Management Public

MANAGEMENT PUBLIC ET
MODERNISATION DES SERVICES

PUBLICS
Par Denys LAMARZELLE
Docteur en Sciences de Gestion
Directeur de Collectivits Locales
Depuis une vingtaine dannes, la construction europenne engendre une large
transformation de la sphre publique par la suppression des monopoles, la privatisation de
certains oprateurs publics et le dcloisonnement de nombreux domaines dactivits.
Lorganisation des services publics a t fortement mise lpreuve et rares sont les pays qui nont
pas, peu ou prou, modifi leur mode de fonctionnement et dorganisation. Le management
public , devient dsormais une rfrence, mme sil se dcline diffremment lintrieur de
chaque pays. Dans les faits, limiter la pression fiscale tout en rpondant aux nouvelles exigences du
citoyen- usager amne rflchir et reconsidrer les rles et les missions des agents publics. Il
sagit l dun enjeu de socit fondamental pour lvolution de lEurope.
Pour mieux analyser le dveloppement du management public en Europe aujourdhui, le dossier
prsent ici sarticule autour de deux parties :
une premire partie qui veut mettre en vidence les dnominateurs communs du
management public dans les diffrents tats membres,
une deuxime partie qui prsente ltat de lart actuel de lavance du management
public et des actions de modernisation dans lensemble des pays de lUnion europenne.
Bas sur des enqutes, des sondages, des rapports officiels et le soutien du rseau EUROPA, cette
tude se veut tre le reflet des volutions profondes en cours.
Management public et modernisation des services publics
PREMIERE PARTIE
EUROPE ET MANAGEMENT PUBLIC
PREALABLE
Cette partie Europe et management public est base sur la mise en vidence des dnominateurs
communs existant dans ce domaine dans les diffrents Etats membres. Il ne sagit pas ici de
promouvoir un nouveau mode de gestion publique mais de mettre en vidence les bases communes
en la matire.
Cette vision ne veut pas apparatre comme rductrice du management de certains pays. Base sur la
recherche de dnominateurs communs, elle se veut avant tout consensuelle et ne saurait remettre
en cause les principes et les philosophies managriales en cours dans chaque Etat.
SERVICE PUBLIC EUROPEEN ET MANAGEMENT

Historiquement, une tape importante dans la reconnaissance du rle des services publics dans la
construction de lEurope a t dfinie dans la communication de la Commission du 11
septembre 1996. Ceux-ci deviennent des lments cls du modle europen de socit,
appartiennent un ensemble de valeurs qui sont communes tous nos Etats et font loriginalit
de lEurope, lobjectif de la Communaut tant de raliser lquilibre en promouvant lintrt
gnral europen. Cette communication propose les recommandations suivantes :
promouvoir au niveau europen des services dintrt gnral,
dvelopper une approche graduelle avec les diffrents acteurs, y compris les consommateurs,
dvelopper des outils dvaluation,
accrotre la coordination au niveau europen pour permettre le suivi de lactivit des
rgulateurs et des oprateurs.
En 1996 et en 2000, dans deux communications, la Commission a prsent les principes qui fondent
les services dintrt gnral :
la neutralit car les services peuvent tre dispenss par le secteur public tout autant que le
secteur priv,
la subsidiarit qui laisse aux Etats membres la capacit de dfinir leur propre champ
dintervention des services publics et les modes dintervention possibles,
la proportionnalit qui dfinit les modes de concurrence europens pour viter les pratiques
pouvant contribuer dvelopper une concurrence dloyale avec le secteur priv.
Larticle 16 du trait a fait apparatre que ces services dintrt gnral taient un lment
majeur du mode de socit prconis par lEurope. Selon la Commission de Lisbonne et celle de
Nice, ils concourent la cohsion sociale et territoriale ainsi qu la comptitivit de lconomie
europenne.
Pour autant, la dclaration de Laeken du 15 dcembre 2001 signale que le citoyen trouve que
lUnion affiche un comportement trop bureaucratique dans nombre de domaines. Ce quil entend de
la bonne gestion des affaires publiques, cest la cration de nouvelles opportunits et non de
nouvelles rigidits. Ce quil attend, cest davantage de rsultats, de meilleures rponses des
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questions concrtes. Aujourdhui, le modle bureaucratique dans les administrations europennes

est fortement remis en cause.
Trois raisons essentielles conduisent dsormais les tats membres sengager, plus ou moins
rsolument, dans des rformes de modernisation de la gestion publique : la contrainte budgtaire, le
souci dune utilisation plus efficace de largent public, limpratif de transparence de laction
administrative. Le contexte actuel de socit, par la diminution des ressources et l'augmentation des
exigences citoyennes, amne donc redfinir des fonctionnements et des habitudes acquis depuis
des dcennies.
Les dbats qui ont eu lieu entre 2004 et 2007 visant clarifier les notions de Services dintrt gnral
(SIG), Services dintrt conomique gnral (SIEG) et Services sociaux dintrt gnral (SSIG) ont
une incidence notable sur les nouvelles formes de management des services publics.
Dsormais, lusager se trouve plac au centre des proccupations par sa demande de services de
qualit des prix les plus abordables possible. Lenjeu devient clair : les techniques de gestion
mettre en uvre doivent intgrer dsormais ces paramtres qui engendrent le dveloppement du
management public en Europe.
GESTION ET MANAGEMENT
Les termes gestion et management sont employs de nos jours couramment, mais pas toujours
de manire cohrente car ces concepts restent souvent trs approximatifs dans la pratique quotidienne.
Concrtement, donner un contenu prcis ces mots nest pas une tche aise, lorigine du mot
management restant encore trs floue.
Pour certains, cette origine pourrait remonter au vieux franais mnagement qui signifiait : lart de
conduire, de diriger, de manier . Pour d'autres, management viendrait de l'anglais to manage:
manier, diriger . Quant au terme gestion, il est utilis de manire trs diffrente d'un pays un autre en
tant assimil la notion de contrle souvent, de pilotage parfois, de suivi financier, etc.
Les termes gestion et management ayant t au fil du temps si fortement connots par lentreprise, il
semble normal de sy rapporter pour les comprendre. Tous les sociologues du secteur priv
reconnaissent que deux types de dcisions contribuent au bon dveloppement dune entreprise : les
dcisions stratgiques et les dcisions tactiques. A partir de lobservation du pass, les dcisions
stratgiques, faonnent au fil du temps les activits de lentreprise et ses relations avec lextrieur. Mais
pour faire face au jour le jour, les dcisions tactiques permettent de maintenir lactivit quotidienne de
loutil de production. Grer une entreprise ou une organisation, cest dune part dfinir ses orientations
long terme et dautre part prendre quotidiennement les dcisions qui lui permettent de vivre.
On distingue ainsi les deux composantes suivantes :
la gestion et le management de type stratgique de lorganisation, cest- - dire lacte de
dfinir les choix fondamentaux qui engagent profondment lavenir et qui sont trs largement
des paris dont on cherche limiter lincertitude,
la gestion et le management de type oprationnel qui maintient lactivit de lorganisation et
qui est lart de la conduire, de la diriger, de la planifier et de la contrler.
LE MANAGEMENT PUBLIC EN EUROPE

Deux conceptions du management public se ctoient au sein des services publics en Europe. Une
conception globale conue comme le management du pouvoir politique et des politiques publiques
(mais qui est loin de faire lunanimit dans les pays de lUE), et une conception plus consensuelle qui
considre que le management public est le management des services publics . Cette conception,
certes plutt tourne vers lintrieur de lorganisation, transcende cependant (au moins minima)
tous les pays et tous les courants de pense.
On peut donc tirer de ceci la dfinition suivante : le management public en Europe peut
tre compris comme la mise en uvre de lensemble des processus dorganisation, de
pilotage et de contrle des organisations publiques qui visent amliorer leur efficacit et
leur efficience dans le contexte de leurs comptences.
Ce management public permet aux responsables du secteur public de conduire les organisations
dont ils ont la charge par la mise en uvre de techniques et de mthodes dtermines.
Cette dmarche se concrtise autour dune logique de dconcentration pour donner aux
responsables locaux plus dautonomie. De fait, on constate un accroissement de plus en plus net de
la responsabilisation des dirigeants. Le responsable oprationnel d'un secteur devient garant de
lefficacit de son unit administrative, ceci en rapport avec des objectifs lis aux politiques
publiques dcides par les dcideurs politiques. Dans de nombreux pays, cette logique forte de
responsabilisation accompagne le pilotage de laction publique.
*
La plupart des pays de lUnion Europenne ont mis au point des systmes de suivi des performances,
de budgtisation et dvaluation des impacts sur les publics bnficiaires finaux. Les grandes
orientations prcdentes sont dclines dans les services travers plusieurs outils et mthodes que
sont par exemple la planification stratgique, le contrle de gestion, l'optimisation de la gestion des
ressources humaines, le contrle de la qualit, le marketing public et lvaluation. Tout ceci dans le
cadre du dveloppement des Technologies de lInformation et de la Communication.
La planification stratgique
Il sagit de dterminer des objectifs, dlaborer des stratgies pour y rpondre et dtablir les plans
dactions propres chacune. Cela ncessite de connatre parfaitement le milieu concern, de raliser
les diagnostics permettant lidentification des problmes, dlaborer les solutions facilitant ensuite la
prise de dcision. Ce type dorientation se concrtise frquemment autour de contrats de service
dans certains centres de responsabilits . Globalement, cest la notion de projet dentreprise
qui se dcline dans les services publics pour permettre de dfinir des objectifs stratgiques issus des
orientations de politique gnrale.
Le contrle de gestion
La gestion financire publique concerne dabord les grands quilibres dtermins par les choix
politiques. Analyse financire, suivi de trsorerie et de la dette, budgtisation sont autant de
techniques qui facilitent le pilotage financier indispensable toute action publique. Mais la gestion
financire concerne aussi le suivi des dpenses des oprations menes. Le contrle de gestion
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permet alors de sassurer du bon droulement des actions en cours et de procder aux corrections si
ncessaire. Outil dorientation stratgique, il suppose que soient dfinis les objectifs de lorganisation
pour juger les rsultats obtenus. Cest au travers doutils tels que les audits financiers, les tableaux de
bord ou la comptabilit analytique, que le contrle de gestion se dveloppe dans le secteur public.
L'optimisation de la gestion des ressources humaines
Loptimisation des ressources humaines fait partie des finalits atteindre pour tout organisme qui
envisage de se moderniser. Dans de nombreux cas, cest la premire dmarche engage car cest par
elle que peuvent ensuite tre dclins des programmes et des actions plus techniques dans
lensemble des units de lorganisation.
De nombreux outils et mthodes ont ainsi t introduits dans le secteur public avec pour objectif de
donner du sens laction, damliorer la capacit de travailler en commun, daccrotre la
reconnaissance du professionnalisme, de dvelopper une logique defficacit, defficience, de
performance. Dans les faits, bon nombre de ces outils, qui venaient du secteur priv, furent
transposs avec plus ou moins de russite dans le public : management participatif, plan formation,
bilan sociaux, intressement, valuation du personnel, etc. But ultime de cette optimisation, la
Gestion prvisionnelles des emplois et des comptences doit permettre d'anticiper les volutions
futures dans un domaine aussi stratgique.
Dans le mme temps, les contrats de performance se sont nettement dvelopps dans les
administrations. Ces contrats dobjectifs (ou de rendement) visent amliorer lefficacit et
lefficience des structures publiques en rduisant les cots, ou tout au moins en ne les augmentant
pas. Les objectifs stratgiques gnraux sont dfinis le plus souvent entre le niveau politique et le
directeur gnral, ceci afin de cadrer les diffrentes priorits de l'organisme public concern. Le
directeur gnral dcline ensuite ceux-ci au niveau de son personnel de direction, les objectifs
oprationnels tant ainsi dtermins et les critres dvaluation fixs. Ceci dans une logique de
responsabilisation des agents grce une certaine autonomie de fonctionnement.
De plus en plus directement impliqus dans le management quils sont chargs de piloter, les cadres
suprieurs sont valus rgulirement, les rcompenses ou sanctions tant parties intgrantes de
leurs contrats.
Le contrle de la qualit
La dmarche qualit, qui concerne au premier chef les relations entre services publics et usagers, est
devenue de nos jours un indispensable corollaire de laction publique. Dans les faits, on constate que
les promoteurs de ces dmarches se proccupent prioritairement du dveloppement de politiques
daccueil et de simplifications administratives, avant de se centrer sur les produits et services raliss
par les units techniques de l'organisation. Mais si la recherche de la qualit est mobilisatrice,
latteinte dun niveau satisfaisant nest pas immdiat. La sensibilisation doit souvent tre maintenue
pendant des priodes de transition qui sont parfois trs longues.
Pour viter la rupture du lien relationnel entre services publics et usagers de ces mmes services,
une dmarche nouvelle de dmocratie participative veut permettre de faire remonter les
attentes du citoyen (par ailleurs usager, client, contribuable, lecteur) au niveau le plus haut des
dcideurs publics, tout en lassociant aux dcisions. Face cet enjeu, il revient aux managers publics
|
de dfinir comment ils vont mettre en uvre une telle dmarche et avec qui. Le management public,
centr sur le partenariat politique-administration, slargit en donnant dsormais une place
privilgie lacteur territorial quest le citoyen.
Le marketing public
La dmarche marketing, qui veut que tout programme daction doit tre examin au travers du prix,
du produit, de la communication et des rseaux de distribution, est encore assez peu reconnue dans
le secteur public. Cela dit, nombreux sont ceux qui la pratiquent sans le savoir vraiment. Il nest pas
en effet concevable de promouvoir des politiques publiques sans se proccuper de ltude des
besoins du public, de son information et de la distribution de ce service public. De nos jours, ce qui se
faisait hier intuitivement commence se raliser de manire plus structure au travers de mthodes
inspires de lentreprise. Le dirigeant politique sy retrouve largement car, compte tenu des
nouvelles exigences citoyennes qui ne manquent pas de linterpeller, le marketing public lui permet
de sassurer que ses dcisions correspondent bien aux volonts du public vis.
Lvaluation
Depuis plusieurs annes, la pratique de lvaluation sest rpandue et professionnalise dans
lensemble des tats membres sous limpulsion des dcideurs politiques. Il sagit de porter une
apprciation sur lefficacit dun programme, dune politique ou dune action publique, aprs avoir
tudi leurs effets rels par rapport des objectifs prvus et des moyens mis en uvre. Il est
cependant important de diffrencier lefficacit de laction publique de lefficience de la structure qui
a mis en uvre le programme. Celle-ci peut tre bien gre sans pour cela fournir des impacts
efficaces en termes de politique publique. Do la ncessit dun rexamen priodique des
programmes et des outils en dveloppant des valuations rgulires.
Si ces valuations portent sur des politiques publiques mises en uvre au niveau national, elles
portent aussi sur le niveau rgional et local. Ralises pour rpondre des besoins dordre
rglementaire, elles sont aussi utilises pour des besoins managriaux. Elles permettent ainsi, par
leur caractre analytique et leur approche structurelle, damliorer les pratiques de gestion.
Par ses exigences lies lutilisation des fonds structurels, lEurope a fortement contribu au
dveloppement de la pratique de lvaluation. Si cette pratique na pas atteint encore toute sa
maturit, les efforts raliss par les administrations nationales et rgionales permettent de penser
quelle se vulgarisera de plus en plus lavenir.
Les Technologies de lInformation et de la Communication
Les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC) sont au cur des conomies
modernes et des stratgies territoriales. Leur dveloppement influence les modes dorganisation
professionnelle et les pratiques sociales. Si en interne elles peuvent contribuer renforcer le
management des organisations publiques, en externe elles sont porteuses de nouvelles formes de
dmocratie.
Indniablement, elles proposent des outils et services qui permettent damliorer lefficacit du
service public. Leur expansion accompagne donc de fait le dveloppement dun management public
qui se doit dtre ncessairement en prise directe avec les volutions technologiques du moment.
lments importants des projets de dveloppement conomique et social, ce ne sont malgr tout
|
que des outils au service des choix politiques et stratgiques.
INCIDENCE DU MANAGEMENT PUBLIC SUR LA RELATION

POLITIQUE/ADMINISTRATION
Lorigine trs clectique de ses diffrents outils dmontre la difficult de positionner
scientifiquement le management public. Il se situe au croisement des disciplines que sont le droit
public, les sciences politiques et administratives, lconomie publique, la sociologie des
organisations et les sciences de gestion. Il est difficile dintgrer cette discipline dans une des
sciences traditionnelles dans la mesure o elle emprunte chacune sans pour autant en tre
compltement reprsentative.
Le rle du cadre est particulirement concern par ces volutions. Ce rle doit tre largement
rnov afin que ces cadres puissent exercer des responsabilits croissantes, les relations
transversales se dveloppant au dtriment de lorganigramme classique vertical. Ce qui a tendance
diminuer le nombre des niveaux hirarchiques. Mobiliser, diriger, animer et coordonner sont
dsormais le quotidien des agents qui encadrent, de mme que le partenariat, le dialogue, la
concertation et la ngociation.
Cette volution a aussi une incidence non ngligeable sur la relation de l'agent public avec le
politique. En thorie, dans les services publics, gestion stratgique et management oprationnel
composent et dfinissent les rles et les missions des politiques et des agents. Dans les faits, le
couple politique / administration devient troitement impliqu dans la mise en uvre du
management public. La thorie qui voudrait que llu et le fonctionnaire aient un rle clairement
dfini sous forme de modle idal type (llu conoit et dcide, le fonctionnaire met en uvre) ne
rsiste pas une analyse plus pousse. On peut rsumer cela en une phrase : ceux qui ont le
pouvoir de dcision ne possdent pas les expertises utiles, ceux qui ont les expertises utiles nont
pas le pouvoir de dcision. Do une forte interdpendance entre ces acteurs qui se concrtise par
un management public o les rles des uns et des autres sont largement imbriqus.
Politiques et administratifs sont alors amens se ctoyer dans une zone grise (Lamarzelle, 1997)
qui se situe entre la partie un tant soit peu politique du travail de lagent public et la partie tout de
mme un peu administrative de la mission de llu. Il y a l certainement un risque de politisation
du rle des cadres, car il ne peut tre envisageable de responsabiliser de tels acteurs dans un
environnement dautomates aveugles (Bodiguel, 1996). Lencadrement, en prparant la
dcision politique, devient co-producteur de la dcision publique. Dsormais la prparation de la
dcision fait partie de la dcision.
Globalement, de la fixation des objectifs jusqu' lvaluation finale, la volont est de rompre avec
lancienne organisation hirarchique en promouvant lautonomie et la participation. Si certains se
sont lancs rsolument dans lensemble de ces dmarches, dautres y ont t de manire plus douce,
en mettant laccent par exemple uniquement dans un premier temps sur ce qui leur semblait
prioritaire. Il est vrai que, dans certains cas, ces dmarches en sont restes ltat dexprimentation
malgr la volont officielle de les systmatiser. Mais dans de nombreuses autres situations, elles ont
permis de redfinir les missions des acteurs publics et de crer les conditions dun dialogue
dsormais devenu incontournable.
UN MANAGEMENT FEDERATEUR
Entre fonction publique d'emploi et fonction publique de carrire , lavenir du management
public est li la volont de chaque tat. Il est un fait cependant que la mise en place doutils de
pilotage communs permettra de renforcer les fonctions publiques en les faisant voluer pour devenir
de vritables centres de responsabilits. Ceci afin que le citoyen-usager trouve des rponses ses
attentes, cette proccupation tant aujourdhui commune lensemble des pays de lUnion
Europenne.
Mais au vu des spcificits et de la culture de chaque tat, il ne serait cependant pas envisageable de
chercher atteindre un modle unique de management public europen. Dans les faits, les
mthodes engages sont loin dtre identiques dun pays lautre et les priorits divergent parfois
fortement. De plus, il faut considrer le fait que le management public possde un raisonnement
contingent et quil dpend en grande partie de paramtres comme la taille des structures
considres, les secteurs dinterventions concerns, le processus dcisionnel en vigueur, etc.
Mais quels que soient les carts existant entre les tats, un mouvement gnral est nettement
perceptible. Loin dtre une mode passagre, en sensibilisant lensemble des acteurs publics la
diffusion dune culture commune de gestion, le management public est de plus en plus reconnu
comme un lment fdrateur de lUnion europenne.
DEUXIEME PARTIE
LES GRANDES TENDANCES DU MANAGEMENT PUBLIC EN EUROPE
PREAMBULE :
Au sein de lensemble des Etats membres de lUnion Europenne, rares sont ceux qui doutent de
lutilit des nouvelles pratiques de management public. Alors quinitialement, la bureaucratisation
tait le moyen efficace de rglementation plus ou moins anonyme hors datteinte de toute
valuation possible, aujourdhui, celle-ci est largement mise mal par une organisation plus
entrepreneuriale qui a tendance fonctionner comme si elle se trouvait en situation de concurrence.
Dans la plupart des domaines de lactivit publique se dveloppe la logique suivante : faire plus et
mieux avec autant (voire moins) de moyens. Ceci en faisant participer le citoyen, ou tout au moins
sous sa supervision directe, et en responsabilisant les agents du service public sur les programmes
engags. Les interactions objectif / rsultat, efficacit / efficience, performance / valuation, sont
sous-jacentes aux diverses rformes en cours.
Cela dit, plus que par choix idologique de gestion, cest par ncessit que les Etats sengagent dans
ces dmarches. Sortir de la crise en redressant les finances publiques devient une ncessit
gnrale. Dans les faits, moderniser les procdures budgtaires est souvent le point de dpart et
lobjectif prioritaire de la rforme des Etats.
Les lments qui suivent prsentent lhorizon de lavance des actions de modernisation et de
management public dans les diffrents Etats de lUnion europenne. La rflexion tant cependant
permanente sur ce sujet, ce document ne saurait prtendre lexhaustivit.
ALLEMAGNE
LAllemagne compte 82,5 millions dhabitants pour environ 4 millions dagents public dont 12 % au
niveau central (Bund).
En Allemagne, la volont de mettre en place un nouveau management public a merg plutt
tardivement vis--vis de bon nombre dautres tats de lUnion Europenne. La runification, sur fond
de crise financire et de mondialisation, a cependant constitu un contexte favorable lmergence
de nouvelles rformes administratives et la rflexion sur le rle des administrations.
Dans le courant des annes 80, lAllemagne a progressivement privatis une large part de son
secteur public de production en visant alors la rduction de ses dpenses publiques. A la fin des
annes 90, le programme Moderner straat, moderner verwalfung , initi et pilot par le ministre
de lintrieur, veut crer une logique de concurrence pour rendre le service public efficace vis--vis
du citoyen et de lentreprise. Si ce programme de lEtat activateur ne concerne alors que le
niveau fdral, il s'est dclin ensuite tous les autres niveaux de ladministration. Un des objectifs
clairement affich alors est de rduire le nombre des fonctionnaires pour rduire les dpenses de
ltat.
Quatre axes forts sont promus : mieux clarifier la relation politique / administration, rendre plus
autonomes en moyens de fonctionnement les units administratives, mettre en place des outils de
contrle et dvaluation, amliorer la satisfaction du citoyen - usager. En parallle cela, une loi|
cadre de 1997 a rform partiellement le statut des fonctionnaires. Ses dispositions sont restes
cependant relativement peu mises en uvre.
Une enqute, ralise en 2000, a mis en vidence le fait que la population souhaitait que les agents
publics soient rmunrs en fonction de la qualit des prestations ralises. Cette enqute a permis
au gouvernement de mener bien les rformes en matire de management public. Le Neues
SteuerungsModell-NSM , version allemande du New Public Management , commence devenir
alors une ralit, surtout dans les communes. Il repose sur deux axes principaux : louverture des
administrations sur les citoyens et sur le march dune part, sur la rforme des structures et des
processus internes dautre part.
Les communes allemandes ont ts les premires simpliquer dans la modernisation active de
ladministration en dveloppant de nouvelles formes de management et de participation citoyenne
alors que les Lnder et le Bund sy sont engags plus tardivement. Ces mesures visaient en priorit
une efficacit accrue de ladministration pour rduire les cots, avec lintroduction de calculs cots
/ prestations effectues , et la mise en place de contrles de gestion et de suivis de budgets.
Une nouvelle convention collective, signe en octobre 2005 (concernant les employs et ouvriers de
ladministration) introduit certaines rformes en matire de relation au travail : le TVD (Tarifvertrag
ffentlichen Dienstes) veut alors permettre de mieux prendre en compte la performance.
On constate cette poque que les services publics allemands sont en forte mutation sous les effets
conjugus de la runification, des rformes de 1997 et de 2005, et de la volont de rduction des
effectifs. Cela dit, ces volutions se ralisent cependant sans conflits majeurs et la mise en uvre du
NSM commence se concrtiser.
Le premier janvier 2007, la Loi sur la rmunration des fonctionnaires confirme le systme de
rmunration li la performance dans la fonction publique, en complment de la promotion qui
reste toujours un moyen important de motivation des agents. Cette loi introduit les dispositifs de
mesure des rsultats, ainsi que des bonus pour rsultats exceptionnels et des primes de performance
pour les rsultats confirms sur une priode de 3 mois un an. Elle promeut aussi des primes
destines compenser des charges de travail exceptionnelles permettant de ddommager les agents
qui assurent des responsabilits supplmentaires sur des priodes allant de 7 mois 5 ans.
Enfin, des candidats aux postes de direction temps limit peuvent tre nomms l'essai sur
deux ans, et licencis le cas chant. En ce qui concerne les Lnder, la possibilit d'occuper des
postes de directeurs de manire temporaire a t cre, deux priodes de carrire de moins de dix
ans ayant t prvues.
Pour privilgier les investissements, en 2011 l'Allemagne initie une loi d'acclration des
Partenariat Public/Priv . Une structure d'assistance aux organismes publics et de promotion des
PPP, PP Deutschland AG , regroupe alors des consultants du secteur priv et des fonctionnaires,
en associant les instances nationales (dont le ministre des finances), des Lnder, des communes et
des entreprises. Fin 2011, cet tat bnficiait de 180 projets de PPP.
Cette mme anne, le pays qui a mis en place la rgle d'or et le frein l'endettement
(Schuldenbremse), franchit une tape importante : ensemble pour la premire fois, les cinq
nouveaux Lnder et la ville de Berlin ont clos leur exercice budgtaire avec une situation
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excdentaire dans le but de rembourser majoritairement la dette.

En 2013, suite d'importantes manifestations, les agents publics allemands obtiennent le dgel de
leur salaire avec une hausse de 5,6% tale sur deux annes.
AUTRICHE
LAutriche possde 8,1 millions dhabitants pour 450 000 agents publics dont 30 % relvent du
niveau central.
Depuis le dbut des annes 2000, lAutriche a engag des mesures visant rorganiser le service
public et rduire ses effectifs pour diminuer la pression fiscale. Les services fdraux ont ts les
premiers concerns, et il a t demand aux fonctionnaires daugmenter leur productivit de
manire significative, ceci en s'appuyant sur une nouvelle rpartition des tches entre ltat fdral
et les Lnder.
Si la rforme du secteur public est alors une des grandes priorits du gouvernement, elle sest
concrtise aussi travers diverses privatisations. Ltat sest ainsi spar de nombreuses activits
comme la monnaie, les chemins de fer, la poste et tlcommunication, des muses, des zoos, des
thtres
Pour accompagner le rforme de ladministration, ltat a mis au point une mthode de comptabilit
oriente sur les rsultats et sur les ressources. Ce nouveau management sest dvelopp autour
dobjectifs de performance et doutils danalyse de cots. Ds lors, partir du postulat selon lequel le
salaire est un important facteur incitatif, une rforme des systmes de rmunration a t engage.
Les primes axes sur la performance deviennent courantes, une partie des conomies ralises grce
aux rductions de personnel devant servir amliorer la rmunration du personnel rest en poste.
Entre 2000 et 2005, lencadrement des politiques publiques par objectifs est lanc. Les services
publics autrichiens (ainsi que les ministres et les agences) dfinissent alors leurs propres missions.
Le travail et la rflexion collective se dveloppant, la prise de dcision se veut dsormais beaucoup
plus participative et nincombe plus seulement au sommet de la hirarchie. Dans un tel contexte, les
technologies de linformation et de la communication jouent un rle important et sont utilises
intensivement.
En 2005, confronte son obligation damliorer la situation de ses finances publiques,
lAutriche met en uvre un processus dassainissement drastique de son secteur public en
rduisant les cots tout en visant cependant lamlioration de la qualit. Cette mme anne, la
rforme des retraites entre en vigueur le premier janvier, mobilise lensemble des agents publics.
En 2007, compte tenu dun contexte particulirement tendu et volutif, la Cour des comptes
dAutriche a souhaite dvelopper un nouveau systme dindicateurs de performance bas sur la
valeur et lutilit des activits.
Des rformes se concentrent alors sur les rductions des cots des administrations, et notamment
du personnel. Elles concernent aussi des restructurations entre les divers niveaux d'administrations
entre ltat fdral et les Lnder, en faisant toujours appel l'externalisation des services vers le
secteur priv. L'amlioration de la qualit est de plus en plus une priorit travers la mise en place
de guichets uniques de services dans les districts.
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Fin 2013, le programme d'austrit autrichien (rductions dans l'enseignement et dans les
infrastructures) provoque le mcontentement d'une grande partie de la population, et notamment
des fonctionnaires. A la suite des grandes manifestations de dcembre, le gouvernement dcide en
janvier 2014 de dgeler leurs salaires en les relevant de 1,9 %.
BELGIQUE
(En collaboration avec Christian de VISSCHER, Professeur de Management public lUniversit
catholique de Louvain, Belgique)
La Belgique possde 10,4 millions dhabitants pour 937000 agents public dont 30 % dpendent du
niveau fdral.
Au dbut des annes 90, la Belgique sest transforme en un tat fdral. Cette volution a amen
par la suite dimportantes modifications en matire dadministration et de management public en
concernant lorganisation et le partage des comptences entre lEtat fdral et les gouvernements
des rgions.
1. Les annes quatre-vingt : la rationalisation au service du redressement des
finances publiques
En raison de la pression budgtaire et financire prsente ds le dbut des annes 19801, le
changement consista en un premier temps introduire laustrit dans les services publics :
rationaliser ou dgraisser en vue den rduire les cots et les effectifs sans trop se proccuper des
consquences qui pourraient en rsulter sur le fonctionnement desdits services.
En revanche, la pression de type managriale exera ses effets de manire plus lente et progressive.
A limage de ce qui se produisit dans dautres autres pays dits de droit administratif (France,
pays du Sud de lEurope), le discours et les pratiques managriales se heurtrent la culture
juridique dominante, ceci sajoutant au peu dintrt - et destime ? - port la fonction publique
par le pouvoir politique2. En outre, au cours de cette priode, les enjeux communautaires attirrent
davantage lintrt et lengagement du personnel politique que la modernisation de lappareil
administratif. Les mutations institutionnelles ne furent gure propices au dveloppement dune
vision managriale inspire du secteur priv.3 Les tudes de lOCDE, la confrontation dexpriences
entre pays de lUnion europenne, de mme que lobligation de mise en concurrence des
entreprises publiques contriburent cependant inverser progressivement la tendance et faire
prendre conscience au pouvoir politique du dficit managrial.
2. Les annes quatre-vingt-dix : les premires tapes de la modernisation avant
Copernic
Il fallut attendre 1986 et larrive au Gouvernement dun secrtaire dtat, charg auprs du Premier
ministre, de la Modernisation et de lInformatisation des services publics pour voir sesquisser une
1 Lanne budgtaire 1981 stait termine par un dficit de lensemble des pouvoirs publics de 16,2 % du PNB
(Chiffres BNB).
2
E. POULLET, Variables significatives en matire de modernisation rsultant de la spcificit des systmes,
politique et politico-administratif, belges in SERVICES F EDERAUX DES AFFAIRES SCIENTIFIQUES, TECHNIQUES
ET CULTURELLES (SSTC), op. cit. Annexe 7, p. 13.
3
Ibid., p. 3.
12
premire rponse managriale , qui prit la forme dune stratgie dactions prioritaires pour la
modernisation des services publics. Les objectifs poursuivis furent les suivants : un meilleur service
au public, la recherche dune plus grande efficience par une rduction des cots et lvaluation des
politiques publiques. Les accents prioritaires portrent sur un renforcement du management par le
dveloppement dune nouvelle culture de gestion et la mise sur pied de cellules de modernisation
dune part, et la privatisation des activits non essentielles la poursuite des missions de ltat
secteur financier et des tlcommunications dautre part, la Belgique suivant sur ce point le
mouvement largement en cours au niveau europen.
En 1991, le Gouvernement lana une dmarche assez ambitieuse, la Radioscopie des services publics
administratifs fdraux, laquelle visait fournir un tat des lieux dans le but de reprofiler les produits
et les services de chaque ministre et aussi de revoir les moyens en personnel. Cette dmarche
daudit fut perue positivement jusquau moment o les principaux intresss dcouvrirent
assainissement des finances publiques oblige que le Gouvernement sen servait habilement pour
rvaluer la baisse les cadres du personnel.
Suite la pousse des partis verts et de lextrme-droite aux lections de novembre 1991, un
nouveau coup dacclrateur fut donn au renouveau politique et administratif. Mais les mesures
furent cette fois axes en priorit sur lamlioration de la relation entre le citoyen et
ladministration : la loi sur la motivation des actes administratifs (1992), la Charte de lutilisateur des
services publics (1993), la loi sur la publicit de ladministration (1994), linstitution des mdiateurs
fdraux (1995).
Paralllement se poursuivirent diverses rformes visant la fonction publique administrative :
larrt royal fixant les principes gnraux communs au personnel des ministres
fdraux, communautaires et rgionaux (1994) et la fusion de dpartements ministriels
fdraux suite la dernire phase de la mise en place de la structure fdrale du pays4,
la redfinition des attributions des fonctionnaires gnraux (1993), la mise en place dun
nouveau ministre de la Fonction publique rassemblant tous les services comptents en la
matire (1995),
la rvision gnrale des barmes, un nouveau systme dvaluation des fonctionnaires
(1997).
Les changements prirent une tournure plus managriale partir de 1997 : lexprimentation de
nouvelles fonctions de gestion au sein des dpartements (audit interne, gestion des ressources
humaines, gestion comptable) et la contractualisation des relations entre lEtat et les
institutions publiques de scurit sociale fonde sur le principe de la relation dagence, une formule
applique depuis plusieurs annes au Royaume-Uni et aux Pays-Bas.
Le troisime volet de ce triptyque, lbauche dune nouvelle culture politique, napparut
vritablement lagenda politique quaprs la secousse provoque par la Marche blanche ,
rassemblant plus de 300 000 personnes dans les rues de Bruxelles, en octobre 1996. Lors des Assises
de la dmocratie convoques en 1997 linitiative du Prsident de la Chambre R. Langendries,
4
Nous nabordons pas ici les rformes menes au niveau des entits fdres. Voir ce sujet : Legrain (A.) &
Vancoppenolle (D.), Le New Public Management en Belgique : comparaison des rformes en Flandre et en
Wallonie , Administration publique, 2003/2, pp. 112-128.
13
plusieurs groupes de travail planchrent sur le contenu de cette nouvelle culture politique,
mais les rsultats furent assez dcevants.
En 1999, le nouveau gouvernement fdral en place veut restaurer la confiance des citoyens dans
ladministration et adopte un plan dnomm Fondements de la modernisation de
ladministration fdrale , programme plus couramment appel Plan Copernic qui concerne
environ un dixime des agents publics belges soit environ 60 000 personnes.
Le rapport des groupes de travail qui a suscit le plan Copernic a dfini que le fonctionnaire devait :
tre ressenti par le citoyen comme tant orient client, expert, objectif, intgre, responsable,
favorable aux rformes et souple,
tre comptent et devant exercer un service de qualit efficace et gal vis--vis de lensemble des
citoyens,
pouvoir anticiper les changements et tre ouvert linnovation.
Les grands axes de la rforme concernent alors :
le ramnagement de la structure des ministres,
lamlioration de la coordination entre lautorit politique et la fonction publique dirigeante,
le dveloppement dune nouvelle vision de la gestion des ressources humaines (valorisation des
comptences),
la rforme des mthodes de contrle budgtaire axes davantage sur le contrle de la qualit
de la gestion,
la promotion de lE-gouvernement,
la poursuite des efforts en matire de simplification administrative.
Il apparat clairement que le ministre de la fonction publique Luc Van den Bossche sest largement
inspir de la Nouvelle gestion publique pour dessiner les grandes lignes de sa rforme. Limage
projete du fonctionnaire idal est accompagne dune politique de personnel moderne caractrise
par des engagements bass sur les comptences et lexprience, des volutions de carrires
possibles, des valuations rgulires, une responsabilisation certaine et une rmunration attractive.
Ladministration fdrale doit alors redfinir sa politique personnel et organisation , aplanir la
structure du management, objectiver les nominations et moderniser lvaluation. Les dirigeants sont
recruts selon une mthode nouvelle base dexamen des comptences et disposent dun mandat
de 6 ans. Leur rmunration est aligne sur celle du priv.
Les grands objectifs de la rforme sont damliorer lefficacit et la rapidit dans laction tout en
donnant plus de souplesse et dautonomie tout en responsabilisant lensemble des agents.
Dans un premier temps, les anciens ministres sont devenus des Services publics fdraux et leur
fonctionnement interne a t refondu. La rforme veut instaurer une relation de confiance entre les
niveaux politique et administratif. Cest ainsi que les cabinets ministriels devaient tre remplacs
par trois nouvelles structures :
le conseil stratgique conseille le ministre sur les politiques et sur leur application,
le comit de direction assure la gestion de ladministration au quotidien en grant les
oprations et en coordonnant les services oprationnels,
la cellule stratgique coordonne au sein de chaque service la prparation des programmes.
14
Ces trois structures utilisaient des agents internes ou externes ladministration.

Cette rforme visait rendre plus autonome le fonctionnement de ladministration par la refonte
complte des structures, par le renforcement du management public et par lamlioration de la
carrire des agents. Les promoteurs de Copernic ont mis laccent sur lvaluation des
comptences chaque niveau de la carrire afin que lagent puisse bien fonctionner dans sa
fonction, cest--dire raliser les rsultats que lon attend de lui .
Pourtant, en 2003 la nouvelle ministre de la fonction publique met fin au projet de son prdcesseur
compte tenu du relatif impact de la rforme d notamment la rsistance dune partie des partis
de la coalition (le PS en particulier) et des syndicats opposs au systme des mandats.
Le Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen , plateforme interuniversitaire spcialise en
management public, a mis en vidence les grandes raisons de cela :
le nouveau rapport entre politique et administration na connu quune application limite (la
politisation des hauts fonctionnaires se poursuivant toujours),
le dlai pour mener cette rforme sur une lgislature a t jug trop court,
le dcalage entre la vision wallonne et flamande de la fonction publique a t mal valu,
les obstacles aux volutions juridiques ont t sous-estims par rapport aux promoteurs du
changement qui taient en nombre trop limit.
La dmarche de modernisation et de management public de la fonction publique belge ne sest pas pour
autant arrte. Les ministres devenus des Services publics fdraux portent toujours cette appellation,
le ministre de la fonction publique reste le Service public fdral personnel et organisation , la
rorganisation de ladministration en trois niveaux (fdral, intermdiaire et communal) a t conserve
de mme que les systmes de carrire et de promotion des agents B, C et D.
En 2004, des modifications ont t apports aux carrires des agents de niveau A. Les fonctionnaires
statutaires restent majoritaires mais le recrutement de contractuels se dveloppe. Par ailleurs, le
gouvernement fdral a mis en place de nouvelles mesures de recrutements dagents mandataires :
les fonctions dencadrement du service public fdral sont dtenues par des managers qui
dtiennent leurs fonctions de direction pour un mandat de six ans. Le recrutement de ces hauts
fonctionnaires est confi une agence gouvernementale, le SELOR. Ceux-ci sont valus travers un
systme daccords de performance stratgiques et individuels. Si leur rmunration doit tre
dpendante des rsultats obtenus, cette mise en application est loin dtre une ralit.
Certains outils techniques perdurent aprs Copernic comme le Balanced Scorecard , lautovaluation
devenus les cercles de dveloppement , lallocation de comptences qui permet de favoriser une
volution de rmunration.
Entre 2000 et 2006, ladministration belge semble tre devenue plus attractive, notamment grce
aux efforts de modernisation et de management. Cette attractivit est confirme par une enqute
mene en 2006 qui cite la fonction publique fdrale comme lune des trente-deux entreprises
belges ou il fait bon travailler .
De 2007 2011, le ministre de la fonction publique adopte une planification stratgique qui porte
sur 3 axes prioritaires :
le citoyen doit tre considr comme un client,
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15
les agents publics doivent tre responsables, efficaces et concentrs sur leurs objectifs et leurs
rsultats,
l'administration publique doit tre un employeur innovant, attractif et dynamique.
BULGARIE
Nouvellement entre dans lUnion europenne, la Bulgarie offre des perspectives favorables aux
avances conomiques et sociales compte tenu des efforts majeurs raliss dans le cadre de sa
candidature. Sil reste encore beaucoup faire, ce pays bnficie du soutien des institutions
internationales pour raliser ses rformes structurelles, comme ce fut le cas par exemple pour
mettre en place certaines privatisations.
Sur les 111 000 agents publics, 83 % dpendent du niveau central, peine 1 % du niveau rgional et
environ 16 % du niveau local (communes et mairies).
Le personnel de l'administration est peu stable car seulement 33 % des effectifs public possde le
statut de fonctionnaire, statut qui nempche nullement la rvocation toujours possible suite aux
volutions politiques. Les agents non fonctionnaires dpendent du droit commun du travail.
Conscient dune certaine crise de confiance entre lopinion publique et ses services publics, le
gouvernement a mis en place en 2003 une rforme visant la modernisation de ladministration.
Celle-ci prvoit de nouvelles conditions de recrutement en termes dexprience et de concours, de
meilleures perspectives de carrire ainsi que lintroduction du salaire li la performance et
dpendant de la ralisation dobjectifs fixs. En outre, cette rforme prvoit ladoption de moyens de
contrle des conflits dintrts et le dveloppement des pratiques de rsistance la corruption.
La position gographique de la Bulgarie aux portes de lEurope engage alors les autorits
restructurer le systme policier et judiciaire. Ceci notamment par la professionnalisation de la police
des frontires, lamlioration des comptences denqute criminelle, llaboration de nouveaux
codes de procdure pnale, la formation et le recrutement des magistrats et des auxiliaires de
justice.
Durant la priode de 2007 2013, la Bulgarie dveloppe un programme oprationnel sur la
capacit administrative (Operational Administrative Capacity), afin de se rapprocher des normes
europennes. Cofinanc par ltat et le Fonds social europen, ce programme doit fournir un
environnement favorable la croissance conomique, tout en renforant les performances et la
transparence de l'administration et des organes judiciaires.
Les trois axes majeurs en sont :
la bonne gouvernance en permettant d'assurer la transparence du systme administratif et en
renforant l'efficacit de l'administration,
la modernisation de la gestion des ressources humaines,
l'amlioration de la qualit des services rendus aux usagers, notamment travers le
dveloppement de l'administration lectronique.
Disposant d'une assistance technique et de moyens de mise en uvre, l'OPAC s'attache
dvelopper :
des Partenariats Public/Priv pour des projets d'infrastructures,
|
16
des groupes de travail avec les associations locales pour contribuer la dfinition des politiques
publiques,
des accords de coopration avec les universits pour associer les jeunes ces dmarches.
Malgr la crise conomique (et grce aux fonds structurels), des grands projets d'investissement ont
t lanc tels que la construction d'autoroutes, de voies routires et de liaisons ferroviaires. Le
niveau relativement bas de la dette publique et le dficit budgtaire limit garantissent dans le
mme temps une certaine stabilit des finances publiques bulgare.
Dans ses recommandations adresses en juin 2014 au titre du programme national des rformes et
du programme de convergence, la Commission europenne encourage le gouvernement continuer
les rformes de l'administration publique bulgare. Ceci plus particulirement par la rduction des
formalits administratives, la simplification des procdures d'insolvabilit et l'amlioration du
systme des marchs publics.
CHYPRE
Avec une superficie de 9251 km et une population de 900 000 habitants, Chypre est un des plus
petits tats de l'Union europenne.
La poursuite de politiques macroconomiques rigoureuses par les gouvernements successifs depuis
1960, l'adoption d'un systme conomique bas sur les principes du libre march, l'existence
d'entreprises au personnel qualifi et spcialis, ont contribu au dveloppement de lconomie de la
nouvelle Rpublique.
Depuis l'adhsion de Chypre l'Union europenne, celle-ci s'est transforme grce de profondes
rformes structurelles :
les restrictions concernant les produits manufacturs ou agricole provenant d'autres pays de l'UE
ont t abolis,
le commerce et les taux d'intrt ont t libraliss,
le contrle des prix et les restrictions concernant les investissements ont t supprims,
le financement des projets d'infrastructures par le secteur priv a t encourag,
le monopole dans le secteur des tlcommunications a t aboli.
Aujourd'hui, l'Union europenne constitue le principal partenaire de Chypre ; elle absorbe plus de 50
% des exportations locales et fournit plus de 50 % des importations.
Chypre possde environ 59400 agents publics dont environ 90 % dpendent de l'administration
centrale, 6 % des entreprises publiques et 3 % des administrations locales. Dsirant assurer une
culture commune ces agents, le gouvernement a confi l'ensemble des formations publiques
"l'Academy of public servants".
Chypre a adopt des mesures de moralisation de la fonction publique en ratifiant en 2001 la
convention pnale du Conseil de l'Europe et en adhrant la convention de l'OCDE sur la lutte contre
la corruption d'agents publics dans les transactions commerciales internationales.
Un service a t constitu la suite de la promulgation de la loi concernant l'audit interne de
2003. Sous la responsabilit daucun ministre, ce service indpendant est dirig par un commissaire
gnral rattach directement au conseil des ministres, et ceci pour une dure de 6 ans. Ce
|
17
commissaire est charg de prsenter ses rapports au Conseil interne de l'audit institu par la
mme loi et prsid par le ministre des finances.
Les missions du service interne d'audit sont :
de prsenter des avis objectifs et indpendants propos des activits du secteur public,
de signaler les amliorations apporter,
de vrifier que leurs applications sont conformes la lgislation,
de s'assurer que les procdures sont suivies,
de contrler que les moyens sont utiliss de manire efficiente et efficace.
En 2004, un Cadre d'Auto-valuation des Fonctions publiques (CAF) est mis en place dans
certaines administrations pilotes. Dans une logique de recherche de qualit totale, il s'agit d'aider
l'administration tre plus efficace et plus efficiente .
En 2005, tous les dpartements du ministre de l'intrieur qui offrent des services aux citoyens ont
sign une Charte des citoyens avec la volont d'amliorer leur service au public. Cette innovation
veut marquer le dbut d'une nouvelle re dans les relations avec les usagers base sur le respect, la
coopration et l'impartialit du service rendu.
En 2008 sont implants sur l'ensemble du territoire cinq centres de services aux citoyens (onestop-shop), pour amliorer localement la rponse aux usagers. Ils dispensent quasi immdiatement
des informations et des services relevant de six administrations diffrentes.
Chypre entre en rcession en 2009, son conomie est alors confronte une crise majeure.
Cet tat bnficie en mars 2013 d'un plan de sauvetage international assorti de conditions
rigoureuses, dont la privatisation des principaux services publics.
Mis en place par le prsident de la Commission europenne, le Groupe d'appui pour Chypre a
alors pour mission de coordonner lassistance technique dont Chypre a besoin pour mettre en uvre
les rformes prvues dans le cadre du programme dajustement conomique, pour attnuer les
consquences sociales de la crise conomique et pour diversifier son conomie.
Chypre s'engage rformer son administration fiscale pour amliorer ses capacits de perception
des impts et intensifier la lutte contre la fraude et lvasion fiscale. Une vaste rforme long terme
est notamment prvue, qui doit aboutir la cration d'une administration fiscale nationale intgre.
La pleine intgration de la direction gnrale des impts et des services de la TVA constituera une
tape dcisive en vue de la rforme plus gnrale de ladministration publique, laquelle les
autorits se sont engages dans le but damliorer le fonctionnement et le rapport cot-efficacit du
secteur public.
Le Parlement chypriote adopte en juin 2014 une loi sur la privatisation des principaux services
publics, ouvrant la voie au versement d'une nouvelle tranche d'un prt international de 10 milliards
d'euros. Cette loi garantie que les termes des contrats des salaris des compagnies de l'lectricit
(EAC), des tlcoms (CYTA) et de l'Autorit des Ports seront conservs aprs la privatisation de ces
trois entreprises.
18
CROATIE
La Croatie possde 4,4 millions dhabitants, sa capitale Zagreb en concentrant avec son
agglomration 1,2 million. Le secteur public emploi environ 400 000 agents qui relvent de ltat
central et des collectivits locales.
La fonction publique est de carrire , avec recrutement par concours. Lensemble des rgles
applicables aux fonctionnaires exerant dans les services de ltat sont dfinies par la loi sur la
fonction publique du premier janvier 2006 .
L'organisation territoriale comprend des collectivits rgionales (21 zupanija) et des collectivits
territoriales ou municipalits (423 communes et 123 villes). La capitale constitue elle seule une
zupanija.
Les communes comptent au maximum 30 000 habitants et comprennent des localits . Le statut
de ville est attribu aux chefs-lieux des zupanija et aux agglomrations de plus de 10 000
habitants.
Membre du Conseil de lEurope, la Croatie est signataire depuis 1997 de la Charte europenne de
lautonomie locale .
Comme de nombreux tats, la Croatie est confronte la crise conomique mondiale de 2008. Le
parlement croate dcide alors de rduire les dpenses publiques en baissant denviron 6% les
salaires des agents.
Concernant ce pays, le programme de lUnion europenne et de lOCDE SIGMA met en vidence
en 2010 plusieurs points particuliers :
les efforts tendant renforcer les capacits administratives de la fonction publique croate, qui
auraient d prendre la forme dun accroissement des effectifs, sont difficiles fournir dans un
contexte de fortes contraintes budgtaires,
la Croatie est marque par des liens troits entre le pouvoir politique et le pouvoir conomique,
les lites passant aisment de lun lautre lorsquelles ne sont pas prsentes dans les deux,
les capacits administratives tardant se mettre en place, la privatisation engendre plus de
problmes quelle nen rsout,
le pouvoir judiciaire doit faire partie intgrante de la rforme de la fonction publique pour lui
donner plus de force dans lapplication des lois,
la professionnalisation de la fonction publique passe par une politique de traitements incitatifs
pour permettre de retenir les meilleurs.
Le rapport conclut que ces rformes devraient se trouver tayes une fois ladhsion acquise.
En 2011, la Fondation Friedrich Ebert prsente une tude portant sur lamlioration des services
publics croates . Les recommandations portent sur :
lefficacit pour rprimer la corruption administrative,
la mise en place dun systme dvaluation et de rmunration la performance pour les agents
publics,
la dpolitisation du secteur public,
la clarification des comptences entre ltat et les collectivits.
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19
Dans le cadre de son adhsion lUnion europenne, qui est devenue effective le premier juillet
2013, la Croatie initie le programme Open Government Partnership visant intgrer la socit
civile dans les projets de rforme de ladministration. Un plan dactions est cosign par les diverses
parties et porte notamment sur :
les modifications des rgles,
les procdures de gouvernance,
laccs linformation.
Pour financer son dficit public, le gouvernement se lance alors dans un vaste programme de
privatisation qui concerne un grand nombre dentreprises publiques ainsi que les autoroutes et
larodrome de Zagreb.
Dsireuse de conserver ses lites, la Croatie se tourne vers lavenir en contribuant activement au
programme cadre de recherche et dveloppement (PCRD) financ par les fonds structurels
europens.
DANEMARK
Le Danemark possde 5,4 millions dhabitants pour 837 000 emplois public, dont 21 % dpendent
de ltat central.
Historiquement trs attach au modle de ltat - providence et la socit de solidarit , le
Danemark est confront au vieillissement de sa population, aux nouvelles exigences conomiques
des tats et laccroissement des attentes des usagers. Un certain nombre de rformes a t initi
ds 1970 dans le but dadapter le modle danois aux volutions en cours.
Si au cours des annes 80 des conflits sociaux ont bloqu la progression de ces rformes, le
gouvernement a cependant obtenu que pour autant les missions des fonctionnaires relvent de plus
en plus dune vision managriale. Les agents ont des contrats face des rsultats fournir avec une
rmunration lie leur performance.
A cette poque, des contrats de 3 ans sont passs entre les ministres et les organes administratifs
qui leurs sont rattachs, dans les limites dun cadre financier prcis et dobjectifs fixs par des
dcisions publiques. Les directeurs de ces structures rendent des comptes rgulirement, leur
rmunration tant lie aux rsultats atteints. La qualit est prioritairement recherche ainsi que
lassouplissement de la rglementation.
Un prix de la qualit du secteur public est symboliquement cr, reposant sur lapprciation de neufs
critres : la qualit de la direction, la gestion du personnel, les orientations et la stratgie, les
ressources, les procdures, la satisfaction des salaris, la satisfaction du client, lincidence sur la
socit, les rsultats commerciaux.
En 2005, le Danemark a t un des laurats du prix europen des services publics innovants dcern
par lInstitut europen dadministration publique et par la Commission europenne. La mise en
place dun systme de facturation lectronique, utilis par les administrations nationales et locales,
permet alors de faire conomiser 50 millions deuros par an aux entreprises et 120 millions deuros
ladministration.
Les usagers sont aussi concerns par ces volutions, la dclaration des revenus tant dsormais
|
20
ralise lectroniquement. De mme que chaque danois peut dsormais consulter son dossier
mdical en passant par un portail spcialis.
En 2007, soucieux de continuer moderniser le secteur public, le gouvernement reconnat comme
prioritaire les axes principaux que sont :
la recherche dindicateurs de productivit pertinents,
la mise en place dune communication renforce tant en interne qu'en direction des entreprises
et des usagers,
le dveloppement dinfrastructures permettant la vulgarisation totale de le-administration.
Il met en place une rforme qualit au sein des services publics dont les objectifs sont:
la satisfaction des usagers,
l'attractivit des emplois du secteur public,
le renforcement des comts et des communes,
la simplification des procdures administratives.
Le Plan de Rforme Structurelle de cette mme anne veut renforcer la dmocratie en proposant
au citoyen de s'engager et de s'impliquer dans la prise de dcision.
En 2009, sous l'impulsion de la Cours des comptes danoise, de nouvelles rformes institutionnelles
sont mises en uvre. Si les ministres conservent une autonomie significative dans la mise en uvre
des politiques, leur coordination est renforce par le biais de comits gouvernementaux et de
principes directeurs lattention des fonctionnaires.
Avec la dfinition dobjectifs, lobligation de rendre des comptes saccrot et lattention accorde aux
politiques et leurs rsultats est soutenue, que ce soit lintrieur ou lextrieur de
ladministration. Un programme de d-bureaucratisation, concerne en parallle la rglementation au
sein de ladministration.
Historiquement, les agents publics danois ont toujours revendiqu explicitement leur engagement
professionnel et personnel en matire de dontologie. En 2012, certains ministres communiquent
sur l'ensemble des valeurs suivantes :
orientations sur les rsultats,
professionnalisme et travail d'quipe,
engagement et confiance.
ESPAGNE
LEspagne possde 42,3 millions dhabitants pour environ 2,4 millions dagents publics, dont 17 %
relvent du niveau central.
Le principal institut de sondage du pays, le Centre dinvestigations sociologiques, a effectu en juin
2000 des enqutes dopinion sur la perception par la population de ladministration. Les rsultats ont
montr que 45 % des personnes interroges se montraient mcontentes et que le service public tait
plutt mal peru. Ce sondage a dmontr un dcalage entre l'action des dirigeants publics (politiques
et administratifs) et les attentes des citoyens.
La complexit du modle de service public espagnol cette poque ne favorisait cependant pas
lintroduction de rformes administratives, car nombre d'activits avaient tendance se privatiser
|
21
en entranant parfois une certaine confusion dans la gestion des services publics.
Le Livre blanc pour ladministration des services publics est une des rponses que cet tat a initi
cette priode. Un plan de modernisation sest alors dclin autour de la mise en uvre dune plus
grande autonomie des units administratives, tout en y impliquant les cadres dirigeants intresss
aux rsultats obtenus.
La direction participative par objectifs y tait privilgie, avec pour corollaire lanalyse de la
performance des postes de travail et la mise en place dvaluations. Une part variable du traitement
appele complment de productivit impacte alors le niveau de rmunration en fonction du
poste occup. Le contrle de gestion et lamlioration de la gestion financire apparaissent comme
des priorits ainsi que la gestion des ressources humaines.
En 2003, le Gouvernement poursuit ses rformes par plusieurs actions :
la rgulation des registres et des notifications lectroniques visant simplifier la relation
avec les citoyens tout en supprimant progressivement les documents papier,
le dveloppement du guichet unique qui doit simplifier les formalits des crateurs
dentreprises,
lamlioration de loffre de service public par (entre autre) lextension des horaires et la
rduction de labsentisme,
la mise en place du rseau des agents publics , espace virtuel collaboratif qui concerne 184
000 agents.
En 2006, le ministre de la fonction publique signe un accord avec les organisations syndicales visant
rformer le statut de la fonction publique qui dpendait jusqualors dune loi de 1984 de mesure
urgente . En crant le premier statut du personnel tout en renforant ainsi la professionnalisation
des fonctionnaires, il vise lamlioration du service public rendu aux usagers. En fonction
d'objectifs, les modalits d'avancement, de promotion et de prime de performance font partie
intgrante du texte.
Cre par la loi de janvier 2007, l' Agencia estatal de la valuation de las politica publicas y de la
calidad de los servicios (Agence d'Etat de l'valuation des politiques publiques et de la qualit du
service public) a en charge les politiques publiques mises en uvre au niveau national. Dans le cas de
l'valuation d'une politique rgionale ou locale, un contrat est prvu entre l'agence et la
communaut concerne.
A partir de 2008, et grce au nouveau statut rnov de la fonction publique, un nouveau corps
professionnel est insr entre la direction politique et l'encadrement suprieur. Les modalits
d'valuation de leur performance en sont dfinies juridiquement.
Impact par la crise conomique, l'Espagne qui a bnfici d'une aide de l'Union europenne et du
FMI hauteur de 41 milliard d'euros est amene rduire son dficit public.
En 2012, une commission de rforme de l'administration publique est cre : la CORA.
En juin 2013, un rapport prsente 217 mesures pour rationaliser la fonction publique et en amliorer
l'efficacit. Les recommandations majeures concernent :
la rationalisation des achats publics,
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22
la suppression de postes,
la vente d'immeubles appartenant l'administration,
le renforcement de l'administration lectronique,
la suppression d'agences faisant double emploi.
Pour accompagner cette rforme administrative, une loi sur la transparence (Ley de Transparencia,
Acceso a la Informacin Pblica y Buen Gobierno) a t adopte le 10 dcembre 2013.
Dans la pratique, la proccupation des dirigeants espagnols concerne la coordination entre le niveau
central de ltat et le niveau local correspondant aux communauts autonomes. La rforme de
ladministration publique devra ainsi trouver le moyen de sarticuler avec la Loi pour la
rationalisation et la soutenabilit de ladministration locale ( Ley de Racionalizacin y
Sostenibilidad de la Administracin Local ), vote par le Parlement le 27 dcembre 2013.
Cette loi prvoit, notamment, une clarification des comptences respectives des diverses collectivits
locales (transfert des comptences de sant et dducation des municipalits vers les communauts
autonomes), le renforcement des contrles budgtaires et un ajustement des effectifs dans le
but de rduire les cots.
En mars 2014, le Premier ministre espagnol annonce que la rforme est sur la bonne voie car elle a
permis d'conomiser 7,5 milliards d'euros .
ESTONIE
Historiquement, lEstonie a t intgre pendant une cinquantaine dannes lUnion sovitique.
Elle a donc d reconstruire rcemment et rapidement son administration publique dans un contexte
en volution permanente, en passant dune conomie centralise une conomie de march. Dans
cet tat de 1,4 million dhabitants, 130000 agents publics se rpartissent entre ltat (39 %) et les
collectivits territoriales (61 %).
Malgr cet handicap, ce pays a su mettre en place toute les rformes ncessaires de ladministration
a un rythme soutenu, et ceci avec un rsultat jug satisfaisant par lUnion europenne. En 2004, le
Framework document for public service dveloppement dfinit les axes majeurs des rformes
venir : drglementation en matire demploi et flexibilit du management, dveloppement de la
comptence des fonctionnaires et mise en place de la rmunration base sur la performance.
Le systme de promotion des agents publics Estoniens est essentiellement bas sur le mrite. Et si la
fonction publique est fonde sur un systme demploi, tant au niveau central quau niveau local, les
agents occupant les fonctions stratgiques sont rgis par un statut spcifique. Une grande partie des
agents publics ont des entretiens de performance rguliers qui aboutissent sur une proposition
(ou non) daugmentation de salaire.
A cette poque, la modernisation du systme judiciaire, qui est une des priorits du gouvernement,
progresse rgulirement. Lobjectif est de renforcer son indpendance travers la formation des
juges. Une stratgie de lutte contre la corruption, oriente prioritairement vers les collectivits
territoriales, se met progressivement en place.
Face un certain dficit en matire de formation, le pays fait largement appel aux fonds structurels
europens qui sorientent entre autre sur le soutien au dveloppement des capacits administratives
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23
des administrations publiques.

En 2004, une commission spciale est cre pour contrler le budget de ltat. Elle a pour objectif de
sassurer que les budgets publics sont correctement utiliss. Cette commission, qui est en charge du
suivi des questions relatives ladministration publique, s'appuie sur le Bureau dAudit de ltat .
Cette mme anne, lEstonie met en place des programmes de formation visant les hauts
fonctionnaires en se concentrant sur :
le dveloppement des comptences,
la dclinaison des finalits stratgiques en objectifs oprationnels,
la dmarche dinnovation,
ltablissement de rseaux de coopration.
En 2006 est mis en place un dpartement charg dexercer un contrle conomique sur la
maintenance et lutilisation des actifs des administrations locales et sur les fonds grs par ces
dernires.
Leffort de mise en place de ladministration en ligne est alors reconnu par le sixime rapport annuel
sur les services publics en Europe de la Commission europenne. Dsormais, si tous les citoyens
peuvent assister au Conseil des ministres en direct et donner leur avis sur les projets de loi, tous les
services administratifs des entreprises sont accessibles en ligne.
En juin 2007, le Plan National Stratgique dfinit comme une des priorits nationale le
dveloppement de la capacit administrative et prvoit de dvelopper la planification dans le
secteur public. Un systme de gestion par rsultats accompagne cette dmarche afin daccrotre
lefficacit de ladministration. Par ailleurs, des accords de coopration avec la socit civile sont
encourags.
Le dveloppement du numrique continue accompagner cette volution, ce domaine de pointe
pouvant profiter gratuitement quasi partout aux citoyens qui accdent aux services publics en ligne.
Linvention Skype est la plus clbre des ralisations estoniennes.
Au dbut de la crise conomique de 2008, le gouvernement dcide que le secteur public doit
contribuer l'effort national. Les salaires des fonctionnaires sont alors baisss de 10 15 %.
A partir de 2011, l'Estonie retrouve le chemin de la croissance et ses finances publiques sont juges
saines par l'Union europenne.
En 2012, un partenariat est sign entre lEstonie et le Royaume-Uni visant dvelopper une
collaboration sur lE-Gouvernement. Largement dvelopp, ce partenariat permet aux agents publics
de partager leurs connaissances en conception, en architecture et en systme de scurit pour
dvelopper de nouvelles comptences.
FINLANDE
Pays de 5,2 millions dhabitants, la Finlande possde 656000 agents publics dont 23 % dpendent de
ltat central.
Ds 1986, elle a cr un Comit de dcentralisation administrative qui voulait rationaliser le
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24
fonctionnement de ltat et viter les doublons entre les diffrents niveaux de ladministration.
Leffort a concern lamlioration des techniques de contrle et de gestion. Puis partir de 1991,
lobjectif fut de rechercher des conomies grce lamlioration de la productivit et la volont
dautonomie de gestion des niveaux administratifs.
Ces diffrentes rformes nont pas t remises en cause par les gouvernements successifs. La
mthode utilise, qui voulait gnraliser ce qui sest rvl efficace dans des secteurs pilotes tests, a
permis le succs de ces diffrentes rformes.
En Finlande, il existe deux catgories de salaris publics : les fonctionnaires qui relvent du droit
public et les employs qui relvent du droit priv. Lavancement et la carrire de ces agents sont
bass sur les performances juges au travers dvaluations ralises par lemployeur. La prime de
productivit , complmentaire au traitement, est inclue dans la convention collective nationale
rgissant ces agents.
Un processus de rforme de la rglementation se dveloppe ds 1996 et aboutit des solutions de
substitution plus souples. Lautonomie des administrations locales est recherche, les centres
multiservices se dveloppent (guichets uniques des services publics avec personnel polyvalent), un
concours sur la qualit publique est lanc, un guide du citoyen est cr. En 1998, une rflexion sur la
stratgie et la qualit des services publics promeut une gestion publique satisfaisante, des services
de bonne qualit et une socit civile responsable. Des chartes de services commencent alors
merger progressivement.
La loi de dcembre 1999 a voulu amliorer la transparence des activits publiques et le droit
linformation. Une nouvelle stratgie de qualit publique sest alors dveloppe. La politique du
personnel veut la fois tre concurrentielle, quitable et responsabilisante, tout en gardant lthique
des valeurs de base. Lvaluation se dveloppe ainsi que la formation aux aptitudes et aux
comptences.
Un nouveau systme de rmunration a t mis en place en 2003 prenant en compte la performance
et la comptence dans une proportion importante. Dsormais, les agents sont valus annuellement
sur ces deux critres.
De 2003 2006, le programme e-Finlande sest structur autour des objectifs suivants :
le dveloppement des procdures lectroniques, notamment dans le domaine de la sant,
la lutte contre les fractures et les ingalits territoriales,
la simplification de la cration dentreprise,
le dveloppement de la recherche et dveloppement,
la participation active des citoyens la vie civile.
En 2006, la Finlande a t classe premire en terme de comptitivit par le World economic forum
(WEF) compte tenu de lutilisation des TIC en matire dducation et de recherche-dveloppement.
LInternational institute for management developpement (IMD) la class de mme premire en
matire de performance de ladministration publique.
En 2008-2009, la Finlande subit de plein fouet la crise qui provoque leffondrement de son
commerce international. Pour autant, tout en continuant prserver son modle social, le
gouvernement s'engage dans des rformes lourdes de son administration publique.
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En 2010, les ministres de la sant et des transports rduisent le nombre dagences sur lesquelles ils
exercent leur tutelle en les fusionnant. Par ailleurs, le nombre de municipalits passe de 432 342.
En 2011, un portail internet unique de tous les services publics de ltat et des communes est
oprationnel pour lensemble des citoyens finlandais.
En 2013, un programme de rformes structurelles est adopt avec comme priorits :
le rquilibrage des finances publiques
le renforcement de lefficacit des services publics,
la rforme des retraites.
FRANCE
La France possde 65 millions dhabitants pour un peu plus de 5 millions dagents publics dont
environ 55 % relvent de lEtat.
Aprs avoir expriment sans grand succs les cercles de qualit dans les annes 85, puis la
politique de qualit totale dcline de lentreprise en 87, la France se lance en 1989 dans une
volont de renouveau du service public. La circulaire du 22 fvrier du premier ministre de lpoque
repose sur la mobilisation des fonctionnaires, et notamment des cadres. Les ministres lancent alors
des plans de modernisation en donnant une large place aux initiatives locales. Vritables
innovations, les projets de service mergent de la base et certains services deviennent alors
relativement autonomes en s'rigeant en centres de responsabilits .
Dbut 90, la gestion des ressources humaines vient au centre des dbats et une politique nouvelle
de lemploi public se dfinit autour de la gestion prvisionnelle des effectifs. En 1992 est cr un
Comit pour la rorganisation et la dconcentration des administrations, en 1995 le Commissariat
la rforme de lEtat. La mme anne, lusager est plac au cur du processus de modernisation et
laccent est mis sur lamlioration de laccueil par le biais, notamment, de chartes de qualit. Une
autre volont clairement exprime concerne la simplification des procdures administratives et
lamlioration de la communication entre administrations et usagers.
En 1998, le premier ministre demande tous ses ministres un programme de modernisation et
installe la Commission pour les simplifications administratives. En 1999 est cre la Socit
franaise dvaluation. La loi du 12 avril 2000, dite loi Droit des citoyens dans la relation avec
ladministration , promeut les maisons des services publics, lacclration du traitement des dossiers
et linformation des citoyens. Le programme Arme 2000 , qui vise la professionnalisation de la
dfense nationale, est lexemple mme dune modernisation juge alors russie . A la fin des
annes 90, chaque ministre doit dfinir son programme pluriannuel de modernisation autour de ses
missions, de ses procdures de travail, de lorganisation des services, de la gestion des ressources
humaines.
En 2001, une volution majeure vient transformer lorganisation administrative de la France. La
Loi organique relative aux lois de finances du premier aot 2001 (LOLF) introduit une dmarche de
performance dans les services de lEtat en passant dune logique de moyens une logique de
rsultats. Lobjectif est de dpenser mieux, doptimiser lutilisation des crdits pour atteindre des
objectifs fixs pour chaque programme en rpondant aux attentes des citoyens (objectifs defficacit
socio-conomique), des usagers (objectifs de qualit de service) et des contribuables (objectifs
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defficience de la gestion). Cette loi qui dconcentre les crdits des administrations centrales
responsabilise le niveau local en dveloppant les contrats entre services dpensiers et
direction du budget tout en rduisant le nombre des chapitres budgtaires. Le contrle de
gestion accompagne la contractualisation annuelle et pluriannuelle sur des objectifs prcis.
La cration des trophes de la qualit des services publics vient accompagner cette volont
dvolution. Cres pour reconnatre et rcompenser les meilleures initiatives des services publics,
ces trophes rcompensent les actions en matire daccueil, dinformation et de service
distance, dcoute de la participation des usagers, des partenariats inter-services publics, de la
qualit et de la performance des services.
En janvier 2005, la charte Marianne est gnralise dans tous les services locaux de lEtat. Cette
charte est constitue par une srie dengagements des services publics ses usagers et promeut :
un meilleur accueil, attentif et courtois,
une rponse comprhensible dans un dlai annonc,
une rponse systmatique aux rclamations,
une coute pour progresser et mieux servir.
La notion de haut fonctionnaire en France na pas de dfinition lgale. Si environ 800 dentre
eux sont nomms (et de mme rvocables) par le Gouvernement, on estime que les fonctionnaires
dautorit issus des grands corps administratifs de lEtat et des grands corps techniques avoisinent
25 000. Comme les autres fonctionnaires, ces hauts responsables relvent en gnral du droit public.
Depuis le dbut de linstauration de la LOLF, les hauts fonctionnaires sont soumis des valuations
partir dun systme de gestion des performances. Cette procdure a cependant t pleinement
mise en place partir de 2006 o une indemnit de performance a t instaure en faveur des
directeurs dadministrations centrales.
Pour valuer les programmes de modernisation en cours, et notamment de la LOLF, le
Programme daudits de modernisation a t mis en place en septembre 2005 et confort en juillet
2006. 167 audits couvrant un primtre de prs de 150 milliards deuros de dpenses ont t
diligents. Ces audits veulent tre des leviers daction pour utiliser plus efficacement largent public,
en apportant une meilleure qualit de service, au moindre cot.
Les premiers rsultats de ces audits ont t mis en uvre ds 2007. Le projet de loi de rglement a
t adopt par lAssemble nationale et le Snat en juillet 2007. Pour la premire fois, il a t
prsent et discut dans les conditions prvues par la LOLF qui veut faire de la loi de rglement un
temps fort de la procdure budgtaire. Le Parlement peut ainsi analyser lexcution budgtaire des
crdits vots. Les rapports annuels de performances (RAP) et les projets annuels de performance
(PAP) permettent la comparaison des rsultats atteints par rapport aux prvisions.
Le 10 juillet 2007, en prsence du Premier Ministre, a t lanc par le ministre du budget un des
chantiers majeurs actuel concernant les services publics: La Rvision gnrale des politiques
publiques (RGPP). Cette nouvelle dmarche consiste passer au crible les dpenses de ltat
partir de 7 questions : Que faisons-nous ? Quels sont les besoins et les attentes collectives ? Faut-il
continuer faire de la sorte ? Qui doit le faire ? Qui doit payer ? Comment faire mieux et moins
cher ? Quel doit tre le scnario de transformation ? La grande finalit est de diminuer la dpense
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27
publique en augmentant la qualit et lefficacit de laction publique.

En 2008, le rapport de Jean-Louis Silicani de 2008 Livre blanc sur lavenir de la fonction publique
pose les bases dorientations stratgiques autour dune fonction publique de mtiers (en nombre
resserrs) et non pas de corps pour en amliorer le pilotage.
Ce rapport propose notamment :
la professionnalisation des modes de recrutement,
le remplacement de la notation par une valuation,
la reconfiguration du rgime de rmunration lie au grade et lemploi,
lamlioration du droulement de carrire des agents publics.
Bnficiant dun portage politique fort, les propositions de rforme des quipes daudit sont
examines par le comit de suivi de la rvision des politiques publiques avant dtre soumises au
Conseil de la modernisation des politiques publiques runi autour du Prsident de la Rpublique.
Chaque ministre est charg de mettre en uvre ensuite ces rformes dans son ministre.
Au total, entre 2008 et 2012, 503 mesures ont t valides telles que la ralisation de guichets
uniques interministriels, la rorganisation de la carte judiciaire et du rseau des douanes, le
regroupement des forces de la police nationale et de la gendarmerie nationale, etc.
Le nombre de corps de ltat est pass de 700 373, et la rgle de non-remplacement dun
fonctionnaire sur deux a entran la baisse denviron 7 % des effectifs. Au final, daprs les autorits
de lpoque, la RGPP aurait permis une conomie de 15 milliards deuros entre 2008 et 2012.
En 2012, le nouveau gouvernement met fin la RGPP et cr la Modernisation de laction
publique (MAP) base sur lvaluation de toutes les politiques publiques, la simplification des
dmarches administratives et la promotion de la transparence de laction publique par un effort
concernant lopen data .
En octobre 2013, dans son rapport lattention du premier ministre, Bernard Pcheur (Prsident de
section au Conseil dtat) appelle des changements de stratgie de la fonction publique et des
services publics pour :
donner du sens la fonction publique,
assurer la confiance des citoyens dans les agents publics,
amliorer la gouvernance de la fonction publique,
poursuivre la rnovation du cadre commun de gestion des trois versants de la fonction publique,
dvelopper les responsabilits et mieux grer les ressources humaines,
dfinir un cadre salarial plus motivant dans la dure,
assurer des parcours professionnels de qualit.
En matire de contrats de partenariat , plus couramment appels partenariats public-priv , la
France se place comme un des premiers oprateurs europens avec une quinzaine de milliards
investis depuis une dizaine dannes dans ces PPP.
La France est classe en 2014 au 4e rang mondial du classement E-Gouvernement de l'ONU et au
1e rang europen.
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GRECE
La Grce possde 10,6 millions dhabitants pour 426 000 agents publics, dont 83 % relvent du
niveau central.
Ltat Grec sest engag dans les annes 80 dans une politique de modernisation de la fonction
publique et dans un large mouvement de dcentralisation. A partir des annes 90, les rformes
administratives ont t nombreuses en faisant de la rgion une unit intgre et dcentralise de
ladministration de ltat .
En 1997, 5775 collectivits locales de petite taille ont t unifies en 1033 municipalits viables .
Cette nouvelle organisation administrative a constitu une base pour la mise en uvre des politiques
de dcentralisation et de modernisation de la fonction publique.
Les premires rformes introduites ds lors avaient pour objectif principal la remise niveau en
matire conomique et sociale. Cet objectif a t atteint car lEtat Hellne a pu participer lUnion
conomique et montaire ds le premier janvier 2001. Pour cela, ltat trs centralis sest engag
une discipline budgtaire stricte et une rforme structurelle qui a promu, entre autre, la
privatisation dentreprises publiques.
Les maisons de services publics se sont implants progressivement et ont permis de rapprocher
le citoyen de ladministration. Au travers du programme de rforme administratives nomm
Politeia , des centres de services des citoyens , veulent mettre en rseau les services de
proximit dans lensemble des municipalits du pays.
Les comptences de ces centres sont principalement :
la dlivrance de toute information administrative,
les demandes en vus de la publication dun acte administratif,
la dlivrance des actes et des attestations,
la ratification des documents administratifs.
Dans ce cadre, le projet Astrias , qui concerne lensemble des petites les isoles de la mer Ege,
sest dvelopp grce aux Technologies de linformation et de la communication. Ce projet, conu
initialement pour vaincre lisolement des les, facilite alors la recomposition territoriale. Dsormais,
un Bureau des citoyens permet chacun daccder aux informations indispensables o quil se
trouve.
Llaboration du programme Poleita sest ralis en concertation avec les associations, les
syndicats, les ONG, les citoyens. Ceci afin datteindre un large consensus social et politique. Cette
rforme, qui a impliqu ladministration centrale et les collectivits locales, a concern la gestion des
ressources humaines, le renforcement du contrle et de la transparence ainsi que lintroduction de la
qualit. Ceci afin de renforcer la capacit des ministres rguler les politiques publiques sur des
critres de performance et de dcentralisation des comptences.
Historiquement, ladministration grecque est moins flexible que celle de bon nombre dautres tats
europens. Lemploi public y est trs scuris et lavancement est plus rgi par lanciennet que par
le mrite. Le recrutement, la formation, lvaluation et la mobilit du personnel dpendent du
Centre national de ladministration publique.
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En 2007, un programme de rforme de ladministration publique est mis en place pour amliorer le
fonctionnement des services publics. Quatre axes sont dfinis :
mise en place de politiques publiques de qualit par le biais de la modernisation du cadre
rglementaire en rformant les structures et les procdures administratives,
amlioration de la gestion des ressources humaines dans ladministration,
renforcement des politiques publiques de lutte contre les ingalits hommes/femmes,
aide et soutien technique.
La crise de 2009 amne la Grce faire des choix drastiques compte tenu du dficit public et de la
dette de ltat. En se tournant vers lUnion europenne, le gouvernement annonce un plan
daustrit sans prcdent :
fonction publique : gel et rduction des salaires, abolition des 13e et 14e mois, suppression de
150000 postes avant 2015 avec remplacement dun fonctionnaire sur cinq dparts,
retraites : amputation des pensions de 7 %, recul de lge de dpart de 60 67 ans,
protection sociale : suppression des allocations pour les chmeurs de longue dure, les salaris
faible revenus, les paysans,
fiscalit : hausse de la TVA de 13 23 %,
cration dun impt de solidarit de 1 4 % en fonction des revenus et dun impt
supplmentaire pour les fonctionnaires,
ventes de terrains et dimmeubles publics,
privatisation de services publics de transport et rseaux.
En 2011, 2012 et 2013, lUnion europenne et le FMI ont inject 240 milliards deuros de prts dans
le budget national Grec pour maintenir le pays dans la zone euro.
En 2014, lconomie grecque semble retrouver des marges de manuvre positives autours
notamment de taux dintrt plus faibles et dune dfiance moindre vis--vis des investisseurs
HONGRIE
La Hongrie est un pays qui possde un peu plus de 10 millions d'habitants pour environ 810 000
agents publics dont 35 % dpendent du niveau central et 65 % du niveau local. La dcentralisation,
dbute en 1990, a dot les communes et les dpartements de comptences largies et autonomes.
La rgionalisation y est l'tude pour les annes venir.
Ce pays qui reoit une grande partie des investissements trangers dans les pays de l'Europe centrale
et orientale possde une conomie qui progresse de manire importante depuis une quinzaine
d'annes. Le taux de chmage est un des plus faibles des nouveaux pays de l'Union europenne et
son dficit commercial est largement couvert par les investissements trangers directs. Un vaste
mouvement de privatisation a t engag, le secteur priv reprsentant environ 80 % du PNB.
Une loi de 1992 a cr un statut pour les fonctionnaires afin de promouvoir une fonction publique
"neutre et impartiale aux comptences professionnelles modernes". Cette mme anne, le
gouvernement a engag un processus de modernisation du secteur public travers un programme
de rformes et de formations qui s'est achev en 1995. Ce programme PHARE a concern 300
fonctionnaires, notamment pour prparer la mise en place de la dcentralisation. Il en a dcoul la
mise en place d'un corps de fonctionnaires forms de nouvelles mthodes de management des
ressources humaines.
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Le rapport rgulier de la Commission europenne d'octobre 2002 montre que la Hongrie est un des
pays qui a le mieux intgr l'acquis juridique communautaire parmi les tats candidats. La question
des capacits administratives des services publics se pose nanmoins dans de nombreux secteurs
concernant la scurit. La formation des services publics est un moyen sur lequel ltat veut
s'appuyer pour amliorer ses capacits administratives et judiciaires.
Une des plus importante rforme concerne l'administration publique. La loi adopte en 2001 dote les
agents publics d'un statut stable et de rmunrations en forte augmentation (de l'ordre de 50 % en
moyenne) limitant ainsi la corruption d'une part et la fuite vers le secteur priv d'autre part.
L'avancement de grade et d'chelon est fonction de l'anciennet mais aussi du mrite.
Les hauts responsables administratifs doivent dclarer leur patrimoine dans un souci de
responsabilisation et de transparence vis--vis de la lutte contre la corruption. Dans ce sens, les
sanctions pnales ont t trs largement durcies.
Depuis 2006, les hauts fonctionnaires doivent suivre des formations spcialises, sous peine de
sanctions disciplinaires.
Par ailleurs, une rforme des institutions est mise en uvre dont les objectifs sont :
le dveloppement de la taille des agences,
la rduction du nombre dorganes dcisionnels,
la suppression des services faisant doublons ,
la fusion des services exerant des activits complmentaires,
le renouvellement des techniques de management,
le dveloppement de la qualit des services rendus.
En 2007, des modifications aux lois statutaires sont opres :
les conditions de recrutement des agents sont dsormais encadres de faon stricte,
lvaluation des performances est gnralise,
les primes de lensemble des agents sont dsormais fonction de leurs rsultats.
La crise conomique et financire npargne pas la Hongrie en 2008. Ce pays bnficie alors dun
plan daide de 20 milliards deuros du FMI, de lUnion europenne et de la Banque mondiale.
Le 31 aot 2012, le gouvernement fait adopter son Programme de dveloppement de
ladministration publique pour le sauvetage de la nation et au service du public . La simplification
des procdures et la rduction de la charge administrative font partie des priorits
gouvernementales.
En matire dorganisation, le gouvernement veut ainsi rduire de 50 % le nombre dentits
administratives, tout en fournissant un meilleur service lusager. Les comptences ducation et
sant sont transfres aux districts et 300 point daccueil inter-administrations sont implants sur
lensemble du pays.
Pour amliorer l'image de marque des fonctionnaires dans la population, le statut de lagent public
est rnov, incluant un systme dvaluation et un volume obligatoire de formation continue. Un
vaste plan de formation des agents publics est de mme mis en uvre sur lthique et la relation
lusager. Une universit nationale du service public est cre, ainsi quune instance unifie de
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31
reprsentation des personnels.

La situation conomique de la Hongrie, encore fragile en 2012, sest amlior en 2013 grce une
croissance meilleure que prvue. La loi sur les collectivits territoriales, entre en vigueur en janvier
2013, doit gnrer des conomies par la diminution du nombre de structures administratives locales
et par le regroupement de comptences.
IRLANDE
Pour 4 millions dhabitants, l'Irlande possde environ 350 000 agents publics, dont 255 000
dpendent de lEtat, 57 000 servent dans les entreprises publiques et 38 000 dans les collectivits
locales.
Seule l'administration centrale est compose de fonctionnaires, les autres agents publics tant rgis
par plusieurs lois, dont la plus importante est le "Local Government Act" de 1941 pour les agents
locaux.
Dans les annes 1990, les principes de gestion du management public se sont largement rpandus en
Irlande. Ceci autour de la satisfaction de l'usager et d'une nouvelle gestion des ressources humaines
visant la responsabilisation des agents publics. L'influence du "New public Management" du
Royaume-Uni voisin se fait alors ressentir.
La "loi sur l'accs l'information" permet alors tous les citoyens de consulter les documents publics
officiels et oblige l'administration rendre les explications correspondantes sur simple demande.
En 1994, le document "Strategic Management Initiative" a mis l'accent sur la gestion publique en se
concentrant sur la qualit du service et l'amlioration des ressources humaines. En 1997, le "Public
Service Management Act" prcise le rle du secrtaire gnral de chaque ministre en reconnaissant
sa place stratgique et en dfinissant son rle et ses responsabilits.
En 1995, la rglementation "Ethics in Public Office Act" tabli des directives sur l'thique que doivent
suivre les politiques et les fonctionnaires. Ceux-ci sont dans l'obligation de dclarer leurs avoirs
personnels afin d'enrayer les conflits d'intrt dans l'exercice de leurs fonctions.
Les grandes rformes de la fonction publique font partie intgrante des accords discuts avec les
partenaires sociaux tous les trois ans. De 2000 2003, le "Programme for prosperity and Fairness"
veut permettre l'valuation des salaires du secteur priv et du secteur public dans le but de les
homogniser. Le "Sustaining progress", qui s'tale de 2003 2005, dveloppe les notions de
performance et de flexibilit.
L'Irlande s'est trs largement investie dans la numrisation des services publics ds la fin des annes
90 en souhaitant que les Technologies de l'information et de la communication soient mises au
service du citoyen-usager, dsormais considr comme client.
Ds 1999, un programme d'action gouvernemental est destin dvelopper les TIC dans les services
publics. Un accord pour la mise en place du Revenue On line Service (www.ros.ie) est sign en 2000
entre le Revenue Commissioners et Andersen Consulting. Cette mme anne sont mis en ligne
l'agence nationale pour l'emploi, l'Office central des statistiques et le registre dtat civil.
32
En 2001, l'tude ralise par le World Markets Research Center classe l'Irlande la seconde place
pour ses facilits d'accs aux personnes handicapes et la 6 place des pays les mieux quips en
matire de service public en ligne. Un vaste programme est de mme initi visant fournir un service
en ligne concernant les marchs publics en direction des entreprises.
L'Irlande est en 2005 un des quatre laurats du prix europen des services publics innovants pour
son programme "Revenue-on-line". Celui-ci fournit de nombreux services aux particuliers et aux
entreprises et permet la raffectation d'un certain nombre de fonctionnaires des tches de
contrle et d'enqute.
Le gouvernement irlandais dcide en 2008 de crer le groupe de travail Task force to develop an
action plan for the public service afin de mettre en place les recommandations du rapport de
lOCDE Towards an integrated Public Service pour :
continuer accrotre la qualit des services rendus en crant un lien entre la planification et
loffre de services publics,
favoriser la mobilit des agents et crer une haute fonction publique,
augmenter la mobilit et la flexibilit du personnel,
accentuer la valorisation de la performance en crant des outils de mesure,
intgrer une culture de lvaluation,
faire voluer le contrle des moyens vers une attente prcise des rsultats,
renforcer la relation entre analyse et prise de dcision,
privilgier les rponses aux besoins des citoyens,
poursuivre le programme dadministration lectronique.
LIrlande est confronte gravement la crise de 2008.
En 2010, le gouvernement doit faire appel un plan de sauvegarde de 85 milliards deuros du FMI,
de la Banque Mondiale et de lUnion europenne.
Des mesures drastiques dans la fonction publique sont alors mises en uvre :
baisse des salaires jusqu 20 %,
suppression de 25000 postes,
gel des embauches,
coupe budgtaires de 10 milliards deuros pour les 4 annes venir,
rduction des pensions des retraits de 10 %,
passage du temps de travail de 35h 37,5h.
En 2012, le gouvernement engage la rforme territoriale Putting people first en proposant de
faire passer le nombre de local authorities de 114 31, en supprimant 80 communes et en
fusionnant des agglomrations. Le nombre dlus locaux est rduit de 40 %.
En 2013, les perspectives macroconomiques samliorent : la croissance repart, le chmage baisse,
le dficit des comptes publics a t divis par 4 depuis 2010, le march immobilier se stabilise.
LIrlande doit cependant faire face un problme dmigration, car 300 000 personnes sont parties
ltranger durant les 4 dernires annes dont de nombreux jeunes diplms.
Pour lOCDE, l'Irlande doit continuer renforcer les capacits institutionnelles (comptences et
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changement de culture) au sein de ladministration publique pour appuyer la modernisation et la

stabilit de son conomie.
ITALIE
LItalie possde 57,9 millions dhabitants pour 3,4 millions agents publics dont 54 % relvent du
niveau central.
Ltat italien sest lanc dans une politique de management public vers le milieu des annes 90 afin
dassainir la crise politique, sociale et financire qui affectait ce pays. Lopinion publique locale,
inquite de cette situation vis--vis de lvolution europenne, attendait trs fortement ces
rformes.
La gravit de la situation, due au blocage politique potentiel et la situation financire, a facilit
lmergence dun consensus au sein des organisations syndicales afin dengager un rel mouvement
de rforme. Cette concertazione a essay de trouver un juste quilibre entre lassainissement des
finances et la prservation du pouvoir dachat. Elle fut une cl importante de ces rformes
administratives.
Une rflexion sur les missions fondamentales de ltat amne alors lItalie se dfaire de fonctions
juges non ncessaires, en privatisant ce qui pouvait tre ralis par le secteur priv. Les licences de
tlcommunication et le march de lnergie ont fait ainsi lobjet dune privatisation rapide engage
ds 1993.
En 1994, une Charte des services publics fixait les grandes finalits suivantes :
galit du droit des usagers pour laccs au service public,
impartialit dans les relations entre distributeurs et usagers,
continuit dans la distribution du service,
droit du choix de lusager pour la distribution du service,
participation du citoyen qui doit pouvoir apporter des suggestions damlioration,
efficacit dans la distribution du service.
Cette dmarche sest appuye sur plusieurs axes :
des standards de qualit et de quantit dfinis pour permettre des comparaisons et des
valuations,
une volont de simplification des procdures et des formalits administratives,
une information privilgie des usagers mme en cas de rclamations,
des rapports avec les usagers devant tre courtois et respectueux,
ladaptation de nombreux bureaux en matire dhoraires la demande locale,
la mise en place dvaluations de la qualit des services chaque anne.
Trois types de gestion restent prdominants :
ltat qui, lui-mme ou par des organismes publics, assure directement la gestion des services
stratgiques,
le priv qui intervient directement par des concessions accordes de faon discrtionnaire en
respectant des contraintes dtermines par lautorit publique,
la concession du service une socit participation dtat qui elle-mme peut sous-traiter un
priv mais sous contrle de lorganisme public.
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Llection directe des maires, des prsidents de provinces et des prsidents de rgions vient
renforcer le processus de dcentralisation italien. Il en dcoule une autonomie financire locale et
une gestion nouvelle des personnels transfrs de ltat aux rgions et aux communes. Par ailleurs, si
le nombre de ministres est rduit, des agences techniques sont cependant cres pour prendre en
main lexcution des tches oprationnelles.
La simplification de la rglementation devient un objectif prioritaire pour limiter linflation lgislative,
les cots de contrle et le dveloppement de la bureaucratie. De nombreuses procdures sont ainsi
assouplies, voire supprimes, pour aboutir des conventions uniques.
Le dcret du 3 fvrier 1993 relatif la rationalisation de lorganisation des administrations
publiques et la rvision de la rglementation en matire de droit public rforme drastiquement la
fonction publique italienne. La plupart des agents publics (hormis certains emplois rgaliens comme
les militaires, les magistrats) voient leur emploi voluer vers une contractualisation faisant
dsormais peu de diffrence entre lemploi public et lemploi priv.
Cette rforme de lemploi public vise une meilleure efficience et une plus grande efficacit. Lemploi
public devient contractualis et soumis au contrle et lvaluation. La rfrence au droit priv
concerne la plus grande partie du personnel qui volue sur trois niveaux professionnels (A, B ou C) au
lieu de neuf prcdemment. Cette rduction du nombre dchelons permet une plus grande
flexibilit par louverture de passerelles simplifies dun service un autre.
Les cadres suprieurs, qui ont une grande libert de management, sont jugs sur leurs rsultats. Sils
peuvent tre rcompenss, ils peuvent aussi tre sanctionns, voire renvoys. La part de
lintressement de leur rmunration avoisine les 40 %. Dsormais, de plus en plus de structures
administratives sont responsables de leur propre budget en se proccupant du rapport cots /
objectifs.
Le 18 janvier 2007, les trois confdrations syndicales italiennes CGIL, CISL et UIL ont sign le
mmorandum sur la rorganisation de ladministration publique avec les ministres de
lAdministration publique et de lconomie du gouvernement. Les axes majeurs de cet accord sont la
titularisation des contractuels, la mobilit gographique des fonctionnaires, une plus grande
responsabilisation des cadres dirigeants.
A partir de 2008, le programme Mettiamoci la faccia permet aux usagers dexprimer leur avis en
temps rel dans plus de 2500 guichets. Par ailleurs, la dlivrance de services publics par des acteurs
de distribution privs est mise en place par le dveloppement de rseaux amis (reti amice) :
postes, banques
En 2009, la rforme Brunetta sest donne pour finalit damliorer la productivit de
ladministration et de rduire les dficits publics, tout en amliorant la qualit des rapports entre
administrations et administrs. Plusieurs grands axes y sont tracs :
le renforcement du rle des dirigeants,
la limitation des domaines de ngociation collective,
lintroduction de la gestion par la performance,
la rmunration au mrite,
la cration de dispositifs dvaluation en y associant les usagers.
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La rduction de 300 000 postes est envisage dans les 4 annes suivantes.
En 2010, le ministre de la fonction publique annonce que le taux dabsentisme a chut de 35 %,
que le taux de satisfaction des usagers sest amlior graduellement au cours du temps et que les
rseaux amis impliquent 60000 guichets oprationnels et concernent de plus en plus de
prestations.
En 2012, le gouvernement met fin la rforme Brunetta . Des ngociations collectives avec les
organisations syndicales sont alors remises en place.
En 2013, un dcret prvoit lintgration dune partie des agents contractuels prcaires dans la
fonction publique, notamment ceux employs dans lducation. Par ailleurs, une Agence pour la
cohsion territoriale est cr dans le but de rationaliser et de coordonner la mise en uvre des
politiques publiques sur le territoire.
En 2014, en faisant voter par le parlement la suppression de 107 provinces, le gouvernement veut
limiter le mille-feuilles administratif italien en supprimant 3700 postes de conseillers provinciaux.
LETTONIE
La Lettonie est un pays qui compte 2,3 millions d'habitants, dont 740 000 habitent la capitale Riga. La
population est compose d'environ 60 % de lettons, 30 % de russes, 4 % de bilorusses, 3 % de
polonais et 3 % d'ukrainiens.
Au dbut des annes 2000, ce pays bnficie d'atouts conomiques non ngligeables : trois ports
importants, une politique montaire efficace, une inflation matrise et un secteur bancaire
restructur. En outre, les privatisations s'y ralisent un rythme acclr et les investissements
trangers s'accroissent. Ces divers lments permettent alors des taux de croissance de 6 %.
La Lettonie compte environ 200 000 emplois publics dont 80 % relvent du niveau central.
En 2001, la Loi portant organisation de l'administration publique a dvelopp le cadre de
nouvelles rformes en mettant notamment en place un code dontologique pour les agents publics.
La mise en uvre de la stratgie en est supervise par le Conseil de la rforme de ladministration
publique , conformment la Stratgie de la rforme de ladministration publique .
Il sagit :
damliorer le processus dlaboration de la politique daction de ladministration,
dassurer la gestion efficace des finances et du budget autour de la planification moyen terme,
de renforcer la confiance des habitants dans ladministration,
damliorer la qualit des services publics, particulirement en matire de qualit,
de dvelopper une gestion des ressources humaines attractive, notamment en termes de
rmunration, de promotion et de formation.
En 2002, le gouvernement s'engage dans des rformes importantes en promouvant la "Nouvelle
re". Cela se concrtise, dans un premier temps, par la cration de ministres spcialiss aux effectifs
restreints comme ceux de la famille, de lintgration sociale et de la sant publique.
Des rgles relatives l'organisation d'audits internes des programmes et des projets financs par
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l'Union europenne sont alors adoptes, ainsi qu'un plan de rforme territoriale administrative.
Face des capacits administratives encore limites, le gouvernement engage de mme une lutte
contre la corruption et la criminalit en s'appuyant sur le renforcement des comptences des
services publics.
La Lettonie dfinie ses priorits court terme autour de :
la poursuite de la rforme de l'administration des douanes et des impts,
le dveloppement du contrle financier,
l'laboration d'une stratgie de formation pour le pouvoir judiciaire,
le renforcement des administrations comptentes en matire phytosanitaire et vtrinaire,
notamment en ce qui concerne les infrastructures aux frontires extrieures.
Par ailleurs, la Lettonie procde au renforcement du ministre de l'agriculture et au renforcement
institutionnel dans le domaine de l'environnement. Pour valuer les impacts de ses diverses
rformes, elle renforce aussi ses capacits administratives dans le domaine statistique.
En dcembre 2005, une loi mettant en place un systme de rmunration unifi pour lensemble des
agents publics de ltat est adopte pour remplacer les 21 lois et rglements prcdents. Des
chelons de salaires sont dsormais attachs des conditions de missions et fonctions, une
rvaluation tant prvue chaque anne.
Une volont de management par la performance est affirme et un systme de gestion du personnel
par les comptences sest mis en place ds 2006 pour le recrutement, la formation et la
rmunration des agents. Les contrats de direction jouent alors un rle important pour la
rpartition des primes de performance pour une grande majorit des agents publics, tout en
permettant aussi dvaluer les cadres suprieurs.
La crise conomique affecte durement le pays en 2008-2009. Si le rythme de mise en uvre des
rformes est rest soutenu, les efforts budgtaires portent principalement sur la rduction du train
de vie de ltat.
Aprs ces annes de rcession, avec un taux de croissance de 5,5%, lconomie lettone affiche en
2011 un des meilleurs rsultats de la zone euro. Ainsi la procdure de dficit excessif, lance par la
commission europenne au plus fort de la crise, a t retire en juin 2013.
La Chancellerie dtat, responsable de llaboration des directives de rforme (en coopration avec
lcole lettone dadministration publique), poursuit son programme en ayant lambition dtablir une
agence gouvernementale des ressources humaines. Elle assure par ailleurs le rle dorgane principal
charg de la prparation et de la coordination des programmes de formation.
LITUANIE
La Lituanie est un pays de 3,5 millions dhabitants qui compte environ 400 000 agents publics.
Son conomie a redmarr aprs l'indpendance par un processus de privatisation et d'apport
d'investisseurs trangers nouveaux. Le plus grand des trois tats baltes entretien des relations
troites avec les deux autres et avec la Pologne. Il conserve de mme des relations de bon
voisinage avec la Russie, car c'est par la Lituanie que transite une partie du ptrole russe destin
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l'Europe de l'ouest o il est raffin. Globalement, le transit reprsente le quart des changes
commerciaux de la Lituanie, ce qui en fait une plaque tournante stratgique dans le commerce estouest. L'Union europenne reprsente aujourd'hui les trois quart des exportations lituaniennes.
Dbut au dbut de 1990, le processus de dcentralisation sest mis en place en 1995 par le
renforcement du niveau communal. 61 communes, 49 districts et 12 villes composent lorganisation
locale lituanienne.
En 2002, une loi a permis de clarifier la rpartition des comptences entre les communes et ltat
travers des comptences propres, des comptences partages et des comptences dlgues.
La Lituanie a bnfici du programme europen PHARE. En 2001, ce programme a aid dvelopper
des actions de formation autour :
d'une mise en place d'une planification stratgique et de plans de dveloppement annuel,
d'un appui la gestion de projet,
de la rdaction de normes en matire de service aux contribuables et d'une charte des
contribuables,
de l'introduction d'un management par la performance,
de la mise en place d'une unit d'audit interne,
de la coordination de la lutte contre la fraude fiscale.
A cette poque, si l'Union europenne reconnaissait que la Lituanie avait "une conomie de march
viable", elle lui recommandait cependant d'acclrer ses rformes structurelles. Ceci compte tenu de
ses avances "modres" dans l'application des lois sur l'administration publique et de ses capacits
administratives et judiciaires limites.
La fonction publique lituanienne s'est organise autour :
des agents de carrire qui reprsentent la plus grande partie du personnel,
des agents de confiance lis la dure du mandat,
des publics managers qui dtiennent les plus hautes fonctions.
En matire dontologique, le code de conduite des politiciens a t adopt et est entr en vigueur le
premier octobre 2006. En 2007, la commission anti-corruption du parlement a prpar un nouveau
projet de code de conduite des agents publics.
Le rapport de lOCDE de 2008 concernant les rformes des fonctions publiques en Europe signale que
la Lituanie possde une structure particulirement stable et fiable en termes de gestion de la
fonction publique par la collaboration troite du dpartement de la fonction publique avec le
dpartement pour la rforme de ladministration publique du ministre de lintrieur. Le
dpartement de la fonction publique sest vu rcemment confi le pouvoir de dvelopper et de
rdiger de nouvelles initiatives de rforme de la fonction publique.
En 2009, la Lituanie a vcu une des plus fortes rcessions (15 %) de lUnion europenne.
Il sen est suivi des mesure daustrit sans prcdent qui touche ladministration par :
la baisse de 5 40 % des salaires des fonctionnaires,
les licenciements nombreux (20 % au sein du seul ministre de lconomie),
la baisse des pensions de 5 %.
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Des priorits ont t fixes pour 2010 dans le but de crer un systme dadministration publique
transparent orient en faveur des citoyens et dinvestir dans la mise en place des technologies de
linformation .
Dans le mme temps, la stratgie de dveloppement pour ladministration publique prvoit
lvaluation de la performance des agents publics travers :
lanalyse des rsultats en fonction de critres dvaluation,
le degr de performance atteint : excellent, bon, satisfaisant, insatisfaisant,
des propositions concernant la formation.
Cette mme anne 2010, une rforme structurelle territoriale supprime 10 comts.
En juillet 2013, le Parlement lance une consultation nationale sur les droits des personnes
physiques laccs aux services de ladministration afin d'amliorer la qualit de ladministration et
en rduire les charges.
En 2014, Vilnius est la premire ville au monde avoir lanc un baromtre du bonheur de ses
habitants qui envoient, avec leurs tlphones mobiles, des smileys. Le rsultat saffiche chaque
heure sur internet.
LUXEMBOURG
Le Luxembourg possde environ 30000 agents publics au service dune population de 460 000
habitants. Le tiers de ces agents servent dans les communes.
Ce pays bnficie dune capacit de croissance conomique forte car il est le deuxime centre
bancaire mondial dans le domaine des fonds dinvestissement.
Soucieux de diversifier son conomie base en grande partie sur la finance, il se dveloppe dans le
domaine de la logistique et dans la recherche et le dveloppement, notamment dans les secteurs
des biotechnologies et des TIC.
Dbut 2002, le Luxembourg sest lanc dans un vaste chantier de rforme administrative et de
modernisation de sa fonction publique. Afin de connatre les besoins rels des usagers, le Ministre
de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative (MFPRA) a ralis une enqute auprs des
entreprises et de la population.
Les rsultats de ces travaux ont permis de dfinir une volont de rforme autour de la dmarche
suivante :
tenir compte des bnficiaires du service et connatre leurs besoins,
dfinir le niveau de qualit atteindre,
maintenir des relations satisfaisantes entre les services publics et les usagers,
prciser la rglementation de ce qui peut tre exigible,
dterminer les procdures suivre,
mettre en place les organisations ncessaires,
grer les ressources humaines et financires de manire optimum,
utiliser les Technologies de lInformation et de la Communication.
Pour rapprocher ltat du citoyen, un numro vert du gouvernement a t mis en place (NvG) de
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mme que les horaires daccs ont t tendus le midi, en soire et le samedi.
En 2003 sont mis en place des bureaux dassistance pour les citoyens (Brger-Bro) au niveau
rgional pour faciliter les contacts entre le citoyen et ladministration. Ces structures ont pour
mission de guider les usagers dans leur dmarches en leur fournissant les principales informations et
en les orientant vers les structures les mieux adaptes leurs requtes. Le but est de rpondre au
souhait dune grande partie de la population qui souhaite garder avec les services publics un contact
humain simple et direct.
Cette dmarche a t accompagne dun programme de rforme de ladministration publique.
Sinspirant du New Public Management, elle concerne la gestion des ressources humaines, la mise
en place dobjectifs et dvaluation en matire de politiques publiques, la motivation des agents et la
responsabilisation des cadres dirigeants.
Les programmes eLuxembourg, eGouvernement et eCommunes sont lancs pour faciliter le
dveloppement des services publics en ligne. Ladministration lectronique se met en place au
niveau de lensemble des institutions publiques. Le Comit de Coordination pour la Modernisation de
lEtat (CCME) est install en novembre 2004 avec pour objectif de veiller lencadrement et au suivi
des diffrentes activits ministrielles en matire de gouvernance lectronique et de rforme
administrative. Le ministre de la fonction publique et de la rforme administrative prsente
semestriellement au gouvernement le bilan des activits du CCME.
Le modle Common Assessment Framework (CAF) dauto-valuation des fonctions publiques a
t rig comme rfrentiel qualit en 2005. Il veut fdrer les projets de modernisation en cours et
dvelopper les initiatives damlioration nouvelles. Celles-ci peuvent concerner les dfinitions des
missions des services publics, leur simplification, la mise en place de nouveaux systmes
dinformation, ladoption de nouveaux plans de formation, le dploiement de nouveaux outils de
gestion et de manuels de procdures, ladoption de charte dutilisateurs et de codes de bonnes
conduites, lorganisation denqute de satisfaction auprs du personnel et des bnficiaires des
services.
Cinq facteurs principaux sont valus : le leadership, la stratgie et la planification, la gestion des
ressources humaines, les partenariats et les ressources, la gestion des processus et la gestion des
changements. Cette dmarche veut susciter lintrt des institutions publiques au management de la
qualit par la promotion de lvaluation des performances et la mesure des rsultats.
Afin de renforcer la dynamique de changement et de favoriser les changes entre administrations
engages dans les programmes de modernisation, les entits administratives intresses sont
regroupes au sein dune grappe . Ces grappes, qui contiennent une demi-douzaine dunits,
suivent un processus se dcomposant autour de lauto-valuation, de la dfinition dun plan
daction, de la mise en uvre dactions et de lvaluation de ces actions. Les plans de formation
ncessaires accompagnent ces dmarches.
Une attention particulire est porte sur la mise en place dentretiens entre les chefs
dadministration (ou leurs dlgus) et les agents dont ils ont la responsabilit. Les objectifs
poursuivis sont le dialogue, ltablissement dobjectifs communs, le bilan sur le travail accompli et la
dtection des besoins de formation.
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En 2006, afin de susciter lintrt des administrations au management par la qualit et de

promouvoir lautovaluation, cinq axes de travail sont dvelopps :
des actions de communications et de sensibilisation,
des actions de coordination et de pilotage,
la mise en place doutils de dveloppement des comptences en matire de management par la
qualit,
une cartographie des bonnes pratiques ralises,
la dfinition dun cadre de transfert des bonnes pratiques.
En 2009, le programme de modernisation de la fonction publique du gouvernement prvoit pour la
priode 2009-2014 :
lintroduction de la gestion par objectifs,
la rforme du statut du fonctionnaire,
la rvision des carrires,
la rvision des rmunrations de dbut de carrire.
Cette mme anne, le programme du Ministre de la fonction publique et de la rforme
administrative propose aux administrations dexprimer leur engagement quant la qualit des
services que lusager est en droit dattendre du service public.
En 2010, un accord salarial entre le gouvernement et le plus gros syndicat dagents publics
(Confdration gnrale de la fonction publique) est act en ce qui concerne les rformes en matire
statutaire et salariale.
En 2012, lInstitut national dadministration publique se porte candidate pour la ralisation de la
charte daccueil. LINAP sappuie sur une enqute de satisfaction auprs des bnficiaires et sur une
autovaluation des agents publics.
En mars 2013, le ministre dlgu la fonction publique et la rforme administrative valide la
Charte daccueil et de service qui place le citoyen-usager au centre des proccupations, objectif
prioritaire de la rforme administrative.
Un nouvel accord entre la CGFP et le ministre de la fonction publique et de la rforme administrative
est sign en mars 2014.
Il porte notamment sur :
lallgement du systme dapprciation,
la suppression de lobligation de prsenter un rapport dexprience professionnelle la fin de sa
carrire,
la fin de lobligation de mobilit en dehors de son administration pour un stagiaire,
la revalorisation dindemnits de stage.
MALTE
Malte possde 400 000 habitants auprs de qui servent 46 000 agents publics. Ceux-ci se rpartissent
dans les services centraux (70 %) ainsi que dans 3 rgions et 68 communes. Il existe galement
plusieurs entreprises publiques et institutions para tatiques.
Le "Code de la fonction publique" et le "Code de dontologie des personnels du secteur public"
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dtaillent les dispositions qui s'appliquent aux agents publics. Intgre au Bureau de l'administration
et du personnel, l' Organisation de dveloppement du personnel et la Socit pour l'emploi et
la formation sont en charge de la formation des agents publics lorsqu'ils sont intgrs ou qu'ils
bnficient d'une promotion.
La plupart des agents publics du niveau central sont recruts par l'intermdiaire de la Commission
de la fonction publique et sont grs au sein d'une structure commune de rmunration. Au niveau
local, l'exception du poste d Executive secretary qui ncessite un accord ministriel de
recrutement, les candidats sont choisis par concours ou par entretien.
L'administration est soumise aux contrles interne et externe de l'"Office national de vrification", de
la "Direction du contrle interne et des enqutes" et de la "Commission des comptes de la nation".
Le 6e rapport annuel sur les services publics en ligne en Europe, publi le 29 juin 2006 par la
Commission europenne, fait tat pour Malte de rsultats positifs dans le domaine des Technologies
de l'Information et de la Communication. Car cet tat possde un des plus fort taux de
dveloppement de ladministration en ligne : plus de 83 % des services publics de base pour les
citoyens sont disponibles sur internet.
En 2007, un projet de loi sur l'administration publique a dfini un cadre juridique global pour
l'ensemble des agents publics, y compris ceux qui travaillent dans les agences et les diverses entits
gouvernementales. Cette loi vise rformer la fonction publique afin d'en accrotre la
productivit et l'efficience travers la gestion des personnels par la performance, la mise en place
d'une "Charte de la qualit" et dun code de dontologie. Une attention particulire est porte la
gestion des ressources humaines en matire d'allocation des ressources en personnel, la formation
des agents et au systme de rmunration.
Malte a t relativement pargne par la crise financire internationale de 2008, compar aux autres
tats membres de la Zone euro. Dpourvue de ressources naturelles, ce pays a retrouv le chemin de
la croissance conomique partir de son tourisme, de son industrie et de sa flotte commerciale qui
est la cinquime du monde. Dans ce domaine maritime, les autorits maltaises ont mis en place des
mesures rigoureuses de contrles afin que le pavillon maltais ne soit pas considr comme un
pavillon d'emprunt.
Durant toutes ces priodes de vigilance, la position de gouvernement maltais a t de ne pas recourir
des mesures de trop grande austrit. Nanmoins, des rformes ont t entreprises en 2011 qui
concernent notamment la fonction publique par :
la rduction graduelle de lemploi en ne remplaant quun agent sur deux, lobjectif tant
daboutir au final une rduction de 50 % des effectifs,
la remise plat de la politique salariale et des augmentations prvues dans les conventions
collectives,
l'augmentation de lge de dpart en retraite en passant de 61 ans 65 ans,
le gel des salaires depuis.
En 2013, Malte continue de safficher comme une plateforme financire europenne recherche
grce son statut privilgi qui lui permet de disposer dune fiscalit avantageuse, sans tre pour
autant un paradis fiscal.
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PAYS-BAS
Les trois collges de ltat aux Pays-Bas sont composs du Conseil dEtat, de la Cour des comptes et
du Mdiateur national. Cre en 1982, cette fonction de Mdiateur veut tablir, ct des voies de
recours ordinaires, une instance indpendante pouvant enquter sur le comportement de
ladministration lgard du citoyen. Le rapport dfinitif publi comporte une apprciation sur
ladministration mais aussi une recommandation.
Par ailleurs, le gouvernement peut galement demander lavis dun grand nombre dautres
organes consultatifs dont le Conseil conomique et social, lieu institutionnalis de la concertation
entre le gouvernement, le patronat et les syndicats. Cet organisme est aussi charg du
contrle des organisations professionnelles de droit public et de lapplication de certaines lois.
Le secteur public est plutt modeste aux Pays-Bas car ltat a depuis longtemps confi au secteur
priv une large capacit dintervention dans de nombreux domaines. Pour une population de 16,3
millions dhabitants, 835 000 agents publics sont rpartis dans les divers niveaux dadministration
dont 75 % au niveau central.
Compte tenu de limportance vitale pour ce pays de la gestion foncire, des organismes de droit
public fonctionnant comme des agences furent crs ds le moyen-ge. Ces wateringues
constituent une des plus anciennes formes de reprsentation dmocratique du pays. Utiles pour la
protection des terres vis--vis des cours deau et de la mer, ces organismes sont administrs par une
assemble lue par les propritaires et les habitants locaux.
Sil ny a pas de politique visant de grandes rformes administratives, quelques mesures ont t
engages depuis 1986 dans les ministres et les agences. Celles-ci visent la mise en place
dindicateurs de performance et dvaluation pour permettre de juger la qualit des services
rendus. Dans ce sens, la rmunration au mrite tend se gnraliser.
Il existe deux catgories dagents publics aux Pays-Bas, les fonctionnaires et les contractuels. Ces
derniers sont cependant en diminution depuis que les contrats de droit priv ont t limits
en 1993. Les fonctionnaires ne sont pas titulaires de leur poste mais sont cependant lis leur
employeur par un contrat rgi par un rglement national, provincial ou municipal.
La gestion des services publics aux Pays-Bas sappuie en permanence sur le Comit consultatif
dvaluation des charges administratives (Adviescollege toetsing administrative lasten) dans un but
de simplification.
En 2003, le projet Pour une autre administration (Andere overheid) promeut ladministration
lectronique afin de rduire le cot des dmarches administratives pour les particuliers et les
entreprises en simplifiant les procdures. Ce projet est coordonn par le ministre de la rforme
administrative et des relations au sein du Royaume. La carte didentit lectronique, la
dmatrialisation du cadastre et lanalyse des tches par ministre sont des programmes prioritaires.
En 2005, les Pays-Bas ont t laurats du prix europens des services publics innovants pour
Kadaster-on-line qui offre aux entreprises et aux particuliers un accs direct permettant une mise
jour directe du registre foncier.
Les hauts fonctionnaires se rpartissent en deux groupes : la haute direction (secrtaires gnraux et
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directeurs dadministration) et la haute fonction publique. Environ 800 fonctionnaires, nomms pour
cinq sept annes, appartiennent lAlgemene Bestuursdiebst (ABD). Depuis le premier janvier
2006, le bureau de lABD (BABD) est le reprsentant de lemployeur au nom du ministre de
lintrieur et des relations au sein du Royaume.
La performance publique est gre par le cadre dun programme Van Beleidsbegroting tot
Beleidsverantwoording ( Du budget politique au compte rendu politique ). Ce document value
les objectifs annuels des ministres et des agences qui chaque anne doivent prsenter devant le
parlement leurs dpenses et leurs performances. Les objectifs des hauts fonctionnaires sintgrent
dans cette procdure. De leur ct, les agences soumettent chaque anne leur compte rendu
dactivit leur ministre de tutelle.
Historiquement, la rforme de ltat aux Pays-Bas repose sur des programmes stratgiques
pluriannuels de moyen terme faisant lobjet de consensus politiques.
Alors que la crise conomique de 2008 touche de plein fouet le pays, une rforme VRD
2007/2011 prvoit de rduire les effectifs au sein des administrations centrales.
Intitule Amlioration de ltat central , cette rforme vise supprimer 12 800 postes en ralisant
ainsi plus de 600 millions deuros dconomie sur les annes suivantes.
Ce plan daction doit tre accompagn dune revalorisation des salaires et dune aide la
reconversion des agents. Pour autant, les licenciements ne sont pas forcs, la rduction deffectifs se
ralisant en ne remplaant pas les dparts en retraite et en accompagnant les dparts volontaires.
Mesur en 2011, limpact de cette rforme a t certain mais cependant limit car ne tenant pas
compte des crations de postes toujours ncessaires face la demande de service public. Toutefois,
les effectifs publics se sont stabiliss et ladministration centrale des Pays-Bas sest renforce en
sunifiant et en devenant prestataire pour les autres administrations locales.
Par ailleurs, si le volet simplification administrative des entreprises ne semble pas avoir eu les
rsultats escompts, le recours accru ladministration lectronique a permis efficacement de
simplifier les dmarches du citoyen-usager, tout en gnrant des conomies budgtaires pour
ladministration. La diminution des cots de gestion lis ces procdures a t estim -35 %.
Ce pays est sorti rcemment de la procdure de dficit excessif sous laquelle il avait t plac par la
Commission europenne, cette embellie rsultant en bonne partie de recettes publiques plus
importantes que prvues.
Les Pays-Bas sont classs en 2014 au 5e rang mondial du classement E-Gouvernement de l'ONU
et au 2e rang europen.
POLOGNE
La Pologne possde 38,2 millions dhabitants.
Aprs plusieurs annes de forte croissance la fin des annes 1990, l'conomie polonaise s'est
stabilise en 2000 et en 2001. Mme si les investissements trangers sont passs de 3 % du PIB en
1998 7 % en 2001, la diffrence des autres tats entrs rcemment dans l'Union europenne, la
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Pologne est un vaste pays dont le dveloppement conomique est dpendant de la demande interne.
Des privatisations ont t mises en place, notamment dans les secteurs de la tlphonie et des
assurances, et un effort de rorganisation des entreprises publiques a t engag en ce qui concerne
le charbon, l'acier et les chemins de fer. Ce pays a bnfici du soutien des programmes europens
PHARE, SAPARD et IPSA.
En 2002, l'Union europenne considre que la Pologne a une conomie de march viable. A
condition qu'elle poursuive et intensifie ses efforts actuels de rforme dans un environnement
politique cohrent, elle devrait tre en mesure de faire face la pression concurrentielle et aux forces
du march l'intrieur de l'Union dans un proche avenir. L'agriculture polonaise, qui emploie
encore environ le quart de la population active, est confronte au dfi de sa modernisation pour
pouvoir se maintenir au sein du secteur agricole de l'Union europenne.
La Pologne possde environ 3,7 millions dagents publics dont 28 % au niveau central, 40 % au niveau
local et 32 % dans les activits publiques marchandes. Ces agents servent dans 16 rgions (vovodieswojewodztwo), 373 dpartements (powiat) et dans 2489 communes (gmina).
L'volution rcente de l'administration polonaise se concentre sur deux axes : l'introduction de la
culture de la performance d'une part et la neutralit politique des fonctionnaires d'autre part.
Les priorits concernent :
l'amlioration des processus de recrutement,
l'laboration de systme de motivation, d'valuation et de promotion des fonctionnaires,
la mise en place des cursus de formation ncessaire,
l'introduction d'un code d'thique des fonctionnaires,
le dveloppement de processus anti-corruption dans les services publics.
En 2005, la Pologne fut laurate du prix europen des services publics innovants pour son
programme d'administration sur internet KSI ZUS . Ce pays a mis en ligne une infrastructure
scurise en vue de l'application de la rforme des retraites permettant de traiter en ligne la quasitotalit des demandes.
En 2008, une rforme redfinissant le rle de la fonction publique est adopte par le Conseil des
ministres.
Visant mettre en place des nouveaux mcanismes de gestion des ressources humaines, cette
rforme a pour objectifs :
de rendre conforme la Constitution les rglementations actuelles,
de mettre en place une structure charge spcifiquement de la fonction publique,
de construire un systme cohrent de gestion des ressources humaines,
dinclure les postes de direction dans la fonction publique,
de recruter les hauts-fonctionnaires par concours ou par la promotion interne,
duniformiser les systmes de rmunration en prenant en compte lvaluation et la performance
des agents.
Selon le rapport SIGMA/OCDE/Union europenne de 2009, la fonction publique polonaise doit
encore se perfectionner et se rformer concernant :
la garantie de limpartialit politique de lensemble du personnel et des hauts fonctionnaires,
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le systme de gestion des ressources humaines en ce qui concerne le recrutement, lavancement
et la rmunration,
la mobilit et notamment la possibilit dembauche de ressortissants dautres tats membres,
le professionnalisme, la crativit et la responsabilit des agents publics.
En 2010, un projet de Stratgie anti-corruption rige des rgles visant prvenir les conflits
dintrt des fonctionnaires par deux mesures :
interdiction durant trois annes pour les agents publics dexercer une activit prive dans un
domaine ayant relev de leurs champs de comptence au cours des sept annes prcdentes,
obligation pour tous les membres de cabinet de publier au Bulletin dinformations publiques
le dtail de leurs emplois et ressources des trois annes prcdant leur entre en service.
La Pologne a moins souffert de la crise conomique que bons nombre dautre tats de lUnion
europenne. Une relative bonne croissance de 2009 2012 a permis au gouvernement de lancer en
2013 de grands chantiers dinvestissements nergtiques et dinfrastructures ferroviaire et routire.
PORTUGAL
676 000 agents publics servent au Portugal pour une population de 10,5 millions d'habitants dont 75
% au niveau central et 25 % au niveau local.
Au dbut des annes 2000, l'image de marque de la fonction publique portugaise tait nettement
dvalorise. Les fonctionnaires taient perus comme manquant de motivation et la notion de service
public se dgradait progressivement. De fait, l'organisation en place n'apparaissait pas cohrente face
aux demandes des citoyens et des entreprises.
Dans le souci de responsabilisation de la vie publique, d'optimisation des services, de rationalisation
des cots et de transparence de l'information, en 2003 le gouvernement a lanc un vaste
mouvement de rforme et de modernisation de la fonction publique en affichant "la rforme la plus
ambitieuse depuis trente annes". Le secteur priv a t pris comme modle de rfrence et de
nouvelles mthodes de management ont ts mises en place.
Les axes principaux de cette rforme concernaient la recherche de l'excellence, l'tude des services
qui pourraient tre assurs directement par rapport ceux pouvant tre confis des tiers,
l'introduction de nouvelles mthodes de management des ressources humaines concernant les
fonctionnaires et les cadres dirigeants.
La carrire de l'ensemble des fonctionnaires est dsormais axe sur le mrite et non plus
uniquement sur l'anciennet. De mme, les fonctions de direction responsabilit, choisi par les
instances politiques, sont dsormais dpendantes d'une logique de performance et d'valuation, leur
reconduction tant conditionne par les rsultats.
La gestion par objectifs se dveloppant, les services publics doivent communiquer leur rapport
d'activit dans un souci de transparence totale. Des actions de formation professionnelles ont t
largement utilises afin de faciliter ces diverses volutions.
Ces rformes ont ts accompagn d'une privatisation de bon nombre d'emplois, un quart environ
des services publics ayant t ainsi externaliss, de mme que le nombre d'organismes publics a t
rduit de 40 % en 3 ans.
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volution majeure, le contrat de travail des fonctionnaires a t align sur celui du secteur priv. Si
les fonctionnaires conservent une garantie d'emploi vie, ils peuvent nanmoins tre licencis pour
raisons disciplinaires, notamment s'ils sont mal nots deux annes de suite. Le premier ministre
avoir engag cette refonte totale est le ministre de l'agriculture qui est pass de 12 000
fonctionnaires la fin des annes 1990 7 000 fonctionnaires en 2007. Pour assurer ses missions,
l'administration a dsormais de plus en plus recours aux contrats de droit priv dure dtermine.
En matire de Technologies de l'Information et de la Communication, le Portugal s'est efforc de
rattraper son retard. En 2005, une des mesures du plan de dveloppement conomique national est
consacre la cration d'un Plan technologique comportant de lourds investissements dans les
domaines de l'innovation, des nouvelles technologies, de la formation et de la recherche et
dveloppement.
En 2007, la carte d'identit lectronique est mise en place et, grce au programme "Simplex" de
simplification administrative, de nombreux services sont dsormais en ligne.
Fortement impact par la crise conomique, et afin de se maintenir dans le cadrage financier des
tats membres, le Portugal doit mettre en place en 2008 des mesures dallgement de la masse
salariale de ladministration publique.
Le Programme de restructuration de ladministration centrale de ltat , qui veut contractualiser
4/5e des fonctionnaires sur cinq annes, est adopt dans un contexte social difficile. Seuls les
diplomates, les magistrats et les cadres administratifs peuvent garder leur statut, les autres agents
devenant des contractuels de droits priv.
Des mesures drastiques accompagnent ce plan :
gel des salaires,
remplacement dun dpart en retraite sur deux,
baisse de 5 % des salaires des hauts fonctionnaires et des administrateurs dentreprises
publiques,
mandats des dirigeants limits dans le temps,
valuation la performance de tous les agents,
suspension des 13e et 14e mois,
suppressions nettes de postes dans les diverses administrations,
restriction du nombre de journes de vacances en fonction de lge des agents,
recul de lge de la retraite de 62 65 ans,
rduction des pensions au-del de 1500 euros mensuel.
En 2012, le gouvernement tend la mobilit obligatoire pour les agents publics portugais un rayon
qui passe de 60 km 190 km du domicile. En cas de refus, le licenciement lamiable sera mis en
uvre avec une indemnisation lie la dure de carrire de lagent.
Outre le retour du temps de travail hebdomadaire de 35 40 heures, un programme de dpart
volontaire est instaur en 2013 ouvert aux employs peu qualifis visant une rduction deffectifs de
30 000 agents de la fonction publique.
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REPUBLIQUE TCHEQUE
Pour 10,2 millions d'habitants, la Rpublique Tchque possde 680 000 agents publics, dont un peu
plus de la moiti servent au niveau local.
Situe gographiquement au centre de l'Europe, la Rpublique Tchque bnficie d'un bon bilan en
matire conomique, notamment grce des changes importants avec les autres pays de l'Union
europenne. Elle a ainsi pu endiguer la rcession des annes 1990 pour renouer au dbut 2000 avec
une croissance positive.
A ct du tourisme, qui est un secteur important dans le domaine des services, la Rpublique
Tchque possde un secteur industriel important grce la prsence de socits trangres. Celles-ci
contribuent pour une bonne moiti au chiffre d'affaires de l'industrie de transformation en
permettant ainsi la diminution progressive des anciennes entreprises d'tat. De fait, c'est grce au
dveloppement de l'industrie lectromcanique et automobile que ce pays est redevenu exportateur
en 2005.
Pour investir dans la recherche-dveloppement, le gouvernement a dcid de promouvoir une
dizaine de centres de recherche autour de l'universit de Masaryk et de dvelopper deux parcs de
science et de technologie auprs des universits de Bohme et d'Ostrava.
En 2001, le gouvernement a entrepris de mettre en place une dcentralisation base sur 14 rgions et
522 "villes" de plus de 3000 habitants sur les 6200 communes existantes. Les nouvelles rgions ont
dsormais des comptences importantes en matire dducation secondaire, daide sociale, de sant
et de transport rgionaux.
Ce pays bnficie des apports du projet europen PHARE dans lequel le sous-programme SIGMA
(Soutien lapplication des institutions publiques et des systmes de gestion dans les pays dEurope
centrale et orientale) est initi conjointement par lOCDE et lUnion europenne.
Le programme de Mise en valeur des ressources humaines dans l'administration publique" vise
aider la Rpublique de Tchque conforter son administration en fournissant lassistance technique
et juridique dans cinq secteurs : lallocation des ressources, la gestion de la fonction publique, les
audits et les contrles financiers, les mcanismes de coordination et de dcision politiques, les
stratgies de dveloppement administratif.
Le Code de lthique de ladministration publique a t adopt en 2001 afin de responsabiliser les
agents vis--vis du service public en direction des citoyens.
En mai 2002, une vaste rforme de la fonction publique a t mise en uvre offrant ainsi aux
fonctionnaires un statut, les autres agents publics bnficiant de contrats de droit priv. Cette loi veut
permettre la mise en place d'une fonction publique stable et professionnelle, notamment travers
des procdures de recrutement rigoureuses et transparentes.
En 2003, un dispositif juridique a permis damliorer la situation du personnel de ladministration
travers la mise en place de nouvelles dmarches de motivation et dvaluation des performances
accompagnes de primes de rendement.
A partir de 2005 des cours sont dispenss aux cadres tchques par lInstitut dadministration de
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ltat. Le Cadre dautovaluation des fonctions publiques vise rationaliser le mode de

fonctionnement et les finances de ladministration centrale tout en amliorant la gestion et la qualit
de service.
Un programme de dveloppement de ladministration lectronique est mis en uvre et rapidement
la plupart des institutions publiques ouvrent des portails sur internet.
En 2009, le rapport SIGMA/OCDE/Union europenne fait plusieurs constats :
la rforme sur ladministration publique de 2002 na que trs partiellement t mise en
application,
il n'existe de fait aucune frontire formelle entre politique et administration ,
il ny a pas dautorit unifie et centrale de la fonction publique,
il ny a pas dinstitut charg de la politique gnrale de la formation pour la fonction publique,
les systmes dvaluation des performances sont htrognes entre services publics,
il ny a pas de normes de gestion homogne en matire de ressources humaines dans les diverses
instances publiques,
la slection des personnels dirigeants est en grande partie drglemente,
il ny a pas davis public obligatoire des offres demploi dans la fonction publique.
Dans sa conclusion, ce rapport prconise la mise en place durgence dune loi sur la fonction publique
en Rpublique Tchque.
Cet tat a t durement frapp par la crise conomique de 2008, notamment en raison de sa
dpendance au commerce extrieur. En 2009, le PIB national sest contract de plus de 4 %.
En 2012, les politiques budgtaires et structurelles mises en uvre permettent de rduire le dficit
budgtaire. Le gouvernement se penche alors sur lamlioration de lefficacit des services rendus
par l'administration aux usagers et sur la lutte contre la corruption.
En mai 2014, le gouvernement annonce la cration de la Direction gnrale du service public avec
pour priorit la dpolitisation du corps des fonctionnaires de ltat et une rforme de la
rmunration des agents.
Roumanie
La Roumanie, pays de 22,3 millions dhabitants, bnficie depuis la fin des annes 1990 d'un taux de
croissance lev grce ses secteurs agricole et industriel.
Outre le personnel contractuel qui intervient dans le domaine de la sant, de lducation et des rgies
autonomes, cet tat comptabilise 112 000 fonctionnaires dont 48 % relvent de ladministration
centrale et 52 % des mairies et prfectures.
En 1999, ce pays a labor un statut gnral des fonctionnaires et approuv le 30 septembre 2001 la
"Stratgie du gouvernement concernant lacclration de la rforme de l'administration publique". Le
gouvernement a cr le Conseil gouvernemental pour le suivi de la rforme de l'administration
publique, sous tutelle du Premier ministre.
Ce pays a bnficie de la mise en place du programme PHARE qui concerne plus particulirement la
rforme des administrations publiques des pays candidats l'entre dans l'Union europenne. Dans
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ce programme, les principales composantes de "la bonne gouvernance" concernent les notions de
fiabilit, de prvisibilit, de responsabilit, de transparence et d'orientation vers les usagers et le
public. Ceci dans le cadre du dveloppement des capacits d'organisation et des comptences
techniques managriales, en corrlation avec la participation citoyenne.
Les objectifs gnraux de la stratgie de l'tat sont :
la restructuration profonde de l'administration publique centrale et locale afin de l'adapter aux
ralits de l'conomie et de la socit roumaine, chaque institution et chaque processus
administratif devant tre contrl par un organe indpendant,
le renforcement au niveau central des comptences stratgiques capables de guider l'volution de
l'tat pour lui permettre de ragir de manire efficace et au moindre cot,
le rapprochement de l'administration du citoyen en dveloppant le cadre de la participation de la
socit civile la prise de dcision,
la dcentralisation des services publics et la consolidation de l'autonomie locale administrative et
financire afin d'assurer une meilleure rponse aux besoins locaux, au moindre cot et avec de
meilleurs rsultats,
la professionnalisation de la fonction publique en dveloppant une administration fiable, efficace,
stable et neutre politiquement, afin de contribuer attirer les investissements trangers.
Cr au sein du ministre de l'administration publique, l Unit centrale pour la rforme s'appuie
sur un rseau de "modernisateurs" plac au cur de chaque ministre. Ceux-ci ont en charge le
dveloppement d'une nouvelle approche de l'administration en diffusant les bonnes pratiques,
notamment celles du management public.
Par ailleurs, un programme de formation avance en administration publique (PFAR) l'attention des
cadres dirigeants de l'administration roumaine s'est mis en place travers l'Institut national
d'administration (INA). Ce programme, spcifiquement tourn vers l'encadrement suprieur vise
doter l'administration roumaine d'une haute fonction publique performante afin de relever les dfis
de l'intgration de la Roumanie l'Union europenne.
En 2007, la Roumanie met en place un plan destin optimiser la gestion des effectifs dans la
fonction publique. Chaque administration doit transmettre annuellement lagence nationale pour
la fonction publique un tat de lensemble des postes disponibles. Ceci dans le but dassurer des
procdures de recrutement plus transparentes et de connatre lvolution des effectifs prcisment.
Un effort particulier est men en direction du recrutement de jeunes professionnels par diverses
mesures lies au recrutement, au droul de carrire et la rmunration.
La crise financire de 2008 et ses consquences financires conduit le gouvernement adopter un
plan de gouvernement 2009/2012 de rformes de ladministration publique avec des mesures
exceptionnelles.
Sous limpulsion du FMI et de lUnion europenne, ces rformes visent :
dvelopper lefficacit du secteur public,
accrotre la dcentralisation des dcisions,
restructurer larticulation entre niveau central et niveau local,
rduire la pesanteur administrative,
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rviser la politique des ressources humaines.
A partir de 2010, la fonction publique roumaine a t directement impacte par :

une baisse pouvant aller jusqu 25 % des salaires combine avec la suppression dun mois
complet,
la mise en place dune grille unique des chelles de rmunration,
un plan de suppression denviron 70 000 emplois.
Aprs deux annes de svres rcessions, le pays a retrouv le chemin de la croissance en 2011 (+2
%) puis en 2013 (+3,5 %), tir par le secteur industriel et les exportations.
ROYAUME-UNI
Le Royaume-Uni possde 59,7 millions dhabitants pour 3,5 millions dagents public dont 25 %
Le management public au Royaume-Uni a t promu par la volont de sortir des schmas de
fonctionnement traditionnel de ltat-providence hrit de laprs-guerre. Ici plus quailleurs en
Europe, les rformes profondes qui ont eu lieu ont un contenu idologique fort, du moins dans
laffichage des dispositifs. Cest ainsi que le dbut des annes 80 sest traduit par la mise en place de
privatisations de grande ampleur et a concern les principales entreprises publiques caractre
industriel et commercial : British Telecom, British Gas, British Airways, British Airports Authority.
Issu du rapport de 1988 Improving management in Government : The Next Steps (Amliorer la
gestion du gouvernement : la prochaine tape), la rforme des Next steps concernant la fonction
publique de lEtat avait plusieurs objectifs :
diffrencier ce qui relve de la stratgie politique et de lexcution,
adapter la gestion des ressources humaines en fonction des missions et clientles de chaque
ministre,
augmenter la productivit des services,
mettre en place des valuations et des contrles annuels permanents,
faire jouer la concurrence des missions dexcution avec le secteur priv.
Chaque ministre devait ainsi identifier ce qui tait totalement de son propre ressort, ce qui devait
tre confi une agence et ce qui pouvait tre compltement sous-trait un prestataire priv.
Cette nouvelle organisation a permis aux ministres de conserver les missions politiques directes
alors que les tches administratives et dexcution furent dvolues des agences excutives .
Ces agences ont une autonomie ngocie avec le ministre dappartenance dans le cadre dune
convention faisant lobjet dune valuation tout les cinq ans. Chaque valuation permet de faire le
point sur lopportunit de la poursuite de la mission ou de sa sous-traitance au secteur priv. En cela,
la concurrence entre priv et public est permanente. Soutenues par le gouvernement, les deux plus
importantes executive agencies (lEmployment service et la Benefits agency), qui ont fusionn en
2002 pour devenir le Jobcenter Plus Agency, se sont vu transfrer 120 000 agents publics.
En 1999, le livre blanc Modernisation de ladministration publique a dfini la volont damliorer
les services publics dans limmdiat mais aussi sur le long terme travers les grands objectifs que
sont :
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la modernisation des services publics adapts aux besoins des usagers,

la garantie de services publics de qualit,
la rhabilitation du service public,
lutilisation des Technologies de linformation et de la communication.
La finalit principale de la dmarche du Royaume-Uni peut se rsumer par la recherche de la

meilleure qualit du service public en direction du citoyen au meilleur cot . Si au dpart les
ractions syndicales ont t violentes et trs tales dans le temps, aujourdhui les rformes se
poursuivent sans soulever trop doppositions internes.
La performance du personnel est constamment recherche. Par exemple, dans le Warwickshire
County Council, les valuations permanentes des managers se ralisent partir de plusieurs critres :
disponibilit, ractivit, capacit organiser. Cette valuation se dcline ensuite au niveau des
agents selon dautres critres : rapidit de raction, qualit de la rponse Ce dispositif accompagne
en permanence la rflexion sur le service rendu par le trsor rgional.
Depuis 1992, une charte accompagne ces nouvelles dmarches : la charte du citoyen ou Citizens
charter . Celle-ci a pour objectif de placer le citoyen au centre des proccupations de
ladministration. Ladministr-client doit avoir accs linformation qui doit tre simple et intelligible,
le service public rendu ladministr doit comporter plusieurs choix, la courtoisie et lobligeance sont
de rgle. En cas de plaintes justifies, des excuses doivent tre fournies lusager ainsi que des
explications tout en faisant en sorte que la situation soit rtablie le plus rapidement possible. Enfin le
service fourni doit tre rentable pour lusager.
Que ce soit dans les administrations centrales ou locales, la volont de manager diffremment est la
mme ; il est important que le citoyen soit confiant dans son secteur public dont il possde une
image plutt bureaucratique.
En parallle cela, le civil service , qui a fait lobjet de rductions deffectifs au niveau des services
centraux, a introduit de nouvelles mthodes de management issues du secteur priv. De plus, une
nouvelle haute fonction publique est ne. Le New senior civil service est compos denviron 3800
hauts fonctionnaires et possde des passerelles importantes avec le secteur priv dont il utilise les
outils managriaux : valuation, performance, intressement, contrat, formation au management.
Comme toute haute fonction publique, celle-ci est soumise au risque de politisation.
Ces hauts fonctionnaires occupent les postes de secrtaire permanent, directeur gnral, directeur
et directeur adjoint. Ils signent, pour une priode de douze mois, un accord de performance labor
en concertation avec leur hirarchie. Pour un ministre, le secrtaire permanent signe laccord de
performance (Performance Partnership Agreement -PPA) avec le secrtaire du cabinet qui dirige le
Home Civil Service .
Le dispositif dvaluation de leur performance est gr dans le cadre dun Accord de Service Public
(Public Service Agreement- PSA) arrt entre le ministre comptent, le ministre des finances et les
services du Premier Ministre. Les accords de performance portent sur deux aspects : la prestation qui
se rattache aux objectifs de l Accord de Service Public , la capacit dagir qui se rattache au
programme Comptences professionnelles pour les services gouvernementaux . Ce dispositif
dobjectifs et dvaluation de performances se rpercute ensuite le long de la chane hirarchique de
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la haute fonction publique.

Au Royaume-Uni, les usagers sont amens tre des clients avertis qui exercent leurs droits et
qui sont matres de leurs choix, ladministration perdant son monopole dans la fourniture de certains
services. Dans le rapport dat de juin 2004 de l Office of public Service Reform ( Putting people
at the heart of public services ), il est tabli que les services publics doivent tre grs partir de la
demande des usagers et quils doivent pouvoir choisir en toute connaissance de cause loprateur du
service, quil sagisse de ladministration, du secteur associatif ou du secteur priv.
Cest ainsi que dans le domaine de la sant, la rforme de 2006 du National Health Service ouvre le
systme de sant du Royaume-Uni la concurrence et place le patient-client en situation de choisir
son tablissement de sant en fonction dindicateurs de performance rendus publics.
En 2007, la rforme de la fonction publique prend un vritable essor avec :
la publication du nouveau code de la fonction publique,
la publication dun code de dontologie,
la publication dune charte de la diversit,
la mise en place dun prix de la fonction publique et dun prix de la diversit.
Les objectifs affichs en matire de gestion des ressources humaines concernent la
professionnalisation des prestations de services et laugmentation des capacits dexpertise
objectives auprs des autorits politiques.
Le recours des formations important des techniques issues du secteur priv est privilgi. Un
programme spcifique permettant daccder aux postes de la haute fonction publique est cr : le
Fast stream . Ce programme est ouvert aux personnes provenant du secteur priv comme du
secteur public.
Limpact de la crise conomique de 2008 au Royaume-Uni dgrade les finances publiques en
augmentant le dficit et la dette publique.
Dans ce contexte trs tendu, le gouvernement britannique est amen prendre des mesures de
rduction des dpenses publiques. Le but affich nest pas seulement damliorer la productivit des
administrations, mais de rduire aussi les dpenses de ltat central (par des transferts de
comptences) et de baisser radicalement les dpenses dinvestissement et de fonctionnement.
La modernisation des relations avec les usagers sest illustre par le dveloppement de
ladministration lectronique et laccroissement de la transparence dans laccs et la rutilisation
des donnes publiques. A travers la cration de site doffre de services publics en ligne, la relation
aux citoyens et aux entreprises sest simplifie avec une volont de transparence.
Depuis 2010, la rforme de ltat passe par le concept de dcentralisation qui transfre aux
collectivits le choix de poursuivre ou de rduire certaines missions de service public, en allgeant les
dispositifs de contrle.
Dans le mme temps, face limpratif de redressement des comptes publics, des mesures de
rduction des dpenses publiques sont prises :
baisse de 330 000 postes dans le secteur public,
limitation des indemnits de dpart 21 mois maximum,
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53
gel des salaires,

relvement de lge de dpart en retraite 66 ans.
En 2013, le Royaume-Uni a confirm un dbut de rtablissement de son conomie avec une

croissance de 1,9 % grce aux secteurs des services, de la production industrielle et de lagriculture.
Il est class en 2014 au 8e rang mondial du classement E-Gouvernement de l'ONU et au 3e rang
europen.
SLOVAQUIE
La Slovaquie est un pays qui compte 5,4 millions d'habitants et qui possde environ 500 000 agents
publics dont un peu plus de la moiti relvent du niveau central.
Aprs une priode trs difficile entre 1994 et 1998, ce pays amliore progressivement la sant de son
conomie depuis le dbut des annes 2000, et ceci malgr un taux de chmage encore lev. Un
effort de privatisation a t engag, notamment en ce qui concerne le systme gazier qui est un des
plus denses d'Europe avec un taux de raccordement lev.
Un dsquilibre conomique rgional a encourag les autorits s'engager dans un mouvement de
dcentralisation afin de rduire les disparits entre territoires qui, la fin des annes 1990, tait
estim comme allant de un trois.
En 1996, une premire rforme a institu huit rgions et soixante-dix-neuf districts. Ce vaste
mouvement de rgionalisation tait, entre autre, destin rationaliser l'organisation administrative
locale. Cette dcentralisation avait pour but de doter le pays de "collectivits territoriales
suprieures" autonomes et capables d'entretenir des liens privilgis avec ltat. En 2001, les rgions
ont t institutionnalises et en 2003 de nouvelles comptences ont t transfres aux communes.
Face des ressources budgtaires largement dficitaire et dans le but de mettre en place les
principes d'une nouvelle gouvernance, ltat central a mis en place un programme d'audit pour
identifier les services superflus. C'est ainsi qu'un certain nombre d'institutions redondantes, ne
correspondant plus aux nouvelles orientations, ont t identifis puis supprims.
La planification stratgique des politiques publiques et la gestion des services publics par la
performance commencent se dvelopper. Dans les faits, cette volont de mettre en place de
nouvelles rformes managriales est lie un dficit de moyens.
En 2002, la Slovaquie a ratifi la convention civile du Conseil de l'Europe sur la corruption, la
convention sur le blanchiment d'argent ainsi que la convention de l'OCDE sur la lutte contre la
corruption d'agents publics trangers dans les transactions commerciales internationales.
La Slovaquie bnficie d'un soutien de l'Europe au travers des programmes PHARE, SOCRATES,
LEONARDO, PME, SAVE, TAIEX. Un effort particulier est port sur le dveloppement de l'agriculture,
sur la construction d'infrastructures de base, sur la libre circulation des marchandises et sur la
comptitivit des entreprises. Malgr la fermeture de lcole slovaque d'administration publique en
1996, l'Union Europenne a constat rcemment qu'un haut niveau avait t atteint en matire
d'adoption du droit communautaire.
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En 2006, un programme de rforme de la fonction publique est dfini avec pour objectifs :
de mettre en place un contrat de droit public ou priv pour les agents publics en remplacement
de la dcision administrative dorigine,
la prise en compte des notions de performance en directions des ressources humaines,
la possibilit dune augmentation annuelle de salaire lie lvaluation de la performance.
Cette rforme na cependant pas eu rellement les moyens de se dvelopper faute de soutien
politique.
Le rapport SIGMA/OCDE/Union europenne de 2009 constate que la fonction publique Slovaque
souffre de lacunes en termes de gestion, notamment par labsence de volont pour faire acter les
rformes ncessaires.
Suite la crise conomique qui a entran une baisse de prs de 5 % de son PIB, la Slovaquie retrouve
une croissance significative de 4% en 2010, de 1,8 % en 2012 et de 0,9 % en 2013.
Pour autant l'OCDE lui recommande de s'engager dans une dmarche visant rendre le secteur
public plus efficient, en s'axant notamment sur l'amlioration des rsultats des administrations
centrales et locales.
SLOVNIE
La Slovnie, pays de 2 millions d'habitants, possde environ 103 000 agents publics dont 85 %
relvent du niveau central et 15 % du niveau local.
Son conomie est une des plus dveloppe des pays rcemment entrs dans l'Union europenne.
LEurope, qui reprsente plus de la moiti de ses exportations, est son premier fournisseur. Cette
bonne sant conomique est la rsultante d'un tissu de PME trs dense, dinvestissements trangers
importants, d'une population active qualifie et productive, de bonnes infrastructures et d'un
environnement prserv. Dans le domaine industriel, des programmes de restructurations et de
privatisations ont t mis en uvre dans les secteurs cls de la sidrurgie et du textile.
Ds les annes 90, la Slovnie a envisag des rformes de sa fonction publique pour se prparer
entrer dans l'Union europenne. En 1994, ltat a contractualis avec le secteur priv la ralisation
dun certain nombre de prestations de service. Une valuation annuelle a t institue concernant
les programmes dactivit qui ont t mis en place entre les chefs dunit administrative, leur
ministre et le ministre des finances. Cette procdure a mis en vidence le besoin de formation des
managers publics lvaluation, la gestion financire et plus particulirement au contrle
budgtaire.
Un processus de dcentralisation a t imagin ds 1993 et a permis 193 communes de disposer de
comptences importantes plus ou moins partages avec ltat. Onze communes urbaines bnficient
de comptences particulires en matire de sant, de transport et denseignement. En 2001, une
deuxime strate de collectivits locales a t envisage au niveau des provinces.
En 2002, une loi sur la fonction publique a structur la fonction publique locale. Cette nouvelle
fonction publique veut tre technique et professionnelle, tout en tant dtache de la composante
politique.
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55
En 2004, la rforme des rmunrations des personnels du secteur public sest base sur des notions
de transparence et de performance. Des primes sont ainsi mises en place et par ailleurs un systme
de promotion fond sur lvaluation des performances est alors institu.
Ces dmarches ont permis au gouvernement d'adopter en octobre 2005 divers dispositifs renforant
la comptitivit de ltat dont "une meilleure gestion dans l'administration publique".
Cette nouvelle loi sur l'administration publique a mis l'accent sur l'amlioration de
l'efficacit, l'adoption de mesures d'valuation des performances, le dveloppement de la qualit
des services fournir tous les citoyens.
En 2007, la Slovnie met en place un programme de simplification administrative : 44 mesures visent
rduire le poids de ladministration en allgeant de nombreuses procdures et en utilisant internet.
La rcession de 2009 met mal ltat des finances publiques slovaque, cet tat perdant alors une
grande partie de ses parts de march linternational.
Pour contrebalancer un secteur priv durement touch qui engendre un taux de chmage important,
lEtat embauche dans le secteur public tout en maintenant (provisoirement) le salaire des
fonctionnaires. Cet achat de paix sociale est un des facteurs de laugmentation rapide de la dette
publique qui est passe de 8 milliards deuros en 2009 17 milliards en 2012.
Pour pouvoir faire face la crise, le gouvernement a approuv en mai 2013 un programme
daustrit et de rformes nationales qui prvoit des coupes dans les dpenses de ltat, la baisse de
8 % des salaires des fonctionnaires, le gel des retraites, un programme de privatisation et un
relvement de la TVA.
Si en 2013 ce pays na pas pu clore sa procdure pour dficit excessif en cours, il a nanmoins obtenu
un dlai complmentaire de la Commission europenne.
SUDE
La Sude possde 9 millions dhabitants pour environ 1,2 million dagents public dont 17 %
Ds les annes 1990, ce pays s'est engag dans une politique dadministration publique trs
encadre.
Un train de rformes a t mis en uvre cette poque avec :
la limitation drastique des corps et du statut de fonctionnaire,
la suppression de la notion demploi vie ,
lalignement des salaires,
la mise en place de la gestion par la performance,
la rmunration au mrite.
Le conflit social est rare en Sude (bien que ce pays soit ancr dans une culture syndicale forte 80 %
de la population tant syndique) et ces rformes du secteur public, imposes par le contexte
conomique de l'poque, ont t assez bien acceptes.
Le rapport de lOCDE de 2007 signale quil est ncessaire que la Sude continue de dvelopper des
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56
actions pour rendre le service public plus productif et plus efficient, notamment en renforant la
coordination entre les divers niveaux dadministration.
La Sude sengage alors dans de nouvelles rformes pour promouvoir lefficacit et la rentabilit
de la dpense publique . Simplifications administratives, chasses aux doublons entre
administrations locales et nationales, mises en concurrence des services publics avec le priv sont
dsormais des dmarches prioritaires.
Dans ce contexte, le statut des fonctionnaires volue: abandon du statut spcifique, suppression des
grilles hirarchiques, flexibilit accrue, possibilit de licenciement des effectifs en surnombre.
En 2008, un conseil de la rglementation est cr dans le cadre du programme better
regulation pour mettre un avis sur lensemble des projets concernant les entreprises.
Le projet de loi sur ladministration centrale au service des citoyens dveloppe des objectifs de
meilleure accessibilit au public en amliorant les comptences, les performances et lefficacit des
services publics.
Cette mme anne est lanc un plan daction pour ladministration lectronique visant :
la facturation lectronique,
la transformation des sites internet des agences avec un site unique de la cration dentreprises,
la mise en place de la signature lectronique.
En 2008, la Sude figure au premier rang mondial du classement mondial en matire deadministration.
En 2010, lindicateur Gini (qui mesure le degr dquit et dgalit dans la distribution des revenus
aprs impts), place la Sude en seconde position mondiale.
Cette mme anne, ltat dcide de se pencher sur l'organisation de son secteur public et restructure
alors laction de ses agences par :
la rduction de leur nombre (fusion ou suppression),
la fusion des agences nationale et rgionale en charge de la mme politique publique,
le dveloppement de guichets uniques en 2011pour trois grandes agences (emploi, impts,
scurit sociale) dans 290 municipalits,
lapprofondissement des fonctions support des petites agences,
la cration dune agence spcifique en 2012 centralisant la passation des marchs publics.
En quinze annes, le personnel des agences est pass de 355 000 220 000 et le personnel des
entreprises publiques de 200 000 113 000. Au global, sur cette priode, le secteur public a
fortement diminu en passant de 1,7 million 1,2 million.
Mme si lconomie sudoise a t fortement touche par la crise conomique de 2009 (recul du PIB
de -7,6 %), la situation des finances publiques est toujours reste saine. Cette bonne tenue de
lconomie sudoise a permis au gouvernement de ne pas lancer de plan de rduction deffectifs
publics entre 2011 et 2013.
57
Lvolution du management public en Europe : vers une culture

du rsultat
Les vingt dernires annes ont t marques par des processus de mutations profondes des services
publics en Europe. Ceci est d en grande partie plusieurs facteurs dont :
la mondialisation des conomies et la concurrence entre tats en rsultant,
les volutions des nouvelles technologies dans de nombreux domaines,
ladaptation parfois difficile des services publics face aux exigences du march,
les attentes des citoyens vis--vis de nouveaux besoins lis aux volutions technologiques et la
conjoncture de crise.
LEurope encourage cette modernisation publique. LUnion conomique et montaire a impliqu que
des critres de convergence encadrent fortement le format des administrations publiques.
La limite tolre pour les dficits publics annuels d'un tat membre est de 3 % du PIB, et ceci de
manire temporaire . Or cette dette publique est constitue de la dette de ltat, des collectivits
locales et des rgimes sociaux. Le budget de ces organismes tant constitu majoritairement par la
rmunration des agents, la contrainte impose de respecter les 3 % a forcment un impact sur les
rmunrations publiques.
Si certains tats ont rduits leurs effectifs, d'autres ont engag des rformes visant amliorer la
productivit de leur service public.
Ceci en compltant le statut par des pratiques comme lintroduction de contrats, de rcompenses,
de sanctions, dvaluations
Dans les faits, lEurope est porteuse dun modle institutionnel qui sappuie trs largement sur des
techniques et des outils qui permettent de distinguer ce qui relve de la stratgie et ce qui relve de
loprationnel. Cette logique et ces dmarches permettent de renforcer la dmocratie en Europe et
la lgitimit des institutions. Le management public devient un outil prcieux au service de la
gouvernance europenne.
Le socle commun des fonctions publiques en Europe repose en grande partie sur les valeurs
fondamentales que sont lappartenance des tats de droit, la neutralit des agents publics, la nondiscrimination et la distinction entre politique et administration.
Ces dernires annes, certains pays se sont rsolument orients vers des dmarches volontaristes
visant refondre plus ou moins compltement leur management public. Dautres sy sont lancs de
manire plus progressive, en fonction du contexte local et de la conjoncture plus ou moins propice.
Dautres encore en ont fait laffichage sans se donner rellement les moyens dy parvenir.
La sparation entre stratgie et oprationnel est une volont de plus en plus affirme. Le recours
des agences dexcution devient courant, ces agences ayant une large autonomie et un
fonctionnement proche du secteur priv. Mais elles ont aussi des comptes rendre aux
gouvernements locaux et leurs dirigeants.
Derrire ces diverses logiques, cest la mise en concurrence des acteurs publics avec dautres acteurs
(publics ou privs) qui est dsormais possible. En final, lutilisation par les services publics de largent
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58
public doit permettre de rendre des comptes aux populations de manire compltement
transparente. Dans les faits, lvaluation de ces politiques de modernisation est cependant encore
loin dtre une ralit. Ceci tant en ce qui concerne lvaluation des politiques publiques que
lvaluation des pratiques professionnelles. Mais le mouvement est enclench et, face aux enjeux
venir, nul ne saurait faire marche arrire aujourdhui.
Enfin, il faut bien reconnatre que la mise en place dun nouveau management public renvoi une
rflexion globale sur le partage du pouvoir. Dcentraliser pour rendre plus autonome amne des
transferts de comptences plus ou moins bien vcus. Pour tre efficaces, ces rformes doivent faire
lobjet dune concertation et dun dialogue rel. Au risque quelles ne se trouvent confrontes des
blocages plus ou moins visibles dans le temps pour ne finir par tre que des rformettes limites
de laffichage.
59
ANNEXES
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Deutsche Stdtetag
Lindenallee 13-17
D 50968 Kln, Allemagne
www.staedtetag.de
Euro-Insitut
Villa Rehfus, Rehfusplatz 11
Postfach 1945 D-77694 Kehl, Allemagne
www.fh-kehl.de/
GRALE : Groupement de recherche sur ladministration locale en Europe
9 rue Malher
75181 Paris cdex 04, France
grale@univ-paris1.fr
IEAP Institut europen d'administration publique
www.eipa.nl/
IIAP-ENA : Institut international dadministration publique
2 avenus de lObservatoire
75006 Paris, France
www.iiap.fr
IIAS : Institut international des sciences administratives
Rue Defacqz, 1, Bte 11
B-1000 Bruxelles, Belgique
www.iias-iisa.org
IPAC : Institute of public administration of Canada
1075 rue Bay
Toronto, Ontario M5S 2B1, Canada
www.ipac.ca
ISAP : Istituto per la scienza dell amministrazione publica
Piazza Castello 3
20121 Milano, Italie
NISPAcee
www.nispa.sk/_portal/homepage.php
64
OCDE, Service gestion publique

2 rue Andr-Pascal
pum.contact@oecd.org
SIGMA : Support for improvement in governance and management in central and eastern
european countries
2, rue Andr-Pascal
sigma.contact@oecd.org
www.sigmaweb.org/
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http://www.bundesregierung.de/
Allemagne : portail du CIDAL
http://www.amb-allemagne.fr/ambassade/portail/politique/index.html
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http://www.help.gv.at/
Belgique : Belgium federal government on line
http://www.belgium.be/eportal/application?languageRedirected=yes
Bulgarie : site du gouvernement
http://www.government.bg/
Chypre : gouvernement
http://www.moi.gov.cy/moi/pio/pio.nsf/index_en/index_en?opendocument
Danemark : Danmark.dk
http://www.danmark.dk/
Espagne : Ministerio de administraciones publicas
http://www.map.es/
Estonie : gouvernement
http://www.valitsus.ee/
Finlande : Virtual Finland
http://virtual.finland.fi/
France : www.service-public.fr
www.fonction-publique.gouv.fr
Grande-Bretagne : Civil service
http://www.civilservice.gov.uk/
Grande-Bretagne : Documentation officielle
http://www.official-documents.co.uk
Grande-Bretagne : site officiel du gouvernement
http://www.direct.gov.uk/Homepage/fs/en
Grce : Hellenic Republic - the Prime minister's office
http://www.primeminister.gr/
Hongrie : Premier ministre
http://www.meh.hu
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Irlande : Gouvernement d'Irlande

http://www.irlgov.ie/
Italie : Gouvernement italien
http://www.palazzochigi.it/
Portail italien destination du citoyen
http://www.italia.gov.it/servlet/ContentServer?channel=HTTP&pagename=e- Italia/HomeHttp
Lettonie : Prsidence de la Rpublique
http://www.president.lv/index.php?pid=410
Lituanie : gouvernement
http://www.lrvk.lt/main_en.php
Luxembourg : Portail de l'administration luxembourgeoise
http://www.etat.lu
Pays-Bas : Overheid.nl
http://www.overheid.nl/
Pays-Bas: Gouvernement
http://www.regering.nl/index.jsp
Pologne : The official website of Poland
http://www.poland.pl/
Portugal : Infocid
http://www.portaldocidadao.pt/PORTAL/pt
Portugal : Visite o governo
http://www.portugal.gov.pt
Roumanie : Site officiel du gouvernement
http://www.gov.ro/franceza/
Slovaquie : gouvernement
http://www.government.gov.sk/english/
Sude : Regeringskansliet
http://www.regeringen.se
Sude : SverigeDirekt
http://www.sverige.se/
67

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MANAGEMENT PUBLIC ET

MODERNISATION DES SERVICES

Management public et modernisation des services publics

SERVICE PUBLIC EUROPEEN ET MANAGEMENT

Management public et modernisation des services publics

questions concrtes. Aujourdhui, le modle bureaucratique dans les administrations europennes

Management public et modernisation des services publics

LE MANAGEMENT PUBLIC EN EUROPE

Management public et modernisation des services publics

Management public et modernisation des services publics

Management public et modernisation des services publics

que des outils au service des choix politiques et stratgiques.

INCIDENCE DU MANAGEMENT PUBLIC SUR LA RELATION

Management public et modernisation des services publics

Management public et modernisation des services publics

Management public et modernisation des services publics

Management public et modernisation des services publics

excdentaire dans le but de rembourser majoritairement la dette.

Management public et modernisation des services publics

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Management public et modernisation des services publics

Management public et modernisation des services publics

Ces trois structures utilisaient des agents internes ou externes ladministration.

Management public et modernisation des services publics

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des administrations publiques.

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publique en augmentant la qualit et lefficacit de laction publique.

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reprsentation des personnels.

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changement de culture) au sein de ladministration publique pour appuyer la modernisation et la

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Management public et modernisation des services publics

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Management public et modernisation des services publics

En 2006, afin de susciter lintrt des administrations au management par la qualit et de

Management public et modernisation des services publics

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Management public et modernisation des services publics

Management public et modernisation des services publics

le systme de gestion des ressources humaines en ce qui concerne le recrutement, lavancement

Management public et modernisation des services publics

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Management public et modernisation des services publics

ltat. Le Cadre dautovaluation des fonctions publiques vise rationaliser le mode de