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ENCG-Agadir
Ddicaces
Je ddie ce modeste travail :
Mes parents qui me sont trs chres
Mes frres et surs
Mes amis (promotion 2006 de lENCG
Agadir)
Mes professeurs et tout le personnel de
lENCG
Tous ceux qui mont aid pendant ce stage
de fin de formation
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Remerciements
Je tiens remercier vivement le Directeur Gnral de la socit CM DOHA de mavoir confi
une mission de telle importance.
Je remercie grandement M. Mostapha AMRI, mon professeur et mon encadrant, de mavoir
assist et accompagn durant ce stage.
Je voudrais aussi adresser ma gratitude envers M. Baderddine DEBBAB pour son soutien et
collaboration considrable tout au long de ma mission.
Jadresse toute ma sympathie lensemble du personnel de la socit CM DOHA pour sa
patience et sa collaboration.
Mes remerciements sont aussi adresss lensemble du corps professoral de lEcole Nationale
de Commerce et de Gestion dAgadir pour tout ce quils nous prodigu durant les quatre
annes universitaires.
Je remercie enfin tous ceux et celles qui nous ont assists ou aids de prs ou de loin lors de la
ralisation du prsent travail.
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SOMMAIRE
Remerciements.. 3
INTRODUCTION6
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INTRODUCTION
MIEUX ACHETER POUR MIEUX VENDRE, mieux acheter suppose une parfaite
matrise du processus dapprovisionnement par lentreprise afin de disposer de la meilleure
matire premire et/ou marchandises rsultantes dune slection antrieure des fournisseurs.
De ce fait, le processus achat fournisseurs revt un caractre vital pour lentreprise sans lequel
une estimation exacte de ses besoins ne peut tre faite.
Lentreprise ne peut matriser son activit en amont et en aval quavec une meilleure
prospection de son march, une bonne slection de ses fournisseurs avec un planning
scrupuleusement tablit permettant de canaliser lensemble des informations dont elle dispose
vers ltude, lanalyse et la schmatisation de ces dernires pour une utilisation fiable et
simplifie.
Le stage que jai pass la Conserverie Marocaine DOHA, o le service audit interne ne
rpond pas prsent, ma permis de voir de plus prs et dessayer de toucher aux dispositifs du
contrle interne via une mission daudit interne. Une mission qui sest tale sur deux mois, et
pendant laquelle jai choisi de mappuyer sur lapproche par circuits de gestion, et plus
particulirement le circuit Achats Fournisseurs principal circuit du back-office de lentreprise,
et qui a un rle trs sensible dans la bonne marche de son activit, puisquil reste le "dynamo"
cach de lorganisation de lentreprise.
Mon principal souci tait , tout au long de la mission , de chercher savoir dans quelle mesure
les dispositifs de contrle interne au sein de ce circuit parviennent-ils atteindre les objectifs
de contrle interne dune part, et dautre part dans quelle mesure assurent-ils latteinte de
lEfficacit , Efficience, Economie . Et pour y parvenir jai suivi la mthodologie daudit
interne reconnue conforme aux pratiques en vigueur.
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Le prsent travail se compose de deux parties principales , la premire qui fournit un certain
bagage documentaire en terme de savoirs en guise dintroduction la comprhension de la
notion de contrle interne dans le premier chapitre , le second chapitre sera consacr la
prsentation succincte des circuits de gestion principal outil de contrle interne , ainsi qu la
dmarche poursuivie pour valuer le contrle interne au sein dun circuit de gestion et un
troisime chapitre qui traitera de la place de la fonction dachat dans la dynamique de
lentreprise. Alors que la seconde partie constitue lillustration pratique de la mthodologie et
des techniques dvaluation du contrle interne dun circuit de gestion , et plus prcisment
la CM DOHA pour lequel sera consacr le premier chapitre en tant que prise de connaissance
gnrale , le second chapitre traite la phase dvaluation des procdures du circuit Achats
Fournisseurs au sein de lentreprise , et enfin le troisime chapitre prsente la phase de
conclusion de la mission daudit par une synthse .
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spcifiques assigns leur fonction : certifier la rgularit, la sincrit et limage fidle des
comptes et rsultats, cest donc pour eux un moyen alors que pour les auditeurs internes il
sagit dun objectif.
Ds les annes 1960-1970 lOrdre Franais des Experts Comptables, la compagnie des
Commissaires aux comptes, ont cern et dfini cette notion dmontrant que la mise en uvre
de dispositifs de contrle interne exhaustifs et adquats dans les domaines financiers et
comptables permet dobtenir des rsultats rguliers, sincres et fidles.
Ce bref rappel historique permet de comprendre que lon peut, sans se djuger, partir de
lexcellente dfinition du contrle interne donne par lOrdre des Experts comptables ds
19771 :
Le contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a
pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de
linformation, de lautre ct lapplication des instructions de la direction et de favoriser
lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et les
procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci .
Cette dfinition est relaye2 :
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Le contrle interne est form de plans dorganisation et de toutes les mthodes et procdures
adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs, contrler lexactitude des
informations fournies par la comptabilit, accrotre le rendement et assurer lapplication des
instructions de la direction
Le contrle interne est mis en place par la direction dune entreprise pour assurer la
lgitimit de ses activits, la protection de ses actifs, la fiabilit de ses informations et
lutilisation efficace de ses moyens humains et matriels. Il comprend un plan dorganisation
et un ensemble cohrent de moyens, de mthodes et de procdures permettant la matrise du
fonctionnement et de lvolution de lentreprise par rapport son environnement 4.
Cette dfinition a t reformule dune manire lus adapte aux nouveaux besoins par un
groupe de travail runi en 1992 aux Etats Unis Le contrle interne est un processus mis en
uvre par la direction gnrale, la hirarchie, le personnel dune entreprise est destin
fournir une assurance raisonnable quant la ralisation de trois catgories dobjectifs :
-
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A la culture
Au management.
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Entre ces deux extrmes, on trouve toute la gamme des situations intermdiaires, mais dans
tous les cas la rgle subsiste que lapprciation du contrle interne doit imprativement
prendre en compte le milieu culturel et sy adapter.
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responsable dans la mise en place de son contrle interne, sauf crer une impossible
situation lorsquil sagira ensuite de lapprcier.
Le contrle interne nest pas un ensemble dlments statiques, il doit galement tre
apprci dune faon dynamique, chacun des lments qui le composent ayant sa place
dans le processus de fonctionnement de lentreprise.
Tous les niveaux de management sont concerns au mme titre que la direction
gnrale, tous tant considrs comme des managers ayant mettre en place un
contrle interne.
Pour atteindre cet objectif gnral, on assigne au contrle interne des objectifs permanents,
que lon retrouve dailleurs dans la dfinition de lordre des experts comptables et dans les
dfinitions subsquentes. Ces objectifs sont regroups sous quatre rubriques :
-
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Un bon systme de contrle interne doit viser prserver le patrimoine de lentreprise. Mais il
faut tendre la notion et comprendre par l non seulement les actifs immobiliss de toute
nature les stocks, les actifs immatriels, mais galement deux autres lments non moins
essentiels :
Limage de lentreprise qui peut se trouver dtruite par un incident fortuit d une
mauvaise matrise des oprations.
Enfin, et pour tre plus complet, on peut ajouter dans la liste des actifs qui doivent tre
valablement protgs par le systme de contrle interne, la technologie ainsi que les
informations confidentielles de lentreprise.
1.2- La qualit des informations :
Limage de lentreprise se reflte dans les informations quelle donne lextrieur et qui
concernent ses activits et ses performances.
Il est ncessaire que tout soit en place pour que la machine fabriquer les informations
fonctionne sans erreur et sans omissions.
Et plus prcisment, ces contrles internes doivent permettre la chane des informations
dtre :
Pertinentes : linformation doit tre adapte au but poursuivi, sinon elle est
superflue. De nos jours, les bases de donnes gnrent souvent des flux
dinformations excessifs une abondance de biens qui en fin de compte
empche de sy retrouver et namliore donc pas la connaissance.
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dans une
organisation. Lorsque les dirigeants contournent les contrles, voient les normes de
comportement moral, ils donnent un coup de canif dans le contrat de contrle interne.
Nous verrons en effet que la mthode de mise en place du contrle interne implique une
approche par les risques.
Il faut donc imprativement disposer dun systme dvaluation qui va permettre non
seulement didentifier les risques mais galement de les quantifier pour en apprcier
limportance. Cette mesure concerne aussi bien les risques internes lorganisation que les
risques externes.
De surcrot cette valuation doit imprativement tre volutive : les risques changent au fur et
mesure que lenvironnement se modifie. Il faut donc savoir mesurer galement cette
volution.
2.3 - Une formation des responsables :
Il est vident que les responsables de lentreprise pratiquent le contrle interne en le sachant.
Cest pourquoi au-del de lexemple de la direction gnrale la formation du manager doit
comprendre une initiation au contrle interne. Certaines grandes entreprises, ont mis en place
de vritables sances de formation pour les managers, illustres par des exemples tirs du
contexte mme de l entreprise. De telles initiatives sont encourager : elles permettent au
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contrle interne de se propager et de faire tache dhuile dans tous les rouages de
lorganisation.
IV- les dispositifs du contrle interne :
Il existe plusieurs faons de prsenter le contrle interne et dexpliquer son contenu.
Mais
nous, on va prsenter une qui a le mrite de mettre en application ce que doivent tre les trois
vertus fondamentales dune dmonstration sur le contrle interne :
Elle doit tre pratique, cest--dire permettre chaque responsable de savoir comment
sy prendre pour mettre en uvre. Autrement dit, elle doit rpondre la question Et
maintenant, quelle mthode employer pour faire ? .
Elle doit tre didactique, cest--dire donner chaque responsable les moyens de
dcrire, de commenter son contrle interne.
Elle doit enfin et surtout tre cohrente. Elle est en effet la vertu majeure dun
dispositif de contrle interne, qui va crer entre les diffrents dispositifs des liens
rigoureux donnant lensemble sa force et sa rigueur. Mettre en valeur cette cohrence
est donc essentiel dans la prsentation.
1/ Les pralables :
Les pralables la mise en place dun dispositif de contrle interne, quel quil soit, sont :
chaque responsable doit dfinir, ou tout le moins connatre, la politique quil doit conduire.
Chaque politique va donc dfinir quelle est la mission du responsable en prcisant : quelles
actions il doit entreprendre, dans quel domaine il va les exercer, pour atteindre quelle finalit.
connaissance est ncessaire pour choisir avec prcision les modalits de mise en uvre des
dispositifs de contrle interne en vue datteindre lobjectif fix.
Ces facteurs de russite sont les lments sans lesquels la mission ne peut tre remplie. Les
facteurs de russite, exprims en termes de besoins seront matrialiss, sous la
rubrique Moyens .
La connaissance des rgles du jeu : la mission confie ne doit pas tre remplie le
plus vite possible et quoi quil arrive. Il y a des limites quil convient de ne pas dpasser et qui
sont de deux ordres :
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Limites fixes par les rgles dthique : dispositions lgales bien sr, mais
galement rgles dthique de lentreprise.
Seconde limite : Ce sont les frontires techniques au sens le plus large du
terme. Ainsi en est-il de la capacit de production des machines, ou de
lchancier fiscal respecter, ou des obligations juridiques, ou des limites aux
possibilits demprunt. L galement il faut faire linventaire de ces
dispositions, qui crent pour le responsable autant de contraintes dont il doit
tenir compte. On peroit bien que ces dispositions, dont le responsable doit
avoir connaissance, ne sont pas sous sa dpendance ni sous son influence.
Ce sont des contraintes, des rgles extrieures, qui simposent lui, dont il doit
tenir compte et du mme coup en avoir une exacte connaissance.
2/ Les dispositifs du contrle interne
On regroupe sous six rubriques, lensemble des dispositifs de contrle interne que chaque
manager doit sattacher mettre en place.
A loccasion de chaque mission daudit, les faiblesses, insuffisances, dysfonctionnements ou
erreurs relevs par lauditeur trouveront toujours leur cause premire dans la dfaillance dun
des dispositifs de contrle interne mis en place par le responsable.
Il est donc indispensable que les managers en aient une connaissance prcise, tout comme les
auditeurs internes qui auront les apprcier. Or ces dispositifs ne constituent pas une
ensemble flou, ils sont en nombre fini et leur regroupement donne au contrle interne sa
cohrence.
Ces dispositifs peuvent tre regroups sous les rubriques suivantes :
Les objectifs : Ces objectifs doivent naturellement sinsrer dans le cadre des
objectifs gnraux du contrle interne, dj analyss et quil nous suffit de rappeler : scurit
des actifs, qualit des informations, respect des directives et optimisation des ressources.
A partir de ces objectifs gnraux, et en veillant ce quils soient respects, chaque
responsable dfinit les objectifs spcifiques de sa mission, lesquels sont apprcis par
lauditeur interne en fonction des critres ci-aprs :
Ils doivent concourir la ralisation de la mission assigne au responsable.
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Les moyens : ils permettent la ralisation des objectifs (sont-ils adapts aux
et que lon trouve dans toutes les activits, celui-ci devrait, en bonne logique, constituer un
ensemble intgr dans lentreprise, en la forme dune succession de tableaux de bord,
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sembotant les uns dans les autres, comportant la base la juxtaposition des informations et
indicateurs employs par chaque responsable pour grer son activit et au sommet les
indicateurs rsiduels et globaux ncessaires la direction gnrale.
Lobservation des systmes dinformation par lauditeur interne doit le conduire examiner
les cinq critres qui vont lui permettre de porter un jugement sur la qualit de ces dispositifs :
Ils doivent concerner toutes les fonctions : les systmes dinformation et de
pilotage concernent toutes les activits et doivent tre construite pour en
permettre la matrise.
Ils doivent tre fiables et vrifiables : une information nest fiable que si elle
est vrifiable et elle nest vrifiable que si on peut lauthentifier. Tout systme
dinformation et de pilotage repose sur la qualit des informations de base
constitutives de lensemble.
Ils doivent tre exhaustif : Un systme de pilotage exhaustif est un systme qui
comporte un indicateur par objectif individuel. Tous les objectifs assigns
chaque activit doivent pouvoir tre mesurs et suivis et le systme
dinformation doit y pourvoir.
Ils doivent tre disponibles en temps opportun : Il est ncessaire que les
informations soient disponibles au moment o len a besoin, ce qui bien
videmment nest pas toujours le temps rel.
Ils doivent tre utiles et pertinentes: Ce qui correspond au critre de la qualit.
La pertinence ajoute lutilit en ce sens quelle permet de slectionner parmi
les indicateurs et informations utiles, ceux qui rpondent le mieux lobjectif
recherche et qui sont donc les mieux adapts.
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lentreprise doivent tre dfinies et concerner toutes les activits et tous les processus. Ces
documents doivent tre :
Ecrits : Travailler sans formaliser la faon dont chacun doit sy prendre,
cest se condamner mal matriser ses activits.
Simples et spcifiques.
Mise jour rgulirement : Ce qui implique la responsabilit de la
hirarchie, charge de dfinir ses propres mthodes de travail et qui doit
donc les mettre jour. Ce nest jamais une uvre accomplie une fois pour
toutes, cest un travail permanent.
Ports la connaissance des excutants : On peut mme dire porte de
main , outil de travail. Le recueil des procdures ne doit pas tre conserv
sous cls, disposition de quelques privilgis seuls dtenteurs du savoir.
Dans les organisations modernes, ces documents sont informatiss et chacun peut consulter
sur son cran ceux qui se rapportent son activit.
La mise jour sen trouve dautant facilite et les procdures deviennent ainsi loutil vivant
quelles nauraient jamais d cesser dtre.
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examineront la qualit. Cest un dispositif souvent oubli, singulirement dans les chelons
suprieurs de la hirarchie qui procdent souvent par incarnation je fais confiance ,
oubliant que supervision nest pas contradictoire avec faire confiance . On peut dabord
dfinir la supervision pour ce quelle nest pas :
Ce nest pas refaire le travail de ses subordonns.
Ce nest pas tendre des piges pour dceler les erreurs.
Ce nest pas pratiquer en permanence lexamen attentif de ce qui se fait.
Superviser cest :
Un acte dassistance : aider les collaborateurs dans les tches nouvelles et
difficiles, leur montrer le chemin.
Un acte gratifiant : montrer aux autres que lon sintresse leur
travail que leurs efforts ou leurs difficults ou leurs performances ne
sont pas ignors.
Un acte de vrification : montrer que de temps autre, selon une priodicit tout fait
alatoire, mais certaine, quelquun vient regarder et vrifier comment les choses se passent.
V- La mise en uvre du contrle interne :
Pour le manager ou le responsable de quelque niveau quil soit, il ne suffit pas davoir bien
compris ce quest le contrle interne, encore faut-il savoir comment sy prendre pour le mettre
en uvre.
La mise en place dun contrle interne se fait en trois priodes successives :
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semble contenir des contradictions doit imprativement lever ces doutes daller plus
loin.
Identification des rgles respecter : Chacun doit faire linventaire de ce quil doit
savoir et identifier ce quil sait et ce quil ne sait pas
Mais ces trois pralables tant traits comme il convient en fonction de la situation existante,
on peut alors commencer laborer le dispositif gnral de contrle interne.
2 / Identification des dispositifs spcifiques du contrle interne
Les dispositifs spcifiques du contrle interne sont identifis en suivant ces quatre tapes :
Identifier le ou les risques attachs chaque tche et les valuer : en dautres termes se
poser la question : que se passerait-il si cette tche tait mal faite ou ntait pas faite du
tout ? Cette identification sera heureusement ralise en travail de groupe. Pour
chacune de ces identifications, on procdera une valuation du risque pour savoir
sil est : important, moyen, faible. Cette valuation ne peut tre scientifique et exacte,
si elle reste alatoire et approximative.
Identifier les dispositifs : pour chacun des risques, il faut dterminer le dispositif
spcifique de contrle interne adquat : cest dire rpondre la question : Que
faut-il faire pour que le risque ainsi identifi ne se manifeste pas ?
Qualification : Ces dispositifs spcifiques tant identifis, il reste les qualifier, cest -dire les rattacher leur famille dorigine au dispositif permanent de contrle
interne dont ils font partie : objectifs, moyens, systme dinformation, organisation,
mthodes et procdures, supervision.
3/ Validation de la cohrence :
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Chaque dispositif spcifique sera alors regroup dans sa famille dappartenance : tous ceux se
rapportant aux objectifs et ceux se rapportant aux moyens, etc.
Aprs le regroupement des dispositifs, deux constatations soulever :
Donc, aprs avoir donn un aperu sur le contrle interne en lui citant quelques dfinitions,
ses particularits, ses objectifs et ses conditions dexistence, ses dispositifs et la mthode de sa
mise en uvre, nous allons dvelopper dans le chapitre qui suit les circuits de gestion comme
base du contrle interne et la dmarche dvaluation du contrle interne au sein dun circuit.
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Retour de marchandises nayant pas donn lieu lmission dun avoir : risque de
dtournement de la marchandise et un risque de non dtection des avoirs tablir la fin
de lexercice ;
II - Circuit Immobilisations :
Le contrle interne dans ce cas pour objectifs :
Sassurer que les acquisitions des immobilisations sont dment autorises par des
personnes habilites et quelles sont correctement comptabilises ;
Enfin sassurer du respect des principes relatifs aux amortissement et aux provisions.
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Non respect des dispositions lgales rgissant le droit le travail savoir respect du salaire
minimum, droit de repos, heures de travail et heures supplmentaires, primes
danciennet, les charges sociales, etc.
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Pour tudier ce circuit il savre ncessaire de prsenter ses diffrentes tapes ainsi que les
objectifs du contrle interne dans laudit du dit circuit.
1/ les tapes du circuit achats fournisseurs :
On distingue gnralement six tapes essentielles qui matrialisent bien ce circuit, il sagit
notamment de :
La commande ;
La rception ;
La comptabilisation ;
Le rglement.
1.1- Dfinition des besoins :
Les demandes dachat correspondent un besoin rel de faon viter le sur stockage
qui augmente les cots de dtention de stock ;
Est ce que le service des achats effectue des prvisions dapprovisionnement, afin dviter
toute rupture de stock ;
Lentreprise doit slectionner les fournisseurs offrant les meilleurs produits, combinant la
fois qualit et prix, dlais de livraison et modalits de rglement.
Lensemble des fournisseurs slectionns doit figurer sur une liste tout en distinguant les types
dachats effectus auprs de chaque fournisseur.
Lauditeur est donc amen vrifier :
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Il sagit de vrifier les bons de commande : sils sont tablis et signs par des personnes
habilites, les quantits figurantes sur les bons de commandes, les dlais et les conditions de
livraisons et de transport ainsi que la procdure de la relance des livraisons en retard.
1.4- Rception :
Cette tape vise dtudier le processus de rception des marchandises, le contrle des
livraisons, les retours de marchandises, etc.
En dfinitive, il faut quil y ait une procdure de contrle de marchandises rceptionnes en
quantits et qualit.
2/ Objectifs du Contrle Interne :
Les objectifs de ltude de ce circuit sont :
Sassurer que les marchandises livres en quantit et en qualit sont celles figurant sur les
bons de commande ;
de la
mthode allant du lancement de ltude jusquau dgagement des conclusions et obtention des
actions de progrs mettre en uvre.
I - Les pralables lvaluation :
Chaque mission daudit doit sinscrire dans le cadre du respect dun certain nombre de
critres.
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Des informations internes lentreprise, son historique, son origine, ses activits ;
mission de lauditeur.
III - Phase de ralisation :
Dans cette phase lauditeur fait appel aux capacits danalyse en procdant aux observations
et constats qui vont lui permettre par la suite dlaborer la thrapeutique.
Elle regroupe un ensemble dtapes qui sont :
-
Description du systme ;
Tests de conformit ;
cette valuation lauditeur peut ainsi formuler une opinion sur la qualit des
procdures de lentreprise.
4/ Tests de fonctionnement du systme :
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Cette quatrime tape a pour but de sassurer que les forces thoriques recenses ont bien
fonctionn sur lensemble de la priode tudie et donc de vrifier si toutes les faiblesses ont
t identifies.
5/ Les feuilles de rvlation et danalyse des problmes (FRAP):
Cest un document normalis, rempli par lauditeur chaque fois quil rencontre un
dysfonctionnement, une erreur, une malversation ou une insuffisance.
IV- Phase de conclusion :
Aprs avoir rassembl les lments danalyse, lauditeur dans cette phase doit laborer et
prsenter la rcolte de son tude.
Les FRAP et les autres documents de travail vont permettre lauditeur une validation
gnrale qui fera lobjet de la rdaction dun document appel : le projet de rapport daudit.
La mthodologie danalyse prsente dans cette partie est donc celle adopte pour
Lvaluation
partie. Mais avant dentamer cette dernire, nous avons jug intressant de situer la place de la
fonction achat dans la dynamique de lentreprise. Le point qui fera lobjet du chapitre suivant.
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L'achat
Le marketing achats
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etc.
etc.
Lacheteur et son pouvoir ;
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Cette ingalit de pouvoir est lie la nature mme des changes commerciaux, de
distribution et industriels qui ne se font que rarement entre entreprises de taille identique.
En revanche, l'interdpendance du demandeur et de l'offreur nest pas ncessairement lie la
taille des entreprises en prsence.
La relation de lacheteur avec le march :
L'interdpendance du demandeur et de l'offreur peut tre illustre travers quelques
exemples.
1. Cas de la sous-traitance avec un petit fournisseur :
Pour l'acheteur, sous-traiter c'est tablir une relation de dpendance forte avec un fournisseur
car le produit n'existe qu'aprs une relation aussi bien d'ordre technique que commercial entre
les deux parties.
D'une manire gnrale, la dcision de sous-traiter est prise :
a) pour rduire les risques de sous charges, c'est la sous-traitance de
capacit (Ou conjoncturelle) :
L'entreprise acheteuse ne se donne comme moyens propres en hommes et machines que ceux
qu'elle est certaine de rentabiliser par une charge constante et elle fait raliser par un soustraitant les suractivits ponctuelles. Il est vident que, dans ce cas, le rapport de forces est
favorable l'acheteur car dans les priodes de rcession, l'entreprise acheteuse rintgrera ses
fabrications.
b) Pour viter un investissement ne correspondant pas la comptence
de Lentreprise, c'est la sous-traitance de spcialit (ou structurelle) :
Le recours ce type de sous-traitance est impratif quand le produit fabriquer par
l'entreprise acheteuse est un systme intgrant de nombreuses pices de technologie
diffrentes (mcanique, transport, lectronique, informatique, etc.).
Dans certains cas, pour des raisons de savoir-faire ou de prix payer , si l'on veut disposer
de plusieurs sous-traitants pour un mme produit (mise en oeuvre d'outillages, de
dveloppements d'tudes, etc.), le rapport de forces peut tre favorable aux sous-traitants.
En revanche, travailler avec un petit sous-traitant procure l'avantage de discuter directement
avec le chef d'entreprise ; les temps de communication se trouvent ainsi diminus. Une action
de marketing achats auprs de petits sous-traitants permet d'tablir une relation long terme
Hicham AIT HAMMOU
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qui scurise les deux parties. En effet, en contrepartie de son investissement, le sous-traitant a
l'assurance d'une charge de travail de dure plus importante que celle obtenue dans un
systme achat / vente ponctuel.
2. Cas de l'approvisionnement auprs d'entreprises importantes :
Pour l'acheteur, traiter avec une entreprise de taille importante est ncessaire chaque fois
qu'il doit trouver un matre doeuvre ou un cooprant capable de raliser un ensemble
complexe s'intgrant et participant au fonctionnement du produit final.
C'est le cas par exemple de systmes monts sur avions ou automobiles (quipements de bord,
trains d'atterrissage, parties de moteurs, etc.).
La relation de dpendance est trs forte et souvent le rapport de forces est favorable au
fournisseur.
En effet, aprs une priode de dveloppement commun, les deux parties sont lies long
terme et un changement de fournisseur est difficilement envisageable financirement.
Cette relation de long terme peut tre une lourde contrainte pour l'acheteur qui doit acheter
des composants en grande quantit et sur une longue priode. La dmarche consiste alors,
pour l'acheteur, convaincre le fabricant de traiter directement, sans passer par les
intermdiaires habituels.
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La socit Sesta ;
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De ce fait, les CM DOHA est une socit connue par sa large gamme de produits, savoir les
conserveries du poisson, les semi conserves, les conserves vgtales et les produits surgels.
I - HISTORIQUE ET FICHE TECHNIQUE :5
Les Conserveries Marocaines Doha est une socit anonyme, dun capital social de
70.000.000 Dh et fait partie du groupe BICHA. Elle est implante la zone industrielle dAit
Melloul-Agadir et opre dans lindustrie agroalimentaire.
Les C.M.Doha a t cre en 1990 sur une superficie de cinq hectares et demi.
Les principales tapes de dveloppement sont les suivantes :
-
FICHE TECHNIQUE
- En 2003, lentreprise
a cre
lunit surglation
Raison social
Les
conserveries
Marocaines DOHA
Secteur dactivit
Agro alimentaire
Forme juridique
Socit anonyme
Sige social
Capital social
70 000 000 DH
Registre de commerce
2853 Agadir
Patente
49802210
Coordonnes
M. Lahcen BICHA
Nom de fondateur
Effectif du personnel
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II-
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III-
LORGANIGRAMME :
Directeur
Gnral
Assistante
De direction
Direction
financire
Direction de
RH
Direction
commerciale
Direction de
production
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Dpartement
informatique
Dpartement
maintenance
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Le secteur agro-alimentaire est lun des secteurs les plus promoteurs et dynamiques qui par
son poids dans lconomie nationale, son portefeuille dactivit et sa mobilit joue un rle trs
important dans lactivit conomique nationale.
Ce secteur est galement un domaine crateur de la valeur ajoute en matire de la
consommation et qui ne cesse dvoluer actuellement.
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Il bnficie dune main duvre abondante et avec un cot salarial trs bas, il est lun des
premiers secteurs tre concern par lutilisation de cet avantage quantitatif en termes du
nombre des ouvriers et notamment qualitatif en termes du savoir-faire et les qualifications.
Les conserveries sont des entreprises qui ont comme tche la transformation des denres
alimentaires dorigines vgtales ou animales, dont la conservation est assure par lemploi
combin de deux techniques :
1/ conditionnement dans un rcipient tanche aux liquides, aux gaz et aux microorganismes.
2/ Traitement par la chaleur ou par tout autre mode autorise ayant leffet de dtruire
totalement les enzymes, les micro-organismes, et leurs toxines dont la prsence pourrait
altrer la dure considre ou la rendre impropre la consommation.
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Les eaux territoriales marocaines sont poissonneuses, les conditions y tant particulirement
favorables pour la reproduction des poissons parce quelles sont au confluent du courant
froids des Canaries et des courants marins chauds .les espces les plus rpondues sont la
sardine, le thon et lanchois. Le Maroc est le premier producteur de sardines (25% des prises
mondiales). Le potentiel des eaux marocaines est valu 1.5 millions de tonnes, soit trois
fois la production actuelle.
Main duvre abondante et bon march :
Cest un atout capital pour les productions forte intensit de main duvre. Actuellement,
les socits marocaines ne tirent pas les meilleurs parties du cot de la main duvre, du fait
de leur orientation vers les productions qui ne sont pas les plus demandeurs de main duvre.
Elle ne reprsente que 10 % de leur cot de production (emballage 35%, poisson frais 16%,
huile 10%, frais gnraux 29 %).
Demande :
La demande locale pour le poisson en conserve reste faible malgr une sensible volution
depuis le dbut du sicle. Le poisson en conserve est surtout vendu lexport (90 95% sont
destins lexport).
Proximit de lUnion Europenne :
Il sagit dun atout fondamental parce quil entrane des conomies sur le cot des transports.
Premirement, lUE est le premier importateur de poisson dans le monde, avant le Japon.
Deuximement, les attentes des consommateurs europens en matire de poisson voluent
favorablement
4. Les contraintes du secteur :
- Les clients europens sont trs exigeants en matire de qualit. Les socits exportatrices des
produits agroalimentaires sont inspectes tous les 2 3 ans par une commission envoye par
lUnion Europenne, et si cette commission nest pas satisfaite, elles risquent de perdre leur
agrment, cest dire leur autorisation dexporter lUnion Europenne.
- lindustrie de la conserve est lie directement au secteur de la pche ; par exemple en cas de
grve dans ce secteur, lentreprise ne peut pas produire puisque la matire essentielle pour sa
production est le poisson.
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dcrire les diffrentes tapes que doivent suivre les documents servant de base aux oprations
relatives aux achats et aux dettes dexploitation. Ainsi on distingue quatre tapes principales :
la commande, la rception, la comptabilisation et le rglement.
Moyens : la description sest faite laide dentretiens raliss auprs du personnel concern
de la socit, savoir :
- responsable des achats
- comptables
- magasinier
A. Expression des besoins et tablissement de la demande dachat :
En cas de besoins au sein dun service. Le responsable de service remplie une demande
dachat. La D.A. est vrifie et contrle par le magasinier. Elle est transmise au directeur
unit pour approbation et signature. Pour quelle soit envoye au service des achats.
Le document demande dachat doit tre :
Claire et prcis (Code et nom du demandeur, activit, section et numro de section,
code article, quantit, dsignation et spcification);
Dat ;
Vis par le demandeur ;
Vis par le responsable du magasin ;
Vis par le directeur dunit;
Si ncessaire, munie dune note explicative du produit command.
Lexpression des besoins est matrialise par une demande dachat DA en 4 exemplaires :
Les demandes dachat doivent tre signes par le magasinier, le demandeur et le responsable
de production et tre mises en 4 exemplaires :
-
Une copie (bleue) pour le responsable du magasin classer dans demandes achats en
cours ;
Une copie (rouge) est conserve par le service demandeur en attendant larrive de la
marchandise
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le blanc et le vert sont envoys au service achat et service comptabilit pour vrifier la
conformit de la rception par rapport la commande et pour contrler la facture en vue
de limputation du bon payer ;
le jaune est transmis au destinataire de la commande pour tre inform de larrive des
marchandises commandes ;
Ds la rception des factures par le service comptabilit, ce dernier procde leurs saisies.
Cette opration gnre automatiquement un rapprochement avec le bon de commande et le
bon de rception. Le rapprochement porte sur la vrification des quantits, des prix et des
conditions de rglement.
Aprs ce contrle, le responsable du service comptabilit appose la mention bon payer
sur les factures originales et prpare le moyen de rglement.
E. Rglement :
Cette tape est la finalisation du processus dachat. Elle met en relation la comptabilit
fournisseur et la direction.
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Le dossier complet : moyen de rglement, facture, bon de commande et bon de rception ; est
transmis au directeur financier pour vrification, approbation et signature.
Une fois signs, les documents de rglement des factures sont envoys au responsable achat
pour quil communique au fournisseur le mode de payement et au responsable comptabilit
pour la mise jour du dossier fournisseur et archivage.
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Il est gnralement considr que le Flow-Chart (Diagramme des Flux) est le meilleur moyen
d'illustrer la comprhension des systmes d'information. Son usage permet en outre
d'amliorer l'efficacit d'audit.
Les principaux objectifs de la technique du Flow-Chart sont de :
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Dossier Achats :
Est-ce que, toute facture dachat correspond :
Une demande dachat autorise et signe par les personnes comptentes ?
Un bon de commande est cr par une personne autorise, signe par des
personnes comptentes?
Un bon de rception est sign par la personne concerne ?
Dossier Rglement :
Est-ce que, tout mode de paiement (traites, chques..) correspond :
Une facture ?
Un bon de commande ?
Un bon de rception ?
Un bon payer ?
Rsultats :
Les procdures dcrites pralablement existent.
II - La Grille de Sparation des Tches
Cest un outil de tri qui permet dillustrer lensemble des tches effectus au sein de
lorganisation et les personnes qui les accomplissent, elle permet galement de distinguer
entre les diffrentes natures de tches qui sont effectus par les personnes responsables et de
pouvoir juger sur la compatibilit entre la somme des tches pour chaque personne.
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Notons que :
Personnel concern
Service
Responsable Magasinier Responsable Service
Directeur
demandeur Achats
qualit
comptable financier
Directeur
Dunit
Ex
Ex : Excution
Ex
A
Ex
C
C
C
Ex
C
A
En
En
C
C
A
Ex
A
En
En : Enregistrement
C : Contrle
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A : Autorisation
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Chaque
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service
demandeur
dispose-t-il
dun
budget
de
dpenses
prvisionnelles ?
Si oui, la consommation de ces budgets est-elle suivie rgulirement pour
viter les dpassements ?
Ce suivi tient-il compte des commandes engages mais non encore factures ?
Des bons de commandes sont ils tablis systmatiquement ?
Si oui, sont-ils :
Pr Numrots ?
Etablis en quantit et en valeur ?
Signs par un responsable, au vu de la demande dachat ?
Existe-il une liste des fournisseurs autoriss pour les achats courants ?
Si oui, est-elle:
Approuve par un responsable ?
Rgulirement mise jour ?
Les prix proposs sont-ils compars avec le march ?
Les autres achats font-ils lobjet dappels doffres, au moins au dessus dun
certain
montant ?
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Les procdures de contrle des achats sont-elles revues priodiquement par les
auditeurs internes ou autres personnes indpendantes du service achat pour
sassurer que la politique de la socit est bien applique ?
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Demande dAchat ;
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Bon de Commande ;
Bon de Rception ;
Bon de Livraison ;
Facture fournisseurs.
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Bons
Rceptions
Suprieure
Suprieure
Suprieure
Suprieure
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correct ;
-
Suprieure
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Problme : manque dapplication des mthodes permettant la matrise des budgets des
achats.
Constat : le budget rel des achats dpasse largement le budget prvisionnel des achats.
Cause : Il nexiste pas une procdure permettant dviter les commandes excessives.
Recommandations :
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Constat : Absence de classement des lettres de retour, en cas des anomalies constates en
matire de quantit et de qualit.
Cause : Les lettres de retour, en cas des anomalies constates en matire de quantit et de
qualit, ne sont pas pr numrotes.
Recommandations :
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Constat : certaines commandes sont faites directement par la direction des units.
Consquence : certaines clauses peuvent tre omises ou errones et entraner des litiges
avec les fournisseurs.
Recommandations :
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Cause : Le suivi des diffrends avec les fournisseurs n'est pas formalis.
Consquence : tant que les diffrends ne sont pas solutionns, les factures ne sont pas
comptabiliss.
Recommandations :
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Cest la phase ultime et qui reste la raison dtre mme de la mission daudit interne, elle
pour but de synthtiser lensemble des tapes de la mission daudit, et de mettre laccent
beaucoup plus sur les rsultats de la mission en terme de problmes dtects, leurs causes,
consquences, et les recommandations quon prvoit pour y remdier.
Notre mission laudit du circuit Achats-Fournisseurs au sein de la CM DOHA a pour but
dapprcier les procdures du contrle interne.
Nous avons commenc par la phase de prise de connaissance du circuit, en passant par
lensemble des entits qui le constituent, ainsi nous avons pu dcrire de faon narrative et via
diagrammes de circulation le circuit dachat. Nous avons effectu par la suite un ensemble de
tests visant vrifier lexactitude et la vrit de ce que nous avons reu comme informations
sur le droulement des procdures, ainsi nous avons pu confirmer certaines pratiques que lon
va considrer comme forces ou faiblesses, et nous avons formul par la mme occasion des
recommandations pour y remdier, et ce sont les suivantes :
1- manque dapplication des mthodes permettant la matrise des budgets des achats.
Recommandation : tablir une procdure qui permet dviter les commandes
excessives.
2- manque denregistrement de lexhaustivit des lettres de retour.
Recommandation : pr numroter les lettres de retour.
3- non respect de la sparation des tches dans ltablissement de la commande dachat.
Recommandation : traiter les commandes dachat de faon normale.
4- Sous valuation des achats du a la non formalisation des diffrends avec les fournisseurs.
Recommandation : Formaliser la procdure de formalisation des diffrends avec les
fournisseurs et prvoir, en fin de mois, la comptabilisation en charges payer des
factures litigieuses.
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CONCLUSION
ANNEXE
Hicham AIT HAMMOU
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DA
Ensemble de documents
Cration de document
S
V
Signature
Runion de documents
Visa
Classement dfinitif
Contrle
Alternatives
Marchandise
Classement provisoire
Circulation dInformation
Sortie du circuit
Bibliographie
Hicham AIT HAMMOU
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Ddicaces................................................................................................................................2
Remerciements.....................................................................................................................3
SOMMAIRE..............................................................................................................................4
Liste des abrviations...............................................................................................................5
INTRODUCTION.....................................................................................................................6
Partie I : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE ET LA DEMARCHE
DAUDIT DUN CIRCUIT DE GESTION............................................................................8
Chapitre I : Gnralits sur le Contrle Interne en Audit Interne................................9
I - Quelques Dfinitions du Contrle Interne :..............................................................9
II - Les particularits du contrle interne :..................................................................11
1)- La dimension culturelle :......................................................................................11
2)- La dimension universelle et relative :..................................................................12
3)- Le rle du manager :.............................................................................................12
III - Objectifs du contrle interne et conditions de son existence :............................13
1)- les objectifs :...........................................................................................................13
1.1 La scurit des actifs :........................................................................................13
1.2- La qualit des informations :.............................................................................14
1.3- le respect des directives :...................................................................................14
1.4 - Loptimisation des ressources :.........................................................................15
2) Les conditions dexistence :...................................................................................15
2.1- Un environnement de contrle favorable :........................................................15
2.2- Un systme dvaluation des risques :...............................................................16
2.3 - Une formation des responsables :.....................................................................16
IV- les dispositifs du contrle interne :.........................................................................16
1/ Les pralables :.......................................................................................................17
2/ Les dispositifs du contrle interne.........................................................................18
V- La mise en uvre du contrle interne :....................................................................22
1/ Apprciation des pralables :.................................................................................22
2 / Identification des dispositifs spcifiques du contrle interne............................23
3/ Validation de la cohrence :...................................................................................23
Chapitre II : La Dmarche DEvaluation du Contrle Interne au sein dun Circuit
de Gestion............................................................................................................................24
Section 1 : Les circuits de Gestion comme Principal Outil de Contrle Interne...........24
I - Circuit Ventes Clients :...................................................................................24
II - Circuit Immobilisations :.....................................................................................25
III - Circuit Trsorerie :.............................................................................................25
IV - Circuit Paie- Personnel :.................................................................................25
V - Circuit Production Stock :............................................................................26
VI - Circuit Achats Fournisseurs :.....................................................................26
1/ les tapes du circuit achats fournisseurs :..................................................26
1.1- Dfinition des besoins :.................................................................................26
1.2- Slection des fournisseurs :...........................................................................27
1.3- Commande :...................................................................................................27
1.4- Rception :.....................................................................................................27
2/ Objectifs du Contrle Interne :........................................................................27
Section 2 : Dmarche dEvaluation dun Circuit de Gestion en Contrle Interne.......28
I - Les pralables lvaluation :...............................................................................28
II - Phase de prise de connaissance :.........................................................................28
III - Phase de ralisation :..........................................................................................28
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