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Trabajo de investigacin sobre las teoras de la administracin

Anderson Alfonso Grajales

Universidad Manuela Beltrn Virtual

Facultad de Ciencias de la Administracin

Programa Tecnologa en Gestin de Procesos Logsticos

Guatemala
2016

Darling Gmez

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN
1. DESARROLLO ACTIVIDAD 1 ADMINISTRACION BASICA
1.1.

Teora y anlisis de las teoras administrativas.

1.2.

Conceptos de administracin

1.3.

Habilidades de un administrador o gerente

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2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3. BIBLIOGRAFA
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3
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INTRODUCION

INTRODUCION
El siguiente trabajo consiste en el anlisis de las diferentes teoras administrativas, de igual
manera se hace nfasis en los conceptos ms importantes sobre la misma que han desarrollado
sus mximos exponentes.
La administracin ha estado presente en todas las etapas de la civilizacin de manera emprica,
pero es hasta cierto tiempo en el que se le ha estudiado y analizado como una ciencia, siendo esto
lo que conocemos como administracin cientfica y de ah parte nuestro estudio tratando de
analizar sus mximos exponentes y sus principales conceptos y legados.
Siendo el principal objetivo el anlisis y la comparacin de las diferentes teoras administrativas
estudindolas a fondo para poder conocer sus aportes y sopesarlos para ver su vigencia en la
administracin actual, y as poder desarrollar nuestras propias opiniones y estar en capacidad de
generar un concepto que se adece a nuestros tiempos y realidades.
De igual manera se analizan las caractersticas que debe poseer un gerente, que van desde
aspectos bsicos e imprescindibles que debe poseer de manera innata y los ms importantes que
son los adquiridos en base a su formacin acadmica que le permitan desempear un rol
importante en la toma de decisiones y poder cumplir los objetivos y metas de una organizacin en
el mediano y corto plazo.
Para ello se adjunta un marco terico con los principales aportes y conceptos de sus mximos
exponentes.
Para finalizar se adjuntan las principales conclusiones a las que se ha llegado despus de dicho
estudio.

1. DESARROLLO ACTIVIDAD 1 ADMINISTRACION BASICA

1.1 Contextualizacin
En un mundo globalizado como el que se vivimos hoy donde se encierra todo un proceso de
crecimiento internacional del capital financiero , industrial , comercial, recursos humano ,
poltico y cualquier otra actividad intercmbiale entre pases donde la administracin desempea

un papel importante y por ende el administrador , la tecnologa de la informacin hoy por hoy
nos permite abrirnos a un contexto globalizado y usar estas herramientas para realizar anlisis
mas profundos ,toma de decisiones estratgicas , innovacin organizacional entre otras.
Anteriormente la tecnologa era escasa y los mercados con otros pases estaban monopolizados y
protegidos pero con la economa global que vivimos hoy sucede todo lo contrario mercados
abiertos , tecnologa muy desarrollada y una gran competencia, aspectos como estos hacen que
las pequeas , medianas y grandes empresas busquen cada da la manera de mantener e
incrementar su competitividad.
Todas estas tecnologas han impulsado la globalizacin y la forma de administrar ha ido
cambiando a lo largo del tiempo de acuerdo a las necesidades de cada poca.
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), quien naci en Constantinopla en el seno de una familia burguesa, hizo
sus primeros estudios en el Liceo de Lyon, Francia. Posteriormente, en 1860, la Escuela Nacional
de Minas en Saint Etienne le otorgo el grado de ingeniero en minas. A partir de ese momento
trabajo en la extraccin de carbn y la fundicin de hierro del consorcio francs CommentryFourchambault Company.
Fayol laboro toda su vida en la misma empresa. De 1860 a 1866 trabajo de ingeniero, poca en la
cual realizo notables avances en la tcnica para combatir los incendios subterrneos que ocurran
en la compaa.
A los 25 aos su trabajo fue recompensado con el ascenso a gerente de las minas Commentry.
Seis aos despus ocupo el cargo de director de un grupo de minas. En 1888, la empresa pasaba
por serias dificultades pues no haba pagado dividendos desde 1885, lo nombro director general,
puesto desde el cual empez a revitalizarla. Cerr la fundicin de Fourchambault y centralizo la
produccin en Montuclon, otra planta del consorcio, para conseguir economas de escala.

Fayol adquiri nuevos depsitos de carbn en Bressac, Decazeville y en jondreville. La nueva

compaa, llamada Comambault, se recupero bajo su direccin y hasta hoy es parte de Le Creusot
Loire, el mayor grupo minero y metalrgico del centro de Francia.
A partir de estas experiencias en Comambault Fayol desarrollo su propuesta de administracin.
Sin lugar a dudas, Fayol fue el que mayor influencia terica ejerci sobre la perspectiva clsica:
es necesario recordar que en el primer captulo explicamos las funciones de la administracin, las
cuales son resultados de sus estudios. Estas funciones, que tienen ya ms de 80 aos, se estudian
en todas las universidades estadunidenses, europeas y de gran parte del resto del mundo.
Preocupacin por la creacin de una doctrina administrativa
En el ao de 1888 el ingeniero de Minas Henri Fayol (1841-1925), logr salvar de la ruina a una
gran compaa metalrgica de Francia, en la cual el haba venido trabajando desde hacia veinte
aos. Actuando como director de la misma, el Ingeniero Fayol aplic un nuevo mtodo de
administracin que le dio resultados satisfactorios, al cual llam Administracin Positiva.
Segn sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realiz tenan fines
exclusivamente prcticos y de aplicacin personal; no obstante al cabo de varios aos de
experimentacin, observacin y control constantes, estos le sirvieron no solo para alcanzar un
xito sin precedentes sino que tambin le permitieron postular el cuerpo doctrinal de los
principios de la ciencia de la administracin. La doctrina Fayolista se inici dando especial
trascendencia a la fundamentacin metodolgica, de ah que el mismo Fayol la llamara
Administracin Positiva, Cientfica o Experimental.
El 23 de junio de 1900 en la sesin de clausura del congreso Internacional de Minas y
Metalrgica, Henri Fayol present por primera vez sus ideas administrativas y en 1908, con
ocasin del Congreso de la Sociedad de la Industria Minera desarroll de manera resumida los
criterios fundamentales de su teora. Su obra principal en este campo es el libro titulado,
Administracin Industrial y General.

En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para la investigacin
administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica presentaba solo reglas
fundamentales a las cuales haba llamado Elementos de Administracin.
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy importantes para la buena
direccin de toda empresa puesto que permitan el diagnstico y la solucin de muchas
dificultades propias de las organizaciones de su tiempo.
El Fayolismo tuvo tambin una tercera expansin o etapa en cuanto a sus postulados se refiere,
cuando el propio Fayol completo y profundizo los principios de su doctrina para hacerla universal
y aplicable tambin al campo de la administracin pblica. En los ltimos aos de su vida se
dedic preferentemente a escribir acerca de este tema con el fin de indoctrinar al Estado para
hacerlo ms eficiente.
Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el Estado. Poco a
poco se convenci de que los principios administrativos eran aplicables a todas las empresas,
cualesquiera fuese su naturaleza, objetivos y magnitud. No hay una doctrina administrativa para
la industria y una doctrina administrativa para el Estado; no hay mas que una sola doctrina
administrativa. Los principios y las reglas que valen para la industria valen para el Estado y
viceversa.
Universalidad de la Administracin
El fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en el tiene
siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en
el Estado, en el ejercito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales
en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
Primera definicin de las reas funcionales

1. Actividades tcnicas: tareas relacionadas con la transformacin y la produccin de bienes

(productos y servicios).
2. Actividades comerciales: trabajos asociados con las transacciones de compra, venta y
permuta.
3. Actividades financieras: labores conectados con la captacin y buen uso del capital.
4. Actividades de seguridad: funciones cuyo objetivo es la preservacin y proteccin de las
personas y los bienes.
5. Actividades contables: tareas destinadas a facilitar los controles y los registros, por
ejemplo, los inventarios, los balances, los costos y las estadsticas.
6. Actividades administrativas: acciones relacionadas con la integracin de todas las
operaciones de la organizacin; las actividades administrativas coordinan y sincronizan
las actividades anteriores, por lo cual interfieren/influyen sobre ellas.

Primer modelo de proceso administrativo

Prever: intento de evaluar el futuro mediante un programa y de hacer previsiones para

llevarlo a cabo (esta funcin dio origen a la funcin de planeacin).

Organizar: movilizar los recursos humanos y materiales para poner el plan en accin.

Dirigir: establecer orientaciones para los empleados y conseguir que las tareas se
cumplan.

Coordinar: conseguir la unificacin y la armona de todas las actividades y los esfuerzos.

Controlar: verificar que las tareas se cumplan de conformidad con las reglas establecidas
y expresadas por la direccin.

Principios de la administracin
Los principios generales de la administracin sugeridos por Fayol aun son considerados, por
gran parte de los administradores, tiles para la prctica contempornea de la administracin.
Estos principios, elaborados en 1916, son presentados en el orden que los expuso su autor, con
sus respectivas explicaciones, a saber:
1. Divisin de trabajo: la distribucin de tareas debe realizarse entre grupos e individuos,
para garantizar el esfuerzo y la atencin sean enfocados en partes especiales de la
actividad; Fayol propuso la especializacin del trabajo como la mejor manera de
aprovechar los recursos humanos de la organizacin.
2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad para Fayol, se define como el derecho de dar
rdenes y el poder para conseguir su fiel obediencia; la responsabilidad entraa ser
confiable, lo cual, por naturaleza sta asociado con la autoridad.

3. Disciplina: este precepto implica la necesidad de que los trabajadores realicen un esfuerzo
comn, en forma ordenada; sin embargo se deben aplicar sanciones, con un buen criterio,
para alentar el esfuerzo comn.
4. Unidad de mando: los trabajadores de las organizaciones deben recibir rdenes de un solo
administrador, para as evitar conflictos y malos entendidos.
5. Unidad de direccin: de acuerdo con esta regla, toda la organizacin se debe mover en
direccin de un objetivo comn: en una direccin nica.
6. Subordinacin del inters individual al inters general: este principio sostiene que los
intereses de una persona (o grupo) no deben prevalecer sobre las metas de la organizacin
en su conjunto.

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7. Remuneracin del personal: el pago debe ser justo no explotador-y recompensar el buen
desempeo, se debe recurrir a diversas formas de pagos por ejemplo: por tiempo trabajo
razn de la produccin etc. Tambin es necesario otorgar recompensas no financieras.
8. Centralizacin: segn la definicin de Fayol, la centralizacin significa reducir la
importancia del papel del subordinado mientras que la descentralizacin implica
aumentarla; los grados de centralizacin/descentralizacin adoptados dependen de cada
organizacin en la que el administrador trabaje.
9. Cadena escalar: esta caracterstica definida por Fayol como lnea de autoridad, quera
decir que cierta cantidad de autoridad debe corresponder a cada posicin jerrquica, pero
tambin que los estratos ms bajos de administradores siempre deben mantener
informados a los niveles superiores de sus actividades laborales.
10. Orden: para aumentar la eficiencia y la coordinacin todos los materiales y personas
relacionadas con un tipo especifico de trabajo deben ser designados en la misma
ubicacin general dentro de la empresa; un lugar para que cada quien este en su lugar.
11. Equidad: este principio que Fayol diferenciaba de la justicia, constitua la ejecucin de las
convenciones establecidas; sin embargo las convenciones no pueden prever todo, por lo
cual deben ser interpretadas y sus insuficiencias complementadas; todos los empleados
deben ser tratados de la forma ms igualitaria posible.
12. Estabilidad del personal en sus cargos: la retencin de los trabajadores ms productivos
debe ser prioritaria para la administracin; la contratacin de nuevos empleados
normalmente lleva asociados los costos del reclutamiento y la seleccin, as como los
defectos propios del proceso.
13. Iniciativa: los administradores deben estimular la iniciativa del trabajador, la cual se
define como una actividad nueva o adicional emprendida por voluntad propia.

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14. Espritu de Equipo: de acuerdo con este precepto, los administradores deben propiciar la
armona y la buena voluntad general de los empleados, pues ambos son poderosas fuerzas
de la organizacin.
Anlisis: Fayol representa la escuela clsica o emprica que dice que el trabajador aprende
todo en base a la prctica. Sus principios son muy importantes pues algunos se aplican en
la actualidad.
Sus principales aportes fueron: La divisin del trabajo, La aplicacin del proceso
administrativo, es decir seguir pasos o procesos que ayudan a mejorar los procesos
administrativos.
La universalidad de la administracin, es decir se puede aplicar de manera organizacional
o personal.

Administracin Cientfica (Taylor).

A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa
cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se
mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "cientfico" la problemtica que
presentaban las empresas industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma
estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H.
Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en Filadelfia,
Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administracin
Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el
rea de produccin bajo el mtodo cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los mtodos utilizados por
los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para desarrollar mejores procedimientos y
formas para trabajar. Experiment sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario
normal de trabajo; los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en
prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier organizacin
humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

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No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el
equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado tiempos y movimientos, hoy
conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se fundamenta
en estos 4 principios:
1. Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.
2. Obtencin de armona, en lugar de discordia.
3. Cooperacin en lugar del individualismo.
4. Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.
La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de gran
trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su enfoque ha sido adaptado
a los tiempos actuales.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10. Sistema de clasificacin de la produccin
11. Costo de la produccin.
CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS:
1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
Anlisis
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas
crticas; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a que los
trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue
la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus

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estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al llevar
sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad.
PETER DRUCKER Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (A X 0)
DIFERENCIA ENTRE META Y OBJETIVO:
OBJETIVO ES: el punto vital que da al organismo administrativo donde se desenvuelve
el acto o la accin. es la misin de la institucin o empresa.
EJEMPLO:
En una universidad se tienen los siguientes objetivos:
* Formar profesionales capaces de servir a la sociedad.
* Difundir cultura
* Hacer investigacin
Los objetivos se clasifican de acuerdo con la trascendencia, en institucionales o ciclos
( metas), y a su vez, segn la jerarqua, en las organizaciones, divisionales, gerenciales o
departamentales. adems, de acuerdo con el puesto, hay formales, informales, por
acciones creativas para mejorar procesos de puestos o tareas, y de desarrollo personal.
CREATIVIDAD Y A X O
por lo general, en las empresas que no se modernizan durante lapsos extensos se presenta
la " resistencia al cambio", a la adopcin de nueva tecnologa, debido al temor y
esceptismo ante resultados no conocidos por los empleados, producto, muchas veces, de
su inseguridad.
EL CONCEPTO DE META ES:
Cuota, nivel de produccin deseado por un individuo, departamento o seccin de la
organizacin y/o un avance hacia el estndar competitivo expresado cuantitativamente, en
forma concreta, para su logro en un periodo determinado.
Los objetivos de la organizacin son por regular estratgicos, de largo plazo, por tanto,
son bsquedas permanentes, mientras que las metas corresponden a programas y
operaciones peridicas: mensuales, anuales, quincenales, etc.
Es que hace posible que un colaborados controle sus propias realizaciones: el autocontrol

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significa mayor automotivacin.

Drucker afirmaba que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes reas:
* Posicin en el mercado
* Innovacin
* Productividad
* Recursos financieros y fsicos
* Rendimientos o utilidades
* Desempeo ejecucin- competitividad
* Actitud del trabajador
* Responsabilidad pblica
Drucker ha dicho que la administracin debe realizarse por objetivos y no por control. con
ello se refiere a que lo importante es la misin y no los mecanismos de administracin.
PETER DRUCKER
Sostiene que el control es un instrumento, no una finalidad administrativa, y que la
direccin debe ser de largo alcance, producto de una visin amplia y profunda, la cual
obliga a sintetizar todo el quehacer de una organizacin en una misin. a partir de esto,
todos los autores modernos consideran que la misin es el fundamento de la
organizacin.
la mayor ventaja de la direccin mediante objetivos
Fundamentos y esencia de la A X O
1.- A X O ES UNA FORMA DE PENSAR:
Ms que una tcnica de administrar, es una forma de ver (una visin) y de actuar que
permite la participacin de los colaboradores para fomentar la autosupervisin y el
autocontrol.
2.-coordinacin de objetivos: debe existir coordinacin de objetivos segn el principio de
unidad en direccin. es decir todas,todas las acciones individuales deben encaminarse
hacia la meta de la organizacin.
3.- Deben ser cuantificables: los objetivos como meta deben redactarse en forma que

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puedan controlarse con facilidad por medios cuantitativos., por ejemplo, por unidades
monetarias, unidades producidas de tiempo, porcentaje, etc.
4.- Deben redactarse de manera adecuada: uno de los aspectos mas importantes para el
xito de un sistema de A X O es la redaccin general de los objetivos meta.
Clasificacin de objetivos.
Anlisis: La administracin por objetivos tiene muchas ventajas ya que al establecer
la trayectoria y meta, motiva de manera eficiente a los trabajadores. Es importante
establecer muy claras las metas y objetivos.
Estas metas no deben ser muy altas para que no produzcan frustracin al no ser
alcanzadas, pero tampoco muy bajas que causen conformismo y bajo rendimiento.

Max Weber

Socilogo, economista y filsofo alemn, naci en 1864 en un medio liberal y protestante.

Estudi leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanz gran profundidad y altura.
Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l mismo indic, lo haca para altos niveles y
no para el pueblo, ya que no hubiera podido analizar temas si limitaba su lenguaje. Los libros ms
importantes en su voluminosa produccin son: La tica Protestante y el Espritu del

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Capitalismo, Economa y Sociedad, y Sociologa Industrial.

Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teora administrativa son:

a. Concepto de burocracia
b. Concepto y clasificacin de la autoridad
c. Modelo ideal de burocracia
Concepto de Burocracia

Weber entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva. ste es un

concepto similar al que explica lo que es una organizacin debidamente estructurada:
Hay otros tres conceptos de burocracia que conviene aclarar:

a. En literatura poltica, econmica y administrativa es la direccin mediante un sistema

de oficinas (bur), sin la menor participacin de los dirigidos.
b. En sentido comn, es ineficiencia de las funciones de una organizacin, por las
demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad.
c. Segn otra acepcin, tambin comn y posiblemente influida por las anteriores, es todo
el trabajo del Estado, de las oficinas gubernamentales.

Etimolgicamente, la palabra burocracia viene del francs Bur que significa escritorio,
y del latn Cracia, que significa mando, dominio, poder.
Concepto de autoridad
Weber utiliza poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: La
posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras.

Weber clasific a la autoridad en legal, carismtica y tradicional.

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La primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque
considera que han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que
la fuente ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo
legal, ya que todas, por definicin, tienen un orden establecido y reglas generales
formuladas sin considerar a las personas.
La segunda, literalmente, significa una gracia especial que alguien posee. Es tambin una
caracterstica personal para ejercer autoridad sobre otros.
La tercera es la tradicional que procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional
es el superior que ordena en virtud de un estatus heredado; reyes, prncipes, etctera.
Modelo ideal de burocracia
Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa Racionalizacin de la actividad
colectiva, es decir, Una organizacin racionalmente estructurada. Basndose en ello,
un modelo ideal de burocracia debera comprender, fundamentalmente:

Mxima divisin del trabajo

Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el
trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin
formal, de las sub- reas y deberes de cada eslabn de la organizacin, formalizacin,
estructuracin, organizacin.

Jerarqua de autoridad
La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad; todo
empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. Adems, debe
responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados pero, para que pueda
responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal.

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Reglas que definen la responsabilidad y la labor

La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin general para
lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las rdenes y
reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor.
La observancia rigurosa de las reglas en la solucin de los problemas elimina la
posibilidad de desviaciones debidas a diferencias individuales.

Actitud objetiva del administrador

El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin
afeccin ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el Estndar racional, descarta la
influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin,
como en lo tocante a sus clientes.

Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo

Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estar
protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una
carrera para que los miembros se desarrollen y
asciendan por mritos y antigedad. Ello tender a fomentar el Espritu corporativo
(amor a la organizacin, respeto, lealtad, lo que estimular la actividad en beneficio de su
propia organizacin).

Evitar la corrupcin
Debe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna
privada, e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.

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Disfunciones de la burocracia
La burocracia, segn Max Weber, tiene unas caractersticas que le dan previsin en su
funcionamiento; sin embargo, un crtico fuerte de este enfoque fue Merton quien not las
consecuencias imprevistas a las que
denomin Disfunciones de la Burocracia, en el sentido que designan las anomalas del
funcionamiento del modelo. Cada disfuncin es el resultado de algn desvo o
exageracin de las caractersticas del modelo. Se consideran entre las ms importantes las
siguientes:

a. Exagerado apego a los reglamentos. Las normas y reglamentos se transforman de

medios a objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios; el funcionario adquiere
mscaras y olvida que la flexibilidad es una
de las principales caractersticas de cualquier actividad racional. Con esto el
funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por poseer conocimiento de sus tareas,
sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos respecto de su cargo o
funcin.
b. Exceso de formalismo y papeleo. La necesidad de documentar y formalizar las
comunicaciones dentro de la burocracia a fin de que todo pueda ser debidamente
certificado por escrito puede contribuir al exceso de formalismo, de documentacin y de
papeleo.
c. Resistencia al cambio. Como todo dentro de la burocracia se convierte en una rutina,
se estandariza, se prev con anticipacin, el funcionario se acostumbra, generalmente, a
una completa estabilidad y repeticin de lo que hace, lo que le proporciona total seguridad
respecto de su futuro. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la
organizacin, ese cambio tiende a ser interpretado por el funcionario como algo que l
desconoce y, por lo tanto, es indeseable.
d. Despersonalizacin de las relaciones. Una de las caractersticas de la burocracia es su
impersonalidad, pues enfatiza los cargos y no las personas que los ocupan. Esto lleva a

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una disminucin de las relaciones personales entre los miembros de la organizacin; los
funcionarios conocen a sus colegas, no por sus nombres personales, sino por los ttulos de
los cargos que ocupan.
e. Categorizacin como base del proceso decisorio. La burocracia se sustenta en una
rgida jerarqua de la autoridad. Por lo tanto, quien toma las decisiones ser aquel que
posea la ms elevada categora jerrquica, independiente de su conocimiento sobre el
asunto.
f. Sper-conformidad con las rutinas y procedimientos. La burocracia se basa en
rutinas y procedimientos como medio de garantizar que las personas hagan exactamente
aquello que de ellas se espera. Las rutinas y procedimientos conducen a una rigidez en el
comportamiento del burcrata; el funcionario pasa a hacer lo estrictamente contenido en
las normas, en los reglamentos y procedimientos impuestos por la organizacin.
g. Exhibicin de seales de autoridad. Como la burocracia enfatiza la jerarqua de
autoridad, se hace necesario un sistema capaz de indicar, a los ojos de todos, quin tiene
el poder. De all surge la tendencia a la utilizacin intensiva de smbolos o seales de
estatus para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios como: el uniforme, la
oficina, el bao, el parqueadero, etc.
h. Dificultad en la atencin y conflicto con los clientes. El funcionario est orientado
hacia adentro de la organizacin, a sus rutinas y procedimientos, a sus reglamentos
internos y al superior jerrquico
que evala su desempeo. Esta actuacin lo lleva a crear conflictos con los clientes.

Crticas al enfoque burocrtico

Sin duda alguna, el tipo de ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de
muchos estudios sobre la materia, pero tambin ha sido objeto de grandes controversias y
crticas.

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Weber quiso construir un Modelo ideal partiendo de Un todo ideal, con Directores
ideales Hombres ideales, Medio ambiente ideal. El enfoque burocrtico no es
adecuado a las organizaciones altamente flexibles que enfrentan muchas actividades no
rutinarias en las que la creatividad y la innovacin sean importantes. No posee medios
adecuados para resolver diferencias y conflictos entre grupos funcionales.
Tiene muchas disfunciones que se constituyen en anomalas e imperfecciones para su
funcionamiento.
PETER DRUCKER
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (A X 0)
DIFERENCIA ENTRE META Y OBJETIVO:
OBJETIVO ES: el punto vital que da al organismo administrativo donde se desenvuelve
el acto o la accin. es la misin de la institucin o empresa.
EJEMPLO:
En una universidad se tienen los siguientes objetivos:
* Formar profesionales capaces de servir a la sociedad.
* Difundir cultura
* Hacer investigacin
Los objetivos se clasifican de acuerdo con la trascendencia, en institucionales o ciclos
( metas), y a su vez, segn la jerarqua, en las organizaciones, divisionales, gerenciales o
departamentales. Adems, de acuerdo con el puesto, hay formales, informales, por
acciones creativas para mejorar procesos de puestos o tareas, y de desarrollo personal.
CREATIVIDAD Y A X O
por lo general, en las empresas que no se modernizan durante lapsos extensos se presenta
la " resistencia al cambio", a la adopcin de nueva tecnologa, debido al temor y
esceptisismo ante resultados no conocidos por los empleados, producto, muchas veces, de
su inseguridad.
EL CONCEPTO DE META ES:

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Cuota, nivel de produccin deseado por un individuo, departamento o seccin de la

organizacin y/o un avance hacia el estndar competitivo expresado cuantitativamente, en
forma concreta, para su logro en un periodo determinado.
Los objetivos de la organizacin son por regular estratgicos, de largo plazo, por tanto,
son bsquedas permanentes, mientras que las metas corresponden a programas y
operaciones peridicas: mensuales, anuales, quincenales, etc.
Es que hace posible que un colaborador controle sus propias realizaciones: el autocontrol
significa mayor automotivacin.
Drucker afirmaba que las empresas deben perseguir objetivos en las siguientes reas:
* Posicin en el mercado
* Innovacin
* Productividad
* Recursos financieros y fsicos
* Rendimientos o utilidades
* Desempeo ejecucin- competitividad
* Actitud del trabajador
* Responsabilidad pblica
Drucker ha dicho que la administracin debe realizarse por objetivos y no por control. con
ello se refiere a que lo importante es la misin y no los mecanismos de administracin.
PETER DRUCKER
Sostiene que el control es un instrumento, no una finalidad administrativa, y que la
direccin debe ser de largo alcance, producto de una visin amplia y profunda, la cual
obliga a sintetizar todo el quehacer de una organizacin en una misin. a partir de esto,
todos los autores modernos consideran que la misin es el fundamento de la
organizacin.
la mayor ventaja de la direccin mediante objetivos
Fundamentos y esencia de la A X O
1.- A X O ES UNA FORMA DE PENSAR:

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Ms que una tcnica de administrar, es una forma de ver (una visin) y de actuar que
permite la participacin de los colaboradores para fomentar la autosupervisin y el
autocontrol.
2.-coordinacin de objetivos: debe existir coordinacin de objetivos segn el principio de
unidad en direccin. Es decir todas, las acciones individuales deben encaminarse hacia la
meta de la organizacin.
3.- Deben ser cuantificables: los objetivos como meta deben redactarse en forma que
puedan controlarse con facilidad por medios cuantitativos., por ejemplo, por unidades
monetarias, unidades producidas de tiempo, porcentaje, etc.
4.- Deben redactarse de manera adecuada: uno de los aspectos mas importantes para el
xito de un sistema de A X O es la redaccin general de los objetivos meta.

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS

Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales"

Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de

trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs
de ellas"

Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar
conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en
un entorno organizacional"

Segn Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimnez y Periez Cristbal, la
administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar,
dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin"

ESTABLECIMIENTOS DE CUOTAS DE PRODUCCIN.

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Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un

entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos

especficos"
Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades

dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de

alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin"

Isaac Guzmn Valdivia Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de

otras personas para obtener determinados resultados.

Jos A. Fernndez Arena Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.

Harold Koontz y Cyril ODonnell Es la direccin de un organismo social y su

efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.

Henry Sisk y Mario Sverdlik Es la coordinacin de todos los recursos a travs del
proceso de plantacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Robert F. Buchele El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr
los objetivos de una organizacin formal.

American Management Association La administracin es la actividad por la cual se

obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros.

Joseph L. Massie Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia
metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.

CONCEPTO PERSONAL: Es el proceso mediante el cual se alcanzan metas y se

cumplen objetivos organizacionales o individuales haciendo uso de procesos cientficos y
conocimientos empricos, basado en la optimizacin de recursos personales y materiales.

25

1.2 Habilidades de un administrador o gerente

Tratar de meter en un cuadro todos las caractersticas y rasgos que debiera de tener un
Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el
agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la
complejidad de ste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin,
experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o
directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el
caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores que consideramos que
favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con ms
probabilidades de xito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los
albores del siglo XXI.
Hecha esa breve introduccin aclaratoria, a continuacin se esbozan algunos rasgos del perfil
de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen
desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras
exitosas en un Gerente de caractersticas diferentes.

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Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o
preeminencias, podemos citar:
Motivacin para dirigir
Inteligencia
Capacidad de anlisis y de sntesis
Capacidad de comunicacin
Dotes de psicologa
Capacidad de escucha
Espritu de observacin
Dotes de mando
Capacidad de trabajo
Espritu de lucha
Perseverancia y constancia
Fortaleza mental y fsica
Capacidad de liderazgo
Integridad moral y tica
Espritu crtico
Podramos seguir aadiendo muchos ms factores del perfil del Gerente tipo que tiene ms
posibilidades de xito. Pero haramos una lista interminable. Comentemos los antes citados, al
menos brevemente.

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MOTIVACION PARA DIRIGIR

Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timn del
buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los
empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la
empresa gestionar los recursos para alcanzar los fines.
INTELIGENCIA
Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia, La inteligencia natural abarca otros muchos
aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena
inteligencia dentro de una buena y formada personalidad.
La inteligencia no va unvocamente ligada a un buen expediente acadmico o unos altsimos
resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y adems, la inteligencia sola,
aislada de los otros factores, lleva a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa.

CAPACIDAD DE ANALISIS Y DE SINTESIS

Se trata de esa condicin mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un
problema, por ejemplo, desbrozndolo hasta sus ltimas consecuencias. Y de poder hacer lo
contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos, poder llegar a un sntesis o conclusin
global.
Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida profesional de un
Gerente. Cada maana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y
cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas.
Y despus, tomar la decisin que corresponda.
CAPACIDAD DE COMUNICACION

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Es la capacidad de llegar a los dems, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de

entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales est condenado, por
lo general, al fracaso. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus rdenes,
sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe
sus opiniones. La comunicacin interna en la empresa se ver favorecida siempre ante un
Gerente comunicador.
DOTES DE PSICOLOGIA
Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un muchopsiclogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en
sus extractos psquicos, lgicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un
doctor psiclogo.
Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el
Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y as con
un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas
desiguales psquicamente hablando. Una buena dosis de sta psicologa le viene muy bien
al Gerente para dirigir a su grupo.
CAPACIDAD DE ESCUCHA
Es importante saber or y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a
nuestros colaboradores ms directos, a los diferentes empleados de la organizacin. No es
cuestin solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es ms bien de actitud de escucha. De
estar en los momentos de conversacin o dilogo abierto nuestro interlocutor.
Lgicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es
ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro
interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es
el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversacin. Esta actitud egosta del
trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar.
ESPIRITU DE OBSERVACION

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Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus
justas dimensiones y trminos, aquello que ocupa nuestra atencin en cada instante.
Observacin conlleva dedicar la atencin necesaria. La observacin puede ir referida a
cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espritu de observacin que se
concreta en de ser buen observador es una cualidad muy apreciable en un Gerente o
directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizs precisa un cierto entrenamiento.
Es, en cierto sentido, lo contrario del espritu frvolo en sentido amplio, del que pasa por
todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de
las cosas.
DOTES DE MANDO
Es evidente que quien est al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como
sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusin alguna. Luego el Gerente
deber tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisin interna para ello.

CAPACIDAD DE TRABAJO
La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas
trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con
colaboradores, de negociacin con clientes o proveedores, de anlisis de problema de la
empresa, por poner unos breves ejemplos.
ESPIRITU DE LUCHA
Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida
de la empresa es cada vez ms dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios,
con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que
salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada da.

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No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan
ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada da,
siempre ms cmoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa.
Este espritu de lucha no ha de entenderse como un espritu agresivo, capaz de llevarse por
delante y triturar al que se ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como espritu
deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir cortando cabezas o dejando cadveres
por doquier.
PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA
Componentes bsicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada maana,
ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades- que seguro aparecern en el horizonte
de la empresa- no es posible la mayor parte de lo sealado hasta aqu.
FORTALEZA MENTAL Y FISICA
Quien no est ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y
en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia,
andar a bandazos.
La fortaleza mental y fsica se tiene, pero tambin se adquiere y se mantiene. Esto lo saben
bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un algo de su
tiempo a este aspecto de la conservacin de un buen nivel mental y fsico.
La fortaleza mental y fsica se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la
combinacin de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relacin social, de
ejercicio fsico, de algn pequeo hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente
ocupar mucho ms tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es
cuestin tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo dems.
CAPACIDAD DE LIDERAZGO

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Este aspecto es quizs el que est ms de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la
empresa, casi siempre con nombre en ingls y residencia en los EEUU, han descubierto el
valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio.
No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados
de la empresa necesitan al patrn de la embarcacin que es la empresa, requieren que
alguien les gue con sentido hacia alguna parte.
INTEGRIDAD MORAL Y TICA
Quizs sea este uno de los puntos ms discutidos en esta cuestin que nos ocupa. Es posible
que buenos Gerentes que lean hasta aqu, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece
como si la integridad moral y la tica ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el
siglo XXI.
Nuestra opinin es que no es as. El que no tiene o no acta con integridad y tica en su vida
profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus
objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la tica empresarial parecen
poner cotos y lmites a esa actuacin. Y as es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los
actos, tambin en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni
debieran usarse.
Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haramos lo mismo, al margen de
leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien acta, al frente de sus negocios, sin
el menor resto de moralidad y tica, acaba siendo devorado por esos mismos mtodos. Otros
harn con l lo mismo que l hace con otros. Y adems, existe siempre un rechazo colectivo a
los comportamientos sin tica ni moralidad.
Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir
tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante
funcin empresarial, lejos de todo comportamiento moral y tico.
ESPIRITU CRTICO

32

Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El
Gerente debe de tener espritu crtico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de
no tragarse ruedas de molino. Ha de saber discernir entre toda la informacin que le llega,
aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no
sirve. Y esto es una actitud tan vlida a la hora de una reunin de trabajo con sus
colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV.
Slo con espritu crtico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto
es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas.
De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de Superman. Y
esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por 100 en todas las
capacidades y aptitudes reseadas. Eso sera imposible. De otro, cuanto ms y mejor se
detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se estar para el ejercicio de un puesto
gerencial.
Se habr ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulacin acadmica, la
formacin profesional o la experiencia del Gerente. Y as es. Se debe a que esa es otra
dimensin. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin duda ayudan, son herramienta
vlida. Pero la cuestin primordial es que sin esa serie de capacidades que hemos comentado,
formando parte del perfil personal en mayor o menor medida, es ms difcil triunfar como
Gerente.
Las habilidades directivas o gerenciales son determinantes para los gerentes, gracias a sus
actitudes, acciones y motivaciones positivas hacia el trabajo y hacia sus subalternos, contribuyen
al bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas.
Los administradores deben proyectar seguridad y confianza a sus trabajadores
Cuando el gerente es capaz de delegar trabajos y responsabilidades a sus subalternos, crea un
atmsfera de confianza y un excelente clima laboral
Los gerentes deben evitar comunicaciones basadas solo en la emisin de ordenes y la exigencia
de informes

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Los gerentes deben tener la habilidad de cerrar todos los conflictos que interfieran negativamente
en las relaciones personales y laborales
Las habilidades de los gerentes son conductas que se aprenden y se ponen en prctica de acuerdo
a los requerimientos gerenciales. Una vez adquiridas estas destrezas nunca se olvidan.

CONCLUSIONES

Existe una gran diferencia entre la administracin emprica y la administracin

cientfica, aunque en la actualidad algunos de los principios de la administracin
emprica se sigan utilizando y tengan vigencia.

Los principios de Fayol que representa la escuela clsica o emprica son muy
importantes, tal como la divisin y especializacin del trabajo.

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Los 14 principios de Fayol se siguen aplicando en la actualidad a pesar de haber

sido creados hace ms de 100 aos.

Taylor fue el primero en darle un carcter cientfico a la administracin.

Taylor le dio un carcter de universalidad a la administracin y demostr su uso

tanto en grandes organizaciones como a nivel personal.

Demostr que es ms fcil llevar a cabo la administracin si se siguen procesos

administrativos previamente estudiados y planificados.

La administracin por objetivos puede resultar muy motivante para empleados y

empleadores.

La administracin por objetivos funcionar a medida que las metas y objetivos

sean definidos con total claridad y apegadas a la realidad.

La burocracia es un sistema administrativo creada de manera ideal, y habla de

gerentes y trabajadores ideales, dejando de lado la personalidad de cada individuo.

La burocracia tiene muchos problemas en su aplicacin en la realidad por la

centralizacin del poder y la falta de capacidad en la toma de decisiones.

La burocracia mal implementada puede ser lenta y la duplicidad de funciones y el

excesivo tiempo en el proceso administrativo pueden generar insatisfaccin y falta
del cumplimiento de los objetivos.

Su principal legado fue la organizacin como una estructura.

Se han escrito muchos conceptos de administracin, cada autor tiene uno de

acuerdo a su poca y medio en el que se han desarrollado

Dichos conceptos pueden tener parcial o total validez dependiendo la organizacin

en la que nos desenvolvamos.

35

El gerente moderno debe poseer muchas cualidades tcnicas y acadmicas que le

permitan su desenvolvimiento en una organizacin del siglo XXI

Las caractersticas de personalidad y liderazgo deben de ser innatas y mejorarse

con base a la experiencia y la prctica.

Las capacidades acadmicas deben desarrollarse mediante el estudio de todos los

procesos administrativos y su implementacin de manera cientfica.

RECOMENDACIONES
-

El estudio de la administracin debe hacerse de manera integral, combinando

todos los conocimientos tericos con experiencias prcticas.

Es importante el estudio y anlisis de las diferentes teoras administrativas para

tener la capacidad de tomar lo mejor de cada una de ellas y poder aplicarlas a la
organizacin en las que nos desenvolvamos.

El futuro administrador y gerente debe de estar dotado de todos los conocimientos

y actualizaciones tecnolgicas para poder desempear bien su rol dentro de la
organizacin.

Cada organizacin y persona tienen sus particularidades y son entes individuales y

como tal deben ser estudiadas y analizadas.

El conocimiento terico nos da la base para una mejor toma de decisiones en la

prctica.

36

El empirismo puede garantizar un buen trabajador pero no un buen gerente.

4.BIBLIOGRAFA.

Luis Fernando Martn, Mster en Direccin de Marketing y Comunicacin Estratgica de la

Universidad Oberta de Catalua (Barcelona Espaa), Comunicador Social Periodista
Universidad de La Sabana (Bogot Colombia), Administracin, Editorial Pearson Education
Soria Murillo Victor, Relaciones Humanas, Limusa Noriega Editores IICA, Paraguay, La
Direccin de la Empresa Asociativa Whetten David A, Cameron, Kim S, El Desarrollo de
Habilidades Directivas
http://www.metalactual.com/revista/27/admin_habilidades.pdf

Chiavenato, Adalberto. (2001) Administracin de Recursos Humanos. 5 Edicin. Colombia: Editorial

McGraw Hill
http://www.gestiopolis.com/las-bases-de-la-administracion-segun-henri-fayol/.

http://www.altonivel.com.mx/19059-los-14-principios-de-henry-fayol-para-unaadministracion-eficiente.html
http://www.promonegocios.net/administracion/definicion-administracion.html
http://gerentemodernoiupg.blogspot.com/