Ecole Nationale Suprieure de Management

MAMECHE Nassiba

La Motivation au travail.

Anne Scolaire : 2015-2016

10/05/2016
i

1. INTRODUCTION
2. DEFINITION
3. LES THEORIES DE MOTIVATION
3.1. LES THEORIES DE CONTENU, BASEES SUR LA
SATISFACTION DES BESOINS :
3.1.1. La motivation comme consquence de la satisfaction de
besoins
3.1.2. Lenrichissement de la tche est un facteur de motivation
3.1.3. La motivation comme fruit dune quit au travail
3.2. LES THEORIES DU CHOIX COGNITIF :
3.2.1. Motiver en fonction des attentes
3.3. LES THEORIES DE LAUTOREGULATION ET DE LA
METACOGNITION
3.3.1. Motiver en fixant des objectifs
3.3.2. Les thories de lautodtermination
4. CONCLUSION
5. BIBLIOGRAPHIE

ii

1. INTRODUCTION :
La motivation en gnral, et la motivation au travail en particulier est
devenu un axe majeur de recherche en management des ressources humaines et en
psychologie du travail. Cet intrt trouve son origine dans la volont des chercheurs
et/ou des managers de comprendre et danalyser limpact et les consquences
associes la motivation des employs sur la russite, le bon fonctionnement et la
performance des entreprises (Blais, Brire, Lachance, Riddle, & Vallerand,
1993),(Thill, 1991). Mais quest-ce que cest que la motivation et la motivation au
travail plus prcisment. Dfinir la motivation au travail relve du dfi tant les avis,
les opinions, les analyses, les pratiques managriales divergent sur un sujet combien
important pour lentreprise. Chacun (chercheurs et penseurs) y va de la sienne tout
en sinscrivant dans le cadre dun courant de pense jusqu crer des antagonismes
(Roussel, 2000). Par ailleurs, la jeunesse relative du concept dans le contexte
organisationnel, contribue ce constat, dans la mesure o cette notion avait une
connotation juridique jusquau premier tiers du XXme sicle (Roussel, 2000).
Le prsent expos sans prtendre faire une revue de littrature exhaustive, tente de
restituer, la contribution des certains thories ayant abord la question, pour essayer
dapprhender les diffrentes dimensions de la motivation et tenter de mettre en
vidence le lien entre celle-ci et la performance des organisations.
2. DEFINITION :
La notion de motivation au travail mobilise deux concept quil convient de dfinir
pour pourvoir saisir leur combinaison. Dun ct on a la motivation et lautre le
travail, cest--dire les termes du contrat liant un salari son employeur. La
motivation

stricto-sensu

peut

concerner

lindividu

indpendamment

de

lorganisation, comme la motivation pouvant pousser un individu vouloir

escalader le mont Everest ou faire le tour du monde vlo, ce type de motivation
ne fait pas lobjet du prsent expos, mais plutt celle de la motivation au travail,
autrement dit au sein des entreprises. En effet Les entreprises nexistent pas sans
les hommes et les femmes qui y travaillent. Et la tche numro un de tout cadre
consiste obtenir de ses collaborateurs une productivit et une qualit de travail

maximales 1(Lvy-Leboyer, 2011). Ce rsultat ne pouvant tre obtenu de faon

optimale sans la motivation des diffrents acteurs de lentreprise. Lune des
dfinitions admise de la motivation consiste la dcrire comme tant le construit
hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes produisant le
dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du comportement 2 (Thill
& Vallerand, 1993).
Ainsi on peut dduire que la motivation dtermine et conditionne les
comportements des individus au travail et par consquent elle impacte la
performance au travail. Ce deuxime constat doit-tre toutefois nuanc dans la
mesure o la performance finale dun salari dpend aussi de ses capacits et du
contexte dans lequel il volue (on ne peut pas par la simple motivation amener un
bucheron effectuer une intervention chirurgicale par exemple quand bien mme il
y met toute sa bonne volont).
3. LES THEORIES DE LA MOTIVATION :
Les travaux sur la motivation en gnral et la motivation au travail sont nombreux,
et sinscrivent toujours dans un cadre thorique, on peut toutefois par exemple les
classer en trois grandes familles de thorie, savoir ; les thories de contenu ; les
thories du choix cognitif et enfin les thories du dveloppement des sentiments
dauto-efficacit et dauto-dtermination.
3.1. LES THEORIES DE CONTENU, BASEES SUR LA SATISFACTION
DES BESOINS :
Ces thories sintressent aux besoins ressentis par les individus et les conditions
qui les animent pour satisfaire ces besoins. Elles stipulent ainsi que la motivation
est tributaire de la satisfaction de ces besoins qui peuvent tre de diffrentes natures.
3.1.1. La motivation comme consquence de la satisfaction de besoins

Lvy-Leboyer, C. (2011). La motivation au travail: Modles et stratgies: Editions Eyrolles.

Thill, E., & Vallerand, R. J. (1993). Introduction la psychologie de la motivation: [Laval,
Qubec]: ditions tudes vivantes.
2

Ces besoins peuvent tre lis lindividu, dans cette optique on peut trouver la
thorie des besoins de Maslow, et sa pyramide des besoins hirarchiss. La thorie
ERG dAlderfer fait aussi partie des thories du contenu, ce dernier reprend les
travaux de Maslow moyennant certains rajustement propos de la hirarchie des
besoins et le nombre quil runit en trois groupes : les besoins dExistence ; les
besoins de sociabilit (Relatedness) ainsi que les besoins de dveloppement
(Growth).
Toujours dans cette optique, on peut citer La thorie des besoins de McClelland,
qui affirme que ceux-ci ne se font pas ressentir de la mme manire chez les
individus, ainsi il convient didentifier le besoin le plus dterminant chez chaque
individu et agir sur celui-ci pour le motiver.
En conclusion de ce point de vue, les managers devraient tre lcoute des besoins
des individus, quils soient latents et exprims (Maslow et Alderfer). Et prendre
conscience que les besoins sont spcifiques chaque individu (McClelland).
3.1.2. Lenrichissement de la tche est un facteur de motivation
Dautres thories du contenu se sont intresses au contenu du travail pour identifier
des facteurs de motivation (ou de dmotivation) au contenu du travail. Le chef de
fil de cette approche, est F.Herzberg qui distingue les facteurs susceptibles de
gnrer de la satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire
labsence dinsatisfaction au travail. Selon lui (Herzberg, 1971), si on veut motiver
les individus au travail, il faut agir sur les facteurs de satisfaction (facteurs
motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au contenu du travail : la russite, la
considration, lautonomie, les responsabilits, lavancement.
Dans la mme ligne on peut citer les travaux de (Hackman & Oldham, 1976) et
leur thorie des caractristiques du travail. Dans cet ordre dide Ils identifient cinq
caractristiques du travail qui dterminent ce quils appellent le Potentiel de
Motivation dun Emploi (PME), quil convient de maximiser.
Les thories centres sur le contenu du travail oriente les managers en leur
fournissant des axes dactions afin de susciter la motivation des individus au travail,

notamment en leur attribuant des missions plus panouissantes, plus valorisantes et

moins mcaniques, et viter ainsi quil ne soient dmotivs par un travail routinier
dont ils ne peroivent pas la finalit.
3.1.3. La motivation comme fruit dune quit au travail
Les auteurs ayant abord la motivation sous cet angle-l considre que celle-ci est
tributaire de la perception des individus de leur situation sous le prisme de lquit,
en comparaison dautres individus de rfrence. On peut coter comme exemple
les travaux de (Adams, 1963, 1976), qui considre que lindividu effectue le rapport
entre les avantages quil retire de son emploi et les contributions quil effectue pour
lorganisation, (cest--dire entre les avantage quil tire de son travail outcomes
et sa contribution inputs ). Ce rapport peru par lindividu sera compar par
celui dautres individus et cest cette comparaison qui va dterminer son sentiment
de justice ou dinjustice et par consquent conditionnera sa motivation.
Les travaux dAdams ont donn naissance au concept de justice organisationnelle,
que dautre auteurs ont repris et dvelopper en introduisant les notions de justice
procdurale et interactionnelle la justice distributive ou de rsultat qui est celle de
JS Adams. Pour plus de dtails ce sujet, il faut se rfrer aux travaux de
(Greenberg, 1987) pour la justice procdurale et ceux de (Bies & Moag, 1986) pour
la justice interactionnelle.
Les thories de la justice organisationnelle ont permis de mettre en vidence
limpact des pratiques de sous-paiements et de sur-paiements et dinciter leur
rduction (justice distributive). Elles ont aussi mis en vidence limportance de la
communication pour expliquer les diffrences de traitement dans lorganisation,
quand celle-ci est objective, ce qui permet de les lgitimer (justice procdurale).
Enfin, ces thories incitent du partage de linformation et la promotion de relations
respectueuses entre les diffrents acteurs de lorganisation (justice interactionnelle).
3.2. LES THEORIES DU CHOIX COGNITIF :
Ces thories axent leurs rflexions autour des liens que les individus au travail
peroivent entre, dun ct les efforts quils dploient, la performance attendue et

constate et les rcompenses ou sanctions qui en dcoulent. A loppos des thories

du contenu, ces dernires se penchent sur le processus motivationnel et les
mcanismes qui conduisent la motivation. Il faut toutefois souligner quelles sont
quelques parts le prolongement des thories des besoins dont elles sinspirent. La
thorie de Vroom , contrairement Maslow ou Herzberg, ne se focalise pas sur les
besoins, mais relie la motivation dun individu ses attentes et les chances quil
possde de les atteindre.
La thorie des attentes de V.Vroom, en est un exemple, ce dernier dans son ouvrage
Work and motivation (Vroom, 1964) considre que le comportement de
lindividu est conditionn par la combinaison de forces intrinsques et
environnementales, et cest aussi en fonction de ces forces que les individus
prennent leur dcisions au sein dune organisation. Ces postulats ont t thoris
sous la forme VIE (valence/instrumentalit/expectation), avec la formule
suivante propose par Vroom : F (force de la motivation) = (V*I)*E. Ainsi Vroom
considre la motivation comme une force dtermine par trois facteurs qui se
combineraient de faon multiplicative
Lexpectation : ou attente, est la conviction quun effort dune certaine intensit
entrainera un rendement dune certaine qualit. On peut la rsumer par la
question : suis-je capable de ? .
La valence : reprsente la valeur attribue par un individu une rcompense.
On peut la rsumer par la question : cela en vaut-il la peine ? .
Linstrumentalit : constitue le lien de cause effet possible entre le
comportement et la rcompense. Cela peut se rsumer par la question : est-ce
possible ? .
La thorie de Vroom donne des indices aux managers sur limportance du feedback
et du soutien pour les salaris, ce qui vite le biais de perception des salaris entre
leurs efforts et performance. Elle souligne aussi limportance de la cohrence entre
les rcompenses et la performance et incite ainsi singulariser les systmes de
rcompenses pour maximiser la valence accorde par chacun des salaris aux
avantages quil reoit

3.3. LES

THEORIES

DE

LAUTOREGULATION

ET

DE

LA

METACOGNITION
Ces thories tudient les processus qui interviennent entre les mcanismes
cognitifs et affectifs de l'individu lorsqu'il cherche atteindre des objectifs. Ds lors
quil a effectu un choix, des processus cognitifs et affectifs guident le
comportement lui permettant datteindre lobjectif. (Roussel, 2000)
Ces thories combinent les principes dautorgulation et de mtacognition.
Lautorgulation est dfinit comme tant la capacit base sur l'analyse d'une
situation, l'autocritique par rapport aux erreurs, la flexibilit cognitive et motrice,
le maintien ou la persistance de l'action jusqu' son terme, la rsistance la
distraction et la capacit d'effectuer les changements ncessaires en cours de route
3 (Brub & Montral, 1991). Quant la mtacognition, celle-ci se rapporte
la connaissance quon a de ses propres processus cognitifs, de leurs produits et de
tout ce qui touche, par exemple, les proprits pertinentes pour lapprentissage
dinformations et de donnes... La mtacognition se rapporte entre autre chose,
lvaluation active, la rgulation et lorganisation de ces processus en fonction
des objets cognitifs ou des donnes sur lesquelles ils portent, habituellement pour
servir un but ou un objectif concret 4(Flavell, 1976) .
Deux thories illustrent cette approche, il sagit de la thorie de la fixation des
objectifs de (Locke, 1968) et la thorie de lautodtermination de (Deci & Ryan,
1975).
3.3.1. Motiver en fixant des objectifs
Cette thorie stipule que la motivation au travail dun individu sera plus importante
si des objectifs lui sont fixs. The issue of goal commitment has not been dealt
with in any of the research discussed above, but it is no doubt an important factor
in performance () Finally, a word is in order about the possible industrial

Brub, L., & Montral, I. P. P. d. (1991). Terminologie de neuropsychologie et de neurologie du

comportement: Montral: ditions de la Chenelire.
4
Flavell, J. H. (1976). Metacognitive aspects of problem solving. The nature of intelligence, 12,
231-235

applications of the finding that goal setting is a major determinant of task

performance 5 (Locke, 1968). Ainsi Locke dmontre quil existe un lien entre la
performance de lindividu ( performance qui ne peut tre atteinte sans son
implication donc sa motivation) et la nature des objectifs fixs, donc il en dduit
que la fixation dobjectifs pour le salari peut tre une source de sa motivation
Les travaux de Locke ont contribu au dveloppement du Management Par
Objectifs ou DPO (direction par objectif), notion introduite par (Drucker, 1954)
dans son ouvrage The practice of Management ou encore (Glinier, 1980) avec
la DPPO (direction participative par objectif)
3.3.2. Les thories de lautodtermination
(Deci & Ryan, 1975) Soulignent que les individus sont motivs par le fait de se
sentir comptents, capables darriver leurs fins et de contrler leurs
comportements. Cet tat leur procure un sentiment dautonomie, ce qui les conduit
une plus grande implication dans ce quils entreprennent donc les motive
davantage. Ils soulignent par ailleurs que lindividu doit atteindre une motivation
intrinsque qui permet une rgulation interne de ses comportements, sans
intervention de facteurs externes (rgulation externe). Ils distinguent trois
situations :
Lamotivation ou absence de motivation : cest un tat de non rgulation de
lindividu de ses comportement, donc absence de motivation. Cest souvent les
cas dalination mentale
La motivation extrinsque : la motivation de lindividu et anime par des
facteurs externes (rcompenses et sanctions)
La motivation intrinsque : dans ce cas lindividu sautorgule, il est guid par
son besoin de comptence et dautodtermination qui le pousse samliorer, et
ce sans intervention extrieure.

Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational behavior
and human performance, 3(2), 157-189

Du point de vue des thories de lautodtermination, lintrt de la motivation

intrinsque est soulign, de ce fait les managers devraient dvelopper puis entretenir
ce type de motivation chez les individus notamment travers les pratiques
dempowerment , cest--dire loctroi davantage dautonomie aux employs,
ainsi que de travail en quipe, de partage des informations et des connaissances,
dlargissement des tches et de polyvalence etc
CONCLUSION :
A travers ce quon vient de dvelopper, on voit bien que le problme de la
motivation est multidimensionnel. En effet mme si dapparence souvent on a
tendance opposer le monde professionnel et la recherche acadmique, il est claire
que les interactions entre les chercheurs et les professionnels sont source de
connaissances qui trouve leur prolongement dans la mise en place de mthodes de
gestion des ressources humaines.
Nous avons vu que lensemble des thories de motivation fournissent des lments
permettant aux managers de considrer la particularit de leur organisation, de son
environnement ainsi que ses acteurs, pour identifier les leviers daction leur
permettant de stimuler la motivation de ces derniers pour une meilleure
performance conomique et organisationnelle.
On est dsormais loin de louvrier-alin de lre taylorienne et il est central
pour les managers davoir lesprit ces thories. Elles naissent dune ralit
concrte (la ralit du terrain), que les chercheurs savent externaliser, analyser,
formaliser, reformuler et vulgariser afin de la rendre accessible et exploitable. Au
fur et mesure de leurs publications et de leur application, les thories de la
motivation ont contribu crer des bnfices rciproques, pour les organisations
autant que pour les employs et nest-ce pas l lobjectif central de la gestion des
ressources humaines ?

Bibliographie :
Adams, J. S. (1963). Toward an understanding of inequityJournal of abnormal and social
psychology. Washington: American Psychological Association.
Adams, J. S. (1976). The structure and dynamics of behavior in organizational boundary
roles. Handbook of industrial and organizational psychology, 1175, 1199.
Brub, L., & Montral, I. P. P. d. (1991). Terminologie de neuropsychologie et de
neurologie du comportement: Montral: ditions de la Chenelire.
Bies, R. J., & Moag, J. S. (1986). Interactional justice: Communication criteria of fairness.
Research on negotiation in organizations, 1(1), 43-55.
Blais, M. R., Brire, N. M., Lachance, L., Riddle, A. S., & Vallerand, R. (1993). Linventaire
des motivations au travail de Blais. Revue qubcoise de psychologie, 14(3), 185215.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1975). Intrinsic motivation: Wiley Online Library.
Drucker, P. F. (1954). Management by objectives and self-control. Practice of
Management.
Flavell, J. H. (1976). Metacognitive aspects of problem solving. The nature of intelligence,
12, 231-235.
Glinier, O. (1980). Direction participative par objectifs: un style de direction ambitieux qui
motive et perfectionne les hommes pour accomplir la russite commune: ditions
Hommes et techniques.
Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories. Academy of
Management review, 12(1), 9-22.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a
theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279.
Herzberg, F. (1971). Le travail et la nature de l'homme: Enterprise Moderne d'Ed.
Lvy-Leboyer, C. (2011). La motivation au travail: Modles et stratgies: Editions Eyrolles.
Locke, E. A. (1968). Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational
behavior and human performance, 3(2), 157-189.
Roussel, P. (2000). La motivation au travail: concept et thories (L. i. d. r. s. l. r. h. e. l. e. .
Ed.): LIRHE, Universit des sciences sociales de Toulouse.
Thill, E. (1991). Autonomie ou contrle dans les organisations. Une analyse intgrative de
thories de la motivation: JSTOR.
Thill, E., & Vallerand, R. J. (1993). Introduction la psychologie de la motivation: [Laval,
Qubec]: ditions tudes vivantes.
Vroom, V. H. (1964). Work and motivation.
http://www.creg.ac-versailles.fr/des-theories-au-systeme-global-de-la-motivation-ouvers-un-veritable-systeme-de. Consult le 06/05/2016 15h.25