Planeamiento de Sistemas de Informacin

Ingeniera de Sistemas

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE NEGOCIOS

SEM
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Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan
informacin pertinente, interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como
su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin
hacia el futuro.
Es un proceso que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades internas as como las oportunidades y
amenazas externas de la empresa, con la finalidad de diagnosticar permanentemente cul es su situacin, para
poder plantear o replantear su visin, misin, objetivos y estrategias que permitan una adecuacin anticipada a
los cambios del entorno, para competir con una ventaja competitiva sostenible.

FORMACION Y COMPROMISO DEL EQUIPO

1. Tomar la decisin de obtener un Plan de Negocios
Es imprescindible que la alta direccin de la empresa tome explcitamente la decisin de elaborar un plan de
negocios y de TI/SI para que el proceso que conduzca al mismo tenga la posibilidad de xito. La posicin de la
direccin al respecto debera ser de exigir la elaboracin de un plan, y de comprometerse a disponer del
mismo, tomando parte activa en las actividades de planificacin que as lo requieran.
2. Formar el grupo estratgico
Aunque pueda parecer obvio, se trata de una accin crucial para el xito de la etapa. Esto garantiza el inters
y compromiso de la gerencia general y dems reas con el proyecto. Opcionalmente pueden formar parte de
este equipo consultores externos.
3. Definir el mbito y las expectativas de la Planificacin
La primera actividad del grupo estratgico consiste en definir el mbito y las expectativas de la planificacin.
El mbito ideal es toda la organizacin, sin embargo si no fuera posible si es importante definir el mbito
Adems del mbito o contexto, el grupo estratgico define y registra las descripciones o
aspiraciones que determinan la iniciativa de la planificacin. Se registra mediante
entrevistas y encuestas a quienes conocen bien la importancia de la planificacin
integrada. Dichas personas deben orientar a quienes no conozcan la metodologa.
4. Desarrollar y presentar el proyecto
Tambin los proyectos de planificacin deben ser planificados. Al concluir las actividades anteriores, y una vez
registrada la informacin pertinente, el grupo estratgico presentar un informe donde se describe lo que se
har en el transcurso del desarrollo del proyecto.
En el informe debe describirse: la composicin de los distintos grupos de trabajo, el cronograma de
actividades, los recursos humanos y materiales requeridos, las limitaciones, etc. Se recomienda hacer uso de
diagramas de accin, diagramas de Gantt, estudio costo/beneficio, etc.

ETAPAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Principios Corporativos
Definicin del Horizonte del Tiempo
Tendencias Tecnolgicas
Diagnstico Estratgico
Direccionamiento Estratgico
Plan Operativo
Implementacin Estratgica
Monitoreo, Evaluacin y Control Estratgico

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1. Principios Corporativos
El grupo estratgico debe identificar y registrar un conjunto de principios, creencias o valores que la
organizacin debe profesar. Estos principios soportarn a la visin, misin, objetivos y metas estratgicas de la
empresa y sirven como marco de referencia para todo el proceso de planeamiento.
Para que sean efectivos los valores y creencias tienen que ser parte integral de la Cultura de una organizacin.
Los valores por los que se qua la empresa deben ser apropiados para la poca, el lugar y las condiciones en las
que opera. Los valores son, entonces, la expresin de la filosofa empresarial convirtindose en el eslabn ms
alto de una cadena que desciende a travs de la visin, misin y los objetivos, para alcanzar finalmente las
metas.
La Cultura Organizacional viene a ser el mtodo por el cual se cual se comunican y se hacen realidad los
valores, la visin, la misin, los objetivos y las metas. Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo
que le prestan atencin; se establecen mediante la vigilancia y la atencin constante a los mnimos detalles.
Deben comunicarse efectivamente a todos los miembros de la organizacin, asegurando la persecucin
persistente de los mismos.
2. Definicin del Horizonte del Tiempo
Es el periodo que normalmente considera la alta direccin para formular el planeamiento estratgico
consciente de los continuos cambios que se dan en el campo de los negocios.
El fenmeno de la globalizacin de mercados y el desarrollo acelerado de las Tecnologas de Informacin y
Comunicacin, nos hace conscientes de la necesidad de un tambin acelerado ritmo de nuestras estrategias,
por lo que este Planeamiento Estratgico es planteado para un lapso de 2 aos.
3. Tendencias tecnolgicas
Es la representacin estructurada de los cambios tecnolgicos relacionada con las oportunidades de negocio y
administracin, amenazas competitivas, sus fortalezas y debilidades.
Una taxonoma de tendencias (cambios) tecnolgicas puede ser jerrquica en naturaleza y representarse
convenientemente sobre un diagrama de accin. Esta representa una visin de lo que ha ocurrido en las TI
durante los ltimos aos. El mismo modelo de tecnologa tambin contendr estimados para periodos futuros
sobre cmo evolucionar. Esto es valioso para tasar las posibles acciones estratgicas en el negocio tecnologa
hara posible

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4. Diagnstico Estratgico
Sirve para obtener y procesar la informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y
amenazas, as como sobre las fortalezas y debilidades de la organizacin.
Es una evaluacin del desempeo de la organizacin comparado con el de su competencia. Entonces es
indispensable que el anlisis interno se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la
competencia.
EMPRESA

INFOR.
INTERNA
Fortalezas
Debilidades

TCNICAS
Cartera de
negocios
Cadena de
Valor
Matriz PCI
Matriz EFI

PRINCIPIOS
CORPORATIVOS

INFOR. EXTERNA
Oportunidades
Amenazas

TI

ANLISIS
FODA
Anlisis del
entorno
Anlisis de
las fuerzas
competitivas
Matriz POAM
Matriz EFE

DIRECCIONAMIENTO

Misin
Visin
Cadena de
Valor
Propuesta
Objetivos
Metas
Estrategias
Genricas

FCE

Figura N 03. Esquema de Diagnstico Estrtegico de una Empresa

Diagnstico Interno: Corresponde al estudio de la organizacin desde la visin de quienes trabajan dentro,
dando la importancia debida a la valorizacin de la informacin.
Existen procedimientos bsicos que pueden aplicarse para diagnosticar el estado interno actual de la
organizacin, tales como:
Anlisis de la cadena de valor: Actividades, funciones, procesos, ciclos de las funciones, entidades, relaciones
entre entidades.
El perfil de capacidad interna de la organizacin: Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades para
la organizacin, usando una matriz para determinar los factores clave de la organizacin.
Perfil del rea funcional de la cadena de valor: En forma similar a la matriz elaborada en base a las
capacidades internas de la organizacin, se procede a elaborar una matriz de perfil en base a las reas
funcionales y sus funciones de la cadena de valor.
La matriz de evaluacin de los factores internos
Anlisis de los factores crticos de xito.
a) Anlisis de la Cadena de Valor: Descripcin de las reas Funcionales y los Procesos
Se har uso de la cadena de valor de Michael Porter
adaptada a cualquier tipo de empresa

quien presenta un esquema general que puede ser

La figura nos indica la estructura, de acuerdo a las actividades genricas que se realizan dentro de cada
organizacin y dentro de cada uno de estos tipos de actividades se encuentran funciones

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Infraestructura
Actividades
de apoyo

Recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento

Logstica
interna

Actividades
Primarias

Operaciones

Logstica
externa

Mercadotecnia

Servicio
Post
Venta

y Ventas

Figura N 04. Cadena de Valor genrica

Planeamiento
Recursos humanos
Contabilidad y finanzas
Informtica y sistemas
Asesora legal

Logstica
interna

Marketing

Logstica
externa

Ventas

Servicio
Post
Venta

Funciones de la Empresa:
Una funcin de negocios es un grupo de actividades que juntas soportan un aspecto de fomentar la misin de
la empresa. Con frecuencia sirven para administrar personas, dinero, materiales o informacin.
Un rea funcional es un grupo amplio de actividades y decisiones estrechamente relacionadas que contribuyen
al ciclo de vida de un producto o servicio
Las funciones de negocios estn agrupadas en reas funcionales. Las reas funcionales se refieren a las reas de
actividad ms importantes en una corporacin, podran ser: marketing, produccin, investigacin, distribucin, etc.
Cada rea funcional dentro de una organizacin puede, con frecuencia, ser modelada con aproximadamente 310 funciones.
Razones por las que se hace una declaracin de funciones para cada rea funcional

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Asegurarse de que todo el trabajo importante se cumpla y que se establezca el registro de ste, con el
fin de evitar los problemas que ocurren cuando todos los dems asumen que alguien ms debe hacer
determinada labor
Reducir, si no es que eliminar, la probabilidad de la duplicacin del trabajo
Asegurarse de que los empleados de su unidad vean la relacin entre lo que ellos hacen y las razones
evidentes de la empresa
Reducir la probabilidad de disputas jurisdiccionales entre las unidades de la empresa
Para servir como foro en la solucin del malentendidos o discusiones surgidas en las unidades

Procesos:
Las funciones de la empresa pueden ser subdivididas en procesos. Mientras una funcin es progresiva y
continua, un proceso se relaciona con un acto especfico que tiene un comienzo definido y puntos finales. Un
proceso tiene entradas y salidas identificables.
Los procesos pueden ser descompuestos en procesos de menor nivel

b) El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI)

Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades para la organizacin. Examina diversos factores para cinco
categoras tales como: capacidad directiva, competitiva, financiera, de tecnologas (de produccin e
informacin) y sistemas de informacin y de talento humano.
El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente mediante la calificacin de la Fortaleza o
Debilidad con relacin a su grado (Alto, Medio, Bajo) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la
escala de Alto-Medio-Bajo.
-

En su elaboracin debe tenerse presente que se formar ideas y opiniones de todo el personal de la
institucin. Entre ms amplia es la participacin mayor es la integracin y el compromiso con la
planificacin.

Para la identificacin de debilidades y fortalezas se puede usar la tormenta de ideas, luego se

selecciona los factores claves con las cuales se identifique la organizacin

Realizada la priorizacin, se califica a las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.
Similarmente , debe calificarse, evaluarse y valorarse el Impacto de cada fortaleza o debilidad como
Alto, Medio y Bajo. El resultado se transfiere a la siguiente hoja de trabajo.

Una vez terminada la matriz, es posible examinar las fortalezas y debilidades relativas de la empresa en cada
una de las cinco categoras. Pese a que el altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posicin
estratgica de la organizacin en un momento dado y para establecer y verificar las reas que necesitan
atencin.
c) Perfil de reas Funcionales (PAF)
En forma similar a la matriz PCI elaborada en base a las capacidades internas de la organizacin, se procede a
elaborar una matriz de perfil en base a las reas funcionales y sus funciones de la cadena de valor

Para identificar y registrar de una mejor manera las funciones, fortalezas y debilidades de la empresa es
importante tener conocimientos de las mejores prcticas de las empresas en el sector. Esto se puede realizar
mediante el desarrollo de un proceso de bechmarking.

d) Factores Crticos de xito Internos

Son aquellas fortalezas y debilidades (obtenidas con las matrices PCI y PAF) con calificacin e impacto medio o
alto.