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prsente,
lorsque
le
contexte
tait
stable
et
la
concurrence
suivre uniquement les mesures financires nest pas suffisant, la boucle est trop
lente et ne permet pas de ragir temps.
1-Le tableau de bord, instrument cl de la prise de dcision :
Le tableau de bord est linstrument sans qui tout dmarche de progrs est
impensable, comment assurer un jugement adquat leffort fourni sans un
instrument de mesure, sans un tableau de bord facilitant le pilotage et limitant le
risque, ds lors quune entreprise recherche une amlioration significative de la
valeur dlivre, elle ne peut faire limpasse du tableau de bord de pilotage.
Dans l'entreprise, les outils de tableau de bord traditionnellement taient
destins un nombre d'utilisateurs limit. Aujourd'hui, maintenant tous les
acteurs de l'entreprise sont concerns et il faut dployer les outils dcisionnels
grande chelle.
1.1CARACTERISTIQUES :
Interactivit :
Dans un systme client-serveur, aprs avoir ouvert une session et s'tre identifi,
l'utilisateur peut accder aux ressources pour lesquelles il dispose des droits :
lecture, modification et suppression.
Groupeware :
La recherche de sophistication de la prsentation de l'information et la
simplification de l'accs aux donnes essentielles de l'entreprise est actuellement
la voie d'volution choisie par les diteurs de tableau de bord. Cet aspect ne
rpond qu' une phase du processus de dcision : la perception de la situation.
Cette phase est essentielle, mais la technologie peut ouvrir une seconde voie
royale avec le groupware facilitant l'aspect communication entre dcideurs et
experts et assister ainsi la phase d'instruction et de consultation du processus de
prise de dcision. Cette voie est encore peu exploite. Pourtant elle est en,
mesure de rpondre aux proccupations de recherche de conseil et d'avis
extrieur du dcideur en situation, et de consolidation des informations traites.
Suivons de prs la relation troite entre groupware et dcisionnel, elle se
dveloppera court terme.
1.2 LE CONTEXTE DE TABLEAU DE BORD :
de
contrle
mais
un
instrument
d'aide
au
pilotage
pour
les
acteurs/responsables.
Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un
travers assez courant dans les entreprises. Trop souvent, on prsente aux
utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop gnraux et fort loin
de leurs proccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi
construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du
levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert rien. A noter : les
incontournables
indicateurs
mesurant
la
"satisfaction
client"
entrent
Un indicateur ne laisse pas indiffrent. Mais il peut aussi indiquer que tout est
sous contrle et que le succs est au bout du chemin. Aucune action
complmentaire ne sera prise, la dcision prise sera de ne rien changer.
Pour que le tableau de bord remplisse bien ce rle de rducteur de risques, il est
important que le dcideur ou le groupe de dcideurs ait foi dans les indicateurs
prsents. Car c'est surtout en exploitant son intuition que l'on prend les
meilleures dcisions. Les indicateurs seront choisis par les utilisateurs.
Cest dans le contexte des nouvelles caractristiques attendues des outils de
contrle de gestion que sinscrivent les tableaux de bord, cet outil dj ancien est
actualis et opre un retour en force , tant dans ses principes initiaux que
dans sa mise en uvre.
Il faut dabord souligner lambigut terminologique dont les tableaux de bord
font lobjet. On parle trop souvent de tableaux de bord propos doutils de suivi
exclusivement financiers, btis sans dmarche structurs partir doutils de suivi
jugs essentiels par les utilisateurs du contrle budgtaire ou le reporting, de
tels outils ne constituent pas ce que appelons des tableaux de bord . Ils sont
tout au mieux une vision lgrement amliorer, allge et plus conviviale des
outils de suivi classique de la performance. Comme la comptabilit gnrale, la
comptabilit analytique, le contrle budgtaire et le reporting, ils ne rendent
compte que dune performance financire, les tableaux de bord tels que nous les
prconisons au contraire sedistinguent des autres outils de suivi du contrle de
gestion trois niveaux :
- un arbitrage cout-prcision-dlai de linformation qui privilgie les dlais
dobtention un cot raisonnable, en renonant lexhaustivit et la prcision.
- La nature intrinsque de linformation, qui rend compte dune performance
multicritre, et non pas dune performance exclusivement conomique et
financires.
- Lexistence dune dmarche structurs et slective en amont, qui dirige le suivi
vers des indicateurs lis la stratgie et sa dclinaison dans laction, et non vers
tout ce qui est conomiquement mesurable dans la socit.
Sur le plan pratique, les nouvelles technologies de linformation est les progiciels
intgr ont ouvert la voie des systmes sur mesure , flexible, au sein dun
ERP (entreprise resource planning). Qui ont permis de concevoir des tableaux de
bord dont la remont dinformation est rapide, fiable, et partage. Toutefois, la
lourdeur de leur paramtrage peut remettre en cause lvolutivit de ces
systmes, qui doivent donc tre conus, autant que possible, en laissant une
marge dvolution important aux bases de donnes originelles et aux extractions
possibles.
Il faut enfin remarquer que ce parallle souligne limportance que peut avoir la
mise en place dun tableau de bord sur la bonne marche de lentreprise et sur sa
capacit laider maintenir le cap. Cette mthodologie permet dextrapoler des
objectifs et de fournir les moyens et la faon de les atteindre.
1.2 LA PREDOMINANCE DE L'INDICATEUR FINANCIER
Au cours de lre industrielle, de 1850 1975, les dirigeants pilotaient leurs
activits laide dindicateurs financiers (retour sur investissement, bnfice par
action, ). Ces chiffres avaient un impact sur toutes leurs dcisions quils
pouvaient prendre pour lentreprise en terme dinvestissement et dactifs
physiques. Cette habitude, logique cette poque, ne peut pas tre conserve
aujourdhui au risque de voir sa socit pricliter. En effet de nos jours, les
problmatiques ne sont plus les mmes. Dsormais nous sommes dans une re
informationnelle o le plus important pour survivre est de pouvoir dvelopper des
relations avec ses clients, lancer de nouveaux produits ou services, mobiliser les
comptences et le dynamisme des salaris,
En plus, les finances noffrent quune vision court terme, et leur bonne sant
peut parfois cacher un faible investissement qui se rpercutera sur les annes
venir.
A ce titre, lexemple de Xerox est flagrant. En situation de quasi monopole, dans
le domaine des photocopieurs, cette socit na t pilote qu laide des
bnfices quelle pouvait gnrer, et ce au dtriment de ses clients, de ses
employs et de son innovation. A larrive de concurrents sur son march elle a
bien failli fermer la porte !
Dans cette re informationnelle o les actifs intangibles prennent de plus en plus
de place dans la capacit des entreprises gnrer de largent, il ne suffit plus
de faire remonter les indicateurs financiers pour pouvoir piloter lentreprise. En
effet, il faut aussi que les managers aient leur disposition des informations
relatives linnovation, aux ressources humaines, ou encore au fonctionnement
des processus,.La bonne sant dune entreprise ne se rsume plus son chiffre
daffaire, ou son retour sur investissement. Il est dsormais important de voir
ce quelle entreprend pour son avenir pour pouvoir juger si oui ou non elle est en
bonne sant.
Laxe client informe les managers sur les segments de march viss et sur la
manire de les conqurir. Par ailleurs il doit apporter des informations posteriori
mais aussi des donnes concernant les attentes futures des clients.
Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualit, la rentabilit par
segments, l'image de marque,.
2.3 LAXE PROCESSUS INTERNES :
Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ?
La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la
performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls
susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie
aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant
troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long
comme ceux lis l'innovation.
Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en troisime. Il doit faire
ressortir les processus vitaux pour la ralisation des objectifs noncs par les
deux prcdents.
Les processus internes sont dcomposs en trois familles : innovation, production
/ vente et SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus
l'atteinte des objectifs clients et donc financiers.
Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des
nouveaux produits, dure du cycle de dveloppement,.
2.4 LAXE APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :
Que doit devenir notre entreprise pour russir ?
Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les
infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les procdures. Le
progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour
accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et
la mise en adquation des procdures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les objectifs des
trois axes prcdents en termes de ressources humaines, de systmes, et de
procdures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit, leur
productivit, le nombre de jours de formation,.
On peut prsenter ces axes par ce schma :
3- Un systme de management :
La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs lis. Il
faut vraiment le voir comme un rel systme de management qui agit sur quatre
facettes :
Translating the vision : En gnral, le plus difficile
stratgie mais de la mettre en place. Cest en cela que
puisquelle permet de clarifier la stratgie en
comprhensibles par tous. Ainsi un consensus peut tre
lentreprise.
une autre lie laccompagnement du changement. En effet il faut que loutil soit
connu, compris, utilis et aliment par les personnes concernes pour que ses
rsultats soient probants.