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Acclrateurs de changement
La mthode Analytique.
C'est de trs loin la mthode la plus utilise car la plus naturelle. C'est aussi la plus prcise. Elle ncessite la
connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif dtaill des travaux (nomenclature et gamme en
production, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coteuse.
La mthode du prix gagnant
Bien que peu rationnelle et conduisant souvent des conflits, cette mthode reste trs utilise. Elle consiste
pour le prestataire de service annoncer un prix suffisamment bas pour obtenir le march.
La mthode intuitive.
Bien plus employe qu'on ne le pense, familirement nomme "Au doigt mouill" ou "pifomtrique", la mthode
intuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vrifier la cohrence des rsultats fournis par les mthodes plus volues.
La mthode " dire d'expert"
La mthode " dire d'expert" est la simple rationalisation de la mthode intuitive. Elle consiste essentiellement
interroger au moins un expert du domaine. La fiabilit dpend de l'exprience de l'expert et de son impartialit.
La mthode Delphes
La mthode Delphes (Delphi en anglais) consiste interroger plusieurs experts, en recherchant la convergence
de leurs estimations individuelles.
Le planning poker
Le planning poker est une version modernise et ludique et de la mthode Delphes, en utilisant de vraies cartes de jeu, spcialement cres. Le planning poker est un outil des mthodes agiles, trs en vogue dans le domaine des projets informatiques mais transposable tout type de projet.
La mthode des barmes
La mthode des barmes sutilise pour estimer le cot de produits simples et de tailles variables. La mise en
oeuvre de cette mthode ncessite de dterminer le paramtre technique le plus significatif de lactivit valoriser (paramtre dimensionnant).
Les mthodes Diebold et CoCoMo
Ces deux mthodes sont ddies l'estimation des charges des projets informatiques. Elles utilisent comme
donne d'entre le nombre de lignes de code.
La mthode des points de fonction
Egalement ddie aux projets informatiques, la mthode des points de fonction est plus rcente que Cocomo.
Elle prsente l'avantage de se satisfaire de la connaissance des fonctions attendues de l'application.
Le modle de Freiman
Freiman a mis au point une formule de calcul universelle. La formule prend en compte la taille et la complexit
du systme. Elle est de la forme C
= a x bk x m1-(1/k)
La mthode Analogique.
Le principe de la mthode analogique consiste effectuer une extrapolation partir des cas (cas source) similaires au cas prsent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de donnes historique des projets.
La mthode Paramtrique.
Bien que fonde elle aussi sur le retour d'exprience, elle fait appel des calculs plus complexes que dans la
mthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique
ne diffrant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme par exemple Excel.
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Pour nous joindre : info@innovaxion.net
La procdure d'appel
d'offres
L'appel d'offres est la procdure par laquelle un commanditaire va faire le choix du fournisseur le plus mme
de rpondre son besoin. L'objet de l'appel d'offres peut tre un bien matriel et/ou un service.
Marchs publics, marchs privs
Lorsque le commanditaire est un organisme d'tat, la loi impose le
respect des rgles runies dans le code des marchs publics. Ces
rgles ont pour but principal de lutter contre la corruption.
Dans les marchs privs (B to B), la procdure d'appel d'offres n'est
pas obligatoire mais trs largement pratique, la mise en concurrence des fournisseurs tant devenue la rgle.
Appel d'offres
d'intention
CDC
d'intent.
Consultation
Courrier
AO
CDCF
CDCT
Dpouillement
Compartif
Short list
Ngociation
contenu technique,
prix, conditions,
garanties,
dlai, pnalits...
Courrier
Dcision
La ngociation
Pour une meilleure efficacit, les fournisseurs de la short list seront
reu par l'acheteur, qui conduira la ngociation, assist de l'expert
technique.
La passation de commande
Un contrat est tabli par le commanditaire sur la base des accords
obtenus en fin de ngociation. Les cahiers des charges au dernier
indice sont annexs au contrat.
Rponse
ngative
CDCF
CDCT
Contractualisation
Contrat
Les fournisseurs non retenus sont informs de la dcision les concernant et des motivations du choix, de prfrence de vive voix.
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L'analyse prvisionnelle
des risques projet
Acclrateurs de changement
Introduction
La perception du risque par le grand public est le plus souvent irrationnelle entre fatalisme, phobies et mythe du
risque zro. L'approche du risque par les politiques et par les mdias est quant elle incohrente.
Pourtant, une approche rationnelle du risque est non seulement possible mais pratique quotidiennement par
des milliers de professionnels.
Identifier et Inventorier les dangers
Dfinition
Nous appelons risque tout vnement futur et
incertain susceptible d'avoir un impact dfavoEvaluer les risques en terme de:
rable sur l'atteinte de l'objectif du projet (dlai,
cots ou performance)
Mthodologie de gestion du risque
La dmarche prsente ici (schma ci-contre)
est trs proche de la mthode AMDEC1, couramment utilise dans l'industrie et largement
promue par les qualiticiens.
Probabilit
doccurrence
Capitaliser l'exprience
es
qu
is
R
es
qu
c
o
pr
s
ue
s
le
ib
fa
s
nt
pa
cu
q
is
R
1
r
eu
aj
is
Possibilit
d'vitement
Gravit des
consquences
Gravit
Echelle de probabilit
1 impossible
2 et 3 peu probable
4 et 5 possible
6 et 7 assez frquent
8 et 9 trs probable
10 certain
Echelle de Gravit
1 sans effet
2 et 3 ngligeable
4 et 5 notable
6 et 7 grave
8 et 9 trs grave
10 catastrophique
La matrice de svrit
1
5
10
Le schma ci-contre illustre la
logique de traitement des risques : on traite prioritairement les risques majeurs, si possible en les supprimant,
dfaut en diminuant leur criticit. On poursuit ainsi jusqu'au seuil jug acceptable.
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La mesure
de l'avancement de tche
Question pose :
Par quel calcul numrique peut-on obtenir un indicateur caractrisant l'avancement d'une tche en cours de
ralisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %
Avancement en temps :
L'approche la plus simple consiste comparer les dures relles et prvue
A%=
fait
x 100
fait + reste faire
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La mesure
de l'avancement de tche
Question pose :
Par quel calcul numrique peut-on obtenir un indicateur caractrisant l'avancement d'une tche en cours de
ralisation par une valeur comprise entre 0 et 100 %
Avancement en temps :
L'approche la plus simple consiste comparer les dures relles et prvue
A%=
fait
x 100
fait + reste faire
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Le calcul de
l'avancement du projet
Question pose :
Un projet est par nature htrogne, tant par le contenu que par la dure, le travail et le cot des tches qui le
composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tche au niveau du projet de faon
obtenir un indicateur caractrisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.
Trois rponses sont possibles :
Avancement en temps :
L'avancement en temps est utilis dans
certaines techniques de pilotage, notamment pour le trac des lignes d'avancement sur le diagramme de gantt (ci-contre MS Project) .
Par contre la consolidation des avancements en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le projet A est compos de deux tches seulement, de dure identique. Au soir du 24 aot, la tche a est avance
75 % et la tche b 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont couls sur 4 prvus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est trs en retard
! Les deux tches n'ont pas le mme poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail
pour s'en convaincre.
Avancement technique :
L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du rsultat. Cet indicateur, trs pertinent pour la
mesure d'avancement d'une tche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au niveau du projet, ceci pour les mmes raisons que prcdemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS
Project ne consolide pas les avancements
physiques. Une solution pourrait tre de
pondrer les tches. A notre connaissance aucun diteur de logiciels ne propose cette option.
Avancement en charge :
L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont runies :
1- les charges de travail des tches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tches sont ralises
en interne ou sous-traites en rgie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tches sont sous-traites
au forfait.
2- Les responsables de tche fournissent les informations ncessaires la mise jour, c'est dire le travail
ralis (en heures-homme) et le reste faire.
3- L'avancement physique est peu prs proportionnel la valeur du travail
On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolid exploitable est l'avancement en charge (% Travail achev)
En conclusion :
Pour les projets raliss en interne, et sous rserve que les trois conditions ci-dessus soit runies, l'avancement en charge est une trs bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'ide d'un indicateur synthtique unique et choisir une mthode de pilotage diffrente. A titre d'exemples : le diagramme datesdates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant ces outils).
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Le calcul de
l'avancement du projet
Question pose :
Un projet est par nature htrogne, tant par le contenu que par la dure, le travail et le cot des tches qui le
composent. Dans ces conditions, comment consolider les avancements de tche au niveau du projet de faon
obtenir un indicateur caractrisant l'avancement du projet par une valeur comprise entre 0 et 100 %.
Trois rponses sont possibles :
Avancement en temps :
L'avancement en temps est utilis dans
certaines techniques de pilotage, notamment pour le trac des lignes d'avancement sur le diagramme de gantt (ci-contre MS Project) .
Par contre la consolidation des avancements en temps au niveau du projet serait une erreur. L'illustration ci-contre montre un cas caricatural : Le projet A est compos de deux tches seulement, de dure identique. Au soir du 24 aot, la tche a est avance
75 % et la tche b 25 %. En toute logique le logiciel calcule la moyenne : 50 %. Comme 2 jours se sont couls sur 4 prvus, un avancement de 50 % semble indiquer que tout va bien. Il n'en est rien, on est trs en retard
! Les deux tches n'ont pas le mme poids dans le projet. Il suffit de regarder les valeurs de la colonne travail
pour s'en convaincre.
Avancement technique :
L'avancement technique correspond au pourcentage d'atteinte du rsultat. Cet indicateur, trs pertinent pour la
mesure d'avancement d'une tche, n'est pas lui non plus utilisable pour la consolidation de l'avancement au niveau du projet, ceci pour les mmes raisons que prcdemment. On voit sur le tableau ci-dessous que MS
Project ne consolide pas les avancements
physiques. Une solution pourrait tre de
pondrer les tches. A notre connaissance aucun diteur de logiciels ne propose cette option.
Avancement en charge :
L'avancement en charge est une bonne solution lorsque les trois conditions suivantes sont runies :
1- les charges de travail des tches sont connues. C'est le cas pour les projets dont les tches sont ralises
en interne ou sous-traites en rgie. Ce n'est plus le cas si un nombre significatif de tches sont sous-traites
au forfait.
2- Les responsables de tche fournissent les informations ncessaires la mise jour, c'est dire le travail
ralis (en heures-homme) et le reste faire.
3- L'avancement physique est peu prs proportionnel la valeur du travail
On constate dans le tableau ci-dessus que la seule valeur d'avancement consolid exploitable est l'avancement en charge (% Travail achev)
En conclusion :
Pour les projets raliss en interne, et sous rserve que les trois conditions ci-dessus soit runies, l'avancement en charge est une trs bonne solution. Dans tous les autres cas il faudra abandonner l'ide d'un indicateur synthtique unique et choisir une mthode de pilotage diffrente. A titre d'exemples : le diagramme datesdates, les indicateurs de la norme C... (voir les fiches correspondant ces outils).
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Le bilan du projet
L'objet du bilan
Le bilan de projet a pour objet l'analyse objective des succs et des difficults rencontres et leur exploitation.
Les finalits du bilan de projet
- Amliorer la qualit des produits futurs et le droulement des projets venir, et dans ce but :
Mesurer objectivement la russite du projet
Identifier les bonnes pratiques prenniser.
Capitaliser le savoir-faire (tirer tous enseignements techniques, de gestion ou d'organisation utiles pour les projets futurs) rdiger ou amliorer les documents-type, alimenter les bases de donnes de temps, de cot...)
- Acter la fin du projet, c'est dire faire la publicit, en interne et ventuellement en externe, de la fin du projet
et de ses consquences : transfert de proprit, libration du Chef de projet, transfert des tches de mise au
point, d'exploitation et de maintenance, transfert de responsabilit.
- Archiver les documents du projet.
Le principe du bilan
Pour tre efficace, un bilan doit tre ralis dans les deux mois qui suivent la fin du projet.
Il consiste valuer le projet (atteintes des objectifs, raisons des carts), en comparant les dispositions initialement prvues avec le droulement rel du projet, et d'autre part de porter un regard critique sur tous les aspects du projet pour en tirer des voies d'amlioration.
L'objectif d'un bilan de projet n'est pas de dcerner des "satisfecit" et des blmes au chef de projet et aux membres de l'quipe mais d'identifier ce qui a donn de bons rsultats et, ce qui en a donn de moins bons dans la
conduite de projet, dans la coordination des quipes, la matrise de la qualit, des cots et des dlais.
Un bilan de projet doit dboucher autant que possible sur des propositions d'amlioration.
Contenu-type du bilan de projet ;
IDENTIFICATION DU PROJET
- Rappel des donnes d'entre : Intitul du projet, commanditaire, Chef de projet.....
ATTEINTE DE L'OBJECTIF
- Bilan technique : Quel est le niveau de satisfaction du besoin (carts entre la performance constate et les
exigences du CDCF). Quelles difficults techniques a-t-on rencontr.
- Respect des charges : Quels sont les carts entre dpenses prvues et relles. Quelles sont les causes des
drives (mauvaise estimation, carts de ralisation...).
- Respect des dlai : Quels carts de dlai a-t-on constat, quelles en sont les causes. A-t-on dispos en
temps utile des ressources ncessaires.
METHODES ET OUTILS DE GESTION DE PROJET
- Le rfrentiel du projet (planning, budget, cahier des charges) tait-il complet, dtaill et raliste.
- Les acteurs chargs du contrle ont-ils t suffisamment prsents et vigilants, disposaient-ils des moyens ncessaires au contrle.
- Les procdures d'alerte taient-elles adaptes.
- Le Chef de projet disposait-il des moyens (autonomie, pouvoir, moyens financiers, humains et techniques)
permettant de ragir aux carts constats.
SUITES POSSIBLES
- Projets nouveaux dtects, pour alimenter le portefeuille de projets.
- Evolution des procdures et des documents de gestion de projet.
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Le Chef de projet
et son quipe
Mieux vaut
un mauvais Gnral
que deux bons.
Napolon.
Technique
Information
Hommes
Economique
Temporel
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Acclrateurs de changement
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Contexte de l'estimation
des cots
L'estimation
Estimer, c'est extrapoler dans l'avenir un pass connu et organis
Les paradoxes de l'estimation
La plupart des professionnels concerns par l'estimation prvisionnelle des cots (estimateurs, deviseurs,
chefs de projets....) pensent que la mthode analytique (bottum-up) est la seule existante. Ces professionnels
considrent comme impossible (ou comme une escroquerie) l'estimation rapide du cot, lors des phases amont
du projet, alors que la structure du produit n'est pas dfinie.
Or dans de nombreux cas il est vital d'obtenir quasi-instantannment une estimation alors que seul le besoin
est dcrit avec prcision. C'est le cas lors des phases amont d'un projet (tude de faisabilit) ou pour rpondre
un appel d'offres sans y consacrer un temps excessif.
Le cot de l'estimation
Le travail d'estimation est un rel travail, qui par consquent cote de l'argent. Le tableau ci-dessous donne
une ide du cot de l'estimation.
Cot du projet ()
Les questions se poser avant d'estimer
500 000
1 000 000 5 000 000 10 000 000
Prcision
Le degr de prcision attendue
4,0%
4,0%
+ ou - 5%
1,0%
0,8%
Le niveau de connaissance du projet
+ ou - 10%
0,5%
0,4%
1,6%
1,5%
Les donnes disponibles, en interne et en + ou - 20%
0,15%
0,12%
0,5%
0,4%
externe
0,02%
0,02%
+ ou - 50%
0,08%
0,06%
Les outils informatiques disponibles
Les experts mobilisables
A l'impossible nul n'est tenu !
Les miracles n'existent pas en matire d'estimation. Un bon rsultat ne sera obtenu que si le projet est dfini
avec prcision et si les donnes disponibles sont :
- En relation avec le cas cible
- Fiables
- Actualises si les projets source sont anciens
Degr de
dfinition du
projet
Prcision de
l'estimation
Qualit des
donnes
historises
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96 000
85 000
En pratique :
- Cette mthode est utilise pour
le pilotage des grands projets.
78 000
CBTP
CRTE
3
CBTE
date de
mise
jour
Dlai
Axe du temps
T0
T1
T2
T3
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Le diagramme
dates-dates
Acclrateurs de changement
6
2
Avantages
- Pas besoin d'avoir tabli un planning.
3
Date des revues d'avancement.
On prend de l'avance
- Trac manuel
- La fiabilit du pronostic dpend du chef de projet.
On prend du retard
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Le diagramme
dates-dates
Acclrateurs de changement
6
2
Avantages
- Pas besoin d'avoir tabli un planning.
3
Date des revues d'avancement.
On prend de l'avance
- Trac manuel
- La fiabilit du pronostic dpend du chef de projet.
On prend du retard
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Le diagramme de Gantt
S 32
S 33
S 34
S 35
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L
Peintures
Les logiciels de planification
- De nombreux logiciels spcialiss permettent l'tablissement du diagramme de gantt. Il en existe tous les
prix, y compris de nombreux gratuits (comme Gantt Project et Open Workbench) et pour toutes les plate-formes. (citons Mister Project pour Linux). Le plus rpandu en France est Microsoft Project.
Outre le confort que leur utilisation procure (ou devrait procurer car certains souffrent d'une ergonomie dficiente), les logiciels volus permettent de raliser un modle prenant en compte toutes les spcificits du projet (liens de dpendance, contraintes temporelles, etc...) rendant ainsi le planning trs raliste. Ils prennent en
charge la gestion des ressources. Ils intgrent plusieurs outils de pilotage.
Ci dessous captures d'cran de Microsoft Project et de Gantt Project
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Du diagramme de Gantt
aux courbes en S
Les courbes en S sont la traduction directe du diagramme de Gantt, comme l'explique l'exemple qui suit.
Planning prvisionnel
Le projet qui nous sert d'exemple est compos de 4 tches A, B, C et D. La dure prvue est de 9 semaines.
Le diagramme de Gantt du projet est reprsent ci-dessous. Le prvisionnel correspond aux barres infrieures
(couleur jaune). Par souci de simplification, ni les liens d'antriorit ni le chemin critique ne sont reprsents.
Budget
Le cot budget de chaque tche est indiqu
sur la barre du Gantt. Le budget du projet est
de 10+15+20+15=60 k
A = 10 K
100 %
A = 10 K
B = 15 K
50 %
C 10 K
C = 20 K
D = 15 K
100 %
B = 30 K
Dpenses
Date d'tat
70
60
50
CRTE
40
30
CBTE
20
10
CBTP
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Echelles de dure
et Calendriers
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La puissance
de la mthode
a permis des gens
ordinaires de faire
des choses
extraordinaires.
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Les mthodes
d'estimation des cots
La mthode Analytique.
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connaissance de la structure exacte du produit et du descriptif dtaill des travaux (nomenclature et gamme en
production, WBS en gestion de projets). Sa mise en oeuvre est longue et donc coteuse. La mt
Les paradoxes de l'estimation
La plupart des professionnels concerns par l'estimation prvisionnelle des cots (estimateurs, deviseurs,
chefs de projets....) pensent que la mthode analytique est la seule existante. Ces professionnels considrent
comme impossible (ou comme une escroquerie) l'estimation rapide du cot, qui plus est dans les phases amont
du projet, alors que la structure du produit n'est pas dfinie.
Or dans de nombreux cas il est vital d'obtenir quasi-instantannment une estimation alors que seul le besoin
est dcrit avec prcision : phases amont d'un projet, rponses un appel d'offres...
Les mthodes d'estimation rapide sont au nombre de cinq :
La mthode intuitive.
Bien plus employe qu'on ne le pense, familirement nomme "Au doigt mouill" ou "pifomtrique", la mthode
intuitive permet de donner des ordres de grandeur et de vrifier la cohrence des rsultats fournis par les mthodes plus volues.
La mthode " dire d'expert"
La mthode " dire d'expert" est la simple rationalisation de la mthode intuitive. Elle consiste essentiellement
interroger un expert du domaine au moins. Sa fiabilit dpend de l'exprience de l'expert et de son impartialit.
La mthode des barmes
La mthode des barmes sutilise pour estimer le cot de produits simples et de tailles variables. La mise en
oeuvre de ce type de mthode ncessite de dterminer le paramtre technique le plus significatif de lactivit
valoriser. Ce paramtre permet de dfinir le ratio quantifier (Euro/ml, Euro/kg). Un des inconvnients majeurs
de cette mthode rside en lhypothse dune relation linaire entre la valeur du paramtre considr et le cot.
Quelques exemples d'utilisation de barmes : Les ensembles en acier mcanosoud, chiffr en Euro/
kilogramme, les activits de programmation d'automates, valorises en Euro par entre/sortie.
Du fait de sa rusticit, la mthode des barmes est la frontire entre la mthode intuitive ou " dire d'expert"
et la vritable mthode paramtrique.
La mthode Analogique.
Le principe de la mthode analogique consiste effectuer une extrapolation partir des cas similaires (cas
source) au cas prsent (cas cible). Les cas source sont extraits de la base de donnes historique des projets.
La structure du cas-cible peut tre sensiblement diffrente des cas-sources. le rsultat obtenu demande tre
interprt par un deviseur expriment. La base de cas doit tre enrichie en permanence partir des nouveaux
cas traits.
La mthode Paramtrique.
Bien que fonde elle aussi sur le retour d'exprience, elle fait appel des calculs plus complexes que dans la
mthode analogique. Elle ne fonctionne que sur une famille de produits (ou de projets) de structure identique
ne diffrant que par la taille. Les calculs sont automatisables sur un simple tableur comme par exemple Excel.
L'utilisation de l'application de chiffrage paramtrique est la porte d'un oprateur inexpriment. Par contre
l'laboration de la formule d'estimation des cots est complex et ncessite un expert rompu au calcul statistique.
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Acclrateurs de changement
1-(1/k)
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Le Gantt-suivi
Exemple
Dans l'exemple ci-dessus, la planification initiale apparat en gris. La tche A s'est droule tout fait normalement. La tche B a commenc la date prvue mais s'est termine avec deux jours de retard. La tche C qui
aurait p commencer ds la date de fin de B a dbut avec trois jours de retard sur le planning prvisionnel.
Nous sommes au soir du mardi 20 septembre (ligne de rfrence, verticale bleue). La tche C, qui aurait d finir le 16 septembre, est en cours. Elle est acheve 40%. La couleur rouge indique que c'est une tche critique. La tche D est venir. On peut prvenir les ressources affectes D que la date de dbut est prvue au
23 septembre. La tche E n'apparat pas comme critique. Elle l'est pourtant devenue puisque avance seulement 10% le reste faire reprsente plus de 5 jours de dure, alors que nous sommes 5 jours exactement de
la fin du projet. On touche ici la limite de l'outil : il n'est pas raliste sur les tches en-cours, leur date de fin
n'tant pas recalcule en fonction de l'avancement.
Avantages
- Trac automatique sur certains logiciels (Dans l'exemple, MS project)
- Comprhensible par des non-initis
- Grande richesse d'informations, permettant d'anticiper : la suite du projet est repositionne sur l'axe du temps,
permettant de savoir quelles tches sont dcales et de prendre des dispositions en consquence.
Limites
- Visibilit mdiocre sur les tches en cours.
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Le processus de gestion
des cots du projet
Le budget en comptabilit
En comptabilit familiale, d'entreprise, associative ou nationale, le budget c'est l'tat de prvision des recettes
et des dpenses d'un exercice annuel venir.
Le budget en gestion de projets
Le budget d'un projet, c'est le dtail des dpenses prvues. La gestion de projets ne connat pas les recettes.
Le budget prvisionnel
Le budget prvisionnel est labor la fin de la phase d'exploration. Il est suffisamment dtaill pour permettre
de vrifier la cohrence de l'estimation, sans plus. Il sert prparer la prise de dcision Go/nogo
Le budget oprationnel
Le budget oprationnel est labor la fin de la phase de prparation. C'est le rfrentiel des cots. La dcomposition des cots est calque sur la dcomposition des activits. Le plus petit niveau de dcomposition correspond au lot de travaux.
Estimation
Cotenance
La fiche de lot
La fiche de lot dtaille le
montant du lot de travaux
Exploration
Prparation
Concrtisation
Cloture
Total .
Dmarche bottum-up
4
8
3
10
25
Dmarche top-down
Budget Op.
Lot 1
Lot 2
Lot 3
Lot 4
10
25
30
35
Total . 100
Provisions 25 %
Enveloppe
budgetaire
125 M
La cotenance
La dmarche de cotenance (cost-control) consiste effectuer un pointage prcis des engagements de dpense de foon dtecter prcocment et si possible corriger les ventuels carts.
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L'laboration du budget
Du CBS au budget
Le CBS rcapitule les dpenses techniques du projet. Le strict montant du CBS n'est qu'une partie du budget.
Les provisions du projet
Il n'y a pas de projet sans incidents de parcours. Si ceux-ci ne peuvent pas tre prvus, ils doivent tre anticips. Il y a lieu d'anticiper dans tous les cas :
- Les alas, c'est dire les vnements perturbateurs d'origine extrieure, priori alatoires, comme les intempries, les accidents, les retards de livraison et bien d'autres sources de surcot du mme type.
- Les imprvus, c'est dire les dpenses que l'on a purement et simplement oubli d'inscrire au CBS.
Projets externes
Projets internes
Cot net
issu de l'estimation
(estimation dire d'expert ou barmes
ou analogique ou analytique)
Provision du projet
Provision pour alas
Provision pour imprvus
Pnalits
Budget Initial
Prvisionnel
de l'Opration
BIPO
Montant du
DEVIS
"Contrat"
du chef de
projet
Montant
factur
Rserves du projet
Rserve pour risque de pnalits
Rserve pour priode de garantie
Marges du projet
Marge commerciale
Marge de ngociation
Contrat
Client
Plus-values
Uniquement pour des demandes hors contrat
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La CBS
rfrentiel des cots
Acclrateurs de changement
La CBS
La CBS (Structure Breakdown structure) est la liste hirarchise des postes de dpense du projet.
Principe de base du calcul des cots
La rgle de base en gestion de projets est que LES COTS SONT GNRS PAR DES ACTIVITS DU PROJET. En consquence la structure des cots est calque sur celle de la WBS.
La prise en compte des dpenses lies l'acquisition des pices primaires, composants, outillages et autres
biens ou services se fait tout naturellement en crant des tches correspondant l'action d'acheter ces biens.
Les cots de tche
Sont considrs comme cots de tche tous les cots forfaitaires.
Les cots de ressources
Sont considrs comme cots de ressources tous les cots proportionnels une quantit de ressource consomme. Dans le cas des ressources humaines il s'agit d'un nombre d'heures-homme (travail). Dans le cas de
matriels il peut s'agir de nombre de journes de location. Dans le cas des consommables il s'agit de la consommation d'un nombre d'units uvre de cette ressource (mtres linaires de cble, m2 de moquette, m3 de
bton, etc...) Microsoft a introduit dans la version 2007 de MS Project la notion de ressources de type cot.
CBS
Ralisation d'une dalle bton
Cot
de
tache
Notice de calculs
Ralisation de la dalle bton
1 200
Sous-totaux
1 200
Cots de ressources
Type matriau
Type travail
Unit
d'oeuvre
Qt
Cot
unitaire
Sous
total
m3
110
880
880
Dure
32
Taux
35
Cots
Sous
total
0
1 120
150
1 120
150
Total CBS
3 350
De la CBS au budget
Ce serait une erreur d'annoncer comme budget du projet le montant de la CBS. Le budget, c'est la CBS majore de diffrentes marges et provisions
La gestion des cots dans MS Project
Ces deux captures d'cran montrent comment Microsoft
Project calcule les cots.
L'cran ci-contre le tableau des ressource et cran ci-dessous l'organigramme des tches. Si la prsentation diffre
du tableau ci-dessus, la logique est identique.
Observez que si les calcule de MS Project sont exacts, le
logiciel et surtout sa version franaise souffre de petits dfauts rcurents : on peut se demander pourquoi les couts fises ne sont pas consolids au niveau du projet et l'on aurait souhait que les types des ressources soient exprims en bon franais : le tractopelle est un matriel et le bton un matriau.
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La dmarche d'innovation
Acclrateurs de changement
Outils
cratifs
Connaissances
12
techniques
mtier
Produire des ides
11
Dfinir les
angles d'attaque
Transformer les
ides en solutions
ralistes
14
?
et les organiser
Modliser
le problme
Documenter
le
projet
13
6
1
Besoin identifi
10
15
Assembler les
solutions en
concepts possibles
Choisir et valider
un
concept de produit
16
Produit innovant
9- Le SADT
10- Le graphe des flux fonctionnels (Tz)
11- La purge
12- Les outils de crativit
13- Le mindmapping
14- La CAO, le prototypage rapide
15- Le FAST
16- La protection industrielle, le brevet
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La rentabilit
des investissements
Acclrateurs de changement
L'investissement
L'investissement est un cot immdiat que l'entreprise accepte dans l'espoir de revenus futurs.
En fonction de leur objectif, on distingue les investissements de capacit, de productivit, de renouvellement.
En fonction de leur nature, les investissement peuvent tre : 1- Matriels : Vhicule, mobilier, matriel informatique... 2- Immatriels : Brevets, marques, licences de logiciels.... 3- Financiers : Prise de participation, prt (
plus d'un an) une autre entreprise...
Les mthodes de calcul de rentabilit
Quatre indicateurs sont habituellement utiliss pour juger de la rentabilit d'un investissement :
1- Dlai de rcupration du capital investi (DRCI) 2- Indice de profitabilit 3- Valeur actuelle nette (VAN) et 4Taux de rentabilit interne (TRI)
Les deux premires mthodes sont plus simples car elles ne recourrent pas l'actualisation.
Le Dlai de rcupration du capital investi
- Cette mthode est la plus simple des trois. En anglais elle est nomme "Pay back priod". Son principe est
dcrit sur le croquis ci-contre.
- Le DRCI indique quel moment les gains raliss auront permis de "rembourser" le cot du projet.
- Son dfaut est de privilgier les projets rcuprables court terme au dtriment de ceux qui auraient une
meilleure rentabilit.
Le flux de trsorerie (cash-flow)
- Le flux de trsorerie Ft est l'cart,
sur chaque priode de temps (y
compris la priode d'investissement) entre les recettes et les dpenses lies au projet.
Ip = ( Ft + Vr) / (Bu)
DRCI
Dlai
Temps
Budget
L'indice de profitabilit
- Si Vr est la valeur rsiduelle du
bien et Bu l'investissement initial
quise au bout de 2 ans est de 100 x (1,02) = 104,04 euro. C'est la notion de valeur future.
2
- A l'inverse, une somme de 100 euro recevoir dans deux ans vaut aujourd'hui 100 / 100 x (1,02) = 96,12
euro. C'est la notion de valeur actuelle
La valeur actuelle nette
- La VAN est la somme actualise de la variation de trsorerie. Le taux dactualisation est gal au taux dintrt
du march montaire augment dune prime de risque r = i + . Si t est la dure d'exploitation du bien exprime en nombre de priodes, la VAN se calcule comme suit : VAN = Ft /(1 + r)
tualisation qui annule la VAN. Il est solution de lquation Ft /(1 + TRI) = 0 On doit rejeter immdiatement tout
projet dont le TRI est infrieur au taux d'actualisation r, car sa VAN est ngative.
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La veille stratgique
Voir,dans les
frmissements du
temps, les orages
venir et les soleils
nouveaux.
Imre Lisztf
La veille technologique s'interresse aux produits et aux procds de fabrications. Elle consiste surveiller les dpts de brevets, lvolution des normes, lvolution des technologies, les ruptures technologiques, les procds de
fabrication, la recherche fondamentale, les articles scientifiques, les thses, les rapports scientifiques.
La veille marketing s'interresse aux marchs de l'entreprise. Cette veille consiste surveiller : lvolution de son
march, le comportement des consommateurs, les axes de communication des concurrents, les retombes dune
campagne de communication... Cette veille permet : d'identifier de nouveaux marchs, de proposer des produits
nouveaux ses clients, d'accompagner le lancement dun nouveau produit...
La veille commerciale consiste surveiller : son circuit de distribution, l'actualit de ses clients, leur sant financire, leurs besoins, les appels d'offres privs et publics. d' identifier de nouveaux prospects, de suivre lactualit
de ses fournisseurs, leur sant financire, la sortie de nouveaux produits fournisseurs, d'optimiser ses achats (dlais, prix, etc.), de retrouver rapidement une source d'approvisionnement en cas de dfaut d'un fournisseur
La veille d'image s'interresse l'image, la notorit de l'entreprise ou d'une de ses marques. Cette veille consiste surveiller : les rumeurs, les mcontentements, les retombes dune campagne de communication, les retombes des communiqus de presse, les forums de discussion, les sites d'avis de consommateurs. Cette veille
permet de mesurer: l'impact d'une campagne de communication, la satisfaction des clients, la notorit d'une marque, d'un produit.
La veille concurrentielle s'intrresse aux concurrents directs et indirects, actuels et potentiels. Cette veille consiste surveiller : leur stratgie, leur politique tarifaire, leurs nouveaux produits ou services, leurs rsultats financiers, leurs recrutements, leurs clients, leurs nouveaux contrats, leurs communiqus ou articles de presse, leurs
accords, partenariats, rachats, alliances, l'arrive de nouveaux concurrents. Cette veille permet d'ajuster son argumentation commerciale, de mettre en place des stratgies commerciales plus efficaces, d'identifier les concurrents
les plus menaants.
La veille socitale s'intrresse aux aspects socio-conomiques, politiques, gopolitiques et socioculturels de la
socit. Cette veille est aussi appele veille socio-politique ou veille environnementale. Cette veille vise surveiller
: lvolution des moeurs et des mentalits, le comportement des consommateurs, lenvironnement, les risques
(dsordres, conflits, etc.) les mouvements sociaux, les mouvements de protestation, le dpt de ptitions.
La veille juridique consiste surveiller les brevets, marques et modles dpos par les concurrents et plus gnralement par tous les acteurs oprant sur des domaines ayant un rapport avec l'activit de l'entreprise.
La veille rglementaire consiste surveiller : les lois et dcrets, la jurisprudence, les dbats parlementaires, les
propositions de lois, les propositions patronales, la fiscalit. Cette veille permet d'anticiper tout changement li
l'adoption d'un texte de loi, de pntrer, en toute lgalit, des marchs trangers soumis des rgles nationales
spcifiques
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Du cycle de vie au
cycle de ralisation
Acclrateurs de changement
Emergence
Engagement
Exploration
Prvoir
Mise en service
Lancement
Prparation
Concrtisation
Organiser
Matrise
Piloter
Le cycle de ralisation
Quel que soit le mtier considr, les pilotes de projet ont prouv le besoin de
jalonner la phase de ralisation.
Clture
Qualifier
Phase de ralisation
J0
J1
J2
Jn
Jf
Qualits du jalonnement
Le jalonnement doit squencer le projet en phases de sorte que la dure et la quantit de travail des phases
soient aussi homognes que possible.
Echelle de temps
is
a
uv
J0
Construction d'immeubles
Phase
Jalon de fin de phase
Gros oeuvre
Immeuble hors d'eau
Second oeuvre
Immeuble hors d'air
J1
J2
Jn Jf
Echelle de temps
Projet informatique
Phase
Jalon de fin de phase
Stabilisation
Deployment readyness
review
Deployment
Transition to operation
Bo
J0
J1
J2
Jn
Jf
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Acclrateurs de changement
Bien qu'il existe une extraordinaire varit de projets (quoi de commun entre la construction du viaduc de
Millau, le lancement de l'Airbus A 380 et la conception d'un site internet) il est rassurant d'observer que leur droulement rpond une mme logique et se dcompose d'une faon analogue.
Premier niveau d'analyse
Classiquement, tout projet se dcompose en quatre temps successifs, comme dcrit par le schma ci-dessous
A ce niveau encore assez gnral, la succession linaire de phases "standardises" constitue le cycle de vie
du projet. Cette notion, interrssante sur le plan pdagogique, permet, dans l'entreprise, de standardiser le vocabulaire et les pratiques. Elle trouve un intrt trs concret lorsqu'il s'agit de btir un systme de gestion de
projets (ou d'affaires), qu'il soit informatis ou non.
Ca marche
Voil en dtail
comment les choses
doivent se passer
Voil ce que
l'on veut faire
Exploration
Emergence
Prparation
Engagement
Concrtisation
Lancement
C'est fait !
Et voil
comment on fera
la prochaine
fois...
Matrise
Mise en service
Clture
Opp.
A.B.
Avp.
Prparation
Fais.
Go/Nogo
1
Concrtisation
Matrise
Qual.
Clot.
Go/Nogo
2
Code
Opp.
A.B.
Avp.
Fais.
Org.
Str.
Plan.
Budg.
Phase
Opportunit
Analyse du besoin
Avant-projet
Faisabilit
Organisation
Structuration
Planification
Budgetisation
Qual.
Clot.
Qualification
Cloture
L'abandon du projet :
L'abandon du projet (ou sa redfinition) est impratif si (1) Son opportunit n'est pas dmontre (2) Sa faisabilit n'est pas tablie. Si le dlai d'attente s'ternise (3), on demande au dcideur interne ou au client de confirmer son intrt pour le projet ou sa dcision d'abandonner.
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Le plan de projet
Si la ncessit de mettre sur le papier le rfrentiel du projet est commune toutes les organisations, le contenu, la prsentation et mme l'appellation de ce document sont mminemment variables. On parle de "fiche-programme", de "charte de projet", de "note de cadrage" ou encore de "lettre de mission"
Le plan de projet est la "feuille de route" ou le "contrat" du Chef de projet.
Le tableau ci-dessous est une proposition partir de laquelle chacun peut crer le document le plus adapt aux
ralits et la culture de son organisation. Cette trame-type convient galement pour la rdaction d'un contrat
de prestation de service.
LE PLAN D'ACTION
13- Les acteurs - Le chef de projet, l'quipe projet - Les ressources humaines (internes, externes, experts..)
14- Les moyens techniques (Labo, machines....) internes, externes, investir, louer...
15- Le timing - Les phases principales (un rsultat tangible la fin de chaque phase) - Les jalons
16- La stratgie - Les rles : Qui fait quoi - Les risques identifis (internes, externes) les parades - Les sources de
financement - Les options stratgiques (dpts de brevet, accords commerciaux, positionnement marketing) Les rsistances prvisibles (individuelles, lourdeurs administratives....) - Les ajustements possibles (solutions
de remplacement, variantes, possibilits de repli)
LE PLAN D'ANIMATION
17- La communication
- Oprationnelle . choix des mdias (papier, messagerie lectronique...) - Promotionnelle : Interne, externe.
18- Le contrle
- Clignotants, indicateurs, tableaux de bord, instance de direction, reporting, revues de projet, traabilit....
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Le rseau logique
Acclrateurs de changement
A
B
C
D
E
F
- Cr en
1957 pour
2
N d'tape
l'US Navy,
A
le rseau
x x
4
C
PERT est
0
1
x x
auD
X
jourd'hui
E
x x
x x
F
tomb en
dsu3
tude. Son
Tche
x x
principal
Dbut au +tt
Fin au plus tt
dfaut est
de ncessiter l'utilisation de "tches fictives" en rouge sur le schma ci-dessus.
Dbut au +tt
A
x
x
C
x
D
x
x
x
x
x
Tche
x
E
x
x
x
x
F
x
B
Fin au + tt
Activit
x
x
Dure
Fin au +tard
Dbut au +tard
Lien d'antriorit
- C'est par abus de langage que l'on dsigne aujourd'hui le rseau logique par le terme de "PERT"
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Les
cahiers des charges
Acclrateurs de changement
Dfinir le besoin
Pour qui n'a pas une grande pratique de la gestion de projets industriels, la question du - ou plutt des - cahiers
des charges est particulirement confuse.
Le schma ci-dessous se propose de clarifier ce sujet
- Le cahier des charges du projet est, avec le
plan de management de projet, l'un des volets
de la charte de projet. Il rpond la question
"qu'attend-t-on de l'quipe projet ?"
Produits
de srie
CDCM
Cahier des charges
marketing
Cible, quantits,
prix march
Tous
projets
CDCF
- Le CDCF dcrit le besoin en terme de finalits (les fonctions). Il ne doit en aucun cas dcrire les solutions. Sa rdaction demande une
grande rigueur formelle. Le CDCF est contextuel : chaque nouveau projet un CDCF
CDCT
Fonctions remplir
STB
Spcification Technique
du Besoin
Exigences fonctionnelles
Exigences techniques
- La STB est le document contractuel tabli par le demandeur et par lequel il exprime son besoin.
Il regroupe les exigences fonctionnelles et les exigences
techniques
Plan-type de STB
* Titre et objet
* Documents applicables
* Exigences:
- Prsentation du produit et son utilisatio
- Phases d'emploi et limites du produit.
- Caractristiques fonctionnelles: performances...
- Caractristiques oprationnelles: fiabilit, scurit...
- Exigences concernant l'utilisation : facilit d'emploi...
- Conditions d'ambiance
- Interfaces
* Vrifications et essais
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Acclrateurs de changement
Domaine de la
recherche
Domaine du projet
innovant
Domaine de
l'ingnirie classique
Dcouverte
Nouveau concept
Le laser, l'hologramme
La dcoupe par faisceau laser
Amlioration majeure
La Smart ?
Amlioration mineure
Solution apparente
L'amlioration
continue est
l'ennemie de
l'innovation
Herv Sirieix
Valeur
- S'agit-il vraiment d'innovation ? La plupart des entreprises pratiquent l'amlioration continue de leur produit.
Cette dmarche, dans le droit fil du taylorisme, a t
renforce par la gnralisation des systmes qualit
dans les entreprises. Dans certains domaines cependant, le progrs par amlioration continue est flagrant.
Temps
Mur
Technologique
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A la recherche du ralisme
Historique
Le rseau PERT, introduit dans les annes 1950, n'autorisait que le simple lien d'antriorit. Le progrs tait
norme puisque le PERT rendait possible le calcul du planning, manuellement ou l'aide des touts premiers
ordinateurs.
L'avnement de la micro-informatique a permis de mettre la disposition du plus grand nombre des logiciels de planification de
plus en plus performants (les exemples de cette fiche sont raliss l'aide de Microsoft Project). Aujourd'hui la plupart des logiciels de planification offrent la possibilit de lier les tches entre
elles avec un ralisme accru.
Le lien d'antriorit
Le lien de fin dbut est le seul mriter le nom de lien d'antriorit. Pour les trois autres types on parlera de liens de dpendance.
Les liens de dpendance
Le tableau ci-contre prsente les 3 types de lien de dpendance :
Dbut-dbut, fin-fin et dbut-fin
Les liens avec dcalage
A un lien peut tre associ un dcalage positif (retard) ou ngatif (avance). La valeur du dcalage s'exprime en
temps ouvr, en temps calendaire ou en pourcentage de la dure de la tche pilotante (antcdent).
Exemple
L'exemple ci-dessous prsente quelques utilisations possibles des liens de dpendance et des dcalages.
Imaginons un local vide vers lequel on doit dmnager des archives et le mobilier qui les contient. Ce local ncessite une mise en peinture du sol. Le projet se cloture par une fte qui runit les participants autour d'un buffet. La prparation de ce buffet, essentiellement compos de produits frais, doit tre effectue la veille.
- Le lien de 2 vers 3 prend en compte le temps de schage de la peinture. Notez que sa dure s'exprime en
jours calendaires (la peinture sche aussi pendant les week-ends)
- Le lien de 3 vers 4 est un lien dbut-dbut avec dcalage positif. Pourquoi en efft attendre d'avoir amen la
totalit du mobilier pour commencer transfrer le contenu. Notez que le dcalage s'exprime ici en pourcentage de la dure de tche.
- Pour comprendre le lien de 6 vers 5 (dbut-fin sans dcalage) il faut avoir en tte que le planning doit tre
conu pour que sa mise jour soit le plus automatise possible. Imaginez que la tche 4 (transfert des archives) ait pris du retard. la saisie de ce retard dcale la fin de la tche 4. La tche 5 se dcale d'autant et la tche
6 se trouve automatiquement retarde grce au lien dbut fin.
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Acclrateurs de changement
D0
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
Date d'actualisation
Avantages
Trs grande facilit de mise en oeuvre.
Trs visuel, la vision d'ensemble est immdiate : y a-t-il plus de pics gauche qu' droite : on est en retard.
Limites
Aucun pronostic sur la date de fin de projet.
Caractre trs contestable de la vision d'ensemble, qui ne tient pas compte du poids des tches.
Le dcalage des taches venir n'apparat pas. Dans l'exemple la tche E a de forts risques de commencer (et
de finir) en retard puisque la tache prdcesseur (F) est elle-mme en retard.
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Liste-type
des risques projet
En tout dbut de projet, le premier temps de l'analyse des risques (risques projet) est bas sur une liste-type du
type de celle prsente ci-dessous.
La veille stratgique est un excellent moyen d'anticipation des risques projet.
L'valuation des risques projet se fait sur le modle de la mthode AMDEC.
Risques politiques
Situations de crise
Crise conomique, inflation
Emeutes, guerre, actes terroristes
Apparition ou modification de textes rglementaires
Apparition de taxes ou impots nouveaux
Modification de normes ou de rgles techniques
Modification dans les rgles d'attribution des aides publiques
Risques march
Concurrence
Existence de brevets, marques et modles antrieurs
Apparition d'un produit concurrent
Marketing
Perception errone du besoin (approche qualitative)
March surestim en volume
Surestimation des prix du march
Risque fournisseurs
Dfaillance d'un fournisseur-cl
Augmentation des prix d'achat
Risques environnement
Action de groupes de pression
Difficults physique d'accs au site
Risque mtorologique et/ou ambiance physique inadapre
Risque client
Problmes socio-conomiques
Grve
Difficults conomiques, dpot de bilan
Dnonciation du contrat
Pour cas de force majeure
Pour non respect des accords (dlais, moyens...)
Management du projet
Objectif irraliste
Dlai insuffisant
Budget insuffisant
Spcification trop ambitieuses
Non-disponibilit de certaines technologies
Prvisions errones
Sous-estimation de la complexit
Sous-valuation de moyens humains et/ou techniques, de l'investissement
Mauvais choix de conception
Choix d'une solution, d'un procd inadapts ou non performants
Pilotage inadquat
Mauvaise matrise de la qualit, de la communication
Absence de visibilit et/ou dcision inadaptes
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Les mthodes de
planification
Acclrateurs de changement
Diagramme de gantt
1917 Henry Gantt (Ford, USA)
Chaque barre reprsente une tche. Sa position
sur l'chelle de temps est significatives de la
priode d'activit (dbut, dure et fin)
Les arcs reprsentent les tches, les noeuds reprsentent des "tapes" de
dure nulle
PERL
MPM
Aujourd'hui
99 % des utilisateurs
visualisent sur un
diagramme de Gantt le
planning qu'ils ont construit
par la mthode des
antcdents.
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Le but du macro-planning
Nous sommes en dbut de projet, en phase d'exploration. L'une des questions poses est de valider la composante temporelle de l'objectif : le dlai objectif est-il
raliste ? La structure exacte du produit, puis le dtail
des travaux ne seront connus que plus tard, il est donc
impossible de raliser le planning du projet. Prendre
prtexte de cette impossibilit pour ne pas rpondre
la question pose serait inacceptable. Il faut utiliser les
lments disponibles - c'est dire le rsultat de l'avantprojet - pour raliser un modle grossier de droulement : le macro-planning.
Le contexte
Inutile de consacrer des heures la ralisation du macro-planning. Une vingtaine de minutes suffisent, pour
peu que l'on ait runi autour d'un paperboard quelques
responsables expriments qui sauront, chacun dans
son domaine annoncer les valeurs ralistes de dure
des macro-tches.
Le macro-planning
Lancement
0
Enqute
terrain 20 jours
CDCF
16 jours
Etude
systme 80 jours
Etude
habitacle 60 jours
Calculs PRI
20 jours
Le principe
Lorsqu'on poursuit la dcomposition du projet au-del
du phasage, le modle de succession linaire des activits n'est plus oprationnel. On constate que des activits de nature diffrente peuvent se drouler simultanment (paralllisation des activits).
Prototype
20 jours
Essais
28 jours
Etude design
25 jours
Industr.
60 jours
Prsrie
40 jours
Action comm.
60 jours
Lancem.
Comm. 0 J.
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Acclrateurs de changement
EN PRATIQUE
Les objectifs
A l'issue de ce stage, vous aurez
acquis les bases de la
mthodologie de projet. Vous
aurez identifi les facteurs-cl
de succs. Vous saurez prparer
un projet, le planifier puis en
contrler le droulement. Vous
saurez prvenir les alas et les
traiter efficacement.
Le public concern
Toute personne en charge de
projets de faon permanente ou
occasionnelle. Chefs de projet.
Ingnieurs et techniciens des
services R&D, mthodes, tudes,
qualit, travaux neufs et maintenance. Agents d'encadrement
dans le secteur public...
La dure
3 jours
Les modalits
Ce stage est construit autour de
l'tude de cas "Solar Junior". Il
alterne des squences d'apports
pdagogiques le matin et des
squences de travail de groupe
l'aprs-midi.
Simulation Solar-Junior
GP
Piloter un projet
04
POURQUOI CE STAGE ?
Vous en avez assez des exposs magistraux ? Nous aussi !
Ce sminaire s'appuie sur la mthode la plus vivante et la plus
productive qui soit : la formation-action. Vous apprendrez par
la pratique : vous planifierez, vous ngocierez, vous ferez des
choix techniques et conomiques puis vous mesurerez les
consquences positives ou ngative de vos choix.
PROGRAMME
Ouverture du sminaire
Tour de table et recueil des attentes
Prsentation du cas Solar-Junior
Cycle de vie, phasage et jalonnement du projet
Les acteurs du projet : MOE, MOA, quipe projet...
La phase de prparation
Stucturer le projet et planifier sur un logiciel spcialis
Conduire un appel d'offres, ngocier et contractualiser
Ralisation
Crer un tableau de bord pertinent, contrler l'avancement
Anticiper et traiter les alas
Prparer et animer une revue de projet
Cloture
Faire le bilan : timing, technique, conomique et management.
Votre formateur
No
e
uv
Renseignements et inscriptions - Innovaxion - 05 Avenue d'Armagnac - 87170 Isle - Tl: 06 20 78 71 53 - Fax : 05 40 16 20 37 - Site www.innovaxion.net - contact@innovaxion.net -
Marges et
chemin critique
Acclrateurs de changement
- La marge libre d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de dbut au
plus tt des tches suivantes.
- La marge totale d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de fin du
projet.
- L'ingalit marge totale > marge libre est toujours vrifie.
- Les tches marge nulle sont appeles critiques. La suite des tches critiques est nomme "chemin critique"
Cas pratique
Prenons comme exemple le rseau logique ci-contre, constitu
de 4 tches codifies de A D et
des deux jalons dbut et fin (tches de dure nulle).
A = 10j
B = 4j
Dbut
Chemin critique
Compte tenu de la simplicit du
projet, sa dure est de 10 jours.
Seule la tche A est critique.
D = 2j
C = 2j
Tche A
Diagramme de gantt
Le diagramme de Gantt ci-contre est celui
du projet dcrit prcdemment. L'ordonnancement est effectu au plus tt.
Interrogeons-nous sur la marge de la tche
C.
B
C
D
F
Tche A
Marge libre
Les successeurs de C sont programms au
plus tt. (dans le cas prsent il n'y en
qu'un)
Les antcdents de C sont programms au
plus tt. (dans le cas prsent il n'y en pas)
B
C
D
Fin
dispose d'une
F
Tche A
Marge totale
Si l'on accepte de retarder de 4 jours la tche D (qui de ce fait n'a plus de marge libre), C dispose dsormais d'une marge de
2 + 4 = 6 jours appele marge totale.
B
C
D
F
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Marges et
chemin critique
Acclrateurs de changement
- La marge libre d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de dbut au
plus tt des tches suivantes.
- La marge totale d'une tche est la dure dont on peut dcaler sa date de fin sans retarder la date de fin du
projet.
- L'ingalit marge totale > marge libre est toujours vrifie.
- Les tches marge nulle sont appeles critiques. La suite des tches critiques est nomme "chemin critique"
Cas pratique
Prenons comme exemple le rseau logique ci-contre, constitu
de 4 tches codifies de A D et
des deux jalons dbut et fin (tches de dure nulle).
A = 10j
B = 4j
Dbut
Chemin critique
Compte tenu de la simplicit du
projet, sa dure est de 10 jours.
Seule la tche A est critique.
D = 2j
C = 2j
Tche A
Diagramme de gantt
Le diagramme de Gantt ci-contre est celui
du projet dcrit prcdemment. L'ordonnancement est effectu au plus tt.
Interrogeons-nous sur la marge de la tche
C.
B
C
D
F
Tche A
Marge libre
Les successeurs de C sont programms au
plus tt. (dans le cas prsent il n'y en
qu'un)
Les antcdents de C sont programms au
plus tt. (dans le cas prsent il n'y en pas)
B
C
D
Fin
dispose d'une
F
Tche A
Marge totale
Si l'on accepte de retarder de 4 jours la tche D (qui de ce fait n'a plus de marge libre), C dispose dsormais d'une marge de
2 + 4 = 6 jours appele marge totale.
B
C
D
F
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Prsentation :
La mthode analogique est une solution de chiffrage rapide qui permet dvaluer le cot dun ensemble ou dun
systme partir densembles ou de systmes comparables
Son utilisation suppose que l'entreprise dispose du retour d'exprience d'une ralisation similaire au moins,
dont la structure de dcomposition cot/fonction est connue.
La mthode analogique cherche exploiter de manire optimale lexprience acquise sur les affaires ralises.
Le projet tudi peut tre aussi bien un produit complexe, tel quun systme mcanique command, quune
simple pice de mcanique gnrale.
Fonctionnement :
La mthode analogique se droule en quatre tapes majeures :
lanalyse du projet ou du produit : ce travail consiste retrouver les valeurs des paramtres descripteurs qui
permettront de dcrire la pice en vue de la recherche de similitude ;
la recherche de projets ou produits similaires : une fois la description du projet ou du produit termine, on
recherche alors des expriences passes similaires. Ce travail est trs fastidieux s'il est effectu
manuellement. Il est gnralement ralis par ordinateur. Cette recherche peut se faire : Premirement par
lexcution dune simple requte SQL (Standard Query Language) au travers dune base de donnes.
Deuximement au travers dun arbre dindexation. Troisimement de faon entirement automatique par le
calcul de similarit. Dans tous les cas la recherche s'effectue en deux tapes : extraction et slection. La
phase de slection consiste effectuer un classement des produits/projets du plus proche au plus loign en
terme de similarit. C'est ce niveau qu'interviennent le coefficient de similarit, les matrices de similarit et le
coefficient de pondration.
la comparaison et le chiffrage : une fois que lon a trouv des produits ou projets similaires, il devient alors
possible de chiffrer le cot dun produit partir des comparaisons sur les ressemblances et les diffrences.
C'est ce niveau qu'interviennent les coefficients d'impact et de taille.
lvaluation de la nouvelle situation et lapprentissage du problme rsolu, de faon alimenter la base de
cas.
Avantages :
Comme pour la mthode paramtrique, le raisonnement partir de cas prsente la facult de proposer trs
rapidement une solution.
En outre, elle fonctionne de manire transparente. En effet, tout moment, lutilisateur est en mesure de
connatre lorigine de la solution et ventuellement de corriger le rsultat.
Inconvnients :
En revanche, il est difficile de connatre les tendances gnrales. Pour cela, lutilisateur na pas dautre
possibilit que de faire plusieurs essais successifs et de comparer lvolution des rsultats.
De plus, la diffusion dans lentreprise dune mthode destimation base sur le raisonnement partir de cas est
moins aise que dans le cas de la mthode paramtrique. En effet, il est ncessaire de fournir en mme temps
la base de cas, lindexation des cas, la mesure de similarit et les fonctions dadaptation.
Le maintien niveau de la base suppose de saisir chaque nouveau cas trait.
Logiciels :
Cost-Vision de la socit Donam
Il est assez facile de dvelopper une application de chiffrage analogique partir d'un logiciel de gestion de
base de donnes (Access, Filemaker...)
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Prsentation :
La mthode analytique est la mthode bottum-up par excellence. Elle permet dvaluer le cot dun produit ou
d'un projet partir de la dcomposition du travail raliser en tches lmentaires. C'est la fois la plus
ancienne, la plus classique et la plus rpandue de toutes les mthodes rationnelles destimation de cot.
Par exemple, dans le cas de lestimation du cot de fabrication dune pice mcanique, la dcomposition du
travail consiste dcrire la gamme dusinage, opration par opration. On calcule alors le temps estim
dusinage aprs avoir recherch les conditions de coupe. On estime les temps srie (temps de rglage et de
changement doutils, temps de positionnement de la pice dans son montage...). Cette estimation peut se faire
en additionnant des temps lmentaires ou en prenant des temps forfaitaires. Dans ces deux cas, ces temps
peuvent tre moduls pour prendre en compte leffet de srie de pices (dextrit quacquiert loprateur au fur
et mesure de la ralisation dune srie de pices) grce aux courbes dapprentissage.
Source des donnes :
Dans le domaine de la production de srie, l'estimateur doit disposer de bases de donnes sur les matires, les
composants, les machines., il utilise les mthodes classiques d'estimation des temps (MTM...)
Dans le monde des projets, l'estimateur utilise les donnes issues du retour d'exprience des projets antrieurs
: temps standard, cot des matriaux... Lorsqu'une partie du projet est totalement nouvelle, il procde des appels d'offres.
Avantages :
La prcision du rsultat obtenu est excellente
Elle peut tre utilise dans n'importe quelle activit sans adaptation aucune.
Son usage est naturel et ne prtera pas contestation.
Inconvnients :
La ncessit de disposer d'une dfinition
prcise du produit et du processus de
fabrication, ce qui exclue son utilisation en
phase amont d'un projet.
Hommes
Machines
Matires
consommes
Achats
au forfait
Le temps ncessaire.
L'obligation de faire appel un spcialiste. (deviseur)
L'obligation de disposer d'un important capital de donnes.
Logiciels dans le domaine de la production :
Devigam, du CETIM, permet la construction de la gamme d'usinage et le calcul des cots des pices usines.
Cost Advantage de la socit Cognition. Systme expert ddi l'estimation des cots.
On voit apparatre des modules de simulation de production, s'interfaant sur des systmes CAO et permettant
de grer le calcul des temps et des cots de fabrication.
Le logiciel multidevis est trs utilis dans les mtiers du btiment
Logiciels dans le monde des projets :
Tous les logiciels professionnels de planification de projets (dont le plus rpandu MS Project) intgrent les fonctions de calcul du cot. Le principe est de valoriser chaque tche (voir schma) puis de consolider le cot successivement aux diffrents niveaux de regroupement (lots, phases...) La dcomposition du cot est calque sur
l'arborescence de la wbs (work breakdown structure ou organigramme des tches)
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De l'estimation
" dire d'expert" Delphes
La mthode intuitive.
Bien plus employe qu'on ne le pense, galement nomme "Au doigt mouill" ou "pifomtrique", la mthode intuitive permet, en tout dbut de projet de donner un ordre de grandeur.
La mthode " dire d'expert"
La mthode " dire d'expert" consiste simplement interroger une personne exprimente et neutre.
La mthode Delphes (Delphi en anglais)
La mthode est ne en 1948 chez Rand corporation. Le principe consiste rechercher la convergence entre
plusieurs avis d'experts (2 4 personnes). Les experts seront soumis des vagues successives de questionnement sur des questions prcises jusqu' obtenir un consensus.
La mthode part du principe que lintelligence du groupe est suprieure la somme des intelligences individuelles.
La mthode Delphi sexcute gnralement sur 1 ou 2 tours
Marche suivre
tape 1 : Le modrateur prpare une courte prsentation du projet ou demande au commanditaire ou toute
personne connaissant bien le besoin de prsenter sa problmatique
tape 2 : Le modrateur demande les estimations individuelles 3 experts
tape 3 : Chaque expert fait son estimation de faon secrte, avec sa propre mthode
tape 4 : Le modrateur collecte les rsultats (anonymes) et calcule la moyenne
tape 5 : Le modrateur informe les experts de cette moyenne (on peut lcrire sur un tableau blanc par
exemple) : chacun peut alors valuer sa propre estimation par rapport cette moyenne. On change sur les rsultats, on argumente Fin du 1er tour
tape 6 : Le modrateur demande nouveau les estimations individuelles aux experts qui livrent encore leur
estimation
tape 7 : Le modrateur collecte nouveau les rsultats et calcule la moyenne
tape 8 : Le modrateur informe les experts de cette moyenne. Il y a de nouveau discussion Fin du 2me
tour
Les consensus sobtiennent gnralement ce stade Mais si rien ne se dcide, on peut :
soit faire un 3me tour
soit appliquer la formule suivante:
Estimation finale = (Estimation Optimiste + 4 Estimation Intermdiaire + Estimation Pessimiste) / 6
Intervalle de tolrance : (Pessimiste - Optimiste) /6
Le planning poker
Lune de ses formes drives de la mthode Delphes est le Planning Poker, utilis pour lestimation des User
Stories dans le cadre des mthodes Agiles, XP, SCRUM notamment.
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Prsentation :
La mthode paramtrique permet dtablir le lien entre des caractristiques techniques ou physiques dun
produit (masse, volume.....) et le cot par lintermdiaire de relations mathmatiques et logiques.
La mthode paramtrique s'appuie sur l'utilisation des formules d'estimation des cots (FEC), mais va au-del
en autorisant l'utilisation de paramtres symbliques (listes de choix) et la prise en compte des effets de seuil.
La mthode paramtrique se prte aussi bien au chiffrage des produits industriels raliss l'unit ou en petites sries (pices mcaniques, ensembles lectromcaniques...) qu'aux projets (construction d'immeubles, sites internet, applications informatiques)
Paramtres descripteurs :
La mthode paramtrique est base sur l'identification des facteurs influant sur le cot, appels paramtres
descripteurs. ces facteurs peuvent tre des fonctions du produit ou des attributs techniques. Par exemple, pour
un moteur turbine on pourra choisir des paramtres descripteurs fonctionnels : pousse maximale, pousse
nominale, consommation spcifique, temprature dadmission, pour un moteur alternatif des paramtres techniques : Poids net, course du piston, taux de compression, puissance
Avantages :
La mthode paramtrique est trs intressante grce sa rapidit dexcution.
De plus, la mthode utilise en phase de conception permet de mettre en vidence linfluence de certains
paramtres sur la valeur conomique du produit. Le concepteur est alors en mesure doptimiser sa conception
dun point de vue conomique.
En dfinitive, la mthode paramtrique rpond aux besoins des concepteurs grce sa rapidit dexcution et
linformation quelle fournit sur les tendances globales.
Inconvnients :
On peut faire la mthode paramtrique le reproche de fonctionner comme une bote noire. Cest--dire qu
partir de paramtres descripteurs, on obtient seulement, en rsultat, les diffrents cots. On ne connat pas
lorigine de ces cots, ce qui a tendance rebuter lutilisateur.
En phase de conception, et si les paramtres sont lis des grandeurs de dimensionnement, on ne dispose
pas toujours de toutes les informations. Il se peut donc que certains paramtres descripteurs ne soient pas
encore dfinis. Le concepteur est oblig destimer dans un premier temps les paramtres manquants. Ce qui
engendre une incertitude dans le rsultat.
Elles ne permettent pas de rsoudre les cas particuliers. Mme si les paramtres descripteurs dune pice sont
dans les limites imposes par la FEC, cela ne suffit pas. Il est possible que dautres paramtres non pris en
compte aient dans certains cas une importance non ngligeable.
Logiciels :
Cost + dvelopp par la socit 3f permet de dfinir les fonctions destimation de cot
DFM (Design For Manufacturing) est un logiciel amricain adapt l'estimation des pices d'usinage, de
fonderie, de tlerie.
CCO STAT de la socit INTECH est un logiciel d'analyse des cots par la mthode paramtrique. Conu par
Serge Bellut, diffus par Knowllence, il est prsent comme un logiciel gnraliste.
Il est possible de dvelopper des applications de calcul paramtrique sur un simple tableur comme Excel.
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Acclrateurs de changement
Malgr leurs spcificits, les projets informatiques ont longtemps t conduits comme les autre, sur la base
d'un cycle de vie linaire -expression du besoin-cadrage-conception-ralisation-tests-. A l'issue de ce processus (d'une dure rarement maitrise) l'utilisateur dcouvrait le rsultat plus ou moins conforme ses attentes.
Au dbut des annes 1980 sont apparues dans le monde du dveloppement de logiciels de nouvelles mthodes de management de projet censes supprimer cet effet tunnel et corriger les drives de dlai. Aujourd'hui
regroupes sous l'intitul de "mthodes agiles" elles ont en commun de mettre l'utilisateur au centre de la dmarche, de privilgier le respect du dlai et de fonctionner suivant un cycle itratif.
Dployer
Tester
Analyser
Prescrire
Raliser
Concevoir
Mthodes agiles
Ouverture
l'innovation
Mthodes classiques
Approche
structurelle
Collaboration
libre et troite
Prvoir
et s'adapter
Maintenir le
cap
Confrontation
contractuelle
Approche
fonctionnelle
Objectif QCD
fig
http://www.entreprise-agile.com/
http://www.agilemanifesto.org/
http://www.agilealliance.com/
Respect du client
Respect du contrat
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Techniques de
ngociation
Le but de la ngociation
- Ngocier, c'est rechercher un accord aussi bnfique que possible pour les deux parties en tenant compte
des intrts prioritaires de chacun.
Les rles au sein de l'quipe de ngociation
- Le leader : Ce rle revient au ngociateur le plus expriment. Il conduit la ngociation. Il choisit les membres
de l'quipe chargs de l'assister. Il prpare la ngciation et rgle la mise en scne.
- Le gentil : Il manifeste de la sympathie et de la comprhension pour les membres de l'quipe adverse. Il endort l'quipe adverse dans une fausse scurit afin de l'amener se relacher.
- Le mchant : Il intimide l'quipe adverse en dmontant systmatiquement tout argument avanc par l'quipe
adverse. Il menace de suspendre les ngociations ds que son quipe perd du terrain.
- L'inflexible : Il n'est pas forcment prsent physiquement la runion mais son ombre plane. Il est rgulirement cit pour bloquer tout recul. Il permet de se rtracter de propositions faites la lgre.
- L'observateur : Il enregistre et rassemble les points de vue pour en faire une synthse. En cas d'impasse il
suggre des ouvertures.
Les tactiques de ngociation
- Comme dans les films policiers, le bon et le mchant.
- L'escalade : Chaque fois qu'un point semble sur le point d'tre aquis, demander plus.
- La demande excessive. L'adversaire sera satisfait d'un accord qui lui aurait sembl inacceptable au premier
abord.
Quelques principes respecter
- Ngocier sur des intrts et non sur des positions de principe
- S'attaquer aux problmes, jamais aux personnes
- Prsenter les problmes comme une proccupation commune aux deux parties
Prparer la ngociation
- Analyser objectivement le rapport de pouvoir
- Dterminer son propre objectif (position haute, moyenne, basse) et ses intrts
- Identifier l'objectif et les intrts de l'quipe adverse
- Reprer les points difficilement ngociables et ceux sur lesquels il est possible de "lacher du lest"
- Se souvenir que rien ne se passera comme prvu !
Le droulement de la ngociation
- Etablir la relation et la prserver tout au long de la runion
- Arriver avec des demandes prcises et quantifies
- Annoncer clairement ses objectifs et intrts. Jouer cartes sur table. Formuler l'objectif commun
- Quand les positions divergent, proposer plusieurs solutions ralistes.
- Solder un point avant de passer au suivant
- Montrer les consquences positives de l'accord pour l'quipe adverse
- Rappeler l'intrt commun des deux parties : le succs du projet
- Valider et formaliser les accords.
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Notions essentielles du
Pert-charge
Capacit
Charge
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L'objectif du projet
Acclrateurs de changement
L'importance de l'objectif
Le succs du projet dpend en grande partie de l'existence et de la qualit de l'objectif.
Trop de projets chouent pour la principale raison que l'objectif tait flou ou inexistant.
Une quipe sportive qui s'engagagerait sans objectif dans une comptition n'aurait aucune chance de succs.
Le triangle d'or du projet
Russir un projet c'est obtenir le rsultat attendu dans le respect du budget et du dlai
accords. Trois composantes prsentes dans tout projet.
Il vous
appartient de
dterminer quel
futur vous voulez
tenter de crer
votre profit.
Franois Dert
Le choix de l'objectif
Si l'objectif est fix par le commanditaire du projet, il semble vident qu'il doit tre partag par l'ensemble de
l'quipe projet, commencer par son chef.
La composante technique
La seule chose qui restera du projet dans quelques mois ou annes est son rsultat. C'est d'abord ce rsultat
que l'on jugera alors ses concepteurs et ralisateurs. La qualit du
Technique
rsultat le doit jamais tre sacrifie
pour des raisons de dlai ou de
cot. Lorsque la compression des
cots est l'une des motivations du
projet, il convient de mettre en
oeuvre des mthodes comme
l'analyse de la valeur et la concepOBJECTIF
tion cot objectif.
La composante temporelle
La composante temporelle de l'objectif, c'est tout simplement la
date-cible de fin de projet.
Temporel
La composante conomique
- Dans le cas des projets de type ouvrage ou systme, la
composante conomique de l'objectif, c'est le budget du
projet. On parle dans ce cas de projets cot contrl.
Economique
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L'tude d'opportunit
L'tude d'opportunit
L'tude d'opportunit peut tre trs courte, ce qui n'enlve rien son importance.
Excs d'optimisme ou fuite en avant, trop d'entreprises s'engagent dans des projets qui
consommeront argent, temps et nergie, et dont elles ne tireront aucun avantage.
Ne confondez pas opportunit et faisabilit. Un projet peut tre parfaitement faisable et
ne prsenter aucun intrt.
La chance du projet
a t d'tre presque
impossible mais
ardemment dsir
Yves Dubreil (*)
L'analyse de cohrence
La premire condition que doit remplir un projet est d'tre en harmonie avec :
- La raison d'tre de l'entreprise
- Ses valeurs
- Son ambition stratgique
Le potentiel du projet
L'entreprise doit pouvoir esprer un bnfice du projet, pas forcment conomique.
- La plupart du temps c'est l'espoir de gain qui motive le projet : sa rentabilit directe
- En cas de crise passagre, il peut tre porteur de charge et viter des licenciements
- Un projet dficitaire peut tre lgitime s'il promeut l'image de l'entreprise. Toute entreprise en phase de dmarrage a jou cette carte.
- Un projet est dit porteur de progrs s'il permet l'entreprise de s'approprier une nouvelle technologie, de conqurir de nouveaux marchs, etc...
- Un projet peut tre au service de la prennit de l'entreprise
L'analyse SWOT
L'tude d'opportunit comporte classiquement par une analyse SWOT, qui prfigure les analyses de risque
plus approfondies que l'on effectuera par la suite.
- Strengts
Forces
- Weaknesses
Faiblesses
- Opportunities
Opportunits
- Threats
Menaces
La revue d'opportunit
L'tude d'opportunit se termine par la revue d'opportunit. Celle-ci permet de dcider de la poursuite, de
l'abandon, de la mise en sommeil du projet ou de sa redfinition. La revue d'opportunit est le premier jalon go/
nogo du projet.
(*) Yves Dubreil est le chef de projet considr comme le pre de la Twingo
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Outils de structuration
et de planification
Il est important de comprendre la logique d'enchainement des outils de la phase de prparation (ou de mise
sous contrle) du projet.
- Donne de sortie de la phase d'exploration, l'avant-projet suffit gnralement la description sous la forme
d'une liste hirarchique des livrables du projet : la PBS (Product Breakdown Structure).
- La traduction de la PBS en terme de travaux raliser, augment des tches de management du projet constitue la WBS (Work Breakdown Structure)
- Connaissant la nature des travaux raliser il est facile d'en dduire la liste des ressources ncessaires, la
RBS (Ressources Breakdown Structure)
- Au croisement de la WBS et de la RBS apparat le tableau de charge qui rpond la question "qui fait quoi ?"
et qui permet de quantifier le travail des ressources et de le consolider au niveau du projet.
- L'ajout des cots de tche (forfaits) et la valorisation du travail des ressources constitue la CBS (Cost
Breakdown Structure)
FBS
- La WBS fournit la structure de dpart du planning (prsent ici sous la forme d'un diagramme
Functionnal
de Gantt). Le planning est labor en "gantt- temps ( ressources illimites) puis, aprs affectaBreakdown
tion des ressources et rsolution des surutilisations il devient
CBS
Structure
le planning de gantt-charge.
Cots
AVP
+ Tches
de gestion
Tch Ress
Tableau de charge
WBS
PBS
Ensemble 1
Elment 1.1
Elment 1.2
Ensemble 2
Elment 2.1
Dfinir
Approvisionner
Raliser
Intgrer
Qualifier
Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
Tche 1.1.2
Lot 1.2
Tche 1.2.1
Tche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1
Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
Tche 1.1.2
Lot 1.2
Tche 1.2.1
Tche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1
12
10
20 10
6
Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
Tche 1.1.2
Lot 1.2
Tche 1.2.1
Tche 1.2.2
Phase 2
Lot 2.1
220 540
400
1300
500 240
720 2480
3200
RBS
Ressource A
Ressource B
45 /h
40 /h
+ Dures
+ Dpendances
+ Jalons
Gantt-temps
Gantt-charge
J0 lancement
Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
5J
Tche 1.1.2
3j
J1 recette L1
Lot 1.2
Tche 1.2.1
4j
Tche 1.2.2
4j
J2 recette L2
J0 lancement
Phase 1
Lot 1.1
Tche 1.1.1
5J
Tche 1.1.2
3 j Jean
J1 recette L1
Lot 1.2
Tche 1.2.1
4j
Tche 1.2.2
4 j Jean
J2 recette L2
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Phasage et
jalonnement du projet
Le phasage du projet
Le phasage est le premier niveau de dcoupage du projet. Il consiste regrouper les activits du projet en un
petit nombre de groupes ayant comme caractristiques :
1- de se succder linairement dans le temps.
2- d'aboutir chacune ce que le rsultat du projet se trouve un tat intermdiaire de ralisation clairement
identifi.
La notion de phase est dissocier compltement de celles de sous-projet et de lots de travaux.
Intrt du phasage
Le premier intrt du phasage est de donner de la lisibilit au projet. Cet aspect n'est pas ngliger. Le responsable du projet doit rassurer la fois son commanditaire inquiet des risques de drapage et les participants
du projet, souvent en manque de repres. Or la lisibilit rassure !
Dans les organisations ayant grer de nombreux projets, le phasage permet la standardisation des pratiques
et des documents. Il est la base
Jalon fin
Jalon 0 Dbut
Jalon 1
Jalon N
des systmes de gestion d'affaires ou de projets (voir le cycle de
vie du projet)
Il permet le positionnement de
jalons interphases.
Phase 1
Phase 2
Dfinition des Jalons.
Les jalons sont les balises du
processus projet. Ce sont des activits du projet, de dure nulle ou ngligeable, d'un cot gnralement faible.
Malgr cel leur importance est majeure.
Les jalons go/nogo
C'est l'occasion des premiers jalons du projet que l'on doit se poser la question de poursuivre ou non le droulement du projet. D'ou leur dnomination de jalons "go/nogo", qui surprend les non-initis.
Les jalons interphases.
Ils marquent l'achvement d'une phase. Ils sont concrtiss par une runion appele revue de jalon. Le franchissement d'un jalon interphase officialise la cloture d'une phase et l'engagement dans la suivante. Il atteste la
conformit du rsultat intermdiaire obtenu. Les jalons interphase permettent le pilotage (contrle) du projet
l'aide d'outils trs simples (diagramme date-date).
Dans la planification ils formeront les nuds du rseau d'ordonnancement.
Les jalons contractuels
Dans le cas des projets externes le jalonnement prsente deux avantages :
1- C'est souvent le seul moyen de contrle de l'avancement des activits sous-traites
2- Les jalons interphase permettent de positionner les chances de financement. L'atteinte du jalon dclenche
de faon automatique et sans discussion possible l'appel de fonds.
Les jalons d'entre
L'introduction de jalons correspondant aux" intrants" ds par les diffrents acteurs (y compris le client (information, chantillons...)) permet de faire peser une saine pression et si les choses se passent mal de faire postriori la part des responsabilits.
Les jalons de tche
De la mme faon que l'on jalonne un projet pour en contrler l'avancement, on peut jalonner une tche pour
en mesurer ensuite l'avancement. Les jalons de tche n'apparassent pas au planning.
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Le planning poker
Le planning poker
Le planning poker est l'outil d'estimation frquemment utilis pour le dveloppement des applications informatiques avec les mthodes agiles, notamment Scrum. L'quipe de dveloppement logiciel utilise le planning poker
pour produire des estimations de la complexit relative des fonctionnalits dvelopper.
Le planning poker est une variante intelligente et ludique des mthodes dire d'expert. Il s'inspire de la mthode Delphes pour ce qui est de l'estimation secrte prcdant la recherche du consensus.
Le but n'est pas d'estimer les charges de travail mais de classer les diffrentes fonctionnalits par rang de complexit. La traduction en charge de travail se fait ultrieurement.
Comme la plupart des outils des mthodes agiles, le planning poker est parfaitement transposable tous types
de projets en dehors du seul domaine des projets informatiques.
Quand utiliser le planning poker
On peut faire une sance de Planning Poker au dbut du projet, puis en refaire d'autres plus tard quand le
groupe a acquis une meilleure connaissance du contenu.
Le matriel ncessaire
Le jeu se compose de 13 cartes de valeurs 0 - 0,5 - 1 - 2 - 3 - 5 - 8 - 13 - 20 - 40 - 100 et infini, plus une carte
joker. Chaque participant dispose d'un jeu de cartes identique.
Un tableau mural, divis en 11 colonnes correspondant aux valeurs des cartes, permettra de classer les fonctionnalits par rang de complexit
Rgles d'animation
La dure de la sance doit tre limite : 1h30 avec en moyenne dont 3 minutes par lment estimer.
Chacun se prononce sur la totalit des fonctionnalits, pas seulement celles qu'il devra dvelopper
La premire phase consiste dfinir les talons. Pour cel, choisir une ou deux fonctionnalits dj connues
des participants et leur attribuer une valeur de carte qui ne soit pas aux extrmits de l'chelle. Ne jamais changer l'chelle d'valuation en cours de projet, les participants perdraient leurs repres.
Le droulement du jeu
1. Chacun des participants reoit un paquet de cartes.
2. Le responsable de produit lit un scnario utilisateur (user story) et en discute avec l'quipe brivement.
3. Chacun des participants value en silence la complexit de ce scnario, choisit la carte qui correspond son
estimation et dpose la carte, face vers le bas, sur la table devant lui.
4. Lorsque tous les participants ont fait leur estimation, les cartes sont retournes en mme temps de faon
ce que tout le monde puisse les voir.
5. S'il n'y a pas unanimit, une discussion est entame. Une comprhension diffrente du besoin ou de la solution adopter peut tre la cause des divergences d'opinion.
6. On rpte le processus d'estimation jusqu' l'obtention de l'unanimit. Ne jamais faire la moyenne des avis.
Les limites
Le planning poker est simplement une approche de la complexit. La traduction en terme de charge de travail
n'est pas vidente. Le planning poker ne remplace pas les autres mthodes d'estimation.
Fournisseurs de jeux de cartes
Il est possible de se procurer des jeux de cartes (PlanningPokerCards.com) ou bien d'imprimer et de dcouper
des planches de cartes tlcharges sur les diffrents sites traitant du sujet.
Pour en savoir plus
Voir l'article de wikipdia sur ce sujet : fr.wikipedia.org/wiki/Planning_poker
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Plan-type de cahier
des charges du projet
1 - L'intitul - C'est le nom du projet, le plus souvent en clair, mais il peut tre cod pour des raisons de secret.
Sauf dans ce dernier cas cet intitul doit tre court, explicite et non ambigu.
2 - L'Objet - Rsum en quelques mots du contenu du projet : ce que l'on se propose de faire.
3 - Le commanditaire - Personne physique ou morale l'initiative du projet, qui le finance et qui sera livr le
rsultat du projet. S'il s'agit d'une personne morale, indiquer le nom de la personne physique qui la reprsente.
4 - Le contexte - Liste des lments factuels (tat des lieux) qui justifient l'existence du projet : L'environnement conomique, commercial, concurrentiel, les opportunits.... L'historique du projet : travaux et tudes dj
raliss, tentatives antrieures infructueuses....
5 - La motivation - L'ide de dpart, les dclencheurs, le problme rsoudre, l'insatisfaction combler ou
tout simplement l'espoir de gain.
6 - Les enjeux - C'est le pourquoi, la finalit du projet, les bnfices attendus. Il s'agit ici des enjeux pour le
commanditaire. Les enjeux sont le plus souvent conomiques mais aussi commerciaux, financiers, humains, de
progrs ou d'image. - La diffrence entre objectifs et enjeux est souvent mal comprise. L'objectif c'est ce que
veut obtenir le commanditaire, l'enjeu c'est pourquoi (dans quel but) il veut l'obtenir. Le chef de projet a une
obligation d'atteinte de l'objectif alors qu'il ne maitrise pas les enjeux.
7 - L'objectif technique - Ce que l'on veut obtenir. On doit trouver ici la traduction aussi fidle et complte de
la demande.
8 - Les objectifs conomiques - Le budget s'il est connu, ou au moins le plafond que se fixe le commanditaire. - Dans le cas d'un produit commercial, le prix de vente objectif de l'unit produits et son cot objectif.
9 - Le dlai - L'objectif temporel : exprim en terme de dlai final ou de dure du projet.
10 - Les marges de manuvre - Dans les projets ou subsistent de nombreuses incertitudes, au premier titre
les projets innovants, il est essentiel de connatre les degrs de libert en matire de dlai, de contenu (les livrables que l'on s'autorise ne pas produire), de qualit (performance infrieure l'objectif), de ressources
(moyens supplmentaires en personnel ou matriels, sous-traitance) et de budget.
11 - Les donnes d'entre - Ce sont les lments (documents, modles, maquettes...) mis disposition de
l'quipe projet en dbut de projet ou au cours de son droulement.
12 - Le primtre - Le primtre dcrit les limites du projet. Afin d'anticiper les conflits dus des malentendus
sur l'tendue des livrables, il est essentiel de dsigner clairement les parties hors primtre.
13 - Les invariants - Si le projet porte sur un systme existant, les parties qui doivent rester inchanges.
14 - Les contraintes - Ce sont les limitations apportes la libert d'action de l'quipe projet. Elles ont leur
source en interne (contraintes de fabrication, standards "maison", charte graphique...) ou externe (normes, rglements, usages, rgles de l'art, brevet, licences, accords commerciaux...)
15 - Les choix stratgiques - Directives du commanditaire sur la structure du produit ou sur la gestion du projet. Ces ingrences du commanditaire sur un terrain qui n'est pas le sien doivent tre limites et motives.
16 - Les livrables - Ce sont les diffrents rsultats attendus du projet en cours de droulement et l'issue du
projet. - Les termes d'extrant ou de dlivrables sont synonymes de livrables.
17- Les risques
Ce paragraphe concerne surtout les projets internes. Dans le cas d'un projet externe, la meilleure faon de rester loyal avec le Client tout en s'efforant de ne pas l'effrayer est de faire une prsentation des risques par effet
miroir dans la rubrique "facteurs-cl du succs".
18 - Les facteurs-cl de succs
- Il est important d'impliquer ds le dbut les parties prenantes du projet et de mettre en vidence ds le dbut
les facteurs qui vont influer sur le droulement et conditionner le succs : Disponibilit des acteurs, circulation
de l'information, etc...
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La mthode des
points de fonction
Calcul du nbre de points de fonction brut
Historique et principe
La mthode des points de fonction est due Albrecht (IBM 1979)
Elle a l'avantage de pouvoir tre mise en oeuvre ds que l'on a identifi les fonctions attendues de l'application.
Elle part du principe que l'effort ncessaire pour dvelopper une
fonction du systme est indpendante du langage utilis.
Calcul du nombre de points de fonction brut
La mthode distingue 5 types de composants fonctionnels :
GDI
GDI
GDE
ENT
SORT
INT
faible
7
5
3
4
3
Complexit
moyenne leve
10
15
7
10
4
6
5
7
4
6
F1 tlcommunications
F2 traitement distribu
ENT
Entres de traitement
F3 performance requise
SORT Sorties de traitement
F4 configuration sature
INT
Interrogations
F5 taux de transaction
A chaque type de composant est attribu un certain nombre de F6 saisie interactive
points, en fonction du niveau de complexit (tableau du haut)
F7 efficacit utilisateur
Le total est appel PFB pour points de fonction brut
F8 m-a-j interactive
F9 traitement complexe
Calcul du facteur d'ajustement.
14 paramtres sont pris en compte pour le calcul du facteur d'ajus- F10 rutilisabilit
tement. Chaque facteur est affect d'un degr d'influence Di dont la F11 facilit d'installation
valeur varie de 1 5
F12 facilit d'exploitation
F13 plusieurs sites
FA = 0,65 + (0,01 x SOMME (Dii, i = 1 14)
F14 configurable
Calcul du nombre de points de fonction ajust
Total colonne
PFA = FA x PFB
Total
Quelques exemples de tailles fonctionnelles (wikipdia)
Portail complet de vente de pices dtaches sur internet : env. 6 000 points ;
GDE
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Charge en
journe.homme par
PFA
2
3
4
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L'estimation du
"prix gagnant"
Dans un monde de professionnels responsables, la mthode du "prix gagnant" ne devrait pas exister. A vrai
dire ce n'est pas une mthode d'estimation du cot mais plutt de dtermination priori du prix d'un projet.
Le contexte concurrentiel
La mthode du prix gagnant s'est normment dveloppe en france l'poque ou les marchs publics taient
attribus au "moins disant" c'est dire au prestataire dont le montant du devis tait le plus faible. Aujourd'hui
c'est normalement la logique du "mieux disant" qui prvaut et les marchs sont attribus en fonction d'une grille
d'valuation dont le prix n'est que l'un des paramtres. Ceci n'empche pas la mthode d'tre toujours largement utilise dans les marchs publics.
La mthode du prix gagnant est galement largement utilise dans le cadre des marchs privs pour les raisons que l'on va dvelopper plus loin.
Principe
La mthode consiste prdire le prix qui permettra de remporter le march. Ceci n'empche pas de faire une
estimation du cot du projet par l'une des autres mthodes, et d'en dduire la marge (positive ou ngative) du
projet.
Justification
Dans tous les cas, il y a un avantage connatre l'avance le prix auquel le march va se traiter.
Soit le prix estim est infrieur au prix gagnant et on peut donc amliorer facilement la marge
Soit le prix estim est suprieur au prix gagnant et on choisit parmi diffrentes alternatives :
- Dcliner ou ne pas rpondre sont en gnral de mauvais choix, le client n'enverra plus d'appels d'offre
- Faire l'offre au prix estim et laisser le client choisir un concurrent mieux plac ou malhonnte
- Faire une offre au prix gagnant, puis travailler perte. Ceci ne vaut que pour de petits marchs et pour des
raisons stratgiques (conqute d'un nouveau client, entre sur un nouveau march...)
- Faire une offre au prix gagnant, puis manoeuvrer pour retrouver une marge positive : rduire la qualit de la
prestation, sous-traiter bas cot, profiter de chaque faille dans le cahier des charges et des demande hors
contrat pour facturer des frais supplmentaires exagrs. Cette mthode, la limite de l'escroquerie, est nanmoins souvent pratique. C'est une rponse somme toute assez logique des acheteurs plus soucieux de faire
"un coup" que de se proccuper de la survie de leurs fournisseurs
Mise en oeuvre :
La difficult est bien entendu de connatre l'avance le prix du march.
Dans le cas de marchs rcurrents, connatre le prix des marchs prcdents ne pose pas de problme.
Certains clients, plus techniciens qu'acheteurs, acceptent de rpondre la question "quel est votre budget ?".
La question doit tre pose de prfrence dans le "temps chaud" qui suit l'entretien. En gnral la rponse est
fiable.
La chance et la ngligence du client font que l'offre du concurrent est quelquefois en vidence sur son bureau !
Il est parfois possible de connatre le prix du concurrent avec qui l'on entretien de bonnes relations (attention
aux ententes illicites dans le cadre des marchs publics).
Si c'est le client lui-mme qui donne le prix du concurrent, il faut se mfier d'une manoeuvre d'intoxication.
Limites
La concurrence a pu casser les prix, involontairement (mauvaise perception du besoin) ou volontairement (prix
de dtresse, comportement malveillant)
Traiter trop souvent des affaires perte peut tre suicidaire
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Les
runions d'avancement
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Le regroupement
des activits du projet
La ncessit du regroupement
La WBS dbouche sur des outils de nature diffrente :
- par l'ajout des dures et des liens d'antriorit elle donne le planning dtaill
- par l'ajout de jalons dans le planning elle donne le planning directeur
- par l'ajout des ressources elle gnre la charge de travail
- par l'incorporation des cots elle devient la base de calcul du budget oprationnel
- Par croisement avec l'OBS elle gnre la matrice des responsabilits
D'ou l'importance d'un regroupements intelligent de tches.
Le principe du dcoupage
Chaque niveau de dcoupage doit correspondre un mme critre de regroupement.
Projet Alpha
Phase 1
Sous-projet 1.1
Lot 1.1.1
Tche 1.1.1.1
Tche 1.1.1.2
Tche 1.1.1.3
Lot 1.1.2
Tche 1.1.2.1
Tche 1.1.2.2
Sous-projet 1.2
Lot 1.2.1
Tche 1.2.1.1
Phase 2
Lot passerelle
Lot ma.
Lot quai
Lot VRD
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Les rtroplannings
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Le tableau de bord
du projet
Acclrateurs de changement
- Il est fiable
il est jour et il reflte la ralit, il est comos d'indicateurs factuel non contestables
- Il est complet
- Il est synthtique
- Il est lisible
Le contenu du TDB
Le point de l'avancement :
- Point du calendrier de runions
- Situation des principales tches (en
attente, en cours ou acheve, en
avance ou en retard, reporte)
- Situation des jalons ( venir, report, atteint)
Intitul du projet
Indicateurs
Qualit produit
Runions
Qualit projet
Date d'tat
Destinataires
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Le traitement des
Risques du projet
Acclrateurs de changement
Refuser le risque
Risque
Identifi
et
quantifi
Abandonner le projet
Partenaires
Transfrer
le
risque
Associs
Capital-risque
Supprimer le risque
C'est le cas par exemple si l'on dcide, dans un projet innovant, d'utiliser un composant disponible au lieu
de le dvelopper.
Transfrer le risque
Il est plus facile que l'on ne le pense
gnralement de se dbarasser
d'un risque en le faisant prendre par
d'autres. Sous-traiter une tche au
forfait est une bonne faon de transfrer le risque conomique associ.
Rduire le risque
A priori trois faons de rduire un
risque identifi :
- Diminuer le probabilit (on dit aussi l'occurence) des risques lis
cette tche. Par exemple affecter
une tche d'importance majeure
un fournisseur que l'on a test au
pralable, assortir une commande
de pnalits de retard, etc...
Fournisseurs
Client (*)
Sous-traitants
Assureur
Rduire la probabilit
Rduire
le
risque
Rduire la gravit
Permettre l'vitement
(solutions de repli)
Accepter le risque
(*) Passer d'un contrat avec obligation de rsultat un contrat
du type obligation de moyens.
- Diminuer la gravit des consquences. Un retard de livraison n'a pas le mme impact si l'on a prvu des marges de scurit ou si l'on a dclench la commande au plus tard.
- Mettre en place des stratgies d'vitement. Par exemple avoir "sous la main" un soustraitant ayant la comptence et la capacit pour se substituer au fournisseur dfaillant,
conserver un moyen de production, mme obsolte, susceptible d'tre utilis en cas de
ncessit, dvelopper la polyvalence, etc...
Accepter le risque
Les risques mineurs sont naturellement ngligs. Exceptionnellement, et pour autant
qu'ils n'aient pas de consquences humaines, des risques significatifs peuvent tre accepts. C'est le 'risque d'entreprise"
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Exemple
M. Estve 21/08/2009
Travail Fixe
Dure Fixe
Du
Du
Du
In
Tr
Tr
In
Pilote
Tr
Tr
In
Pilote
Non pilote
Non pilote
Du
Du
Du
Du
Du
Nb
Nb
Nb
Nb
Nb
In
Tr
In
Contrler l'accs au
chantier
Tr
In
Assister en groupe
une formation
Tr
In
Dcapage chimique
du sol de l'atelier
Tr
In
Sances de
crativit de groupe
Commanditaire
Rsultat
Projets de dveloppement de produit
- Le rsultat du projet est un systme qui lui-mme produira des objets en srie.
- Exemples : Le projet Airbus A380. Un nouveau logiciel de CAO.
- Caractristiques : Pour le commanditaire, l'objectif conomique est la rentabilit terme et non la stricte matrise du budget. On a affaire des projets rentabilit contrle. Le projet est souvent un projet innovant. Les
aspects marketing et commerciaux sont prpondrants. Les proccupations de proprit intellectuelle, de design et d'ergonomie sont souvent prsentes.
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La notion de valeur
Bnfice
Sacrifice
Pour le Client, la valeur du produit qu'il convoite
attendu
consentir
augmente dans deux cas : soit si les sacrifices
qu'il consent pour l'acquerrir (dont le prix) et le
mettre en service diminuent, soit si le bnfice qu'il en attend se trouve augment. Le schma ci-contre figure
la "balance du dsir"
Profitabilit
Performance
Cot
Le courant de valeur
Pour une famille de produits (l'automobile, le tlphone...) on observe, l'chelle de plusieurs dizaines d'annes, une tendance gnrale la hausse. C'est la notion de "courant de valeur". Dans une mme famille, on
assiste, au grs des volutions et des naissances de produits, des situations comme dcrites par le schma
ci-contre : Les "sorties de piste" par le bas pour des
produits qui n'ont pas volu (1) ou pas assez voValeur
lu (2). Les produits qui restent dans le courant de
valeur (3). Les sorties de piste par le haut, soit que
le produit disparaisse dfinitivement (4) ou revienne
en force quelques annes plus tard (5).
5
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Liste-type
La liste type prsente ci-contre est
suffisamment gnrale pour tre utilisable dans la plupart des cas de figure.
La contrepartie de cette gnralit est
que certaines rubriques ne seront pas
pertinentes dans tel ou tel cas concret,
et que certaines manqueront.
WBS-type
L'exprience montre que les erreurs de
prvision les plus graves sont dues
non pas la sous-estimation d'une activit mais des oublis pur et simples.
On ne peut que conseiller aux estimateurs, planificateurs et chefs de projet,
de raliser leurs propres WBS-type,
adapt leur domaine d'activit. Ils en
retireront un net gain de temps et surtout une plus grande pertinence.
Notons pour finir que ce sont les activits de fin de projet qui sont le plus facilement oublies.
liste-type pour
l'tablissement du WBS
Gestion du projet
- Analyse de mission
- Structuration et planification du projet
- Organisation, coordination
- Prparation, animation et exploitation des revues de projet
Etudes conceptuelles
- Analyse de l'existant
- Collecte de donnes, documentation
- Analyse du besoin, analyse fonctionnelle, CDCF
- Architecture, Design
- Recherche de solutions
- Validation des concepts. Maquettes, pilotes et prototypes
- Dpot de marques, brevets...
- Epures, schmas
- Dossier de conception
Etudes dtailles
- Dossier de dfinition
- Analyses fiabilit, maintenabilit, scurit (AMDEC, Sdf...)
- Dossier de fabrication
- Nomenclatures, gammes, modes opratoires, consignes
Ralisation
- Approvisionnement matires, composants, consommables
- Ralisation d'outillages spcifique
- Modifications sur l'existant
- Ralisation du produit
- Ralisation des interfaces
- Intgration des sous-ensembles
- Raccordement aux nergies, aux rseaux
- Scurit, protection, surveillance
- Essais, mises au point, rglages
- Rajustements mineurs
Qualification
- Essais de fonctionnement
- Tests ncessitant des moyens spcifiques
- Contrles rglementaires
Documentation
- Documentations d'installation, d'utilisation et de maintenance
- Supports de formation
Communication externe
- Documents publicitaires
Transfert de proprit
- Dmontage, transport, manutention et remontage
- Assurances
- Formation des utilisateurs : exploitants, support technique
- Dmarches administratives lies au transfert
- Mise en service, rglages, mises au point
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