La Organizacion - Administracion de Minas

ADMINISTRACION DE MINAS
ORGANIZACION
LA
ORGANIZACIN
1. CONCEPTO
Organizacin es un trmino que se utiliza en diferentes sentidos y
campos, por ejemplo, para referirnos a las actividades que va a
realizar un grupo de personas. Pero a nosotros nos interesa el
significado de esta palabra en trminos administrativos. As,
organizacin,
segn
la
mayora
de
los
estudiosos
de
la
Administracin, es una estructura formalizada de funciones y

puestos diseados de antemano.
Estructura organizacional es la distribucin de las personas en
diferentes lneas, entre las posiciones sociales que influencian el
papel de ellas en sus relaciones. En este trmino, hay otros
conceptos implcitos: los de divisin del trabajo, rangos o jerarquas,
autoridad, reglas y normas, que especifican cmo deben comportarse
los individuos en cada posicin.
2. OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN
Guillermo Gmez Ceja afirma que los objetivos y las metas estn
ligados y no pueden concebirse los unos sin los otros.
Mientras que los objetivos definen un fin por alcanzar, en uno o varios
periodos de planeacin, sin especificar en su contenido fechas ni
cuantificacin de resultados, las metas determinan un fin que deber
necesariamente ser alcanzado en un periodo de planeacin especfico,
cuantificndose los resultados que se desean lograr, e incluso el costo
estimado para llegar a ellos.
La organizacin tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser
independientes entre s: El crecimiento, la estabilidad y la interaccin;
las metas para estos objetivos varan de acuerdo a cada organizacin.
3. POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIN
Para Guillermo Gmez Ceja las polticas tienen por objeto orientar la
accin, por lo cual sirven para formular, interpretar y suplir las normas
concretas. La importancia de stas en la administracin es decisiva, ya
que son indispensables para lograr una adecuada delegacin de
autoridad.
ORGANIZACION
LA
El mismo autor define los procedimientos como una serie de labores

concatenadas, que constituyen una sucesin cronolgica y el modo de
ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un fin determinado.
4. LA NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
Precisamente, la naturaleza de la organizacin est definida por las
funciones que sus integrantes llevan a cabo. Es decir, toda empresa
debe sujetarse a las funciones administrativas (planear, organizar,
dirigir y controlar) que le disea y proporciona una estructura adecuada,
en donde el personal conoce y cumple sus responsabilidades. De este
modo, cada empleado realizar sus actividades sin interferir en las de
los dems; cosa que no implica desconocer las funciones de los otros,
pues las acciones se interrelacionan y encaminan al objetivo comn
que se ha trazado la entidad en la planeacin.
5. PRINCIPIOS GENERALES
Los principios generales de la organizacin, segn Munch Galindo, son
nueve, los cuales a su vez ms adelante vemos inmersos o resumidos
en la Divisin del trabajo, en la departamentalizacin y en la
jerarquizacin.
Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas
en las organizaciones deben relacionarse con los objetivos y
propsitos de la empresa.
Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible a la ejecucin de una sola actividad.
Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de la
que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes en
los cuales la autoridad y responsabilidad fluyan en una lnea
clara ininterrumpida.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de
responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
ORGANIZACION
LA
Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y

decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que
los subordinados no debern reportar a ms de un supervisor.
Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las
organizaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y
autoridad, deben publicarse y ponerse por escrito a disposicin
de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin
con las mismas.
Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero
de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal
manera
que
ste
pueda
realizar
todas
las
funciones
eficientemente.
Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre
debern mantenerse en equilibrio.

Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.
5.1.
Divisin del trabajo

Munch Galindo dice que la divisin del trabajo es la separacin y
delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con
la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento del trabajo.
La divisin del trabajo requiere que las diferentes actividades se
organicen considerando, en primer lugar, que sea posible asignarlas
al personal con el que se cuenta, y estableciendo normas de
actuacin con el propsito de mantener uniformidad en las
decisiones.
5.2.
Departamentalizacin
Es el agrupamiento de las actividades similares en unidades ms
pequeas y especficas. Se logra mediante una divisin orgnica
que permita a la unidad desempear eficientemente sus funciones.
-
ORGANIZACION
LA
El proceso de departamentalizar sigue una serie de acciones:

1. Listar todas las funciones del organismo social.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas segn su orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligacin entre funciones y puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los
departamentos.
7. El tamao, la exigencia y el tipo de organizacin de un
departamento debern relacionarse con el tamao y las
necesidades especficas del organismo y de las funciones
involucradas.
5.3.
Jerarquizacin
Consiste en una cadena de mando. Es la disposicin de las
funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia. Los niveles jerrquicos estn determinados por el
grado
de
autoridad
responsabilidad
que
poseen,
independientemente de la tarea que realicen.

Por ejemplo, el Sistema de Universidad Abierta est constituido por
un primer nivel donde ubicamos al Jefe de la Divisin; el segundo
est formado por cuatro coordinaciones o departamentos:
Operacin Acadmica, Administracin Escolar, Proyectos educativos
y Material Didctico; el tercero est ocupado por los asistentes que
pertenecen a cada coordinacin; y as sucesivamente hasta llegar al
ltimo nivel.
No se debe abusar, pues los niveles jerrquicos establecidos
dentro de cualquier organismo social deben ser los mnimos o
ms indispensables.
El tipo de autoridad lineal, funcional o staff de cada nivel debe
definirse perfectamente sin que haya confusiones.
ORGANIZACION
5.4.
LA
Lnea de mando o autoridad

Se da cuando un superior ejerce supervisin directa sobre un
subordinado. Aqu, autoridad y actividad estn en manos de una
sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando.
5.5.
Autoridad funcional
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros
departamentos. Se concibe como una pequea parte de la autoridad
de un superior de lnea8. Pero en ocasiones, los administradores de
lnea se ven privados de cierta autoridad, ya que sta es delegada
por el superior comn a un especialista de staff o al administrador
de otro departamento.
5.6.
Unidad de mando
Un solo jefe para un solo subordinado. Para evitar confusiones, es
indispensable que todo subordinado est obligado hacia un solo
superior. La autoridad sobre ciertas actividades slo es ejercida por
los superiores de lnea, es decir, por un centro de autoridad y
decisin.
5.7.
Autoridad
Es el derecho de hacerse obedecer, es dar instrucciones que otros
deben acatar.
La autoridad es un derecho conferido para tomar decisiones que
produzcan efectos y resultados en las organizaciones. Asimismo, los
tipos de autoridad son:
1. lineal o militar.
2. funcional o de Taylor.
3. lineo-funcional.
4. staff
ORGANIZACION
5.8.
LA
Responsabilidad
Es el compromiso que tiene un subordinado para ejecutar tareas
que le han sido asignadas o delegadas por un superior. Toda
persona que ocupa un puesto en una organizacin contrae
obligaciones: se compromete a realizar un trabajo poniendo lo mejor
de su parte.
En una organizacin,
cada
nivel
jerrquico
debe
tener
perfectamente sealado el grado de responsabilidad que, en la

funcin de la lnea respectiva, corresponde a cada jefe.
5.9.
Tramo de control
El tramo de control se refiere al nmero de subordinados que debe
supervisar un superior. Es decir, hay un lmite en cuanto a la
cantidad de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, para
que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. ste
principio sugiere que el mximo nmero de subordinados debe ser
seis.
5.10. Coordinacin
Rodrguez y Valencia dice que la coordinacin consiste en integrar
los objetivos y actividades de las diversas unidades funcionales, a
fin de alcanzar eficientemente las metas de la organizacin9. Y
Munch Galindo afirma que coordinar es lograr la unidad de
esfuerzos; es decir, que las funciones y los resultados se
interrelacionen y sincronicen con facilidad.
La importancia de la coordinacin se fundamenta en el principio de
la organizacin. Pongamos como caso un equipo de ftbol; cada
jugador tiene una posicin y una funcin que cumplir; si no hay
sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin entre los
integrantes, por muy hbiles que sean, sus esfuerzos son
infructuosos.
5.11. Comunicacin
Es el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin en
un grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se introducen
-
ORGANIZACION
LA
e intercambian ideas. Abarca desde una simple conversacin hasta

sistemas de informacin ms complejos, la comunicacin est
condicionada y definida por la autoridad. Y su importancia radica en
la vinculacin que establece entre organizaciones y personas.
5.12. Delegacin
Se refiere a la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar
Es la asignacin de responsabilidad o autoridad para cumplir con un
trabajo que se da a un subordinado. Pero debemos advertir que se
debe delegar la autoridad teniendo siempre control sobre ella
El proceso de delegar no es fcil. Para que ste sea efectivo, debe
cumplir tres condiciones:
1. Paridad de autoridad y responsabilidad. Si se le asigna
responsabilidad a un individuo, en esa misma medida debe
concedrsele autoridad.
2. Absolutismo de obligacin. La obligacin que se tiene hacia un
superior no puede ser delegada; pero s es posible delegar la
responsabilidad y la autoridad a los subordinados.
3. Unidad de mando. Cada subordinado debe reportarle a un solo
jefe.
Ventajas de la delegacin.
Permite a los directivos dedicarse a las actividades de ms
importancia en cuanto a funciones detalladas y rutinarias.

Contribuye al desarrollo de los subordinados.
Cuando los gerentes tienen que ausentarse por alguna razn
(viajes, enfermedades, promociones etctera), hay quien sepa
cmo hacer las cosas.

La responsabilidad se comparte.
Requisitos para delegar.

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada
preferentemente por escrito a fin de evitar conflictos, duplicidad de
funciones y fugas de autoridad.
ORGANIZACION
LA
2. Especificar claramente las metas y objetivos de la funcin

delegada.
5.13. centralizacin, descentralizacin, desconcentracin
a) Centralizacin.
Sistema de organizacin en el que las decisiones ms
importantes las toman los niveles ms altos. Cuando la
administracin es centralizada, se delega poco.
Fig. Estructura que representa como las decisiones de produccin, se centralizan

totalmente en la gerencia de produccin.
b) Descentralizacin. Sistema organizacional en el que parte de la

autoridad direccional descansa en los niveles bajos de la
jerarqua. Se delega ms.
Figura 4.12. Estructura que representa como cada planta opera

de manera independiente, producindose as, la
ORGANIZACION
LA
c) Desconcentracin. Benjamn Franklin la define as Se considera

como un recurso intermedio de descentralizacin, una forma
limitada de la misma, ya que es una forma de organizacin
administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecucin y
operacin, a la vez que se delegan facultades de decisin en una
Unidad-tcnico-administrativa, con mbito territorial determinado,
mientras los rganos centrales se reservan las funciones
normativas de planeacin, coordinacin y control genrico,
mantenindose la relacin jerrquica. Es por ello que en el
gobierno se utiliza mucho ste trmino, desde esa perspectiva se
define as: Proceso jurdico-administrativo que permite al titular
de una institucin, por una parte, delegar en sus funcionarios u
rganos subalternos las responsabilidades del ejercicio de una o
varias funciones que le son legalmente encomendadas, excepto
las que por disposicin legal debe ejercer personalmente, y por
otra,
transferir
administrativos
los
recursos
necesarios
presupuestarios
para
el
desempeo
apoyos
de
tales
responsabilidades, sin que el rgano desconcentrado pierda la

relacin de autoridad que lo supedita a un rgano central. La
desconcentracin administrativa es una solucin a los problemas
generados por el congestionamiento en el despacho de los
asuntos de una dependencia de gobierno
6. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
a) Organizacin lineal o militar
La autoridad y responsabilidad se concentra en una sola
persona, es decir cada persona tiene un solo jefe (unidad de
mando). Las decisiones son tomadas por un solo gerente, y las
comunica a un subordinado, quien a su vez tambin toma
decisiones
las
comunica
al
siguiente
nivel,
as
sucesivamente hasta llegar al ltimo nivel en una sola lnea.

Asimismo este gerente es el encargado de distribuir las
-
ORGANIZACION
LA
funciones a realizar. Sin embargo este tipo de estructuras

recomienda
para
empresas
pequeas,
seria
muy
difcil
concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa

grande. De igual forma se carece de la especializacin.
b) Organizacin funcional o de Taylor
La organizacin funcional o tambin llamada de Taylor (pues fue
Taylor quien al darse cuenta que la organizacin lineal impeda
la especializacin, busco otra forma de organizacin), como su
nombre lo indica lo que busca es reducir el mnimo de
actividades o funciones a realizar ya sea gerente, un supervisor
o un trabajador, con el fin de hacer una divisin del trabajo y asi
conseguir la especializacin. Normalmente encontramos a un
gerente general, del cual dependen un grupo de gerentes
medios, Cada uno tiene asignada una funcin en particular.
Este tipo de organizacin es recomendable para organizaciones
medianas o grandes.
c) Organizacin lineo-funcional.
En este tipo de organizacin se combinan los tipos de
organizacin de lnea y funcional. Con la intencin de aprovechar
las ventajas que ofrece tanto una como la otra, por ejemplo en la
lineal, se ve muy claro la lnea de mando (principio de unidad de
mando), pero de la funcional podemos rescatar precisamente
esa divisin del trabajo que nos lleva justamente a la
especializacin.
d) Organizacin staff.
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se
van haciendo ms complejas, y que en la actualidad ya la
tecnologa nos rebasa, se requiere contar con expertos o
especialistas que sin tener una autoridad directa dentro de la
organizacin, sobre los subordinados, aconsejen de acuerdo a
sus conocimientos, habilidades y experiencias a los gerentes o
encargados de los departamentos para que estos tomen las
-
10
ORGANIZACION
LA
decisiones que se considere son ms adecuadas. Por lo regular

este tipo de expertos est muy cerca de los directivos generales.
Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa
con lneas punteadas, mientras que la autoridad directa se
presenta con lneas continuas.
e) Organizacin por comit.
La organizacin por comits de cada cuando se decide asignar
los asuntos de carcter administrativos a un grupo de personas,
quienes a su vez se encargaran de resolver diversos asuntos o
problemas que se presenten dentro de la organizacin, formando
asi grupos de comits. Estos comits pueden ser a nivel
directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o deliberativo
7. ORGANIGRAMAS
7.1. Concepto
Son sistemas de organizacin que se representa con objetividad la
estructura interna de una organizacin. Tambin son llamados
cartas o grficas de organizacin. En un organigramas se
representan los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad, la
responsabilidad, la comunicacin etctera. Consisten en un
diagrama en el que cada cuadro representa un nombre de un
puesto superior y que en algunos, tambin se acostumbra poner el
nombre de quien lo representa a travs, de la unin de los cuadros
mediante lneas.
Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los
departamentos tanto de forma horizontal como vertical a lo largo de
las lneas de autoridad principales. Los organigramas pueden ser
generales
cuando
se
plasma
la
estructura
general
de
la
organizacin, o tambin pueden representar un sector, es decir un

departamento o rea de la misma.
11
ORGANIZACION
7.2.
LA
Funciones de los organigramas

Representar la divisin que existe entre las funciones.
Representar los niveles jerrquicos.
Representar las lneas de autoridad y responsabilidad.
Representar los canales formales de comunicacin.
Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
etc.
Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos
de la empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o
seccin.
Son una fuente oficial de consulta
Cuando se trata de representar la autoridad de lnea o de staff, esta
se indica a travs de distintos colores, y distintos gruesos de lnea
que establecen la comunicacin, aunque los la ms usual es utilizar
lneas continuas para marcar la autoridad lineal, y la staff con lnea
punteada.
7.3.
Requisitos para elaborar un organigrama

Deben ser claros. Evitar confusiones, para ello se recomienda que
tengan el menor nmero de cuadros y puestos, Cada cuadro debe
estar separado del otro.

Deben contemplar los niveles jerrquicos. Los organigramas
normalmente deben comenzar con los niveles ms altos y
terminar con los jefes o supervisores de los ltimos niveles.

Deben contener los nombres de funciones a desempear y no
as, los de las personas. Si se desea que stos aparezcan,
entonces deben colocarse dentro del mismo cuadro. El nombre
del puesto va con un tamao de letra mayor, mientras que el
nombre de la persona se coloca con una de menor tamao.

Se debe usar slo un tipo de figura para cada elemento (se
recomienda rectngulos, que a su vez sean del mismo tamao)

Se emplean lneas(estas lneas no deben terminar en flecha) para
conectar a las unidades, y establecer las dependencias

Se debe mantener el mismo grosor de las lneas de conexin en
todo el organigrama
-
12
ORGANIZACION
LA
Las relaciones de staff, se representan con lneas punteadas

cuando es externa, cuando es interna se utilizan lneas continuas
pero de un trazo fino
7.4.
Clasificacin de organigrama
De acuerdo a Munch Galindo se clasifican por sus objetos
(estructurales, funcionales, especiales), por sus reas (generales y
departamentales) y por sus contenidos (esquemticos y analticos).
a) Las formas en que se pueden representar son:
Organigramas Verticales.
Son la forma ms comn de presentar un organigrama de un
organismo social, se comienza con los niveles de mayor
jerarqua hasta descender a los niveles inferiores. Cada puesto
se representa por un cuadro, aadido a ste, se representa los
cuadros de un nivel inferior, a travs de lneas que representan
la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro
del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin
de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l
y as sucesivamente.
stos tipos de organigramas son fciles de comprender, indican
claramente los niveles jerrquicos, aunque tambin tienen una
desventaja, que despus de dos niveles, es muy difcil indicar los
puestos
inferiores,
para
lo
organigramas muy alargados.

Ejemplo:
13
que
se
requerira
hacerse
ORGANIZACION
LA
Organigrama representado de forma vertical
Organigramas Horizontales
Los niveles jerrquicos comienzan representndose de
izquierda a derecha, representan los mismos elementos del
organigrama vertical slo que como ya dijimos comenzando el
nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems
niveles sucesivamente hacia la derecha. El representar los
organigramas de esta forma, facilitan su lectura, se reduce el
tamao del mismo, se aprecian mejor las lneas de autoridad
formal por las que pasan los niveles jerrquicos, aunque no
son muy usados en la prctica.
Ejemplo:
Organigrama representado de forma

horizontal
Organigrama Mixto
Se presenta una combinacin de un organigrama vertical con
uno horizontal en uno slo.
Normalmente se hace as, por cuestiones de espacio., es
decir se busca la optimizacin del espacio en el que se
encuentran trabajando.
Ejemplo:
14
ORGANIZACION
LA
Organigrama representado de forma mixta
Organigramas Circulares.
En ste tipo de organigrama, los niveles jerrquicos quedan
representados desde el centro hacia fuera. El nivel jerrquico
mayor queda en el centro, de ah hacia la periferia se
representan los dems niveles. En cada uno de esos crculos
se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que
representan los canales de autoridad y responsabilidad, en
ellos, se puede resaltar muy bien los niveles jerrquicos,
disminuye la idea de los status ms altos o ms bajos, se
puede colocar un nmero considerable de puestos en un
mismo nivel, sin embargo no son muy utilizados, adems de
resultar confusos u difciles de leer.
Ejemplo:
15
ORGANIZACION
LA
Organigrama representado de forma

circular
Organigrama en Bloque.
Tambin pueden establecerse organigramas por bloques, los
cuales se representan as:
Ejemplo:
Organigrama representado de forma de

bloque
8. DEPARTAMENTALIZACIN GENERALIDADES
Retomando uno de los puntos anteriores sobre la departamentalizacin,
es importante comentar que el proceso de diseo -tambin es conocido
como departamentalizacin- sigue, segn Munch Galindo, este orden
de acciones:
1. Establecer las funciones del ente social.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas de acuerdo con su nivel jerrquico.
4. Asignar las actividades a cada rea agrupada.
5. Determinar las relaciones de autoridad, responsabilidad y
obligacin entre funciones y puestos.
-
16
ORGANIZACION
LA
6. Puntualizar las lneas de comunicacin e interrelacin entre

cada departamento.
7. Disear el tamao de un departamento segn el tipo de
organizacin, sus necesidades y funciones.
8.1.
Tipos de departamentalizacin
A) Por funcin
Consiste en agrupar las actividades similares segn su funcin
primordial, para lograr la especializacin y mayor eficiencia del
personal. Este diseo es comn en las empresas industriales (por
ejemplo, de produccin, comercializacin, finanzas y personal).
B) Por producto
En este caso, la departamentalizacin se realiza tomando como
criterio un producto o grupos de productos que se relacionan entre
s. Consiste en hacer la divisin del trabajo segn lo que se va a
producir (por ejemplo, aislantes, antibiticos o perfumes).
C) Por rea geogrfica o territorial

En este caso, se agrupan las unidades de una empresa segn
lugares geogrficos. Se aplica cuando la entidad realiza
actividades en sectores alejados fsicamente, o cuando el tramo
de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y est
disperso en reas muy grandes. Se utiliza sobre todo para el
sector de ventas (por ejemplo, zona sur, zona oeste).
D) Por clientes
En este diseo se crean unidades cuyo inters primordial es servir
a los distintos compradores o clientes. El trabajo se dispone en
-
17
ORGANIZACION
LA
torno de clientes o mercados precisos. Por lo general se aplica en

empresas comerciales, principalmente almacenes (bebs, nios,
caballeros y damas, por ejemplo).
E) Por proceso de fabricacin

Consiste en determinar unidades de acuerdo con las etapas del
proceso.
Al fabricar un producto, el proceso o equipo que se haya utilizado
puede servir como base para crear unidades departamentales. Es
el caso de una planta automotriz, que tiene departamentos de
tornos, troqueladores, taladros y fresadoras.
F) Matricial
Este
modo
de
disear
mezcla
dos
tipos
diferentes
de
departamentalizacin: funcional y por grupos especiales o

proyectos. El objetivo de esta combinacin es obtener mejoras al
realizar una sola actividad y dar resultados ms adecuados a la
empresa y al cliente.
Aqu, todos los gerentes se involucran con las reglas del juego;
sus decisiones no son nicas; y los subordinados trabajan con
ms de un jefe.
9. REORGANIZACIN. GENERALIDADES
Hoy en da se estn suscitando cambios trascendentales en el mundo,
por lo tanto en las organizaciones surge la necesidad de realizar un
anlisis profundo de donde estn y hacia dnde quieren ir. Por esta
razn es que las organizaciones para adaptarse a los cambios que van
surgiendo, y as sobrevivir, deciden entrar en un proceso de
reestructuracin, es decir un proceso de reorganizar (adecuar y
modernizar su estructura organizacional), el cual repercuta en su
funcionamiento para un mejor desempeo de las funciones.
-
18
ORGANIZACION
LA
La reorganizacin tiene como objetivo fundamental responder a todos

esos cambios que se dan y que afectan a la organizacin, es decir, dar
una nueva estructura orgnica a una empresa o rea que ya est
trabajando, pero siempre en funcin de un objetivo organizacional,
hacia el cual estarn orientados los esfuerzos.
La reorganizacin puede llevarse a cabo, por mltiples razones: una
nueva direccin, otras polticas, porque la estructura ha crecido, o por
deficiencias en la estructura actual, por aprovechar mejor los recursos,
que exista una mayor coordinacin, mayor control, mayor y mejor
comunicacin etctera.
Segn Rodrguez y Valencia existen factores o sntomas de carcter
interno y externo que ponen en alerta a la organizacin sobre posibles
fallas, las cuales pueden subsanarse a travs de la reorganizacin.
9.1.
9.2.
9.3.
Sntomas internos
Objetivos mal definidos
Inadecuada divisin del trabajo
Deficientes comunicaciones cultural
Lenta toma de decisiones
Insuficiencia funcional
Deficientes controles
Baja productividad
Crecimiento no programado
Deficientes relaciones humanas
Sntomas externos
Avance cientfico y tecnolgico
Situado de mercado
Sistema econmico, poltico, social
Encargados de realizar una reorganizacin
Por lo regular son llevados a cabo por consultores externos a la
organizacin con conocimientos especializados y con experiencia, y
que al ser externos, presentarn un punto de vista externo a los
problemas. Al ser el consultor externo, y para que su trabajo tenga
xito, necesitar del apoyo y tiempo de los miembros de la
organizacin involucrados (alta direccin y los funcionarios en
-
19
ORGANIZACION
LA
general). As, el consultor someter a la consideracin de los

involucrados un proyecto que una vez aceptado se pondr en
marcha.
9.4.
Proceso de reorganizacin y que documentos o informacin

que se deben considerar
Metodologa
Visin del estudio

Planeacin del estudio
Recopilacin de datos
Anlisis de los datos
Recomendaciones
Implantacin
Evaluacin
Documentos
Organigramas
Estadsticas
Diagramas de distribucin de espacios
Anlisis y valuacin de puestos
Informes de ventas, de mercado
Sistemas de informacin
Manuales
Estudios del entorno
Otros
10. REINGENIERA. GENERALIDADES

Reingeniera significa en una sola palabra comenzar de nuevo, es
decir partir de cero, no se trata de mejorar el sistema actual, sino de
realizar un cambio drstico, un proceso de cambio. Significa volver al
origen borrando todo pasado, y comenzar desde el principio, es decir,
en la reingeniera comienza primero por definir lo que se va hacer y
cmo se har. Se tienen muchas reservas, ya que no se da nada por
-
20
ORGANIZACION
LA
hecho, se olvida del presente y se concentra en lo que debe ser, el

futuro.
La reingeniera est orientada a el rediseo fundamentalmente de los
procesos principales del negocio, de principio a fin, para ello, se vale de
todo como por ejemplo la tecnologa y recursos organizacionales
disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del
cliente, con el objeto de alcanzar mejoras muy espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. Si esto no fuera as, entonces no sera un
caso para la reingeniera, ya que como hemos dicho ste es un cambio
radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,
que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y
productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.
10.1. Cmo se logra la reingeniera

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y
cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que ste
opera. La reingeniera significa una revolucin en la forma de
administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como se
hacan las cosas, para disearlas de nuevo. La reingeniera se
olvida de las tareas, divisiones, reas, estructura y gente de la
empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de
principio a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una
salida que, por principio bsico, debe tener un valor para el cliente.
Segn HAMMER Y CHAMPY definen a la Reingeniera as:
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de
negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimiento tales como costos, calidad,
servicio y rapidez. En la presente definicin se observan cuatro
palabras que segn los autores son claves:
-
21
ORGANIZACION
LA
Fundamentalmente, radical, espectacular y procesos.

1. Fundamental
Se refiere a que la Reingeniera comienza en cero, no
parte de ningn concepto anterior. Comienza por decir que
se va hacer y cmo.
2. Radical
Se trata de ir a la raz de los procesos. Es decir, redisear,
de
acuerdo
con
una
metodologa
establecida
para
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con

cambios superficiales.
3. Espectacular
No se trata de obtener beneficios ms o menos buenos,
sino de ir ms all y cambiarlo por algo nuevo y mejor, es
decir si los beneficios no representan una buena ganancia,
entonces no hablamos de aplicar la Reingeniera.
4. Procesos
Los procesos, son la esencia de la reingeniera y a su
estudio
reinvencin
estn
dirigidos
los
mayores
esfuerzos, ya que al aplicar la divisin de trabajo, y al

asignar a cada uno un especialista, las empresas se
concentraron en labores individuales, perdiendo de vista el
verdadero objetivo que es el servicio al cliente.
Por lo tanto, la Reingeniera se basa en los factores
siguientes:
Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
Se reducen las verificaciones y los controles.
-
22
ORGANIZACION
LA
10.2. Quin se encargar de redisear

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado
los siguientes roles:
Un lder.
El dueo o responsable del proceso.
El equipo de reingeniera.
El Comit directivo.
El experto de reingeniera.
Los impulsores de la Reingeniera son:
Calidad;
Costos,
Tiempo de ciclo; y
Servicio.
Los factores que inducen a los empresarios a optar por la

Reingeniera son:
El cliente
La competencia
Los costos
La tecnologa
Por todo lo anterior podramos llegar a la conclusin de que la

Reingeniera de
Procesos:
Tiene como objetivo, producir cambios radicales en las
organizaciones
Aprovechar todos los avances que la tecnologa actual ofrece
Va de la mano con la calidad total
Est orientada totalmente hacia los procesos
11. MANUALES ADMINISTRATIVOS. GENERALIDADES
1.1.
Concepto
Es un documento, carpeta o folleto de fcil manejo, en los que se
encuentran
en
forma
-
detallada
23
sistemtica
informacin
ORGANIZACION
LA
necesaria, para auxiliar, guiar, orientar y uniformar la conducta y el

trabajo a ejecutar por los miembros de una organizacin o
empresa.
Usos de los manuales
Ayudan a mantener una slida organizacin de las
actividades
Ayudan a que todos los miembros de la organizacin estn
enterados de las funciones a desempear
Ayudan
a
delimitar
funciones,
actividades
responsabilidades
Ayudan a evitar duplicidad de funciones
Ayudan a sistematizan las actividades
Ayudan a la evaluacin de puestos
Ayudan a adiestrar a los nuevos integrantes
Todo manual debe de estar detallado con una redaccin clara

y sencilla, as mismo deben contener por lo menos:
ndice
Objetivos
Antecedentes
Fecha de elaboracin o de modificacin o de actualizacin
Nombre de las personas que lo elaboraron
Instrucciones de uso
Tipos de manuales que se utilizan en una organizacin
1.2.
De objetivos y polticas
Departamentales
Del empleado o bienvenida
De organizacin
De procedimientos
De contenido mltiple
De tcnicas
De personal
De puestos
Otros
Tipos de manuales administrativos
24
ORGANIZACION
LA
Manual de objetivos y polticas.

Es un conjunto de objetivos propios de la empresa expresados
polticamente y algunas veces acompaados de reglas muy
generales que ayudan a aplicar las polticas generales de la
empresa. El establecer estos tipos de manuales, puede ayudar a
que las personas realicen menos consultas y as, conozcan cul
es la actitud de la direccin.
Manuales departamentales.
Aquellos en los que se recogen todas las polticas, reglas o
detalles ms sobresalientes de la estructura de la empresa y los
correspondientes a cada departamento como polticas, anlisis
de puestos, grficas de procesos etctera.
Manuales del empleado o de bienvenida.
Son aquellos que sirven para orientar y dar a conocer al nuevo
empleado un panorama general de lo que es la empresa en su
conjunto, el cual le sirve a ste como una especie de gua. Por lo
regular recogen la informacin ms importante y sobre todo lo
que debe conocer y le interesa a los empleados en general
cuando ingresan a la empresa.
Manuales de organizacin.
Son como una explicacin, ampliacin y comentario de las cartas
de organizacin. es decir, en ellos se sealan las polticas
generales, los puestos, las jerarquas, las lneas de autoridad,
las responsabilidades, las funciones, el organigrama, etctera.
Manuales de procedimientos.
Son documentos en donde se establecen de una forma
sistemtica y cronolgica los pasos para la realizacin de las
actividades que se llevan a cabo. Contemplan los puestos, su
responsabilidad y hasta donde. Por lo general se presentan a
travs de diagramas de procedimientos de flujo que son
representaciones grficas para representar, analizar, mejorar y/o
explicar un procedimiento. Se consideran como instrumentos de
simplificacin de los pasos que consta un procedimiento.
-
25
ORGANIZACION
LA
26
ORGANIZACION
LA
12. BIBLIOGRAFIA
27

La Organizacion - Administracion de Minas

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ADMINISTRACION DE MINAS

Administracin, es una estructura formalizada de funciones y

El mismo autor define los procedimientos como una serie de labores

Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y

debern mantenerse en equilibrio.

Divisin del trabajo

El proceso de departamentalizar sigue una serie de acciones:

independientemente de la tarea que realicen.

Lnea de mando o autoridad

perfectamente sealado el grado de responsabilidad que, en la

e intercambian ideas. Abarca desde una simple conversacin hasta

Permite a los directivos dedicarse a las actividades de ms

importancia en cuanto a funciones detalladas y rutinarias.

cmo hacer las cosas.

Requisitos para delegar.

2. Especificar claramente las metas y objetivos de la funcin

Fig. Estructura que representa como las decisiones de produccin, se centralizan

b) Descentralizacin. Sistema organizacional en el que parte de la

Figura 4.12. Estructura que representa como cada planta opera

c) Desconcentracin. Benjamn Franklin la define as Se considera

responsabilidades, sin que el rgano desconcentrado pierda la

sucesivamente hasta llegar al ltimo nivel en una sola lnea.

funciones a realizar. Sin embargo este tipo de estructuras

concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa

decisiones que se considere son ms adecuadas. Por lo regular

organizacin, o tambin pueden representar un sector, es decir un

Funciones de los organigramas

Requisitos para elaborar un organigrama

estar separado del otro.

terminar con los jefes o supervisores de los ltimos niveles.

nombre de la persona se coloca con una de menor tamao.

recomienda rectngulos, que a su vez sean del mismo tamao)

conectar a las unidades, y establecer las dependencias

Las relaciones de staff, se representan con lneas punteadas

organigramas muy alargados.

Organigrama representado de forma vertical

Organigrama representado de forma

Organigrama representado de forma mixta

Organigrama representado de forma

Organigrama representado de forma de

6. Puntualizar las lneas de comunicacin e interrelacin entre

C) Por rea geogrfica o territorial

torno de clientes o mercados precisos. Por lo general se aplica en

E) Por proceso de fabricacin

departamentalizacin: funcional y por grupos especiales o

La reorganizacin tiene como objetivo fundamental responder a todos

general). As, el consultor someter a la consideracin de los

Proceso de reorganizacin y que documentos o informacin

Visin del estudio

10. REINGENIERA. GENERALIDADES

hecho, se olvida del presente y se concentra en lo que debe ser, el

10.1. Cmo se logra la reingeniera

Fundamentalmente, radical, espectacular y procesos.

reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con

esfuerzos, ya que al aplicar la divisin de trabajo, y al

Varios oficios se combinan en uno.

10.2. Quin se encargar de redisear

Los impulsores de la Reingeniera son:

Los factores que inducen a los empresarios a optar por la

Por todo lo anterior podramos llegar a la conclusin de que la

necesaria, para auxiliar, guiar, orientar y uniformar la conducta y el

Todo manual debe de estar detallado con una redaccin clara

Tipos de manuales que se utilizan en una organizacin