Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Organizao Industrial
Os 8 apndices, com ttulos listados a seguir, descrevem ferramentas para cada um dos 8
processos de gesto abordados por Lambert.
A Assessment Tool for the Customer Relationship Management Process;
B Assessment Tool for the Supplier Relationship Management Process;
C Assessment Tool for the Customer Service Management Process;
D Assessment Tool for the Demand Management Process;
E Assessment Tool for the Order Fulfillment Management Process;
F Assessment Tool for the Manufacturing Flow Management Process;
G Assessment Tool for the Product Development and Commercialization Management Process;
H Assessment Tool for the Returns Management Process.
Os 3 ndices cobrem Autores, Companhias e Objetos.
2 CAPTULO 1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
O CAPTULO 1 traz um sumrio executivo de todo o contedo do livro, em que a palavra chave
integrao, conforme destacado na pgina 1:
Successfull supply chain management requires cross-functional integration within the
firm and across the network of firms that comprise the supply chain.
Traduo livre: Gesto da cadeia de suprimento com sucesso requer integrao
funcional dentro da firma e na rede de firmas que compem a cadeia de suprimento.
A definio apresentada por Lambert para SCM aquela do Global Supply Chain Forum:
Supply chain management is the integration of key business processes from end-user
through original suppliers that provide products, services, and information that add value
for customers and other stakeholders.
Traduo livre: Gesto da cadeia de suprimento a integrao de processos chave de
negcio, do usurio final aos provedores originais, que proveem produtos, servios e
informao que adicionam valor aos clientes e outros envolvidos.
A Figura 1-4 (pg 15) mostra o detalhamento do envolvimento dos 8 processos chave de gesto
da cadeia de suprimento com as 6 funes de negcio. Em termos mais gerais, a Figura 1-1 (pg
3) mostra o fluxo integrado de um produto, enquanto que a Figura 1-3 (pg 13) ilustra um fluxo
desconectado. A Figura 1-2 (pgina 6), por seu turno, considera a empresa-foco apenas como
um ponto, explorando vrios nveis de detalhamento de provedores e clientes.
Lambert enfatiza que os processos de gesto de relacionamento (com Clientes: CRM e com
Provedores: SRM) constituem-se nos vnculos mais crticos da SCM. Isso ilustrado na Figura 15 (pg 16), que explicita 4 ns (A, B, C e D) para a cadeia de suprimento (A: Usurio
final/Varejista; B:Distribuidor/Atacadista; C: Fabricante; D: Provedor). Na figura so mostrados 3
fluxos binrios CRM entre os ns (DC; CB; BA) e 3 fluxos binrios SRM de sentido
contrrio (AB; BC; CD). A figura explora o desempenho em cada fluxo binrio.
Na Figura 1-7 (pg 19), o autor d uma viso de como CRM afeta o Valor Econmico Adicionado
(Economic Value Added EVA).
O autor apresenta um modelo de parceria, com quatro reas de ateno em parcerias:
direcionadores; facilitadores; componentes; resultados. A Figura 1-9 (pg 21) mostra esse modelo.
Antes das concluses sobre o captulo, o autor apresenta um sumrio da SCM, em termos dos
seguintes elementos e decises-chave, conforme a Figura 1-10 (pg 23):
2
Organizao Industrial
Organizao Industrial
A Figura 2-4 (pg 30) considera as seguintes atividades para subprocessos estratgicos do CRM:
> CRM/S1
-Identify markets and target segments that are key to the organizations success now and in the
future;
> CRM/S2
-Choose appropriate criteria: Profitability; Growth; Volume; Competitive Positioning; Market
knowledge; Market share goals/penetration; Margin; Technology; Compatibility; Trade channel;
Buying behavior.
> CRM/S3
-Consider revenues/cost implications of the various differentiation alternatives;
-Select boundaries for degree of differentiation.
> CRM/S4
-Outline metrics of interest;
-Relate metrics to the customers impact on profitability and profitability for the customer.
> CRM/S5
-Outline options for sharing the benefits of process improvement.
A Figura 2-7 (pg 37) considera as seguintes atividades para subprocessos operacionais do CRM:
> CRM/O1
-Analyze customer profitability;
-Evaluate potential growth;
-Document segments.
> CRM/O2
-Identify sales person to be account/segment managers;
-Select team members.
> CRM/O3
-Review product purchased;
-Review sales growth;
-Review positioning in industry.
> CRM/O4
-Identify sales opportunities;
-Identify cost reduction opportunities;
-Identify service improvement opportunities.
> CRM/O5
-Outline and draft Product and Service Agreement PSA;
-Gain commitment of the companys functions;
-Present PSA to account for acceptance;
-For key customers, repeat until they agree;
-Agree on a communication and continuous improvement plan.
> CRM/O6
-Develop and follow implementation plan;
-Meet regularly with key customers.
> CRM/O7
-Measure by customers and for the customers: Revenue; Profitability; Costs; Other;
-Report performance.
4 APNDICE CUSTOMERS AND PRODUCT PROFITABILITY REPORTS
No incio do APNDICE, o autor destaca:
4
Organizao Industrial
The best overall measure of performance for the customer relationship management
process is the profitability of individual customers and customer segment overtime .
Traduo livre: A melhor medida global de desempenho para o processo de gesto do
relacionamento com clientes a rentabilidade de clientes individuais e do segmento de
cliente ao longo do tempo... .
A Figura 2A-2 (pg 46) uma matriz que combina rentabilidade de clientes (de baixa para alta) no
eixo y com rentabilidade de produtos (de baixa para alta) no eixo x. As combinaes de baixa e
alta resultam em quatro posies de enquadramento de rentabilidade conjunta de produtos e
clientes: baixa(p)-baixa(c); baixa(p)-alta(c); alta(p)-baixa(c); alta(p)-alta(c).
Lambert coloca os seguintes textos como ilustrativos de cada uma dessas quatro combinaes:
> baixa(p)-baixa(c): Challenge;
> baixa(p)-alta(c): Selectively manage;
> alta(p)-baixa(c): Selectively manage;
> alta(p)-alta(c): Focus efforts.
5 CAPTULO 3 THE SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT PROCESS
No incio do CAPTULO 3, o autor destaca:
Supplier Relationship Management is the SCM process that provide the structure for how
relationships with suppliers are developed and maintained.
Traduo livre: SRM o processo SCM que prov a estrutura de como relacionamentos
com provedores so desenvolvidos e mantidos.
Para melhor entendimento, o autor repete a Figura 1-1, pg 3 como Figura 3-1, pg 54.
Na Figura 3-2 (pg 55), Lambert separa o processo SRM em dois grupos: 5 subprocessos
estratgicos, colocando-os do lado esquerdo da figura e 7 subprocessos operacionais, do lado
direito. No centro da figura, coloca os 7 outros processos SCM (Customer Relationship
Management Process; The Customer Service Management Process; The Demand Management
Process; The Order Fulfillment Management Process; The Manufacturing Flow Management
Process; The Product Development and Commercialization Management Process; The Returns
Management Process).
Os subprocessos considerados no SRM so:
>Subprocessos Estratgicos:
- SRM/S1-Review corporate marketing, manufacturing and sourcing strategies;
- SRM/S2-Identify criteria for segmenting suppliers;
- SRM/S3-Provide guidelines for the degree of customization in the product and service
agreements;
- SRM/S4-Develop framework of metrics;
- SRM/S5-Develop guidelines for sharing processes improvements benefits with customers.
>Subprocessos Operacionais:
- SRM/O1-Segment suppliers;
- SRM/O2-Prepare the supplier/segment management team;
- SRM/O3-Internally review the supplier/supplier segment;
- SRM/O4-Identify opportunities with the suppliers;
- SRM/O5-Develop the product and service agreements and communication plans;
- SRM/O6-Implement the product and service agreements;
- SRM/O7-Measure performance and generate supplier/profitability reports.
5
Organizao Industrial
A figura mostra ainda os vnculos desses subprocessos do SRM com os 7 outros processos
SCM. Do lado esquerdo, explora apenas ligaes dos subprocessos estratgicos SRM/S3 e
SRM/S4 com todos os outros 7 processos SCM. Com relao ao lado direito da figura, considera
apenas ligaes dos subprocessos operacionais SRM/O4, SRM/05, SRM/O6 e SRM/O7 com
todos os outros 7 processos SCM.
A Figura 3-3 (pg 56) considera as seguintes atividades para subprocessos estratgicos do SRM:
> SRM/S1
-Identify products and service components that are key to the organizations success now and in
the future.
> SRM/S2
-Choose appropriate criteria: Profitability; Growth; Stability; Technology; Capacity; Innovation;
Quality; Volume purchased; Criticality; Service level required; Sophistication; Compatibility.
> SRM/S3
-Consider quality/cost implications of the various differentiation alternatives;
-Select boundaries for degree of differentiation.
> SRM/S4
-Outline metrics of interest;
-Relate metrics to the suppliers impact on profitability and the profitability of the supplier.
> SRM/S5
-Outline options for sharing the benefits of process improvement.
A Figura 3-9 (pg 65) considera as seguintes atividades para subprocessos operacionais do CRM:
> SRM/O1
-Perform supplier profitability analysis or total cost analysis;
-Assess potential growth, strategic value and drivers.
> SRM/O2
-Identify account/commodity managers;
-Select team members.
> SRM/O3
-Identify product(s) purchased;
-Review sales growth;
-Review criticality of suppliers.
> SRM/O4
-Identify sales opportunities;
-Assess cost reduction opportunities;
-Determine service improvement opportunities.
> SRM/O5
-Outline and draft Product and Service Agreement PSA;
-Gain commitment of the companys functions;
-Gain supplier acceptance of PSA;
-Agree on a communication and continuous improvement plan.
> SRM/O6
-Develop and follow implementation plan;
-Meet regularly with key suppliers.
> SRM/O7
-Measure by supplier and for the suppliers: Revenue; Profitability; Costs; Other (service, quality);
-Report performance.
A Figura 3-4 (pg 57) uma matriz utilizada pela Wendys, que combina complexidade dos
produtos (de baixa para alta) no eixo y com dimenso das vendas (de baixa para alta) no eixo x.
6
Organizao Industrial
Organizao Industrial