CETIS 39

Carlos A. Arguelles Morales

LA IMPORTANCIA DE LA
TOMA DE DECISIONES
DENTRO DE LA
ORGANIZACIN
PROTOTIPO PARA ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS.

LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

DENTRO DE LA ORGANIZACIN.

PROTOTIPO PARA ADMINISTRACION DE

RECURSOS HUMANOS.
CARLOS A. ARGUELLES MORALES
TUTORIA: PROF. RAUL DELGADO TORIJA

UNIDAD I TOMA DE DECISIONES

ANTECEDENTES DE LA TOMA DE DECISIONES.

CONOCER EL CONCEPTO DE TOMA DE DECISIONES.
IDENTIFICAR LOS TIPOS DE TOMA DE DECISIONES.
ENUNCIAR LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

UNIDAD II COMO APLICAMOS LA TOMA DE DECISIONES DENTRO DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO.

MODELOS IDEALES PARA LLEVAR UNA BUENA TOMA DE

DECISIONES.
IDENTIFICAR LOS ERRORES MAS COMUNES SEALADOS DE LA
TOMA DE DECISIONES.
CARACTERIZAR LAS DECISIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIN.
LAS FALLAS ESTRUCTURALES EN LA ORGANIZACION.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN.

CONCLUSIN.

1.- ANTECEDENTES DE LA TOMA DE DECISIONES

Chester Irving Barnard (1886-1961)
Chester Barnard supuso un importante salto cualitativo en los planteamientos
admitidos en su tiempo respecto a la gestin empresarial. Aport las ideas
fundamentales para pasar de la llamada Escuela de las Relaciones Humanas a un
modelo humanista o antropolgico de la Direccin. Inspirado en las propuestas de
Sheldon, Mayo y Parker Follet, Barnard concibi las organizaciones como
sistemas de actividades conscientemente coordinadas, en las que los
directivos representan un elemento clave.
Fue con toda probabilidad Chester Barnard, en los aos 30 del siglo pasado, quien
introdujo la toma de decisiones de manera explcita como cuestin crucial en
management. Resultado de deliberacin, clculo, pensamiento en contraste con
otros procesos que son inconscientes, automticos, respuestas a las condiciones
internas o externas presentes o pasadas [1]
Partiendo de la figura del ejecutivo como el factor ms estratgico, destac la
importancia del proceso de toma de decisiones, as como sus limitaciones. Defini
la organizacin formal como esa clase de cooperacin entre las personas que es
consciente, deliberada y tiene un propsito.
Adems, seal que la organizacin informal facilita la comunicacin y la
cohesin en la organizacin. Rechaz el punto de vista tradicional segn el cual
las organizaciones cuentan con un nmero definido y limitado de miembros, pues
entenda que debe incluirse a los accionistas, los proveedores, los clientes y
cualesquiera otros cuyas acciones incidan en la empresa y afecten a sus
propsitos.
Barnard introduce la idea de la empresa como un sistema cooperativo en el
que resulta clave la colaboracin de todos sus miembros. Para lograrlo, debe
tenerse en cuenta que una orden slo ser aceptada por quien la recibe si:
1. la entiende;
2. cree que es consistente con los propsitos de la organizacin;
3. cree que es compatible con sus propios intereses; y
4. puede cumplirla.

Por otra parte, el equilibrio interno de las organizaciones es el resultado del

equilibrio entre las recompensas que ofrece la empresa y las contribuciones que
pide a los trabajadores.

Herbert Simon (1916-2001)

El atractivo de la obra de Herbert A. Simon puede compararse en el contexto de la

teora econmica a la notable influencia de Thomas S. Kuhn en la historiografa de
las ciencias naturales. Si bien Kuhn concentr sus esfuerzos en identificar
aspectos diacrnicos de la racionalidad en el desarrollo de las teoras fsicas,
Simon es reconocido por una amplia trayectoria multidisciplinaria que incluye
racionalidad econmica, teora de las organizaciones, administracin pblica,
filosofa de la evolucin, modelos de programacin e inteligencia artificial. Kuhn y
Simon son herederos y protagonistas de una de las etapas ms decisivas del
conocimiento cientfico y la naturaleza de la comprensin humana. Mientras Kuhn
comparta los desarrollos de la epistemologa de las ciencias en calidad de
historiador de la fsica clsica y contempornea, Simon conceba la teora
econmica como administrador, ingeniero, arquitecto o estudioso de la biologa
(Leahey 2003). La disciplina econmica constituye para Simon un modo de
comprender los aspectos fundamentales del comportamiento y el conocimiento
humano (Schwartz 2002, March y Augier 2004) [2]

George Shackle (1903-1992)

Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. De acuerdo

con el la toma de decisiones es el proceso de planear, organizar y planificar con
miras a obtener un propsito especfico. El autor seala que los seres humanos,
recurrentemente, deben elegir entre diferentes opciones, pero ese procedimiento
es sistemtico y estructurado.
Es as como tomar decisiones no es ms que la eleccin entre diferentes
posibilidades. Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias
alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de recursos y con el nimo
de conseguir algn resultado deseado. Como tomar una decisin supone escoger

la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una
de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la
definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso
de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la materia
prima, el input de la decisin, y una vez tratada adecuadamente dentro del
proceso de la toma de decisin se obtiene como output la accin a ejecutar.
La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que se integrar a la
informacin existente para servir de base a una nueva decisin origen de una
nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas
de los sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

2.- CONOCER EL CONCEPTO DE LA TOMA DE DECISIONES.

Ahora bien: qu se entiende por decidir?
La toma de decisiones es la capacidad de elegir un curso de accin entre varias
alternativas. Ahora bien, conforme aumenta la complejidad de la situacin
aumenta la diversidad de las decisiones y la forma en que se toman, va de una
toma de decisiones instintiva a procesos guiados por el pensamiento racional. La
toma de decisiones es un constantemente decidir lo qu debe hacerse; quin ha
de hacerlo; cundo y dnde, y cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones
slo es un paso de la planificacin.
La toma de decisiones es el proceso por el cual se selecciona la alternativa ms
idnea entre varias para la solucin de un problema. No hay que olvidar que la
responsabilidad ms importante para un administrador es, sin duda, la toma de
decisiones. Esta funcin se encuentra ntimamente ligada con los gerentes o la
direccin.
Explicacin del proceso

Definir el problema. Establecer claramente la problemtica.

Analizar el problema. Desglosar sus componentes para buscar alternativas.
Bsqueda de alternativas. Se da cuando ya han sido definidos los objetivos
y metas.
Evaluacin de alternativas. Este paso del proceso es conocido tambin
como valoracin de factores cualitativos y cuantitativos; los primeros se
basan en la calidad y los segundos en trminos numricos. En la mayora
de los casos, se utilizan tcnicas como el anlisis marginal o el de costobeneficio.
Seleccin de una alternativa. En este momento, los administradores o
dirigentes se apoyan en tres criterios:
1. Experiencia. Es un parmetro de acontecimientos pasados que
ayudan a analizar errores y aciertos en la toma de decisiones.
2. Experimentacin. Tcnica no muy demandada, por el alto costo que
representa.
3. Investigacin y anlisis. Este mtodo no es tan costoso y da
excelentes resultados, gracias a la utilizacin de simuladores
mediante programas de cmputo.

Ahora bien, las decisiones se clasifican en dos grupos:

Programadas. Se toman cuando el problema es rutinario y estructurado;

son aplicadas en niveles intermedios y, en general, en todos los empleados.
No programadas. Son para problemas no rutinarios y no estructurados que
estn a cargo de los niveles directivos.

La tcnica de toma decisiones est basada en cinco aspectos, estos son:

Informacin: Esta se recoge tanto para los aspectos que estn a favor como en
contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos: Sean stos de la circunstancia que rodea el problema o de una
situacin similar pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.
En caso de carecer de conocimientos es necesario buscar consejo en quienes
estn informados.
Experiencia: Cuando se soluciona un problema, sea con resultados buenos o
malos, esta experiencia proporciona informacin para la solucin de un prximo
problema. Si se carece de experiencia se tendr que experimentar (ensayo y
error), slo cuando las consecuencias no vayan a ser desastrosas. Por tanto,
los problemas importantes no pueden solucionarse con experimentos.
Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema,
debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. Si
estos otros mtodos fallan entonces debe confiarse en la intuicin.
Juicio: ste es necesario para combinar informacin, conocimientos, experiencia
y anlisis, con el objeto de seleccionar el curso de accin apropiado.

Existen cinco caractersticas de las decisiones:

1. Efectos futuros: Tiene como la decisin afectar el futuro.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
3. Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas.
4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se
toma frecuente o excepcionalmente.

3.- IDENTIFICAR LOS TIPOS DE TOMA DE DECISIONES

Varios aspectos en los tipos de toma de decisiones:
Escalonado de decisiones: Se hace un incremento en la toma de decisiones para
lograr un objetivo y evitar un total compromiso con una decisin que no pueda
cambiar.
Exploracin: Se usa la informacin disponible para intentar una solucin. La
exploracin es una estrategia modificada de ensayo-y-error para manejar
los riesgos. Requiere un firme sentido de propsito y direccin.
Manejo por excepciones: Se trabaja el problema que compete en particular. Los
aspectos colaterales o afines se dejan para otra toma.
Intuicin: Estas son opciones basadas en su experiencia, valores y emociones. Sin
embargo, puede producir juicios precipitados y decisiones imprudentes.
Retraso: Si una decisin no es necesaria inmediatamente y hay tiempo para
desarrollar opciones se retrasa la toma de decisin. El problema puede
desaparecer o hay eventos que lo solucionan.
Delegar a otros: Si la decisin en realidad es de otra persona, entonces la decisin
no compete, en primer lugar, al tomador de decisiones. Se debe delegar la toma
de decisin en la persona correspondiente. [3]
Entre los tipos de tomas de decisiones tenemos:
Lluvia de ideas: El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de
problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca
en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las
reglas son las siguientes:

No criticar ninguna idea.

Mientras ms extremas sean las ideas, mejor.
Alentar la cantidad de ideas producidas.
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

Sinctica: Se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico

segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a
toda la organizacin. El lder dirige cuidadosamente la discusin sin revelar el
problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue
a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin.
4.- ENUNCIAR TIPOS Y MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones se puede dividir en dos categoras, a saber:

Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y
rutinarias, en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo
para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisin. Este tipo de decisiones cuenta con procedimientos, que son las
directrices que canalizan una direccin concreta.
Decisin no Programada: Contraria a la anterior, stas no son ni repetitivas ni
rutinarias. No poseen un mtodo especfico, ni cuenta con un manual de
procedimientos. Por ejemplo: La reestructuracin de una organizacin o el cierre
una divisin no rentable.
Tambin existen los modelos de base no cuantitativa y cuantitativa para la toma de
decisiones:
Modelo de base no cuantitativa: El mtodo no cuantitativo es til para los
problemas que se refieren a los objetivos y para los que tratan con los medios de
alcanzar los objetivos. En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado
personales. Existen cuatro aspectos: intuicin, hechos, experiencias y opiniones
consideradas.
Modelo de base cuantitativa: Es la habilidad de emplear mtodos cuantitativos
o investigacin de operaciones. Tales como: la programacin lineal teora de
lneas de espera y modelos de inventarios. sta ayuda a los mandos a tomar
decisiones efectivas; sin olvidar la importancia del buen juicio en el proceso de la
toma de decisiones. [4]

En este ltimo tenemos:

Programacin lineal: Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la

combinacin ptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los
objetivos organizacionales. Para que sea aplicable debe reunir los siguientes
requisitos:

Tiene que optimizarse un objetivo.

Las variables que afectan los resultados poseen relaciones directas.
Hay restricciones sobre las relaciones de las variables.

Teora de juegos: sta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar. Se

determina el curso de accin que causar a B el mnimo de molestias, se
contina siempre y cuando los competidores ejecuten la accin ms astuta
posible. De esta forma, la planeacin de B se hace ms beneficiosa para B.
sta puede ser un tanto limitada y, en consecuencia, la decisin se basa en
antecedentes demasiado estrechos.
Tcnica Montecarlo: Es un mtodo simplificado de simulacin, que incluye factores
de probabilidad. La simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El Montecarlo es un medio de
tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se
presenten. Puede usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en
un proceso dado? Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas
posibles?
Modelo de base cualitativa: Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora
de analizar al tomador de las decisiones son:
Experiencia: La habilidad para tomar decisiones crece con la experiencia. Cuando
se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia
es un aspecto de gran importancia. La experiencia tiene un importantsimo papel
en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.
Buen juicio: El juicio se refiere a la habilidad para evaluar informacin de forma
inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
La intuicin: La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso
de corazonadas de la persona que toma una decisin. Las sugerencias,
influencias, preferencias y formato psicolgico del individuo que decide
desempea una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.

Hechos: Una decisin se basa en hechos adecuados. Cuando stos se usan la

decisin tiene sus races en datos objetivos; esto implica que las premisas de la
decisin son slidas.

Creatividad: Designa la habilidad para combinar ideas de manera nica para lograr
un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que
otros pasan por alto. ste se puede dividir en cuatro fases:
Exploracin inconsciente; Intuicin; Discernimiento; Formulacin lgica.
El modelo de proceso de anlisis de jerarqua (Analytic Hierarchy Process: AHP).
Es una sencilla, lgica y estructurada metodologa de trabajo que permite mejorar
la toma de decisiones complejas cuando existen mltiples criterios atributos
mediante la descomposicin del problema en una estructura jerrquica.
Esto permite subdividir un criterio complejo en un conjunto ms sencillo y
determinar como influyen cada uno de estos criterios individuales en el objetivo de
la decisin. Esa influencia est representada por la jerarqua que cada criterio
posee en la decisin final. El mtodo AHP establece dicha jerarqua por medio de
comparaciones pareadas (uno a uno), lo que facilita la objetividad del proceso. De
esta manera, se eliminan las conjeturas improvisadas, el pensamiento injustificado
e intuitivo que, generalmente, acompaan a la mayora de la toma de decisiones.

UNIDAD II.- COMO APLICAR LA TOMA DE DECISIONES DENTRO DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO.

1.- MODELOS IDEALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

La activad administrativa es actividad de grupo. Las situaciones esenciales son
conocidas donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo; pero tan pronto
como una tarea crece hasta el punto de que exige el esfuerzo de varias personas
para realizarla, ya es necesario desarrollar procesos de aplicacin del esfuerzo
organizado a la actividad del grupo. Las tcnicas que facilitan esta aplicacin son
los procesos administrativos. Estos procesos son decisorios, consisten en
segregar determinados elementos en las decisiones de los miembros de la
organizacin y establecer procedimientos regulares de organizacin para
seleccionar y determinar estos elementos y para comunicrselos a los miembros a
quienes afectan. As pues la organizacin quita al individuo una parte de su
autonoma decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de
decisiones. Las decisiones que la organizacin elabora ordinariamente para el
individuo; especifican su funcin, asignan autoridad, establecen lmites a su
facultad de elegir, etc.
La organizacin administrativa se caracteriza por la especializacin, es decir, por
la asignacin de determinadas tareas a determinadas partes de la organizacin.
Esta especializacin puede tomar una forma de divisin vertical del trabajo. Puede
establecerse una pirmide o jerarqua de autoridad con mayor o menor formulismo
y pueden particularizarse las funciones decisorias entre los miembros de esta
jerarqua. Existen por lo menos tres razones para la especializacin vertical en la
organizacin. En primer lugar si existe una especializacin horizontal, la
especializacin vertical es necesaria para realizar la coordinacin entre los
empleados operativos. En segundo lugar de la misma manera que la
especializacin horizontal permite que el grupo operativo desarrolle mayor
habilidad y destreza en la ejecucin de sus tareas, la especializacin vertical da
lugar a una mayor destreza o pericia en la toma de decisiones. En tercer lugar la
especializacin vertical permite que el personal operativo sea responsable de sus
decisiones. [5]

Coordinacin
El comportamiento de grupo exige no solo la adopcin de decisiones correctas,
sino tambin que todos los miembros del grupo adopten las mismas decisiones.
Es posible mediante el ejercicio de la autoridad o de otras formas de influencia,
centralizar la funcin de decidir, de manera que un plan general de operaciones
rija las actividades de todos los miembros de la organizacin. Esta coordinacin
puede ser esencial o de procedimientos; entendiendo por coordinacin de
procedimiento la especificacin de la organizacin misma, es decir, la descripcin
generalizada de los comportamientos y de las relaciones entre los miembros de la
organizacin. La coordinacin de procedimiento establece las lneas de autoridad
y delinea la esfera de actividad de cada miembros de la organizacin, en tanto que
la coordinacin esencial especifica el contenido de su trabajo.
Pericia
Para obtener las ventajas de la habilidad especializada en el nivel operativo, el
trabajo de una organizacin debe subdividirse de manera que todos los procesos
que requieran una habilidad determinada puedan ser realizados por personas que
la posean. De igual manera, para conseguir las ventajas de la destreza en la toma
de decisiones, debe distribuirse la responsabilidad de las mismas de tal manera,
que todas las que exijan una habilidad especial puedan ser tomadas por personas
que posean esa habilidad.
Responsabilidad
Una de las funciones primarias de la organizacin consiste en exigir la
conformidad del individuo a las normas establecidas por el grupo o por aquellos
miembros que ostentan autoridad. Las facultades discrecionales del personal
subordinado quedan limitadas por polticas determinadas casi en la cspide de la
jerarqua administrativa. Cuando el mantenimiento de la responsabilidad es una
preocupacin central, el propsito de la especializacin vertical consiste en
asegurar al director el control legislativo, dejando al personal administrativo la
facultad discrecional adecuada para tratar los asuntos tcnicos

El propsito de una estructura organizacional es definir los parmetros y los

procedimientos necesarios para alcanzar los objetivos principales. La estructura

organizacional implica como se organiza, se categoriza y se delegan las tareas

para alcanzar un objetivo en particular.

Organizacin del rea de Recursos Humanos segn la posicin que ste

ocupa dentro de la estructura organizacional puede ser:
Nivel institucional: Nivel jerrquico de direccin, esto es, con capacidad de
decisin.
Posicin de asesora: Brinda consultora y servicios de staff. El
departamento de RRHH est vinculado a la alta direccin y a la
organizacin; todas las polticas y procedimientos elaborados y
desarrollados por RRHH requieren el aval de la direccin para que puedan
ejecutarse en la organizacin.

Determinacin del estilo de administracin

Sistema autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los
subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en
recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la
cpula de la organizacin.

Sistema autoritario benvolo: Reside en un clima de confianza

condescendiente. En el que hay poca comunicacin, castigos potenciales,
poca interaccin humana; algunas decisiones estn centralizadas y se
basan en prescripciones y rutinas.
Sistema participativo, consultivo: Radica en un ambiente en el que hay ms
confianza, aunque todava no es total. Existen algunas recompensas, hay
interaccin humana moderada, pequea vinculacin individual y una
apertura relativa de directrices; permite que se tomen ciertas decisiones en
la base de la organizacin.
Sistema participativo de grupo: Se asienta en un ambiente de completa
confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar en
equipos, en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay
participacin y vinculacin grupal; de manera que las personas sienten
responsabilidad en todos los niveles de la organizacin.

La estrategia de recursos humanos debe ser diseada en funcin de la estrategia

general de la organizacin. sta habr de definir el perfil de la organizacin como
un sistema social. Lo aconsejable es reconocer el valor del ser humano en la
organizacin, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealizacin enriqueciendo su

trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participacin y acten

con criterio flexible, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.

2.- IDENTIFICAR LOS ERRORES MAS COMUNES SEALADOS DE LA TOMA

DE DECISIONES.

Las barreras ms comunes para la toma de decisiones son:

Indecisin: Evitar decisiones para escapar a los aspectos desagradables

del riesgo, temor y ansiedad.
Andar con rodeos: Rehusarse a enfrentar el tema; recoleccin obsesiva de
hechos que no llevan a ninguna parte.
Sobre reaccionar: Dejar que una situacin salga fuera de control; dejar que
las emociones tomen el control.
Vacilacin: Revertir decisiones; mediano compromiso con el plan de accin.
Medidas a medias: Arreglrselas a medias. Tomar la decisin ms segura
para evitar la controversia pero sin lidiar con el problema en su totalidad. [6]

Otras barreras para la toma de decisiones son:

1. Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy
lejos de ser objetivos en la forma de recopilar, evaluar y aplicar la informacin. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.
Ilusin de control: Creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Ya que quienes toman las decisiones
ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las
probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: Se refieren a la manera en que se formulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisin, y al modo en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
2. Presiones de tiempo: La toma de decisiones que se toman con
mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si se toman
demasiado tiempo en hacerlo.

3.- CARACTERIZAR LAS DECISIONES DENTRO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL.
La estructura organizacional representa la percepcin que tienen los miembros de
la organizacin sobre la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a las cuales se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
estructura organizativa define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente
las tareas de trabajo. Se puede determinar de la siguiente manera:
Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la
eficiencia en la utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas
especficas a cada una de las partes de la organizacin.
Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin
ocupada por las personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y
valor moral de la persona.
Unidad de Mando: Una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es
el principio de la autoridad nica.
Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen
un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de
la organizacin.
Jerarqua o cadena escala: Debe haber una lnea de autoridad; del escaln ms
alto al escaln ms bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.
Existen otros elementos de la estructura de su organizacin, a saber:
La estructura simple: La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado
de departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en
una sola persona y poca formalizacin. sta es una organizacin plana. Por lo
general, tiene slo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un

individuo en quien est centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La

fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rpida, flexible, poco
costosa de mantener y es clara la asignacin de responsabilidades. Una debilidad
importante es que es difcil de mantenerla una vez que la organizacin deja de ser
pequea.
La burocracia: sta se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas
por medio de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados. Tareas
que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de
control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La
fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempear
actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. Una de las mayores
debilidades de la burocracia es que la especializacin crea conflictos entre las
subunidades, otra de las debilidades es el inters obsesivo por las reglas.
La estructura matricial o de matriz: Esencialmente la matriz combina dos formas
de departamentalizacin: funcional y de producto. La fortaleza de la
departamentalizacin funcional yace en poner juntos especialistas de la misma
rama, lo que reduce al mnimo el nmero necesario de ellos. Su mayor desventaja
es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para
que as se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro
lado, la departamentalizacin por productos, tiene exactamente las ventajas y
desventajas opuestas. Facilita la coordinacin entre los especialistas para
alcanzar la terminacin a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales.
La Departamentalizacin: La agrupacin de actividades y personas en
departamentos permite que, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un
grado indeterminado. Algunos tipos de departamentalizacin son:
Departamentalizacin por tiempo: La existencia de turnos de trabajo es comn en
muchas empresas, en las que por razones econmicas, tecnolgicas o de otro tipo
la jornada laboral normal no es suficiente.
Departamentalizacin por funcin empresarial o funcional:
Las funciones empresariales bsicas son la produccin, venta y financiamiento.
Ha parecido lgico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera,
produccin, ventas o comercializacin y finanzas.
Departamentalizacin territorial o geogrfica: Es comn en empresas que operan
en regiones geogrficas extensas. En este caso, puede ser importante que las
actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen y
asignen a un administrador.

Otras son: Departamentalizacin por tipo de clientes. Por procesos o equipos; Por
productos.
Unidad estratgica de negocios: Son pequeas empresas en s mismas
establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo
de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actividad
empresarial independiente.
4.- LAS FALLAS ESTRUCTURALES.
Los administradores se refieren frecuentemente a las fallas de la
comunicacin como uno de los problemas ms importantes. Sin embargo, los
problemas de comunicacin suelen ser sntomas de problemas ms profundos.
As, el administrador perceptivo buscar las causas de los problemas de
comunicacin en lugar de limitarse a combatir los sntomas. A continuacin nos
ocuparemos de barreras especficas a la comunicacin:
Falta de Planeacin: La buena comunicacin no es obra del azar. No obstante,
establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal ms rpido y elegir
el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la
comprensin y reducir la resistencia al cambio.
Supuestos Confusos: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto los
supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Los supuestos no
aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y prdida de la buena
voluntad.
Distorsin Semntica: La cual puede ser deliberada o accidental. Las palabras
pueden provocar reacciones distintas. Por ejemplo, para algunas personas el
trmino "gobierno" puede significar interferencia o gasto deficitario, para otras
puede significar ayuda, trato igual y justicia.
Mensajes deficientemente expresados: Aun siendo claras las ideas del emisor su
mensaje puede resentir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia, mala
organizacin, oraciones torpemente estructuradas, obviedades, jerga innecesaria
y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta falta de claridad se puede
evitar si se pone ms cuidado en la codificacin del mensaje.
Prdida por transmisin y deficiente retencin: Un mensaje que debe ser
transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se vuelve
cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es tambin otro
problema serio. As, la necesidad de repetir el mensaje y de emplear varios
canales resulta obvia.

Escucha deficiente y evaluacin prematura: Escuchar exige total atencin y

autodisciplina. Requiere asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura
de lo que dice la otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a aprobar o
reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de
referencia del hablante.
Comunicacin interpersonal: La comunicacin eficaz es ms que sencillamente
transmitir a los empleados. Requiere de contactos frente a frente en condiciones
de apertura y confianza. Para mejor la comunicacin no son necesarios costosos y
sofisticados medios de comunicacin, sino la disposicin de los superiores a
participar en la comunicacin frente a frente.
Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la
comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo
mensaje ser visto con escepticismo. Por ejemplo, la desconfianza puede ser
producto de las incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores
experiencias en las que el subordinado fue castigado por haberle transmitido
honestamente a su jefe informacin desfavorable pero verdica.
Periodo insuficiente para la adaptacin al cambio:
Algunas comunicaciones apuntan a la necesidad de capacitacin adicional,
ajustes profesionales, etc. Los cambios afectan a las personas de distintas
maneras, de modo que puede tomar cierto tiempo reflexionar en el pleno
significado de un mensaje. En consecuencia, y para una eficiencia mxima, es
importante no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a
sus implicaciones.
Sobrecarga de Informacin: Puede pensarse que un ms abundante e irrestricto
flujo de informacin ayudar a resolver sus problemas de comunicacin. Pero un
flujo irrestricto puede dar como resultado un exceso de informacin. Cada
individuo responde a la sobrecarga de informacin de distinta manera.
Primeramente puede desestimar cierta informacin. En segundo trmino, si un
individuo se ve abrumado por demasiada informacin, puede cometer errores al
procesarla. Finalmente, las personas reaccionan a la sobrecarga de informacin
sencillamente rehuyendo la tarea de comunicacin.
Fallas de la organizacin funcional:
Dispersin y consecuentemente prdida de autoridad de mando: La sustitucin de
la autoridad funcional relativa y dividida trae como consecuencia una enorme
dificultad a los cargos superiores para controlar el funcionamiento de los cargos
inferiores

Subordinacin mltiple: Si la organizacin funcional trae problemas en cuanto a

la distribucin de autoridad igualmente trae problemas en cuanto a la limitacin de
las responsabilidades. Esto lleva a la prdida de tiempo y algunas confusiones
imprevisibles.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: Como los diversos cargos son
especializados en determinadas actividades, su tendencia es a imponer a la
organizacin su punto de vista y su enfoque de problemas que generalmente
aparecen
Tendencia a la tensin y a los conflictos dentro de la organizacin: La
competencia, unida a la prdida de visin de conjunto de la organizacin, puede
llevar a la divergencia y a la multiplicidad de otros objetivos que pueden ser
antagnicos, creando tensiones y conflictos entre los especialistas.
Confusin en cuanto a los objetivos: Como la subordinacin se da ante varios
especialistas al mismo tiempo, esto es, como la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien
reportar un problema. [7]

5.- DEFINIR LOS PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Una de las caractersticas de las organizaciones es la variedad de grupos que
conviven en su seno, cuya composicin, funciones y dems propiedades difieren
notablemente.
Segn Melinkoff, los principios de la organizacin son:
El principio del objetivo: Toda organizacin y cada parte de la misma debe
constituir una expresin de objetivo de la empresa o carecer de significado
siendo por lo tanto redundante.
El principio de especializacin: Las actividades de cada uno de los miembros de
un grupo organizado debern confinarse, en todo lo que sea posible, a la
ejecucin de una sola funcin.
El principio de coordinacin: El objetivo de la organizacin de por s, a diferencia
del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin; unidad del esfuerzo.
El principio de autoridad: En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe
descansar en alguna parte. Deber existir una clara lnea de autoridad que emana
de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
El principio de responsabilidad: La responsabilidad de un superior por los actos de
sus subordinados es absoluta.
El principio de definicin: El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a
los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo
radican y a sus relaciones con otros puestos, deber ser claramente definido por
escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
El principio de reciprocidad: En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben
ser equivalentes.
El mbito de control: Ninguna persona deber supervisar a ms de cinco, o como
mximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s.
El principio de equilibrio: Es esencial que las diversas unidades de organizacin se
mantengan en equilibrio.

El principio de continuidad: La reorganizacin es un proceso continuo; en toda

empresa debern efectuarse previsiones especficas a este respecto. [8]
Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificacin de
principios. Los ms habituales, sin tener un carcter excluyente, son:
Segn un criterio temporal. Tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:
Grupos permanentes: Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de
las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin. La
permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su
composicin.
Grupos temporales o creados "ad hoc": Se conciben para realizar
tareas, proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin
limitada disolvindose una vez concluida su funcin o alcanzado su objetivo. [8]
Segn un criterio de formalidad. Tiene que ver con el origen de los grupos:
Formales: Aquellos con unas asignaciones de trabajo diseadas que establecen
tareas. En estos grupos, los comportamientos estn estipulados por y dirigidos
hacia las metas organizacionales. Se trata de grupos definidos y planificados para
lograr los objetivos de la organizacin. [9]

Informales: Los grupos informales son alianzas que no estn estructuradas

formalmente ni determinadas por la organizacin. Estos grupos son formaciones
naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidades
de un contacto social.
Segn un criterio de finalidad. Tiene que ver con los objetivos de los grupos:
Produccin: Grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado
trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organizacin.
Solucin de problemas: Se centran en problemas particulares de la propia
organizacin.
Resolucin de conflictos: Orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento
entre diferentes partes de la organizacin o de sta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociacin.

Cambio y desarrollo organizacional: Incluyen diferentes grupos y tcnicas

grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de
sensibilizacin. [8]
Segn un criterio jerrquico. Tiene que ver con la ubicacin en la estructura
organizacional:
Diferenciacin vertical: Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
direccin pasando por los grupos directivos intermedios hasta los grupos no
directivos.
Diferenciacin horizontal: Incluye fundamentalmente los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados basados
en competencias particulares. [8]
Segn un criterio jerrquico. Tiene que ver con la ubicacin en la estructura
organizacional:
Actividad grupal: Grupo con tareas interdependientes, objetivos
e incentivos grupales, relaciones estables, etc.
Actividad individual: El grupo como un contexto en el que predominan la actividad
y los valores individuales. Los miembros apenas tienen ms vnculo entre s que
compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las
rdenes de un mismo jefe. [8]
Segn Terry, los principios son:
Principios de organizacin dinmica: La organizacin debe ser dinmica, debe
tomar en cuenta los cambios de la empresa.
Principio de funciones: Las funciones son las principales entidades en cuyo
derredor forma el gerente una eficaz estructura orgnica
Principio del aumento de las relaciones orgnicas: Cuando se agregan personas a
una estructura de organizacin el nmero de relaciones orgnicas aumenta en una
proporcin mucho mayor que el nmero de personas agregadas.
Principio de sencillez.: Al organizar, slo hay que incluir las actividades y
manejarlas con la mayor sencillez prctica.
Principio que rige los canales definidos de supervisin: Para cualquier empresa,
las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de
supervisin claramente definidos.

Principio de autoridad y responsabilidad: Para lograr relaciones de organizacin, la

autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y
viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad.
Principio de responsabilidad definida: En un tiempo dado una persona har ms
cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida. [10]

Conclusin
Es necesario familiarizarse con el conjunto de la toma de decisiones y sus
componentes. Debido a que la mayora de las tomas de decisiones tienen efecto
sobre la gente, no es posible ignorar la influencia de las relaciones humanas en
una decisin.
La representacin de un problema puede tomar diferentes formas y es de ayuda
para reunir y mostrar el problema o los parmetros de la decisin. Sin embargo,
una vez que se ha procesado toda la informacin y comprendido cules son los
elementos fundamentales para la construccin de la toma de decisiones, se
requiere de no cometer fallas por parte de quien tomar las decisiones.
El tomador de decisiones debe tener buen juicio para saber que tanta informacin
debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y el valor para tomar la
decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo.
La tarea de entender una organizacin es compleja por cuanto sta se
desenvuelve en un mundo en el cual nada est quieto. Por otro lado, la estructura
organizacional requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre la
organizacin y las condiciones de sta; a efectos de llevar a la empresa al logro de
su objetivo.
La estructura organizacional tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas,
debido a que permite observar la estructura interna de la organizacin. Por otra
parte, trae desventajas, ya que esa estructura debe adecuarse constantemente a
la dinmica de la sociedad y de las organizaciones.
La estructura de una organizacin muestra los niveles jerrquicos existentes
en una empresa. La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin.

Fuentes:
[1] Chester I. Barnard, The Functions of the Executive, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts, 1937.
[2] Herbert A. Simon obtuvo el Doctorado en Ciencias Polticas de la Universidad de Chicago. Fue
Profesor de Administracin y Jefe del Departamento Industrial en la Escuela de Graduados de
Administracin Industrial del Instituto Carnegie de Tecnologa. Recibi el Premio Nobel de
Economa de 1978.
[3] Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mxico, McGraw
Hill, 1999.
[4] Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas. Mxico, octava edicin,
McGraw Hill.
[5] Hall, Richard H. Organizaciones. Mxico, Editorial Prentice-Hall Hispanoamrica.
http://gestionemprendedora.wordpress.com/2008/02/15/los-modelos-como-herramientas-de-tomade-decisiones/
[6] Koontz, Harold y Weihnrich, Heinz. Administracin: Una Perspectiva Global, Mxico, McGraw
Hill, 1994.
[7] Werther, William y Davis, Heith. Administracin de Personal y Recursos Humanos, Mxico,
McGraw Hill, 1995.
[8] Melinkoff, Ramn. La Estructura de la Organizacin, Caracas, Universidad Central
de Venezuela, 1969.
[9] Moody, Paul. Toma de decisiones gerenciales, Mxico Editorial McGraw Hill Latinoamericana.
Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional, Mxico, Prentice Hall, Mxico, 1996.
[10] Terry & Franklin. Principios de Administracin. Caracas, Editorial Paazo S.R.L.