A FONDO

El nuevo paradigma que est revolucionando la direccin de personas

En busca de las

competencias
directivas
Pablo Cardona

RESUMEN DEL ARTCULO

Las competencias directivas son una

herramienta esencial para asegurar la
competitividad de las empresas. Una vez
definidas conviene disear un sistema de
evaluacin que permita detectar las carencias
y necesidades de desarrollo en sus directivos.
El autor analiza los diferentes sistemas que se
utilizan en estos momentos: la evaluacin por
objetivos, el Cuadro de Mando Integral, la
evaluacin en 360 o y el coaching. El autor
concluye que el proceso de desarrollo de
competencias requiere un contexto
profesional adecuado y una labor de
entrenamiento por parte del superior
jerrquico. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las
competencias de sus directivos se podrn
llamar a s mismas empresas competentes.
EXECUTIVE SUMMARY

Management abilities represent an essential

tool to ensure a company's competitiveness.
Once they have been defined, it is important
to design a system of evaluation which will
allow one to detect any requirements and
shortcomings in management development.
The author analyses the different systems in
use at the present time: evaluation through
objectives, Balanced Scorecard, 360o
evaluation and coaching. He concludes that
the ability development process requires the
appropriate professional context and training
by one's immediate superiors. Companies
which have learned to evaluate and develop
the abilities of their management team are
companies which can call themselves
competent.

Pablo Cardona es Profesor Adjunto del IESE en el

Departamento de Comportamiento Humano en la
Organizacin.

odo parece indicar que los directivos son conscientes de

que el valor diferencial de su negocio est en las perso-

nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo

profesional de los subordinados.

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 IESE 19

RAS VEINTE AOS EN BUSCA

de la e x c e l e n c i a, m u c h a s
e m p resas se han convencido
de que para cambiar una cultura no basta con credos y misiones,
sino que es necesario cambiar los
comportamientos de las personas
clave. Esas empresas van ahora en
busca de un nuevo objetivo: el desarrollo de las competencias directivas. Cada
vez son ms los que estn adoptando un sistema de direccin por competencias: A qu
La direccin por responde este fenmeno? Es una moda
competencias con- ms o una exigencia de la empresa del
siste en conseguir nuevo siglo?
los qus sin descuidar los cmos, Todo parece indicar que los directivos son
en cambiar la men- cada vez ms conscientes de que la difetalidad de jefe por rencia est en las personas y de que ya no
la mentalidad se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
de entrenador p rofesional y en el compromiso de los
(o coach) s u b o rdinados (hoy llamados, con razn,
colaboradores).
As lo explica uno de los grandes entendidos
de la direccin de empresas, J. Pfeffer(1): El xito
no procede de disear una buena estrategia, sino
de su correcta implantacin. Esta capacidad de
implantacin depende en gran medida de la gente
que compone la organizacin, de cmo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus
esfuerzos por contribuir a la empresa.
La direccin por competencias consiste en dirigir desarrollando, en conseguir los qus sin descuidar los cmos, en cambiar la mentalidad de
jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).
Este artculo pretende explicar brevemente en
qu consisten las competencias, cmo se evalan
y cmo se pueden desarrollar.
Definicin y tipos de competencias
Las competencias son comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una
persona en su actividad o funcin. Las competencias son objetivas en cuanto que tienen consecuencias externas, pero son tambin subjetivas en
cuanto que la percepcin de las mismas depende
del observador.
No ocurre de este modo con los objetivos, que
son cuantificables e independientes de la persona
que los mide. Por ello, la evaluacin de las competencias requiere un procedimiento ms cuidadoso que la evaluacin de los objetivos, ya que
hay que tener en cuenta su subjetividad. Las competencias deben ser comportamientos habituales,
no espordicos. Son precisamente los hbitos los
que dan a las competencias su carcter predictivo.
20 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999

Podemos distinguir dos tipos fundamentales de competencias: las competencias tcnicas o de puesto, y las
competencias directivas o genricas.
Las competencias tcnicas se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que re q u i e re un trabajador
excepcional en un puesto de trabajo
d e t e rminado. Las competencias tcnicas
suelen incluir conocimientos, habilidades o
actitudes especficas necesarias para desempear
una tarea concreta. Por ejemplo, determ i n a d o s
puestos pueden requerir cierto dominio del ingls
o mecanografa. En estos casos, dominio del
ingls o el saber escribir a mquina seran competencias tcnicas para esos puestos. En este artculo no me referir a este tipo de competencias, que
pueden llegar a ser muy especficas para cada
caso particular.
Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habituales que justifican el xito de una persona en su funcin
directiva. Estas competencias son ms genricas
y, aunque cada empresa pueda destacar ms unas
que otras, pueden estudiarse de manera conjunta.
Del anlisis de la funcin directiva(2) se deducen dos tipos de competencias directivas: las
competencias estratgicas (competencias orientadas a la obtencin de resultados econmicos) y
las competencias intratgicas (competencias
orientadas a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa). A estos dos tipos de competencias directivas
propiamente empresariales, habra que sumar las
competencias de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son
aquellos hbitos que facilitan una relacin eficaz
de la persona con su entorno(3). Estos hbitos se
refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal
como al mantenimiento de una relacin activa,
realista y estimulante con el entorno. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad
de autodireccin, capacidad imprescindible para
dirigir a otras personas(4). Por ello, estas competencias potencian la eficacia de las competencias
estratgicas e intratgicas y deben considerarse
tambin como competencias directivas.
En la literatura cientfica abundan listados de
competencias(5). Cada empresa debe decidir cules son aquellas que necesita desarrollar en sus
directivos para conseguir sus fines especficos, sin
olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar
el sistema con demasiadas competencias. Un
n m e ro recomendable de competencias puede
variar entre siete y doce. El perfil de competen-

Cuadro 1
Competencias

Tcnicas

Directivas
Comportamientos observables y
habituales que justifican el xito de
una persona en su funcin directiva.

Atributos o rasgos distintivos que

requiere un trabajador excepcional
en un puesto de trabajo
determinado.

Empresariales

Eficacia personal

Competencias que hacen referencia

al perfil directivo en sentido estricto.

Hbitos que facilitan una relacin

eficaz de la persona con su entorno.

Estratgicas

Intratgicas

Competencias orientadas a la
obtencin de resultados econmicos.

Competencias orientadas a fomentar el desarrollo de los colaboradores

e incrementar su compromiso con la
empresa.

Visin de negocio
Resolucin de problemas
Gestin de recursos
Orientacin al cliente
Red de relaciones efectivas
Negociacin

cias elegido es una expresin clara y especfica de

la cultura que la empresa quiere promover y
puede utilizarse, por tanto, como herramienta de
cambio cultural. A modo de gua pueden servir
algunas de las competencias bsicas que hemos
seleccionado en el Cuestionario de competencias
directivas (vese Cuadro 1)(6).
Modelos de evaluacin
Desde hace aos, muchas empresas han evaluado a sus empleados en trminos de resultados u
objetivos. Esta evaluacin se centra en qu se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento
en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad
o calidad, etc. Dado que los objetivos son fcilmente cuantificables y medibles, la valoracin
puede hacerse de manera bastante objetiva. La
consecucin de los objetivos suele recompensarse
con diversos incentivos econmicos.
La direccin por objetivos, sin embargo, mira a
los resultados pasados y no ayuda necesariamente
a desarrollar las competencias que la empre s a
necesita para conseguir los resultados futuro s .
Una valoracin exclusivamente centrada en resultados puede llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarr ollo de

Comunicacin
Organizacin
Empata
Delegacin
Coaching
Trabajo en equipo

Proactividad: iniciativa, creatividad y autonoma

A u t o g o b i e rno: d i s c i p l i n a ,
concentracin y autocontrol
Gestin personal: gestin del
tiempo, del estrs y del riesgo
Desarrollo personal: autocrtica, autoconocimiento y cambio personal

competencias, pues las personas slo se preocupan del qu consiguen y no del cmo lo consiguen. En el caso extremo se pueden llegar a
fomentar modos de hacer que son inconsistentes
con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus empleados.
Por este motivo, cada vez son ms las empresas
interesadas en evaluar no slo los objetivos, sino
tambin las competencias que estn desarrollando sus empleados. Un posible procedimiento propuesto ltimamente por Kaplan y Norton (7) es lo
que se conoce como Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard). En ste se aaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se hace una media ponderada para
obtener un indicador final, el cual suele estar ligado a una retribucin variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la
evaluacin de los objetivos tradicionales con los
de otra naturaleza, este procedimiento tiene el
problema de que, al mezclar realidades tan diferentes como son los objetivos y las competencias,
puede producir percepciones de falta de justicia
comparativa. Adems, las competencias son variables ms difciles de medir que los objetivos, y su
d e s a r rollo re q u i e re un tipo de motivacin ms
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 IESE 21

Cuadro 2

Procedimientos para evaluar la labor de los colaboradores

Mtodo

Destacar

Evaluacin por
objetivos

La valoracin puede hacerse de manera bastante objetiva.

Los objetivos miden el pasado, no el futuro.

Se evala el qu y no el cmo.

Cuadro de
Mando Integral

Ms completa que la evaluacin por objetivos porque aade indicadores de competencias a los indicadores de resultados.

Mezcla parmetros de distinta naturaleza.

Puede producir percepciones de injusticia comparativa.

Evaluacin
en 360

Una persona es evaluada por su jefe, sus

compaeros de trabajo y sus colaboradores o
s u b o rdinados. Este procedimiento analiza
tanto los objetivos conseguidos como los
medios que se utilizan para conseguirlos.

Es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribucin.

Se debe desarrollar en un entorno de confianza,
garantizando la confidencialidad de los datos.

profundo que el puramente extrnseco del bonus a

fin de ao. Por ello, es recomendable que reciban
un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser
evaluadas como a la hora de ser recompensadas.
Evaluacin 360 de las competencias directivas
Un procedimiento que se ha venido utilizando
con xito en los ltimos aos para evaluar las
competencias directivas es la llamada evaluacin
360o, que consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo y sus
colaboradores o subordinados (8).
Tambin pueden aadirse otras personas a la
evaluacin, como, por ejemplo, los clientes o los
proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En
la mayora de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluacin multifuente, aunque
no llegue a ser estrictamente de 360 o. Lo
Para que la eva- que parece importante es complementar la
luacin en 360 subjetividad de la evaluacin tradicional, en
sea fiable la que nicamente participa el jefe, con
se requiere un otros puntos de vista.
entorno de
confianza La evaluacin 360o no est exenta de riesgos

Precaucin con

una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo (10).
Es recomendable, por tanto, no ligar la mejora
de las competencias directivas a la re t r i b u c i n .
Adems, la prctica demuestra que la utilizacin
de las competencias como criterio de promocin
motiva suficientemente para que los directivos se
esfuercen en desarrollarlas.
Para que la herramienta sea fiable se requiere
un entorno de confianza. Para ello resulta imprescindible que se conozcan bien los lmites de la
confidencialidad de los datos y del anonimato de
los evaluadores. Resulta vital que tanto los evaluadores como los evaluados confen en las personas, departamentos o instituciones que van a
tener acceso a los datos de la evaluacin.
Cmo desarrollar competencias directivas

y de malas interpretaciones. Por ello, conviene considerar detenidamente los pro p s i t o s

que se persiguen al utilizarla y comunicarlos muy
bien. No es lo mismo utilizar la evaluacin 360 o
para el desarrollo profesional que para tomar
decisiones de promocin o retribucin.

Las competencias, por ser comportamientos

habituales, son un resultado de las caractersticas
innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de
la persona. Las caractersticas innatas son aquellos
aspectos genticos que afectan al comportamiento y son difciles de cambiar. Por tanto, al hablar
de desarrollo de competencias nos vamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para conseguir cada
uno de estos progresos son, respectivamente: la
informacin, la formacin y el entrenamiento (11).

Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar

de distinto modo en funcin del uso que se haga
de los resultados(9). As, por ejemplo, esta herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluacin de competencias est ligada a la retribucin.
Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas segn las competencias, queda limitada su
capacidad de coaching, pues es muy difcil para

Los conocimientos se obtienen a travs de la

adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue habitualmente a travs de la asistencia a
cursos o con la lectura de libros especializados.
As pues, para desarrollar cualquier tipo de competencia por ejemplo, negociacin, trabajo en
equipo, o gestin del tiempo es conveniente

22 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999

Por ejemplo, para desarrollar la

competencia de gestin del
tiempo, una persona debe
adquirir varias habilidades.
Una de ellas es la utilizacin
eficaz de la agenda, que se
compone a su vez de varios
hbitos: programar las
distintas actividades,
anotarlas corre c t amente, consultar la
agenda fr e c u e n t emente, etc. El desar rollo de esta
habilidad
re q u i e re un
e n t re n a m i e nto constante
hasta adquirir
esos hbitos.

empezar por adquirir conocimientos tericos

s o b re el tema. Sin embargo, la transmisin de
conocimientos no es un proceso automtico. Para
incorporar efectivamente la nueva informacin al
repertorio de conocimientos ya existente, se
requiere claridad de exposicin por parte del emisor, un medio de transmisin adecuado y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual
por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que
una persona tiene frente a la accin. El desarrollo
de actitudes adecuadas re q u i e re un proceso de
formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. De este modo, su capacidad para evaluar la
realidad adquiere mayor profundidad. Como consecuencia, la persona puede tener nuevos motivos para la accin. Por ejemplo: una persona que
disponga de los conocimientos tericos de cmo
trabajar en equipo, no necesariamente va a querer
trabajar as. Para ello, necesita primero entender
la conveniencia del trabajo en equipo en algn
caso concreto, a travs de una formacin adecuada que puede ayudarle a descubrir las consecuencias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto
para ella como para los dems. Slo si quiere trabajar en equipo se puede desarrollar esa competencia. Lo mismo se podra decir para cualquier
competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A travs
de la repeticin de actos se van adquiriendo nuevos
hbitos y modos de actuar que resultan ms eficaces.

El desar rollo d e
competencias, como
el de cualquier hbito,
requiere muchas veces un esfuerzo personal para
desarraigar el hbito contrario. En este caso, la
persona debe tomar una decisin que ve racionalmente deseable a pesar de que su
motivacin espontnea le dirija hacia el Antes de desarrollar
hbito antiguo (vase una explicacin cualquier tipo de
ms detallada de este proceso en: Eva- competencia conluacin y desarrollo de las competencias viene adquirir conodirectivas (12)). Este proceso no es senci- cimientos tericos
llo, y puede llegar a ser frustrante. Para sobre el tema. Para
ello, se hace muy recomendable la ayuda ello resulta impresde una persona externa, llamada c o a c h cindible adoptar
(entrenador).
una actitud positiva
El coach natural de un empleado es su
superior jerrquico, porque es la persona que, en
principio, conoce mejor sus aptitudes y reas de
mejora, y le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo.
Coaching: direccin por competencias
La direccin por competencias necesita, adems de un sistema bien diseado, una labor eficaz
de coaching por parte de los directivos. El coa ching consiste en proponer a las personas que
queremos que progresen en ciertas competencias
aquellos trabajos y retos profesionales adecuados
para el desarrollo de esas competencias. Es decir,
para que la persona pueda desarrollar una competencia debemos concederle la oportunidad de
que la ponga en prctica. No podramos pretender, por ejemplo, que una persona desarrollara la
competencia de delegacin antes de tener personas a quienes delegar.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 IESE 23

disear un sistema de evaluacin de las mismas

que permita detectar las carencias y necesidades
de desarrollo en sus directivos.

Adems de proporcionar la experiencia profesional adecuada en cada caso, el coach debe realizar un
seguimiento suficiente de cmo el subordinado realiza esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuando
sea necesario.
Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudado a desarrollar
competencias directivas (por ejemplo, las descritas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988(13) y
Pearson y McCauley en 1991 (14). Estas experiencias se pueden agrupar en seis categoras:
Poner en prctica un nuevo proyecto: una fbrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.
Resolver una situacin problemtica o que
necesita una reorganizacin profunda.
Asumir la responsabilidad de una misin, operacin o proyecto en marcha.
Cambiar de funcin de un puesto staff a uno de
lnea, o viceversa.
Aumentar la responsabilidad de la propia funcin, asumiendo nuevos productos o merc ados, o creciendo en los que ya se tienen.
Trabajar junto a una persona que posea un alto
grado de la competencia buscada.
Adems de estas experiencias pro f e s i onales, la persona puede utilizar otro s
tipos de experiencias personales para ir
d e s a r rollando diversas competencias:
experiencias familiares, experiencias en
distintas asociaciones, experiencias especficas con personas en el trabajo, etc. En
general, se puede aprender bastante de
los propios erro res y de las situaciones
problemticas con personas dentro y fuera de la
e m p resa. Y tambin se puede aprender de las
personas que nos rodean: de sus habilidades operativas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de sus valores, etc.
En cualquier caso, la labor del directivo como
coach es difcilmente sustituible.

Se puede aprender
bastante de los
propios errores y de
las situaciones
problemticas con
personas dentro y
fuera de la empresa

Conclusin
Las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad
de las empresas en la nueva economa global.
Cada empresa debe definir las competencias
que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir as su misin. Una
vez definidas las competencias, la empresa debe
26 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999

El proceso de desarrollo de competencias se

alimenta de informacin, formacin y entre n amiento, y requiere un contexto profesional adecuado y una labor de coaching por parte del
superior jerrquico. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas
para afrontar los continuos retos que el entorno
vaya presentando. Y por ello se podrn llamar a s
mismas empresas competentes.

1. Pfeffer, J., The human equation, Harvard Business School Press, Boston, 1998.
2. Cardona, P. y Chinchilla, N., Intrategia. En busca
del alto rendimiento y de la supervivencia a
largo plazo, Harvard Deusto Business Review,
Bilbao, julio-agosto, 1998, pgs. 36-41.
3. Covey, S. R., Los 7 hbitos de la gente eficaz,
Paids Empresa, Barcelona, 1997.
4. Goleman, D., Inteligencia emocional, Editorial
Kairs, Barcelona, 1996.
5. Levy-Leboyer, C., Gestin de las competencias,
Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.
6. Cardona, P. y Chinchilla, N., Cuestionario de
Competencias Directivas (CCD), IESE, Barcelona, 1998.
7. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston,
1996.
8. Tornow, W. W. y London, M., Maximizing the
value of 360 o d e g ree feedback, Jossey-Bass
Inc., San Francisco, 1998.
9. London, M. y Smither, W., Can multi-sourc e
feedback change self-evaluations, skill development, and performance? Theory-based applications and directions for research, P e r s o n n e l
Psychology, Houston, 1995, pgs. 48, 803-839.
10. Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., Split roles in
p e rf o rmance appraisal, H a r v a rd Business
Review, n 43, Boston, 1965, pgs. 123-129.
11. Gmez-Llera, G. y Pin, J.R., Dirigir es educar,
McGraw-Hill, Madrid, 1994.
12. Cardona, P. y Chinchilla, N., Evaluacin y desarrollo de las competencias directivas, Harvard
Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de
1999, pgs. 10-19.
13. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A.
M., The lessons of experience: How successful
executives develop on the job, The Free Press,
Nueva York, 1988.
14. Pearson, A. W. y McCauley, C. D., Job demands
and managerial learning in the research and
development function, Human R e s o u rc e
Development Quarterly, 2, San Francisco,
1991, pgs. 263-275.