CAPITULO II

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL DE REFERENCIA.

1 ANTECEDENTES HISTORICOS.
A los empleados no se les ha dado casi nunca la oportunidad de
presarse, pues han sido considerados como un recurso mas dentro de
organizacin. Las decisiones las han tomado solo los niveles
iperiores y los empleados se limitaban a cumplir los mandatos de
stos, que lo nico que hacan era darles una larga v detallada
lescripcin del trabajo, que algunas veces no era la idnea para
optimizar los recursos.

"La prctica de la administracin hoy - segn se

ensea *en las escuelas de administracin de los
Estados Unidos, y tal como se encuentra en la
mayora de las empresas - ha variado poco desde
principios de este siglo, cuando los proponentes de la
Administracin Cientfica, encabezados por el
Ingeniero Industrial Frederick Winslow Taylor,
dejaron su huella en la industria. Segn su parecer,
que pronto se impondra en toda la nacin, el hombre
era una mera rueda dentro de la gigantesca
maquinaria industrial y cuyo trabajo podan
determinar y dirigir administradores que tenan una
educacin apropiada y que administraban una serie
de reglas. Esta nocin de la Administracin
23

24

al Gobierno y se extendi por todo el sector de

servicios . El sistema de administracin que de all
result es rgido y autocrtico , y no responde ni a los
trabajadores ni a la clientela . El poder y la
responsabilidad se alojan en la cima . El cambio no es

fcil. "3

Esto ocasionaba que la gente no se sintiera motivada . y daba

como resultado un desempeo ineficiente de parte del personal. Los
gerentes y empresarios se guiaban por principios y mtodos
tradicionales de administrar , por lo que mantenan el principio de
mando y control que an se posee en la mayora de empresas.

"Muchos libros que han aparecido en los ltimos diez

aos han planteado la necesidad y el poder de una
cultura organizacional en la cual las estrategias, los
procesos y el personal sean dirigidos por una visin,
un propsito y un conjunto de valores comunes"4

3 / Mary Walton, ( t. Ing.), El Mtodo Deming en la prctica ( Seis Compaas de Exito

que usan los principios del mundialmente famoso W.E. Deming ), Grupo Editorial
Norma, S.A.: Bogot, Colombia 1993, p. 7
4 / ken Blanchard, et. al., (t. Ing.), Administracin Por Valores, ( como lograr el xito
organizacional y personal mediante el compromiso con una misin y unos valores
compartidos), Grupo Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1997, p. 1

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I I I 111

?5

Se ha podido notar que los mtodos tradicionales de administrar

ya no dan abasto , para satisfacer las expectativas de los clientes y hasta
de los empleados de las organizaciones . Los lderes de las empresas
tienen que actualizarse constantemente para poder darse cuenta que el
mundo de los negocios cada da exige mas y ms el cumplimiento de las
expectativas de los clientes internos y externos de las organizaciones
para lo cual es necesario basar las operaciones administrativas en una
visin, misin y valores comunes.
"Uno de los aportes ms grandes al perfeccionamiento y
sistematizacin del proceso de Administracin por Valores,
como un proceso para convertir a cualquier empresa en una
compaa afortunada, que se distingue por la calidad de sus
servicios a los clientes y la calidad de vida accesible a sus
empleados, , se dio a partir de 1990 , cuando el
conferencista y consultor de negocios Ken Blanchard se
puso en contacto con Michael O' Connor, quien vena
estudiando metdicamente las aplicaciones prcticas de las
ideas sobre valores y ya haba descubierto el poder no
aprovechado de los valores como fuerza integradora en la
vida de individuos muy eficientes , grupos o equipos de
trabajo y organizaciones y se ocupaba de implementar esos
conocimientos con clientes y con otros consultores."'

5 / Ibid, pp. 7 - 10.

26

Se ha atribuido a Michael O' Connor la creacin del proceso de

Administracin por Valores , como resultado de una culminacin de mas
de veinticinco aos de investigacin.
"Ken lo invito a colaborar con l y Mary Falvey
Fuller para ayudar a las organizaciones a poner en
practica su filosofia de las 500 Compaas
Afortunadas mediante su propio proceso de
administracin por valores, siendo Norstan
Companies su primer proyecto conjunto de las 500
afortunadas para el proceso APV. Michael O'
Connor ya haba iniciado una extensa intervencin en
Holt Companies, importante distribuidora de
Caterpillar y fabricante de compresores de gas con
cede en Texas , que pronto paso a ser su segundo
proyecto de las 500 afortunadas. Luego Michael y
Ken se unieron a sus colegas Fred Finch y Drea
Zigarmi en Blanchard Training and Development
(BTD) para continuar el trabajo de Administracin
por Valores. En 1992 se creo la Fortunate Companies
Fundation como entidad sin animo de lucro,
destinada a promover y perpetuar este proceso
administrativo en las organizaciones. En una
operacin conjunta con BTD, la fundacin trabaja en
la actualidad con compaas del proyecto de las 500
afortunadas en su proceso de administracin por
valores. 6

6/Ibid,pp . 10-11.

r" I

27

Todos estos sucesos marcaron la pauta para que se llegara a la

)nclusin de que los sistemas que produjeron los mejores resultados en
dcada de los 60s hasta los 80s va no podran asegurar el xito de las
represas en los 90s y en pocas futuras. Debido a que ya no eran
caces pues se necesitaba de un sistema ms moderno y ms amplio,
ir lo que la Administracin por Valores se impuso como uno de los
istemas ms convincentes v prometedores, teniendo por fundamento la
isin, metas, la misin y los valores como elementos o componentes
;senciales.

Las instituciones gubernamentales y de servicio publico

requieran de igual manera, una visin y valores compartidos.7

Las instituciones publicas como las privadas que generan un

servicio al publico requieren de cambios radicales en sus funciones y de
igual manera ser mas eficaces, lo cual lograran si administraran
siguiendo una modalidad de valores que concienticen a los empleados
de sus deberes y responsabilidades.

/ Joseph V. Quigley, Op. Cit.,p. 10.

28

Si el enunciado de Peter Drucker es correcto en el

sentido de que, para su propia supervivencia, la
sociedad moderna depende del desempeo de las
grandes instituciones, los sectores gubernamentales y
de servicio publico cobran una importancia todava
mayor.

Esto debido a que el sector publico acta como facilitador de la

actividad privada, por medio de educar y mantener sano al recurso
humano que el da de maana talvs se desempee en el sector privado.

Ya que un recurso humano que no es educado y no es saludable

no ser muy productivo, de ah la importancia del sector salud y
educacin.
" Elevar el nivel de calidad de vida de los
Salvadoreos a travs de la creacin de igualdad de
oportunidades, y mayor equidad en la provisin de
servicios de salud eficientes y eficaces sern los
principales objetivos y metas del Ministerio de Salud
para el prximo quinquenio."9

8 / Ibid, p.10.
9 / Jos Francisco Lpez Beltrand, El Nuevo Sector Salud, Suplemento con Dios y la
Ciencia Medico , Publicacin de El Diario de Hoy, ao LXI1I, Ni 21.786, 14 de julio
de 1999 . San Salvador, El Salvador. C.A., p.2.

29

Hasta hoy en da el objetivo del Ministerio de Salud Publica ha

sido velar por el bienestar y la salud de la poblacin mediante las
Diferentes instituciones hospitalarias, centros de salud y otros
organismos, los cuales brindan servicio de salud a la poblacin, siendo
.bastecidos por el Ministerio de Salud, el cual provee las reglas y
)olticas con que se regirn las diferentes instituciones, pero hasta la
fecha esto no ha sido suficiente, la poblacin demanda mayor calidad;
por esta razn actualmente esta entidad se ha preocupado para que en el
futuro se pueda elevar el nivel de calidad de vida de los Salvadoreos
mediante estrategias encaminadas a mejorar la salud de la poblacin, tal
como lo manifiesta el Ministro de Salud, Jos Francisco Lpez
Bertrand:
" Reconozco la urgencia de modernizar sus
estructuras y funciones con el propsito de mejorar
las condiciones de la poblacin, lo que permitir que
se le de importancia a la salud desde el primer nivel
de atencin de la persona, ya que es mejor prevenir
que curar."lo

10/Ibid, p.2.

30

Resalta a la vista la necesidad urgente de modernizar las

estructuras organizativas del sistema de salud en El Salvador, redefinir
las funciones y cambiar los viejos sistemas obsoletos de administracin.
Con la finalidad de darle un chock a las instituciones de salud para que
adquieran un nuevo ritmo de trabajo y sean mas eficientes.

"Es evidente que las estructuras y procedimientos no permiten

una administracin de salud eficiente, clara v efectiva, como nos lo
demuestra el servicio que se le presta al publico contribuyente.- ' 1

Actualmente el tipo de administracin del sector salud es muy

deficiente, como lo demuestran sus estructuras organizativas y los
procedimientos utilizados que no son los adecuados para alcanzar los
estndares de calidad exigidos por el publico hoy da, se necesita algo
mas que brindar atencin al paciente, se necesita eficacia, prontitud,
seguridad, confianza, amabilidad y otras actitudes que en muchas
instituciones se han dejado a un lado o no se logran cubrir porque no

11 / Alfredo Mena Lagos , Modernizando La Salud , Tema del momento, Editoriales.

Publicacin de El Diario de Hoy, ao LXII, N# 21,322, 6 de abril de 1998, San
Salvador, El Salvador, C.A., p.20.

31

uieren enfrentar un nuevo reto y prefieren la obsolescencia que la

modernizacin.

"Ya es hora que se tengan visiones modernas que nos permitan

rjar una sociedad mas productiva y por ende mas prospera."'`

El pas necesita mentes visionarias que no sigan aferradas al

asado, gente cuya visin venga a darle un giro al estancamiento
)roductivo que hoy da existe en el sector Salud, gente que se gue por
valores, principios, creencias positivas y que se esfuercen por cumplir
una misin y visin organizativa.

"La razn fundamental por la que existe cualquier institucin es

la de servir a la comunidadCl`

12 / Ibid, p.20.
13 / Mario Gutirrez, Administrar para la Calidad (conceptos administrativos del
control total de calidad), Editorial Limusa, S. A. De C. V., Grupo Noriega Editores,
Mxico D. F. 1994, Segunda Edicin, p. 15.

32

Las instituciones pblicas, sean educativas, de salud, etctera,

deben ser creadas y funcionar pensando en las necesidades mas urgentes
de las personas y poder suplirlas.

"Recientemente algunos hospitales han adoptado un

enfoque estratgico para tomar decisiones, dentro de
la estructura de su misin, que relacionan los puntos
dbiles y fuertes del hospital con las oportunidades y
amenazas del ambiente externo."4

Sin embargo dichos hospitales solo se han centrado en algunos

aspectos importantes de su misin y su visin, dejando fuera otros
elementos que lograran mejorar los esfuerzos de los administradores,
mdicos y dems personal para que logren un mejor desempeo y se
sientan mas satisfechos y motivados al ofrecer un, servicio de mejor
calidad, estos son : Los Valores Organizativos, las Estrategias de
Servicio v Tcticas o Planes de Accin a Corto Plazo.

4 / Harold, Koontz, et. al. Administracin, una Perspectiva Global, Editorial Mc.
Graw - Hill Interamericana de Mxico , S.A. de C. V., Mxico, 1994 dcima Edicin,
p.219.

33

"El mundo de la medicina ha sido desde siempre un

universo necesariamente tico, y por serlo, el mdico
asume el compromiso de poner todo su ser, desde su
mente hasta sus manos, al servicio y mejoramiento
de la vida."''

Desde hace mucho tiempo atrs hasta la actualidad, la tica ha

sido el pilar de todas las actividades que se realizan en una institucin
hospitalaria, y a veces se ha ligado con los conceptos de eficiencia, por
ejemplo el caso de los mdicos que cometan un gran error eran
sancionados, por lo cual existi la necesidad de dictaminar normas
ticas que an siguen existiendo en la actualidad y que deben ser
juramentadas por los mdicos que vayan a ejercer la profesin, con la
finalidad de que el servicio que se preste a los pacientes sea eficiente y
que se garantice la salud y la vida.

'S/ Mauricio Ernesto Vargas, La tica Pilar de la Medicina , Publicacin de la Prensa

Grfica, ao LXXXIV, N# 29,127, 15 de Agosto de 1998 , San Salvador, El Salvador,
C. A., p.19.

34

"Inicialmente el Hospital San Pedro de Usulutn, estaba ubicado

en la esquina formada por la Sexta calle Oriente Y la Sptima Avenida
S

'- '6

Su estructura y funcionamiento .lo hacan acreedor a la

clasificacin como 'mala hospedera'.

"En su construccin particip toda la poblacin de Usulutn

guiada por el religioso Fray Pedro Poch de origen Espaol. En honor a
la obra caritativa de este hombre el hospital se denomin San Pedro"17

"La construccin y equipamiento del nuevo Hospital

San Pedro se realiz durante la administracin del
seor Presidente de la Repblica. General Fidel
Snchez Hernndez, contando con la colaboracin de
la Repblica Federal de Alemania." 8

16/ Marta Yaneth Valds Reyes, memoria de Actividades Realizadas durante el

servicio social Hospital "San Pedro" Usulutn, para optar al ttulo de Tecnloga
mdico en Anestesiologa, Universidad de El Salvador, 1993, p. 15.
17 /Ibid, P. 15.
18 / Silvia Margarita Turcios Guardado, Memoria Documentada p. 35.

35

El rea construida es de 2.8 hectreas (4 manzanas), de las

uales una manzana est construida y tres son zona verde.
"El nuevo Hospital San Pedro fue inaugurado el 15
de Junio de 1972 por el Presidente de la Repblica
General Fidel Snchez Hernndez y por el Ministro
de Salud Pblica y Asistencia Social, Dr. Vctor
Manuel Esquivel; estando como director del hospital
el Dr. Tito Mario Alvarenga."19

"Inicio sus actividades laborales en Agosto de 1973,

comenzando con la Consulta Externa, luego en Septiembre del mismo
ao se inici la hospitalizacin de pacientes. ,20

Entre los servicios con que cuenta estn: Consulta Externa,

Preventiva y Odontolgica, Emergencias, Clnica de Ulceras y Heridas,
Clnica de Enfermedades Respiratorias, Farmacia, Ravos X, Servicio
Social, Fisioterapia, Medicina Hombres, Medicina Mujeres, Ciruga
Hombres, Ciruga Mujeres, Pediatra, Sala de Operaciones, Etctera.

19 / Marta Yaneth Valds Reyes, Op. Cit. P. 16.

20 / Silvia Margarita Turcios Guardado, Op. Cit. P. 35

36

Actualmente existe en el Departamento de Usulutn una oficina

dependiente del Ministerio de Salud Publica y Asistencia Social, que es
la Oficina Departamental de Salud de Usulutn, cuyo Director es el
Doctor Yovany Lacayo y es la que aprueba todos los proyectos del
Hospital Nacional San Pedro, mas que todo aquellos relacionados con la
solucin de problemas de la calidad en el servicio.

Adems, existen Organismos No Gubernamentales que han

realizado estudios con al finalidad de introducir programas de
Modernizacin, Capacitacin, etctera ; que vayan orientados a mejorar
la atencin a los pacientes, como por ejemplo: El. Proyecto Salvadoreo
Saludable (SALSA) de la A. I.D., Cuyo componente es el programa
PRIME, para la Atencin de los Adolescentes que busca ayudar al
Hospital a proporsionar servicios de calidad.

37

2.2 BASE TEORICA.

Administracin Por Valores.
,Que es la Administracin Por Valores?.
"No es un programa, no es una cosa agregada . Administracin
'or Valores es la manera como vive nuestra compaa . Es todo lo que
nacemos. "21

Las organizaciones deben tomar conciencia que la

Administracin Por Valores no es un mtodo, tcnica, estrategia o
sistema aislado, si no por el contrario es el todo de la organizacin; es
decir, que es un sistema integrado por todos los elementos de la empresa
y estos solo se mueven al rededor de los valores definidos entre s. Pues
todos estn al tanto de su significado y as lo ponen en prctica en su
desempeo laboral diario. Lo que significa que los valores deben ser la
base que sustenten a las organizaciones, por lo que el personal debe
aprender a vivir con ellos a travs de una alineacin a los mismos.

21 / Ken Balnchard, Op. Cit., Pp. 59 - 60

38

"Las organizaciones no hacen funcionar la Administracin por

Valores, La hacen funcionar las personas!."22

Sera mentira si se dijera que se administra por valores, solo por

que se tienen plasmados en un documento o por que se encuentran
escritos en todas las paredes de la organizacin de los valores, misin,
metas y visin de la empresa. La realidad de administrar por valores es
que cada persona de la empresa los adopte para esteriorizarlos en su
comportamiento hasta en su mas mnima accin, ya sea en la forma
como se atiende a los clientes, se relacionan con sus compaeros o
lderes, como realizan contratos con los proveedores, o se relacionan
con la comunidad. Es toda una forma de vida; pero tambien es cierto
que para que los empleados la adopten antes deben hacerlo los lderes,
para que los dems sigan su ejemplo.

n/ Ibid, p. 34

39

CEMENTOS O COMPONENTES DE LA ADMINISTRACION POR

/ALORES.
Todo sistema eficiente de administracin por valores debe
)oseer cuatro elementos esenciales que son:

Valores concertados entre todo el personal.

Una misin organizativa.
Metas a largo plazo.
Una visin organizativa.

A. LOS VALORES.
Que son los Valores?.
"Los administradores, en especial los del nivel
superior crean el clima de la empresa. Sus valores
influyen en la direccin de estas . Aunque el trmino
'Valor' se usa en formas diferentes , el valor se puede
definir como una creencia bastante permanente sobre
lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las
acciones y el comportamiento de los empleados para
cumplir los objetivos de la. organizacin . Se puede
afirmar que los valores forman una ideologa que se
infiltra en las decisiones diarias."23
23 /

Harold Koontz, Op. Cit., p. 335.

11

40

Se sabe que el trmino valor existe desde hace mucho tiempo y

las personas lo perciben cada una de distinta forma, pero en su forma
mas tradicional lo conciben como algo que es bueno y lo que no lo es lo
llaman antivalor.

Los administradores de nivel alto deben procurar poseer en sus

organizaciones un conjunto de valores apropiados para incentivar a su
personal; pues la prctica de valores positivos motivan el cumplimiento
de normas, polticas y reglas de la empresa, de lo cual depende el xito
de la misma.

Es necesario que el personal de la empresa establezcan en

conjunto valores concretos, concertados, para que sirvan de gua en sus
acciones, comportamiento y toma de decisiones, para con todos los
interesados: La comunidad, Accionistas, Organizaciones de gobierno,
que tengan relacin directa e indirecta con la empresa para que se
sientan orgullosos con los resultados positivos que se obtengan. En otras
palabras los valores actan: "cuando uno valora algo o lo quiere tener o

quiere que ocurra. Los valores son deseos, relativamente permanentes,

que parecen buenos en s, como la paz o la buena voluntad." 24

Los valores son cualidades o actitudes que se desean tener para

sentirse bien. Algunas personas caracterizan a los valores como buenos
o malos, segn la concepcin que tengan de las cosas; por lo general
siempre quieren adquirir algo, por que lo consideran bueno y le dan
valor cuando lo poseen. Por ejemplo, las empresas buscan
incesantemente ser rentables; desde este momento ya estn valorando la
rentabilidad como algo que les va a traer resultados positivos si eso
ocurre. Adems los valores son considerados como permanentes; pues
siempre se estn persiguiendo ya sea en una forma positiva o negativa.

"Un valor entraa cierta evaluacin de un bien social o moral

expresada como un concepto de lo deseable. Por lo general se considera
como un `Concepto de lo deseable'. ,,25

24 /.James A. F. Stoner, et. al., (t . Ing.), Administracin, Editorial Prentice Hall

Hispanoamericana, S. A., Mxico, 1996, Sexta Edicin, p. 120.
25 / George Terry, Principios de Administracin, Compaa Editorial Continental, S.
A., Mxico, D. F., 1980, Tercera Edicin, pp. 40 - 41.

42

Los valores son en s normas espirituales que las personas o

empresas adoptan para guiarse, para que les sirvan como directrices de
sus acciones y as poder encaminarse hacia eso que ellos desean, hacia
ese estado de vida, de nimo, de triunfos, de realizacin, que sealan en
s intrnsecamente cada valor. Por ejemplo el valor de la integridad
seala un estado deseable por una persona, un grupo o una empresa que
lo adoptan como propio y a quienes les sirve de gua o de directriz. Las
personas cada vez que tengan que tomar una decisin, reflexionarn
antes, si estn cumpliendo ese valor o si al contrario lo estn pasando
por alto y esto les permitir auto vigilarse , auto supervisarse, auto
controlarse y auto evaluarse. Ya que los valores son principios
intangibles que ponen restricciones, y permiten diferenciar lo conecto y
lo incorrecto.

B. LA MISIN.
Que es la Misin?.
La misin organizativa responde a las preguntas: Que somos
ahora?, Que debemos estar desarrollando diariamente para lograr o
alcanzar la visin?

43

"La aplicacin principal de la declaracin de misin

es como gua interna para la toma de decisiones
dentro de la empresa, para que todos los planes
decididos puedan ser puestos a prueba en su
compatibilidad con la misin total de la empresa. Sin
una declaracin clara del propsito de su empresa
entera, es fcil que los recursos se vuelvan difusos y
que las unidades operen con propsitos cruzados. En
otras palabras, su declaracin de la misin debe ser
un documento visible que pueda permitir a todos
enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el
propsito general de su empresa" 26

La misin es el enunciado que indica lo que se es en el presente

como empresa dentro del mercado y lo que se debe hacer para lograr lo
que se propone para el futuro.

26 / Morrisey, George L., (t.ing.), Planeando con Morrisey, Pensamiento Estratgico,

(Construya los cimientos de su planeacin ), Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,
S.A,1996, p.36.

44

Una misin debe revisarse peridicamente, atendiendo a las

expectativas que la empresa tenga en ese momento. Debiendo ser clara
y especfica para el personal, para que este pueda abocarse a ella para la
resolucin de cualquier dificultad.

"Como dijo James Collins en una columna periodstica: 'Una

verdadera misin... concentra los esfuerzos de la gente. Es tangible,
concreta, clara y comprometedora. Llega al corazn de la gente'. "27

Una misin eficaz es aquella que es enrgica y motivadora, lo

cual ayuda a que el personal se vea inducido a mejorar su desempeo,
orientndolo hacia el servicio y cooperacin con sus clientes internos y
externos. La misin debe ser tangible, es decir que sus resultados
pueden ser medibles, evaluables u observables; debe ser especfica, no
debe involucrar ningn contenido subjetivo, debe ser entendible y

27 / Leonard L. Beny, (t. Ing.), Un Buen Servicio ya no Basta!; (Cuatro Principios del
Servicio excepcional al Cliente), Grupo Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1996,
p.73.

45

generar compromiso en el personal, tomando en cuenta sus

sentimientos, creencias y principios.
"La misin o el propsito (con frecuencia estos
trminos se usan indistintamente) identifica la
funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o de
cualquier parte de ella. Cualquier clase de empresa
organizada tiene (o al menos debe tener para ser
significativa) un propsito o misin. En todo sistema
social, las empresas tienen una funcin o tarea
bsica que la sociedad les asigna. Por lo general, el
propsito de ellas es la produccin y distribucin de
bienes y servicios. ,,28

Al parecer misin y propsito significan lo mismo, tienen un

mismo fin, y no hay empresa que no los posea en su quehacer laboral;
mas an aquellas que estn bien organizadas. Es la sociedad la que en
algunas ocasiones se encarga de otorgar una misin o propsito a las
organizaciones, pero es necesario que dichas organizaciones tambien
posean una misin plasmada en un documento, en donde se pueda
desglosar en metas y objetivos que se pretendan alcanzar. As como los
valores, estrategias y tcticas que se van a adoptar para el cumplimiento
de tal misin que debe ser el fruto del consenso entre todos los

28 / Harold Koontz, Op. Cit., p. 122.

46

empleados de la empresa, para que as puedan indicarles en todo

momento donde se encuentran como empresa y hacia donde pretenden
llegar.

C. LAS METAS.
"Las metas son la respuesta a la pregunta , que esta
comprometida a obtener la corporacin ?. As mismo las metas fijan la
direccin corporativa a largo plazo."29

Una meta responde a una serie de interrogantes del personal de

una empresa, sobre lo que se pretende lograr o alcanzar en las
operaciones de la misma en el largo plazo . Las metas son cursos de
accin o caminos para lograr cumplir la visin organizacional.

Las metas constituyen una de las mejores herramientas para la

direccin de un plan, ya que a travs de las metas alcanzadas por la
empresa, se le va dando cumplimiento a los propsitos que esta se forja
para llegar a ser lo que indica su misin.

29 / Joseph V. Quigley, Op.cit, p. 28.

47

"En su anlisis, los autores anotan que las metas extraordinarias

nas efectivas deben ser: (1) Significativas, (2) Duraderas y (3)
alcanzables. "3o

Las metas deben abarcar en sus enunciados todos los aspectos

)rincipales que se desean alcanzar sin dejar ningn detalle por fuera.
as metas no pueden estarse cambiando a cada momento, deben tener
un perodo mas o menos duradero de existencia; pero sin embargo
deben evaluarse regularmente para ver si es necesario algn cambio o
reorientacin y adems las metas que se fijen deben ser realizables, pues
es prdida de recursos fijarse metas que a la larga no podrn alcanzarse
y pueden generar prdida a la organizacin.

"Los propsitos, objetivos y metas deben estar por escrito,

buscando con ello producir un mejor impacto calculado en las
decisiones. ,31

30 / Ibid, p. 17.
3l / Ibid, p. 75.

48

Es necesario que las metas y objetivos de una empresa se

mantengan por escrito. Sin embargo este hecho no garantiza su buen
cumplimiento o realizacin.

Es de vital importancia que cada empleado conozca los

propsitos , metas y objetivos que la empresa desea alcanzar. Deben
publicarse a lo largo de la organizacin, para que los empleados las
tengan presente a la hora de tomar cualquier decisin.

D. LA VISION
Que es la visin?
"La visin es una representacin de como cree usted
que deba ser el futuro para su empresa ante los ojos
de sus clientes, empleados y otros interesados
significativos. ,3`

La visin constituye el cimiento de una organizacin, ya que en

ella van inmersas las opiniones de todo el personal ya que ha sido
elaborada en consenso. Es el jefe al que todos obedecen y es la gua

32 / Morrisey , George L., Op. Cit., p.69.

49

para llevar a cabo todas las actividades de la empresa, pues genera

compromiso en los empleados, pues sienten que identifica sus ideales y
aspiraciones, por lo que sienten que les pertenece y la asumen como
propia. Debe ser entendible y veraz, para que cualquier persona que la
:ea pueda entender rpidamente que es lo que el personal en conjunto
aspira ser en el futuro.
"Las personas que prestan servicios necesitan una
visin de su trabajo en la cual valga la pena creer,
una visin desafinaste que proporcione energa
emocional y genere compromiso. Esas personas
necesitan sentir que forman parte de un equipo y
pertenecen a una organizacin que los respalda en los
momentos dificiles. Necesitan tener contacto con
personas que sirvan de ejemplo, fijen altas normas y
sealen el camino. "33

Es necesario que los empleados de toda empresa cuenten con un

enunciado que refleje sus aspiraciones y que las reconcilie o unifique
con las aspiraciones de la empresa como ente econmico y social. Este
enunciado futurista debe ser retador y motivante para lograr que todas
esas personas se vean impulsadas emotivamente hacia la consecucin de
esa visin y adquieran compromiso con la misma. Los niveles
33 1 Leonard L. Berry, Op. Cit., p.8.

50

administrativos deben actuar como verdaderos lderes que ensean con

su ejemplo, establezcan normas altas y guen a su personal,
respaldndoles y hacindoles ver que la empresa les pertenece y que
como socios de la misma deben tener una actitud creativa, ponerse retos
y adoptar una mstica de trabajo que los lleve al triunfo.

"Los lderes en servicio definen la visin de servicio de su

organizacin. No la expresan con palabras, si no que dan ejemplo
diariamente a travs de sus actuaciones".34

Los lderes en servicio no solo ponen en claro y por escrito la

visin de su empresa, en cuanto a servicio. Si no que se alinean a ella, la
ponen en prctica, la fomentan en sus subordinados, la comunican y
ensean como cumplirla con su propio ejemplo, solo as garantizan la
obtencin de excelentes resultados.

14/ Ibid, P. 12.

51

EL PLAN ESTRATEGICO COMO HERRAMIENTA DE LA

,DMINISTRACION POR VALORES.
QUE ES EL PLAN ESTRATEGICO?.
"El escritor Jonathan Swift plantea que la visin es el arte de ver
'as cosas invisibles, la planeacin estratgica es el proceso de gestin
administrativa cuyo objetivo busca convertir la visin en realidad. ,35

La visin resulta ser el horizonte , hacia donde se dirigen los

.ideres visionarios , resulta extremadamente dificil el ver algo que es
invisible, pero que a medida se va diseando y poniendo en practica, se
pueden ir observando los resultados que se espera . Esta visin tiene que
irse implementando en base a una planeacin estratgica o proceso de
gestin administrativa cuyo objetivo busca convertir la visin en
realidad a travs de planes a largo y a corto plazo.
"Se considera que la planeacin es la funcin
administrativa primordial y mas importante de un
lder. Del mismo modo la formulacin de la visin y
los valores del lder, constituyen el primer paso y el
mas importante de la planeacin. Es en la visin y los

35 / Joseph V. Quigley, Op. Cit., p.199.

52

valores donde el lder proyecta los componentes mas

cruciales de la ruta escogida hacia el futuro. ,,36

Los mtodos tradicionales de administrar las empresas, poco a

poco se han ido sustituyendo por otros que adems de aumentar la
productividad han logrado mejorar la calidad de sus decisiones y
prcticas diarias como es el caso del Sistema de Administracin Por
Valores, en donde ya no se da la etapa de Control en forma autoritaria o
supeditadas a un jefe. Si no son los mismos empleados quienes se
autodirigen y autocontrolan. Sin embargo prevalece la importancia de la
planeacin, que es una vital herramienta de todo lder, para coordinar
todas las tareas a realizar, para poder proyectar las acciones a corto,
mediano y largo plazo haciendo uso de una serie de elementos o
componentes cruciales que sealen el camino o ruta hacia el futuro.

ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO.

Todo plan estratgico que pretenda servir como complemento de
los elementos de la Administracin Por Valores para poder llevar a la

36 / Ibid, p.199.

53

ealidad la visin de una empresa, debe poseer los siguientes elementos

stratgicos:

Estrategias a largo o mediano plazo.

Tcticas o planes de accin a corto plazo.

LAS ESTRATEGIAS.
"Las estrategias responden a la pregunta en que forma logramos
uestras metas a largo plazo ? De que manera vamos a convertir en
realidad esas metas ? Como llegaremos a ese objetivo."37

Cuando se fija una meta tambien se fijan uno o vanas

estrategias, las cuales irn encaminadas directamente a hacer cumplir
esa meta. Las estrategias deben ser eficaces, claras y exactas en lo que
se quiere lograr o alcanzar.

Debido a que las estrategias son planes a largo plazo para la

consecucin de metas y que de ellas se derivan las tcticas; que son
37 / Ibid, p. 51.

54

planes de accin a corto plazo como respuesta a las estrategias que se

hayan formulado, tienen como caracterstica principal la consistencia y
constancia, y son evaluables por los resultados que generan y pueden ser
flexibles a los cambios.

"Se define estrategia como la determinacin de los objetivos

bsicos a largo plazo de la empresa y la adopcin de los cursos de
accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos."38

Es necesario que las estrategias vayan orientadas hacia todo

aquello que la empresa pretende lograr como: los objetivos a largo
plazo, metas, etc. Y que dentro de ella vayan inmersos todos los cursos
de accin potenciales como : planes de accin o' tcticas , programas,
proyectos, asignacin de recursos (presupuestos), etc.
"Por lo tanto el propsito de las estrategias es
determinar y transmitir mediante un sistema de
objetivos y polticas bsicas, una imagen de una clase
de empresa que se desea proyectar, las estrategias no
intentan descubrir con exactitud como la empresa va
a lograr sus objetivos, puesto que sta es la tarea de
incontables programas de apoyo; importantes y
38 / Harold Koontz, Op. Cit., p. 123.

55

secundarios. Pero ofrecen una estructura para

orientar el pensamiento y la accin."39

Las estrategias sirven como directrices a un conjunto idneo de

)rogramas, a los cuales les servir de apoyo para obtener el resultado
leseado y llevar a cabo el plan global de la empresa.

Las estrategias en s son planes para guiar el proceso de

)laneacin de la empresa y su utilidad es con fines de anlisis; es decir
jue su importancia radica en que sirve como un medio para evaluar los
resultados obtenidos, medindolos o comparndolos con las estrategias
para ver en que medida han sido cubiertas o realizadas.

B. LAS TACTICAS.
"Las tcticas son la respuesta a la pregunta Que
programas a corto plazo se requieren para apoyar una
estrategia determinada ?. Ellas se refieren a los
programas especficos que apoyan estrategias
generales y son de naturaleza operativa . Son planes
de accin a corto plazo sujetos a evaluacin
permanente y a continuos cambios de rumbo y
nfasis. 40

39 / Ibid, p. 123.
40 / Joseph V. Quigley, Op. Cit., p. 54.

56

Las tcticas en s son enunciados concretos que se elaboran

derivads de las estrategias; es aqu en donde se va a determinar si las
estrategias formuladas para la consecucin de metas son ideales o es
necesario cambiarlas. Son mas que todo operativas y tienen que ser
diseadas con sumo cuidado; pues tienen que llevar una relacin en
cadena desde las metas de la organizacin hasta ellas mismas.
"En particular las tcticas establecen la base de la
responsabilidad; permiten a la organizacin medir
sus avances en el logro oportuno de su visin,
proceso en el cual el lder debe tener una
participacin personal con el fin garantizar un
vnculo entre la visin y el plan estratgico de
apoyo. "41
Al establecer las tcticas se determinan las responsabilidades
para cada nivel dentro de la organizacin, es decir la responsabilidad de
cada empleado de cumplir con su parte para alcanzar las metas, esto
permite medir en forma gradual el avance en el logro de lo que se
plantea en la visin. El lder debe verificar la ejecucin y el avance de
las estrategias v tcticas relacionadas como un plan estratgico de

al/Ibid,p.49-50.

57

poyo, por lo que se deduce que su participacin es importante en este

roceso.

ESULTADOS POSITIVOS QUE GENERA LA ADMINISTRACION

'OR VALORES.
El empleo o la prctica de un sistema de administracin por
lores , apoyado en un plan estratgico , por medio de sus elementos
)mo lo son: Las Estrategias y Tcticas , produce muchos resultados
)sitivos como : respeto a los empleados, a los clientes, tica, integridad.
esponsabilidad social, crecimiento, estabilidad,

innovacin,

lexibilidad, excelentes relaciones humanas, un flujo de comunicacin

eficiente, motivacin del personal , autocompromiso de los empleados
en el cumplimiento de metas y objetivos, etctera. Sin embargo el
resultado ms significativo para una empresa de servicios, as como
para los usuarios es: La Calidad del Servicio al Cliente.

58

LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE.

"El papel primordial de un servicio de buena calidad como parte
de la estrategia de servicio implica comprometerse con cuatro
principios : Confiabilidad, Sorpresa, Recuperacin y Equidad. ,42

No puede existir calidad del servicio al cliente si el servicio que

se proporciona no se desarrolla con exactitud, sin daos, fallas o errores,
ni supera las expectativas de los clientes causando asombro, no
garantiza el regreso o conservacin de los clientes y si no se desarrolla
con la misma amabilidad, cortesa y prontitud para todos los clientes por igual, sin preferencias de ninguna ndole.
"El servicio al cliente se refiere adems a la rapidez,
cortesa, competencia y facilidad de reparacin,
debido a que la mayora de los consumidores
identifican la calidad con rapidez en reparacin y
reduccin de tiempo muerto, la competencia tcnica
de servicio parecer ser a veces ms importante que la
cortesa o los estndares de comportamiento
profesional. ',43

42 / Leonard L. Berry, Op. Cit, p. 77

41 / Mario Gutirrez , Op. Cit., p. 95.

59

La calidad del servicio al cliente no solo requiere aportar la

solucin a una necesidad especfica ya que dentro de ella van inmerso
nuchos factores que si las empresas lo tomaran muy en cuenta lograran
,xito en sus operaciones y ganaran prestigio . El servicio debe darse en
el momento oportuno y en el menor tiempo posible, con el mnimo de
errores o fallas, adems darse con amabilidad que es lo que la gente
)usca en las personas; se necesita carisma para atraer a clientes
>otenciales y mantenerlos, pues los clientes modernos buscan calidad en
odos los aspectos del servicio y esto implica sentirse cmodo y
atisfecho.

"El servicio inigualable de calidad exige un esfuerzo

extraordinario. La integridad genera ese esfuerzo. La integridad
inspira."

La integridad es otro valor fundamental en las empresas de

servicio pblicas o privadas ,

ya que no se puede concebir

separadamente calidad del servicio sin integridad del personal. Es

aa / Leonard L. Berry, Op. Cit., p. 18.

60

necesario que los lderes en la organizaciones adopten y fomenten este

valor para poder gozar de los frutos de la calidad de servicio, la calidad
inspira y genera esfuerzo, ya que un lder integro es ejemplo , educa con
su ejemplo y genera deseos de imitarlo en sus compaeros y
subordinados.

"A pesar de lo dificil que pueda ser definir el

concepto de la calidad del servicio la administracin
tiene que comprender una cosa : la calidad la define el
consumidor y no el productor - vendedor del
servicio.'45

Para definir la calidad del servicio se debe tener en cuenta que

una cosa es la calidad que se quiere o se puede ofrecer y otra es la
calidad que el consumidor necesita o desea . Y la verdad es que la mejor
definicin de calidad del servicio la da el consumidor cuando adquiere
los beneficios de un servicio , si ste satisface sus expectativas ser de
calidad y la entidad que lo provee ganar prestigio; esto quiere decir.
45 / Willian J. Stanton, et. al., Fundamentos de Marketing, Editorial Mc. Graw Hill,
Novena Edicin, p. 544.

61

lue el xito o fracaso de una empresa de servicios depende de la

ceptacin de parte del usuario para con el servicio que provee. Es
ecesano que las empresas esten alertas para comprender en que medida
sta satisfecha la necesidad del cliente y con esa informacin orientar
.sfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad del servicio.

"Sin embargo en ocasiones resulta prcticamente

imposible estandarizar la calidad del servicio, es
decir mantener consistencia en su produccin, por lo
comn, la calidad del desempeo vara incluso dentro
de la misma organizacin.'

Actualmente para muchas empresas es dificil llegar a producir

servicios apegados a los estndares de calidad que el mercado exige, y
an mas dificil hacer frente a la competencia, ya que la calidad del
servicio no solo depende de los procesos de produccin si no tambien de
la estandarizacin de la calidad del desempeo del personal , que en la
actualidad es mas dificil de mantener , ya que por lo comn el estado de

46 / Ibid, p. 545.

62

nimo o de motivacin vara en cada persona y mas que todo de esto

depende que se de un buen o mal servicio. Muchas veces dentro de la
misma organizacin hay disconformidad del personal y esto incide en
que se trabaje desmotivado y brinde un servicio de mala calidad.

COMPONENTES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE.

Existen dos elemento principales por medio de los cuales se
logra la calidad del servicio al cliente como lo son:

- La Calidad de los Procesos.

- La calidad del personal.

A. CALIDAD DE LOS PROCESOS.

"La calidad del proceso significa, pues, que exista la menor
dispersin posible con respecto a una meta o valor central.''

La calidad del proceso implica que existe la mnima diferencia

posible entre los resultados obtenidos en el proceso de produccin del

47 / Mario Gutirrez, Op. Cit., p. 153.

Res- 1

63

servicio con lo que se esperaba, pues si se espera producir un servicio de

excelente calidad y para realizarlo hay que pasar por un proceso, se
jebe procurar que el proceso sea de calidad, sin errores tal como se
saba previsto, eficiente para que el servicio que es el fruto de ese
proceso sea de excelente calidad.

"En algunas ocasiones el mal servicio y la mala

calidad se deben a la actitud o contacto de la persona
que atiende al cliente, pero en la mayora de las veces
se debe a algo que esta en toda la empresa: el diseo
de los procesos o productos."48

Debido a que la calidad de los procesos esta dada por la

eficiencia de los procedimientos se debe buscar amoldarse a las
expectativas de los clientes, comprenderlos y no dejar que sean vctimas
de las reglas burocrticas, los sistemas, las polticas, 'el papeleo, largas
filas, etc. Que en s constituyen deficiencias de la empresa.

48 / Humberto Gutirrez Pulido, Calidad Total y Productividad, Mc. Graw Hill

Interamericana, Editores S.A. de C. V., Mxico, 1997, p. 42.

64

"Mejorar el proceso implica lograr un mejor

aprovechamiento del esfuerzo humano, hacer una
buena seleccin del personal y de la tarea que se le
asigna, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de
desarrollar sus aptitudes." 49

Poseer procesos de calidad implica ofrecer un buen servicio con

la mnima utilizacin de los recursos y de tiempo y con la menor
burocratizacin posible. Para llevarlos a cabo se necesita seleccionar
personal de calidad, especializado, logrando ubicar el personal idneo
en los puestos adecuados, capacitarlos y fomentar en ellos los principios
de liderazgo en servicio y los valores de la organizacin.
"El concepto de proceso no se limita al proceso de
produccin de una fbrica, tambien son procesos la
serie de pasos relacionados con el diseo, la compra
y la venta, y en general las actividades
administrativas. Todas estas actividades se
consideran procesos, ya que en ellos se dan un
conjunto de factores causales a cuya interaccin se
debe un determinado resultado."50

9 / Mario Gutirrez , Op. Cit., p. 174.

so/Ibid. pp. 74-75.

65

Incluso las empresas de servicios pblicas realizan procesos en

odas sus actividades operativas o administrativas. Toda empresa lleva a
abo procesos para mantener en concordancia todas sus operaciones;
unque la mayora de veces pierden su eficacia, pues lo mas tradicional
s que en ellos hay mucha burocracia, la cual se genera a medida crece,
e expande y ofrece nuevos servicios al pblico.

"Por proceso se entiende el conjunto de acciones o pasos que se

in con el fin de que determinados insumos interacten entre s para
)tener de esta interaccin un determinado resultado. "'1

Una empresa que desee ofrecer calidad en el servicio al cliente

., debe pasar por alto el componente de calidad de los procesos, y tratar
de que estos sean lo mas simplificados y rpidos posibles, de lo
contrario el servicio no cumplir las expectativas de confiabilidad del
cliente, pues debe proporcionarse de manera gil y rpida, en forma
amable y respetuosa.

st / Ibid, p. 73:

66

B. CALIDAD DEL PERSONAL.

"Cuando se hable de calidad en relacin con las personas,
calidad significa entonces desarrollo del ser humano, cultivo de sus
aptitudes , cualidades y madurez de juicio."'Z

La calidad del personal dentro de la empresa no se posee con

solo tener empleados eficiente, conocedores de su rea, si no aquellos
que dentro de la empresa logren algo mas que eso para su propio
bienestar y para el de la organizacin. Es decir, personas que se
desarrollen no solo intelectual si no tambien emocionalmente y que a
travs de ello puedan resolver problemas interno o externos que puedan
darse en cualquier momento haciendo uso de aptitudes positivas,
madurez de juicio que les ayude en la toma de decisiones, valores y
creencias, principios, etc. Todo ello con la finalidad de garantizar a sus
clientes esa calidad en sus productos o servicios que ellos esperan.

"Los empleados no tienen solamente la autoridad si

no la responsabilidad de utilizar sus destrezas,

52 / Ibid, p. 142.

67

conocimientos , criterio y creatividad para servir a sus

clientes eficazmente y contribuir al xito de la
compaa.

Los empleados deben poseer una mstica de trabajo que les

permita brindar un buen servicio , y dejar satisfechos a los clientes va
que ese debe ser su aliciente primordial . Deben explotar al mximo sus
iestrezas, habilidades y capacidades con innovacin v creatividad, pues
;abe que los clientes, la empresa y la sociedad confian en ellos y que
)or lo tanto no los deben defraudar . Es as como la persona se convierte
.n un verdadero lder de servicio.

2.3 DEFINICION DE TERMINOS BASICOS.

ADMINISTRACION POR VALORES : Conjunto de principios o

reglas a basarse en los valores concertados del Hospital Nacional
San Pedro, que van encaminados a mejorar el desempeo del
personal de los departamentos que lo conforman, as mismo sirven
de gua y apoyo en el proceso de toma de decisiones de los

53 / Leonard L. Berry, Op. Cit., p. 247.

68

empleados y ayudan a evaluar sus procesos y practicas

administrativas o de servicios.

ALTERNATIVAS METODOLOGICAS DE UN SISTEMA DE

ADMINISTRACION POR VALORES : Conjunto de lineamientos
sistemticos que proporcionan un mapa e identifican los puntos de
inters que hay en el camino para poder implantar un sistema de
Administracin por Valores en los Departamentos de Recursos
Humanos y de servicios Ambulatorios del Hospital Nacional San
Pedro, brindando una estructura o gua a seguir para lograrlo.

BUROCRATIZACION:

Forma particular de organizacin con

caractersticas de ineficiencia, exceso de papeleo , filas y tramites en

los departamentos de Servicios Ambulatorios y de Recursos
Humanos del Hospital Nacional San Pedro de la ciudad de Usulutn.

CALIDAD DEL PERSONAL : La manera en que el personal de

servicio se relaciona con los clientes por medio de excelentes
actitudes, conductas y aptitudes verbales con los clientes o usuarios

69

del servicio y comprende a dems, el desarrollo del ser humano,

cultivo de aptitudes, cualidades y madurez de juicio del personal
mdico v de enfermera de Servicios Ambulatorios y administrativo
del Departamento de Recursos Humanos del Hospital Nacional San
Pedro de la ciudad de Usulutn.

CALIDAD DE LOS PROCESOS: Funcionamiento adecuado del

conjunto de acciones o pasos que se dan con el fin de que
determinados insumos interacten entre s, para obtener de esta
interaccin un resultado, evitando problemas posteriores en los
departamentos de Servicios Ambulatorios y de Recursos Humanos
del Hospital Nacional San Pedro de la Ciudad de Usulutn.

CALIDAD DEL SERVICIO AL CLIENTE: Situacin en la cual el

servicio satisface al cliente , mediante el cumplimiento de los dos
componentes principales de la misma, como lo son : la calidad de los
procesos y la calidad del personal mdico y de enfermera de
Servicios Ambulatorios y administrativo del Departamento de
Recursos Humanos del Hospital Nacional San Pedro , adecuando el

70

servicio a las dimensiones de: Confiabilidad, Nivel de Respuesta,

Cortesa, Credibilidad, Acceso, Comunicacin, Comprensin,
Aspectos Tangibles, Seguridad y Empata.

DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA : Departamento responsable

de la atencin, rehabilitacin y proteccin de la salud de la
poblacin y depende administrativamente del Director.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS : Departamento

responsable del reclutamiento , seleccin e induccin del personal a
la institucin y que mantiene un registro actualizado de acuerdo a
las propuestas, nombramientos, licencias , permisos, incapacidades y
vacaciones de todo el personal hospitalario.

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS AMBULATORIOS:

Conjunto de unidades mdicas indispensables para proporcionar
una atencin mdica satisfactoria a los pacientes que lo solicitan con
un horario de 7:AM. A 3:PM. De Lunes a Viernes a excepcin de la
Unidad de Emergencias que atiende las 24 horas del da , y que esta

71

constituido por las unidades de Consulta Externa, Consulta de

Emergencia, Odontolgica, Clnica de Ulceras y Heridas, Unidad de
Enfermedades Respiratorias y la Unidad Preventiva.

ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE LA ADMINISTRACION

POR VALORES: Puntos claves o componentes esenciales como:
Los Valores, La Visin, La Misin, Las Metas , Estrategias y tcticas
de una empresa los cuales conforman conjuntamente un Sistema de
Administracin Por Valores y que van orientados a mejorar la
calidad del personal de la institucin y por ende la calidad de los
servicios al cliente en los departamentos de Recursos Humanos y de
Servicios Ambulatorios del Hospital Nacional San Pedro.

ESTRATEGIAS DE SERVICIO : Enunciados del compromiso que

adquiere la organizacin para poner en practica sus metas de
servicio en los departamentos de Servicios Ambulatorios y de
Recursos Humanos del Hospital Nacional San Pedro y responden a
las preguntas En qu forma se pueden lograr las metas a largo
plazo?, De que manera se van a convertir en realidad esas metas?,

Como llegar a ese objetivo? ; emanan de las metas a largo plazo,

tienen una duracion relativamente prolongada , aunque esten sujetas
a una evaluacion anual y son ante todo cualitativas por naturaleza.

FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES: Se da cuando ya no

existe una rigidez extrema en el control de entradas y salidas del
personal medico y de enfermera de Servicios Ambulatorios y
administrativo del Departamento de Recursos Humanos del Hospital
Nacional San Pedro ; as como tambien evaluaciones del desempeo
permanentes , supervisiones, auditorias , etctera.

GLOBALIZACIN: Progreso que se da al pasar a formar parte de

un mercado mundial , lo cual requiere de una modernizacin de las
funciones y competitividad de las empresas privadas, y conlleva a la
necesidad de que las empresas publicas de educacin y salud, como:
El Hospital Nacional San Pedro renueven y actualicen sus procesos
con la finalidad de volverse mas eficientes , proporcionando salud de
calidad al elemento humano que en el futuro se desempearan en el

73

sector privado y de esta manera puedan ser mas competitivos para

enfrentar el reto de un mercado globalizado.

GULA METODOLOGICA DE UN SISTEMA DE

ADMINISTRACION POR VALORES: Tratado propuesta o manual
que encamina y dirigen en forma sistemtica el proceso de
implantacin de un sistema de Administracin por Valores en los
departamentos de Recursos Humanos y de Servicios Ambulatorios
del Hospital Nacional San Pedro.

METAS: El fin que se trata de alcanzar en el Hospital Nacional San

Pedro y son los elementos fundamentales de la organizacin,
responde a la pregunta : "Qu se compromete a lograr la empresa?",
Y fijan la direccin organizativa a largo plazo e identifican lo que se
desea lograr y brindan pautas para encaminarse en -la direccin
indicada.

MISIN CONCERTADA : Enunciado que identifica la funcin,

propsito o tarea bsica de los departamentos de Servicios

74

Ambulatorios y Recursos Humanos del Hospital Nacional San Pedro

y que es definida en consenso por todo el personal medico, de
enfermera y administrativo de los departamentos antes
mencionados y responde a la segunda pregunta planteada en el
enunciado de la visin: Que se es ahora?, Cules son sus
aspiraciones para el futuro?, y debe ser consistente con los valores
compartidos de la organizacin.

NIVEL DE EFICACIA: Grado o proporcin en la cual se ha lograd,

alcanzar o cubrir los objetivos mediante la alternativa con mayo
rendimiento neto y se mide por el monto de los recursos empleado
por cada unidad de servicio producida en los departamentos
Servicios Ambulatorios y de Recursos Humanos del Hospita
Nacional San Pedro.

NIVEL DE EFICIENCIA: Grado o proporcin en la cual se realizan

las cosas de manera adecuada y con mnimo consumo de tiempo y
dems recursos necesarios, e incluye el poder y la habilidad que se
tiene para desempearse en un rea especifica , sea administrativa,

75

medica o de enfermera en los departamentos de Servicios

Ambulatorios y de Recursos Humanos del Hospital Nacional San
Pedro.

^ PRODUCTIVIDAD: Cuando con el menor esfuerzo , tiempo y

recursos disponibles; se proporciona servicios en mayor cantidad y
calidad a los usuarios

en los departamentos

de Servicios

Ambulatorios y de Recursos Humanos del Hospital Nacional San

Pedro.

SATISFACCION DE CLIENTES: Cuando el personal medico y de

enfermera de Servicios Ambulatorios y administrativo del
Departamento de Recursos Humanos del Hospital Nacional San
Pedro realiza una accin en forma eficiente, intentando cubrir los
niveles mnimos requeridos, buscando la mxima satisfaccin
mediante lo mas factible para satisfacer las necesidades de los
usuarios o pacientes que requieren atencin medica.

76

TACTICAS: Se les denomina tambien Planes de Accin a Corto

Plazo y establecen la base de la responsabilidad ; permiten al
Hospital Nacional San Pedro medir su avance en el logro oportuno
de su visin y son la respuesta a la pregunta Qu programas a corto
plazo se requieren para apoyar una estrategia determinada?, Ellas se
refieren a los programas especficos que apoyan las estrategias
generales y son de naturaleza operativa o planes de accin a corto
plazo sujetos a evaluacion permanente y a continuos cambios de
rumbos v nfasis.

VALORES CONCERTADOS: Elementos normativos, morales o

espirituales que deben mantener los departamentos de Servicios
Ambulatorios y de Recursos Humanos del Hospital Nacional San
Pedro de lo que es bueno y lo que es malo y que determinan las
conductas y desempeo del personal medico , de enfermera y
administrativo ; pues han sido fruto del consenso de los mismos.

VISIN CONCERTADA: Enunciado que indica el lugar que el

Hospital Nacional San Pedro ocupa en el presente y sus aspiraciones

77

para el futuro, y que es el resultado del consenso entre todo el

personal medico y de enfermera de Servicios Ambulatorios y
administrativo del Departamento de Recursos Humanos.