Vincent Charles

Profesor e Investigador Distinguido, Director de CENTRUM

Investigacin, CENTRUM Catlica Graduate Business School
Professor and Distinguished Researcher, Director of CENTRUM Research,
CENTRUM Catolica Graduate Business School

Arquitectura 43 para la Innovacin

en los Servicios:

La Innovacin no Aparece
por Arte de Magia
43 Architecture for Service Innovation:

Needs

ion

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en
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Strategia | Mercados

Innovation Doesnt Come

Out of Nowhere
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Innovation
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Extended

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Efficiency

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Up

Dark

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Effectiveness

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Un servicio es hermoso si se muestra a medias:

lo que se oculta y lo que se muestra
hace la diferencia. Para llevarle la
delantera a la competencia, las
empresas de servicios tratan
de promover sus ofertas de
servicios para proveer una
experiencia que brinde el
factor WOW a sus consumidores frecuentes,
quienes han sido parte
de la economa dominante de los servicios
y han sido testigos del
rpido crecimiento de los
negocios a nivel mundial. Sin
embargo, la innovacin en los
servicios no es un rea de inters
exclusivo de las empresas de servicios; en realidad, las empresas que brindan
productos tambin intentan promover su gama de
productos a travs de servicios de alta calidad. Por
consiguiente, la importancia de la innovacin en los
servicios est en aumento tanto en las empresas de
productos como en las de servicios.

Qu es la Innovacin?
Innovacin es una de las palabras ms utilizadas en la
actualidad puesto que est de moda y es muy atractiva.
En una bsqueda rpida en Google, la palabra innovacin
tiene cerca de 500 millones de resultados. El trmino
innovacin viene de la palabra latina innovare, que
significa cambiar o renovar. Como tal, en un sentido
amplio, la palabra innovacin puede implicar que
cualquier cambio es una innovacin lo cual conlleva a
que el trmino signifique diferentes cosas para diversas
personas y empresas. Hoy en da no hay un punto de
vista nico acerca de la innovacin.
Foto: www.atleventsgroup.com

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Por qu algunas experiencias con los servicios

parecen tener ese innegable factor WOW? Se
debe al efecto Kaizen o a un efecto oculto?
Cmo el abogado del diablo desaparece
ante la presencia de dicho factor WOW?
Algunos servicios parecen magia incluso a la vista de
un mago Ahora, la pregunta es: cmo se debe
innovar un servicio? Buscando informacin acerca
de las necesidades reales o extendidas de los clientes
o anticipando las necesidades desconocidas del
cliente? Uno se puede plantear diversas preguntas
y, mientras algunas se quedan en nuestra mente, las
dems se desvanecen...

hy do certain service experiences seem

to have that undeniable WOW factor?
Is it due to the Kaizen effect or due
to an unseen effect? How does the
devils advocate vanish in the presence
of such a wow factor? Some services look magic even to a
magician Now the question is how should one innovate
a service? Is it by mining the true needs or extended needs
of the customers or by foreseeing the unknown needs of
the customer? Numerous questions raise in ones mind, and
while few stay, the rest fade away...
A service is beautiful when it is half shown: What to
be hidden and what to be shown makes the difference.
To stay ahead of rivals, service firms are seeking to
advance their service offerings to provide
their wow factor experience to their
regular consumers, who have
been a part of the dominating
service economy and have
witnessed the rapid growth
of global business. However,
service innovation is not
the sole domain of service
firms; actually product
firms are also seeking
to advance their product
offerings through remarkably
good services.Hence, the
significance of service innovation
is growing among both product
and service firms.

What is Innovation?
Innovation is one of the most commonly used words
nowadays it is a buzzword and a very catchy one a
quick Google search for the word innovation returns about
half a billion results. Innovation comes from the Latin word
innovare, which stands for change or renew. As such,
broadly defined, the word innovation may imply that any
change is an innovation which leads to the term meaning
different things to different people and businesses. Today
there is no one single view on innovation.
Most of the existing businesses say they got innovation;
even more than that, if asked, companies will most
commonly answer that they are into disruptive innovation;
furthermore, the corporate world seems to have understood
the importance of counting with innovation teams and
innovation strategies, and even with chief innovation
officers - the truth is everybody wants innovation, but not
everybody has it.

Foto: www.rand.org

Qu es innovacin? Bueno, depende a quien le

preguntemos. Por ejemplo, si le preguntamos a una
empresa farmacutica, innovacin puede significar el
desarrollo de una cura para combatir el virus del ZIKA
o la expansin del uso de un medicamento existente
para que tambin sea eficaz en mujeres embarazadas.
Si preguntamos a una escuela de negocios, innovacin
puede significar el desarrollo de capacidades para
ofrecer un aprendizaje personalizado o introducir el
iPod touch para mejorar los resultados acadmicos de
los alumnos. Pero, es esto innovar?
Asimismo, en 2004, Arthur D. Little propuso la idea
de innovacin sostenible definida como la creacin de
nuevos mercados, productos y servicios o procesos
impulsados por temas sociales, medioambientales o
de sostenibilidad.
Sin embargo, Scott Berkun en su libro de 2007 titulado
elegantemente como: Los mitos de la Innovacin
propuso que debemos reservar la palabra innovacin
para aquellas invenciones que producen un cambio en
la civilizacin, tales como la electricidad, la imprenta, y
el telfono. Pero, una vez ms, es as como en realidad
debemos abordar el tema de la innovacin?
Servicios
Tradicionalmente, los servicios no se han definido como
lo que son, sino como lo que no son: algo que no es
tangible, que no se puede almacenar, que no se puede
transportar, ni repetir, etc. Asimismo, los servicios tienen

What is innovation? Well, it depends on whom we ask. For

example, if we ask a pharmaceutical company, innovation
may mean developing a cure to fight against the ZIKA
virus or expanding the use of an existent medicine that is
also effective in pregnant women. And if we ask a business
school, innovation may mean developing capabilities to
offer personalized learning or introducing the iPod touch
to improve student outcomes. But are these innovations?
Furthermore, in 2004, Arthur D. Little advanced the idea
of sustainable innovation, defining it as the creation of
new market space, products and services or processes
driven by social, environmental or sustainability issues.
However, Scott Berkun, in his 2007 book elegantly titled
The Myths of Innovation, proposed that we should
reserve the word innovation for civilization-changing
inventions, such as the electricity, the printing press, and
the telephone. But then, once again, is this truly how we
should go about innovation?

Innovacin es una de las

palabras ms utilizadas en
la actualidad puesto que
est de moda y es muy
atractiva.
Innovation is one of the
most commonly used words
nowadays it is a buzzword
and a very catchy one.

Strategia | Mercados

La mayora de las empresas dicen que logran innovar e

incluso ms que eso. Si se les pregunta es muy comn
que las empresas digan que estn en un proceso de
innovacin disruptiva. Asimismo, el mundo empresarial
parece haber entendido la importancia de tener
equipos y estrategias de innovacin e incluso contar
con directores de innovacin: la verdad es que todo el
mundo quiere innovar, pero no todo el mundo tiene lo
necesario para hacerlo.

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Strategia | Mercados

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su propio ciclo de vida que, en trminos generales, consta

de cuatro etapas: (a) introduccin, (b) crecimiento, (c)
madurez, y (d) declinacin o innovacin. Saber con
exactitud en qu fase del ciclo de vida est un servicio
ser muy til a la hora de decidir acerca de los intentos de
innovacin que la empresa necesite proponer para que el
servicio logre sobrevivir en el mercado.

Diferentes Caminos Hacia la Innovacin
Si revisamos la literatura existente, la mayora de los
autores definen innovacin en una escala dicotmica.
Porter, por ejemplo, habl de cambios tecnolgicos
continuos y discontinuos que alteran la estructura
de la industria y crean el potencial de innovacin y la
ventaja competitiva. Tushman y Anderson, por otro lado,
hicieron una distincin entre innovaciones tecnolgicas
incrementales y radicales (o de descubrimiento):
su hiptesis es que la tecnologa experimenta cambios
incrementales que se mejoran de cuando en cuando
gracias a los descubrimientos que fortalecen o destruyen la
competencia de las empresas en una industria. Abernathy
y Clark propusieron su propia teora y diferenciaron
entre innovaciones conservadoras y radicales.
Los autores propusieron que son las innovaciones
radicales las que desestabilizan las estructuras existentes.
Finalmente, el gur de la innovacin, Christensen,
acu la diferencia entre las innovaciones evolutivas
y disruptivas, refirindose a esta ltima clase como
un proceso mediante el cual se crean nuevos mercados
por medio del descubrimiento de nuevas categoras de
clientes en la parte inferior del mercado. As, el producto
o servicio ofrecido se posiciona por encima del mercado
para eventualmente desplazar a los competidores slidos.
Pero incluso con tantas opiniones diferentes acerca de lo
que significa innovacin, todos parecen presentar algunas
ideas en comn:
En primer lugar, la innovacin o bien se basa en los
conocimientos y los recursos existentes dentro de
la empresa o se requerirn nuevos conocimientos
y recursos.
En segundo lugar, la innovacin puede implicar tanto
cambios tecnolgicos moderados como desarrollos
tecnolgicos (en el primer caso, los servicios que ya
existen en el mercado seguirn siendo competitivos,
mientras que, en el segundo caso, ya no sern
competitivos y con el tiempo se volvern obsoletos).
En tercer lugar, la innovacin puede seguir un
enfoque de arriba hacia abajo o de abajo hacia
arriba (en donde la iniciativa de innovacin
proviene de la parte superior de la organizacin

Services
Services have been traditionally defined not as what they
are but what they are not: not tangible, not storable,
not transportable, and not repeatable, among others.
Furthermore, services have their own life cycle, which
broadly stated, comprise of four main stages: (a)
Introduction stage; (b) Growth stage; (c) Maturity stage;
and (d) Decline or innovation stage. Knowing exactly in
which stage of its life cycle a service is will be extremely
useful in deciding the innovation efforts the company may
need to put forward in order for the service to survive on
the market.
Different Paths to Innovation
If we have a look at the existing literature, most of the
authors defined innovation on a dichotomous scale.
Porter, for example, talked about continuous and
discontinuous technological changes changes that
alter the industry structure and create the potential
for competitive advantage and innovation. Tushman
and Anderson, on the other hand, made a distinction
between incremental and breakthrough technological
innovations their hypothesis is that technology experiences
incremental changes, which are being enhanced, every
now and then by breakthroughs that either enhance or
destroy the competence of firms in an industry. Abernathy
and Clark advanced their own theory and differentiated
between conservative and radical innovations and
proposed that it is the latter type that destabilizes existing
structures. And the innovation guru Christensen coined
the difference between sustaining and disruptive
innovations, referring to the latter one as a process by
which new markets are created by means of discovering
new categories of customers, at the bottom of a market
the product or service offered then moves up the market
to eventually displace well-established competitors.
But even with so many various views on what innovation
means, they all seem to put forward few common ideas:
Firstly, innovation either builds upon existing know-know
and resources within the company or it will require new
knowledge and resources.
Secondly, innovation may involve either modest
technological changes or large technological
developments (in the former case, the existing services
on the market will remain competitive, while in the
latter case, they will become non-competitive, and of
course, in time, out-dated).
Thirdly, innovation may follow a top-down approach or
a bottom-up approach (wherein the initiative to innovate
comes from the top of the organization and from the
lower-level employees or even consumers, respectively).

o de los trabajadores de nivel inferior o incluso

de los consumidores, respectivamente).

Following the previously stated paths to innovation, there

are also few questions that few seem to raise; these are:

Por alguna razn, todas las empresas quieren tener

innovaciones discontinuas y de descubrimiento.
Asimismo, desean ser radicales y disruptivas en sus
enfoques puesto que no es muy atractivo seguir
un enfoque continuo, incremental, conservador,
y evolutivo. Puede tener sentido. Ya que la verdad
es que cuanto ms radical una empresa dice que su
enfoque para la innovacin es, ms felices estarn los
inversionistas: y cuanto ms felices sean, ms dinero
invertirn en la empresa. Tambin, simplemente
afirmando que una empresa est innovando es una de
las mejores maneras de hacer frente a la competencia
bien establecida porque todo el mundo se asusta!
Sin embargo, en este punto debemos recordar
un principio fundamental: un gran descubrimiento
tecnolgico no es necesariamente sinnimo de un
descubrimiento valioso. En el mundo moderno de
los negocios es intil ser innovador a menos que se
presente una propuesta de valor!

Are continuous, incremental, conservative, and sustaining

truly the opposite of discontinuous, breakthrough,
radical, and disruptive, respectively?
And should we even perceive innovation within a dual
nature framework in the first place?

De acuerdo con los caminos hacia la innovacin, tambin

hay algunas preguntas que pocos se parecen plantear.
Estas son:
Continuo, incremental, conservador, y evolutivo
en realidad son lo opuesto a discontinuo, de
descubrimiento, radical, y disruptivo, respectivamente?
Y deberamos siquiera percibir la innovacin dentro
de un marco de naturaleza dual en el primer lugar?
Estas son las preocupaciones que conllevan al desarrollo
del presente artculo y, a continuacin, proponemos
una arquitectura para la innovacin en los servicios.

These are the concerns driving the write-up of the present

article, and in what follows we propose an architecture of
service innovation.
43Architecture for Service Innovation
There are three principal components of service innovation,
which we represent by means of three axes, in a threedimensional architecture. The first axis is the service needs
of the consumer, the second axis is the efficiency, and the
third axis is the effectiveness. Furthermore, each axis is
divided into four categories.
(1) The service needs of the consumer, defined as the
consumers desire for a services specific benefit, can
be classified into: no needs (NN), true needs (T),
extended needs (E), and unknown needs (UK).

In this context, the following definitions are advanced:

No needs The consumer has no needs; hence, he
is not looking for the service offered by the company.
This implies that whatever the company innovates, it
is useless.
True needs The consumer has basic needs and he is
eagerly looking for the service offered by the company
to meet his needs.

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Foto: www.infinitcontact.com

For some reason, all companies want to have discontinuous,

breakthrough innovations and want to be radical and
disruptive in their approaches. And for the same reason,
following a continuous, incremental, conservative, and
sustaining approach is not very much appealing. It may
make sense, though. The truth is that the more radical a
company says it is in its approach to innovation, the happier
the shareholders are the happier they are, the more
money they pour into the company. Also, simply stating that
a firm is innovating is one of the best ways to fight against
well-established competitors everybody gets scared! But at
this point we should remember a fundamental principle
the idea that a breakthrough in technology is not necessarily
synonymous with a breakthrough in value. In the modern
world of business, it is useless to be innovative unless you
advance a value proposition!

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Arquitectura 43 para la Innovacin en los Servicios

Hay tres componentes principales de la innovacin
en los servicios, los cuales representamos por medio
de tres ejes en una arquitectura tridimensional.
El primer eje es el de las necesidades de los
consumidores por un servicio, el segundo eje es el
de la eficiencia, y el tercer eje es el de la efectividad.
Adems, cada eje se divide en cuatro categoras:
(1) La necesidad del consumidor por un servicio,
que se define como el deseo del consumidor por
un beneficio especifico de un servicio, se puede
clasificar en: no hay necesidades (NN), necesidades
reales (T), necesidades extendidas (E), y necesidades
desconocidas (UK).
En este contexto, se proponen las siguientes
definiciones:

Black

Efficiency

Bottom

Red

S
w

Down

Blue

Dark

Up

Intended

Top

No hay necesidades (NN): El consumidor no tiene

necesidades; por lo tanto, no busca el servicio
ofrecido por la compaa. Esto implica que cualquiera
que sea la innovacin de la empresa, esta ser intil.
Necesidades reales (T): El consumidor tiene
necesidades bsicas y busca con ansias el servicio

Effectiveness

Extended needs The consumer has higher-level

needs; in this sense, his level of eagerness is less.

Unknown needs The consumer is completely

unaware of the existence of his needs; hence, he
doesnt know he needs the service offered by the
company.

(2) Efficiency is about doing things in an optimal way and

may be composed of time efficiency, scale efficiency,
technical efficiency, and cost efficiency, among others. The
four categories of efficiency are: inefficiency (I), moderate
efficiency (M), full efficiency (F), and super-efficiency (S).
(3) Effectiveness is about achieving the desired goals
(that is, meeting the needs of the consumer) and
may be materialized through the quality of the
service and the boundaries of the service (that
is, constraints the company must deal with when
delivering the service), as well as through the
resources, understanding of the consumer needs,
and technical competencies, among others. The
four categories of effectiveness are: ineffectiveness
(I), moderate effectiveness (M), full effectiveness
(F), and super-effectiveness (S).

Necesidades extendidas (E): El consumidor tiene

necesidades de nivel superior; en este sentido, su
nivel de ansiedad es menor.

Necesidades desconocidas (UK): El consumidor

es totalmente inconsciente de la existencia de sus
necesidades; por lo tanto, no sabe que necesita el
servicio ofrecido por la empresa.
(2) La eficiencia es hacer las cosas de una manera ptima
y puede estar compuesta por: eficiencia del tiempo,
eficiencia de escala, eficiencia tcnica, y eficiencia
de costos, entre otras. Las cuatro categoras de
eficiencia son: ineficiencia (I), eficiencia moderada (M),
eficiencia total (F), y la spereficiencia (S).
(3) La efectividad es lograr los objetivos deseados (es
decir, satisfacer las necesidades del consumidor) y se
puede materializar a travs de la calidad del servicio y
los lmites del servicio (es decir, las restricciones que
la empresa debe enfrentar al momento de entregar
el servicio), as como a travs de los recursos, la
comprensin de las necesidades del consumidor, las
competencias tcnicas, etc. Las cuatro categoras de
efectividad son: inefectividad (I), efectividad moderada
(M), efectividad total (F), y sperefectividad (S).
Zonas de Innovacin
La arquitectura propuesta est compuesta por
cuatro zonas de innovacin clasificadas en funcin
de los tres componentes principales (ejes) a lo
largo de las cuatro categoras para cada eje. Esto
origina una arquitectura 43 para la innovacin en
los servicios.
Todas las innovaciones existentes se pueden clasificar en
una de estas cuatro zonas de innovacin o con mayor
precisin, en una combinacin de bloques de estas zonas.
Ninguna empresa puede sobrevivir innovando en una
sola zona; por lo tanto, lo mejor es tener un portafolio
de bloques de las zonas definidas como estrategia para
mantenerse en el mercado.
La Zona de la Innovacin Oscura es la zona en la que
no hay necesidades y fundamentalmente toda empresa
debe evitarla. Como el consumidor no tiene necesidades,
cualquier intento de innovacin por parte de la empresa
en cualquier nivel de eficiencia y efectividad resultar en
una prdida de tiempo y recursos.

Zones of Innovation
The proposed architecture is composed of four zones of
innovation, which are classified based on the three principal
components (axes) along the four categories for each axis.
This yields a 43 architecture of service innovation.
All of the existing innovations can fall into one of these four
zones of innovation or, more precisely, into a combination
of blocks from these zones. No company can survive by
pursuing innovation in a single zone; hence, it is best to
have a portfolio of blocks of defined zones as a strategy to
sustain on the market.
The Dark Innovation Zone is the zone of the no needs and
is fundamentally one which every company should avoid. As
the consumer has no needs, any attempt of the company to
innovate, at any given level of efficiency and effectiveness,
will prove to be a waste of time and resources.
The next two zones are the zones of the known needs
of and by the consumers. Nevertheless, while the Intended
Innovation Zone tackles the true, basic needs of the
consumer, the Extended Innovation Zone deals with the
extended, higher-level needs of the consumer. Although

Hay tres componentes

principales de la innovacin
en los servicios. El primer eje
es el de las necesidades de los
consumidores por un servicio,
el segundo eje es el de la
eficiencia, y el tercer eje es el
de la efectividad.
There are three principal
components of service innovation.
The first axis is the service needs
of the consumer, the second axis
is the efficiency, and the third
axis is the effectiveness.

Strategia | Mercados

ofrecido por la compaa para satisfacer sus

necesidades.

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Las empresas exitosas no solo son aquellas que

responden a las necesidades conocidas del consumidor,
sino tambin aquellas que pueden descubrir las
necesidades actuales pero que an son desconocidas
y que pueden desarrollar un servicio que les permita
satisfacer esta posible demanda de manera eficiente y
efectiva. Este es el caso de la siguiente zona, que es
la Zona de la Innovacin de Excelencia. Como se ha
mencionado, las necesidades de los consumidores
existen, pero son desconocidas incluso para los
consumidores. Cuando la empresa converge hacia
esta zona se crea un espacio de mercado indiscutible
en el que la competencia se vuelve irrelevante. Es en
esta zona que la empresa puede conseguir el efecto
superific (del ingls super y terrific), que ocurre cuando
la empresa es capaz de satisfacer las necesidades del
consumidor con una eficiencia/efectividad total y con
una sper eficiencia/sper efectividad.

performing in an existent market space populated by

numerous rivals, it is, nonetheless, of relevance to every
company to innovate in these zones. It is to be noted,
however, that while the innovation efforts can span the
whole range of the four categories, the company would
achieve the wow effect only when it is able to provide a
service that reaches and goes beyond the third category of
full efficiency and full effectiveness, achieving, as a matter
of fact, the fourth category of the super-efficiency and
super-effectiveness.
Successful companies are not only the ones that respond to
the known needs of the consumer, but also those that can
discover current but unknown needs, and that can develop
a service that allows them to meet this potential demand
efficiently and effectively. This is the case of the next zone,
which is the Excellence Innovation Zone. As mentioned,
the needs of the consumers exist, but they are
unknown even to the consumers. When
the company converges to this zone, it
creates an uncontested market space
in which the competition becomes,
obviously, irrelevant. It is in this zone
that the company can achieve the
superific effect, which happens
when the company is able to
meet the consumers needs in a
full efficient / full effective and
super-efficient / supereffective manner.

Cabe destacar que una quinta zona tambin puede

surgir cuando la empresa desarrolla la capacidad de
anticipar las necesidades futuras de los consumidores.
El xito del intento de innovacin no solo dependera
de la correcta prediccin de las necesidades futuras,
sino tambin de la capacidad de la empresa para
adaptar un servicio que permita satisfacer la demanda
futura de forma eficiente y efectiva. Esta es la Zona de
la Innovacin de Excelencia Extraordinaria.

It is to be noted that
a fifth zone may also
arise when the company
develops the capability to
anticipate the future needs
of the consumer. The success
of the innovation effort would,
of course, depend not only on
the correct prediction of the future
needs, but also on the capacity of the
company to tailor a service that would
meet the future demand both efficiently and
effectively. This is the Extraordinary Excellence
Innovation Zone.

En este punto puede surgir una pregunta en cuanto a lo

que sucede cuando una empresa satisface una necesidad
del consumidor -ya sea conocida o desconocida para
l- de manera que sea ineficiente o moderadamente
eficiente. Por intuicin, la respuesta es que, en este caso,
el consumidor experimenta un efecto desagradable.

At this point, there may be a question arising, as to what

happens when a company meets a consumers need - be
it known or unknown to him - in a way that is either
inefficient or moderately efficient. Intuitively, the answer
is it is in this case that the consumer experiences a
miserable effect.

Foto: www.crowcanyon.com

Strategia | Mercados

Las siguientes dos son las zonas de las necesidades

conocidas de los consumidores. No obstante,
mientras que la Zona de la Innovacin Prevista
aborda las necesidades bsicas y reales de los
consumidores, la Zona de la Innovacin Extendida
aborda las necesidades extendidas, de mayor nivel del
consumidor. Aunque la empresa se desempea en un
mercado existente lleno de competencia, es relevante
para todas las empresas innovar en estas zonas. No
obstante, cabe sealar que mientras los esfuerzos de
innovacin pueden abarcar toda la gama de las cuatro
categoras, la empresa lograra el efecto WOW solo si
es capaz de ofrecer un servicio que alcanza y va ms
all de la tercera categora de eficiencia y efectividad
total, logrando en realidad la cuarta categora de la
sper eficiencia y sper efectividad.

Intersecting the Proposed Architecture with the

Existing Knowledge

Las estrategias de los ocanos

La literatura existente define la existencia de ocanos
rojos y azules. En resumen, la idea detrs de la estrategia
del ocano rojo es que la empresa compite en un mercado existente y bien establecido y explota la demanda
existente. Por el contrario, una empresa que emplea la
estrategia del ocano azul capta la nueva demanda y crea
un espacio de mercado sin competencia.

The ocean strategies

The existing literature defines the existence of both red
and blue oceans. In brief, the idea behind the red ocean
strategy is that the company competes in an existing and
well-established market place, and exploits the existing
demand. By contrast, a company employing the blue
ocean strategy captures new demand and creates an
uncontested market space.

Nuestra arquitectura propuesta para la innovacin en

los servicios capta las actuales estrategias de los ocanos.
Como tal, si intersectamos las dos estructuras podemos
observar lo siguiente: Por un lado, la estrategia del
ocano rojo corresponde a la Zona de la Innovacin Prevista y la Zona de la Innovacin
Extendida. Por otro lado, la estrategia del
ocano azul corresponde a la Zona
de la Innovacin de Excelencia
y la Zona de la Innovacin de
Excelencia Extraordinaria. Por
otro lado, reconocemos la
existencia de una estrategia
de ocano adicional que
correspondera a la Zona de
la Innovacin Oscura: esta
es la estrategia del
Ocano Negro la
cual debera adoptarse en las empresas
que han fracasado al
intentar innovar servicios
para los que no haban
necesidades por parte de
los consumidores. Esta estrategia consistira en actividades
que la empresa debera adoptar
a fin de escapar de la Zona de la
Innovacin Oscura.

Our proposed architecture of service innovation captures

the existing ocean strategies. As such, if we intersect the
two structures, we can observe the following: on the one
hand, the red ocean strategy corresponds to the Intended
Innovation Zone and Extended Innovation Zone and the
blue ocean strategy corresponds to both the Excellence
Innovation Zone and the Extraordinary Excellence
Innovation Zone. On the other hand, however, we recognize
the existence of an additional ocean strategy, which would
correspond to the Dark Innovation Zone: this is the Black
Ocean Strategy which should be adopted by companies
that failed in their innovation efforts by innovating services
for which there were no consumer needs. This strategy
would involve activities that the company should take in
order to escape the Dark Innovation Zone.

Innovaciones de arriba hacia abajo y

de abajo hacia arriba
Siguiendo una lnea similar de pensamiento,
reconocemos la existencia del enfoque de abajo hacia
arriba para la innovacin como la mejor estrategia
para emplearse tanto en la Zona de la Innovacin
Prevista como en la Zona de la Innovacin
Extendida, cuando se conocen las necesidades del
consumidor. El enfoque de arriba hacia abajo,
sin embargo, puede ser la mejor opcin cuando

Bottom up and top down innovations

Following a similar line of thought, we recognize the
existence of the bottom up approach to innovation as
the best strategy to be employed in both the Intended
Innovation Zone and the Extended Innovation Zone,
when the needs of the consumer are known. The top
down approach, however, may prove to be the best option
when the consumer needs are unknown, in the Excellence
Innovation Zone and the Extraordinary Excellence
Innovation Zone, in which case, it is up to the companys
management to mine, discover, and predict those needs.
Food for (Innovative) Thought
Long gone are the days when a company would ask itself
the question: To innovate or not to innovate?. Nowadays,
survival depends on the ability to innovate and this
movement has become the religion of each and every
company, as it also promises higher profits and increased
market share. Based on our proposed architecture of
innovation, we recognize two immediate challenges. Firstly,
how should a company march towards the fifth zone of
innovation, namely the Extraordinary Excellence Innovation
Zone the zone that takes innovation to the next level?
And secondly, how should a company bubble out of the

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La Interseccin de la Arquitectura Propuesta con

el Conocimiento Existente

113

Strategia | Mercados

se desconocen las necesidades del consumidor, en la

Zona de la Innovacin de Excelencia y la Zona de la
Innovacin de Excelencia Extraordinaria. En este caso
le corresponde a la gerencia de la empresa buscar,
descubrir, y predecir esas necesidades.

114

Un Llamado a la Reflexin Acerca de la Innovacin

Atrs se quedaron los das en que una empresa se podra
preguntar: Innovar o no innovar?. En la actualidad, la
supervivencia depende de la capacidad de innovar y este
movimiento se ha convertido en la religin de todas
las empresas, puesto que tambin promete mayores
beneficios y una mayor cuota de mercado. En base a
nuestra arquitectura propuesta para la innovacin,
reconocemos dos desafos inmediatos. En primer lugar,
cmo debera una empresa encaminarse hacia la quinta
zona de la innovacin, es decir, hacia la Zona de la
Innovacin de Excelencia Extraordinaria la zona que
lleva a la innovacin al siguiente nivel? Y, en segundo
lugar, cmo podra una empresa escapar de la Zona
de la Innovacin Oscura por medio de la reingeniera
del servicio innovado? Por ahora dejaremos estas
preguntas para los lectores interesados.
Para concluir, la viabilidad ao tras ao de una empresa
depende de su capacidad para innovar de manera
constante, pero teniendo en cuenta que la innovacin
no aparece por arte de magia, ni tampoco surge de un
esfuerzo independiente realizado en una zona nica de
innovacin! La innovacin debe gestionarse de manera
estratgica. Nuestro anlisis y los resultados preliminares
parecen indicar que la capacidad de la empresa para
definir y concentrarse en un portafolio bien definido de
bloques de zonas establecidas de la innovacin dictar el
xito de la estrategia global de innovacin.
Asimismo, nuestros resultados tambin respaldan la idea
de que, con el fin de iniciar enfoques extremadamente
creativos para la innovacin, las empresas deben estar
pendientes de los consumidores promedio (aquellos
que consumen el servicio de manera habitual) y los
consumidores extremos (aquellos con necesidades,
comportamientos, actitudes, y emociones atpicas en
comparacin con el consumidor promedio, como los
fanticos y los criticones, las categoras vrgenes, y
los usuarios que toman la opcin de exclusin). Este
es el tipo de cambio desde el enfoque tradicional que
se debe realizar para la comprensin de la experiencia
del consumidor promedio que ayudara a la empresa a
innovar sus servicios y llegar a la cuarta categora de sper
eficiencia y sper efectividad para as encaminarse hacia
la Zona de la Innovacin de Excelencia Extraordinaria!

Dark Innovation Zone by means of reengineering the

innovated service? For now, we leave these questions to
the interested readers.
To conclude, the year-to-year viability of a company
depends on its capability to continuously innovate but
keeping in mind that innovation neither comes out of
nowhere, nor does it emerge from a stand-alone effort
pursued in a single zone of innovation! Innovation must be
managed strategically. Our preliminary analysis and results
seem to indicate that the companys ability to define and
concentrate on a well-defined portfolio of blocks of defined
zones of innovation will dictate the success of the overall
innovation strategy.
Furthermore, our results also support the idea that in order
to initiate extremely creative approaches to innovation,
companies should keep an eye on both the average
consumers (those who consume the service on a regular
basis) and the extreme consumers (those with needs,
behaviours, attitudes, and emotions atypical of the average
consumer, such as the lovers and the haters, the service
-category virgins and the opt-outers). It is this kind of shift from
the traditional approach to understanding the experience
of average consumers that would help the company to
innovate its services and reach the fourth category of superefficiency and super-effectiveness and march towards the
Extraordinary Excellence Innovation Zone!