El hbito 1 va sobre ser proactivo.

Significa que debes creer en ti mismo, que tu

puedes cambiar en cualquier momento para bien o para mal. A lo mejor no puedes
controlar lo que sucede a tu alrededor, pero s tu reaccin ante ello.
El hbito 2 va sobre comenzar con un fin en mente. Es decir, si empiezas algo, tienes
que tenerlo planificado y, a poder ser, tener planificado a donde te llevar esa accin.
Por ejemplo, cuando estudias en la escuela, tu fin en mente es tener un buen trabajo
en el futuro.

El hbito 3 va sobre poner primero lo primero. Es decir, administrar tu tiempo. Con

una pequea agenda se puede lograr, de manera que en todo momento sepas qu
hacer, en vez de estar tratando de recordarlo.

El hbito 4 va sobre pensar ganar ganar. Esto quiere decir que, en un conflicto, no
necesariamente alguien ha de perder y alguien ha de ganar, si no que es posible
ganar ambos. Si pensamos que siempre debe haber un ganador, podemos llegar a
perder perder, que es que cuando todos terminamos la discusin peor que cuando
la empezamos.

El hbito 5 va sobre primero entender, luego ser entendido. Es fcil de comprender:

Antes de querer que los dems te comprendan a ti, comprndelos tu a ellos. Ponte t
en su lugar y, luego espera que los dems hagan lo propio.Pero, Cuidado! Antes de
ponerte en sus zapatos, qutate los tuyos o tu esfuerzo no servir de nada.

El hbito 6 va sobre sinergizar. Esto quiere decir aceptar las diferencias, celebrarlas.
Todos somos diferentes y eso es una riqueza. As que burlarnos de las personas
diferentes a nosotros en minora est mal, porque todos somos minora en algo.

El hbito 7 va sobre afilar la sierra Es fcil de resumir: No te preocupes tanto por lo

que piense la sociedad de ti: al fin y al cabo, lo que est de moda hoy cambiar
maana. Pero preocpate por tu bienestar.
http://lucianunez.com/resumen-los-7-habitos-de-los-adolescentes-altamenteefectivos/

HABITO 1: SER PROACTIVO. Objetivo: Ser proactivo es el primer paso para lograr
la victoria privada. Este tipo de personas toman decisiones basndose en valores,
piensan antes de actuar. Es el hbito de aquellas personas que toman las decisiones
de su vida y se hacen responsables de ellas y cambian de lo negativo a lo positivo.
Siempre buscan el mejor lado de las cosas. Lo contrario a los reactivos que son los
pesimistas, los que piensa que la vida no tiene ms que ofrecer, se sienten
frustrados.
HABITO 2: COMENZAR CON EL FIN EN LAMENTE Objetivo: Decidir a dnde vas,
qu es lo que piensas hacer con tu vida, ya que si sigues sin saber a dnde vas
nunca llegaras a ningn lado y te perders en el camino. Proponerte una meta en la
vida, fijar un camino venturoso en el futuro, pensar bien lo que hacemos ya que
ciertas decisiones nos pueden desviar de nuestro logro futuro. Debemos buscar
nuestra meta sin descansar, cueste lo que cueste para estar satisfecho en un futuro y
tener nuestro legado.
HABITO 3: PONER PRIMERO LO PRIMERO Objetivo: Debemos de tratar deponer
prioridades y administrar nuestro tiempo, para que las cosas mas importantes sean
las 1eras.Eneste hbito tambin tenemos que aprender a ser fuertes durante los
momentos ms difciles. Empacar ms cosas en tu vida Mientras mejor te organizas,
ms cosas podrs hacer. Organizar las prioridades, la cosas importantes son las
primeras que debemos hacer, no ser despreocupados ya que podemos vernos
realmente afectados, debemos ser personas responsables y que alavs tengamos
todo divido equitativamente ya que todo en exceso es malo.
HABITO 4: PENSAR GANAR-GANAR. Muchas personas pensamos en
simplemente ganar y perder, dicha actitud la llevamos a donde quiera que vallamos.
Pero ese tipo de actitud nos lleva a pensar que si no ganamos somos perdedores y
que no servimos para nada ya que hicimos todo mal, es un indicio de que tenemos
inseguridad. Debemos cambiar esa actitud por Ganar-Ganar ya que as se benefician
ambas partes por igual.
HABITO 5: BUSCA PRIMEROENTENDER, LUEGO SER ENTENDIDO. Objetivo: La
clave para comunicarse es escuchar primero y luego hablar. Todos deseamos ser
comprendidos, respetados y valorados por lo que somos. Toda persona quiere ser
entendida. Muchas personas se nos acercan ya sea para desahogarse o para un
consejo y en ocasiones ambas e ignoramos la mayora de sus palabras y
aconsejamos lo primero que se nos venga a la mente siendo bueno o malo. Pero
esto no nos lleva a nada, lo mejor es poner en el pellejo de la persona para entender

cada palabra y as lograr una mejor comunicacin. Tomate tu tiempo para escuchar y
as tendrs ms posibilidades se ser entendido.
HABITO 6: SINERGIZAR Es la mezcla de todos los hbitos, esto no sucede de la
noche a la maana lleva su tiempo y si lo tienes quiere decir que has hecho lo tuyo
bien. Ya que podrs llevar a cabo trabajo en equipo, tener mente abierta, celebrar
diferencias.
HABITO 7: AFILAR LA SIERRA Objetivo: Es para aquellos que estn vacos o
tensos interiormente y se sienten desequilibrados. Adems es para renovar y reforzar
las cuatro dimensiones de la vida: Cuerpo, mente, corazn y alma Para esto se
debe obtener equilibrio y lo logramos si hacemos lo siguiente: dormir bien,
descansar, buena nutricin y ejercicio adecuado.

http://es.slideshare.net/giovanperez/resumen-de-los-7-habitos
https://www.mhe.es/universidad/informatica/8448198441/archivos/apendice_general_
3.pdf
https://msdn.microsoft.com/es-MX/library/x53a06bb.aspx

LOS 7 HBITOS DE LOS ADOLESCENTES ALTAMENTE EDECTIVOS

DE ADENTRO HACIA AFUERA
De adentro hacia fuera significa empezar por la persona, ms fundamentalmente,
empezar por la parte ms interior de la persona: los paradigmas, el carcter y la
actitud. Es por eso que primero debemos hacernos promesas a nosotros mismos y
despus ante los dems.
Por el contrario existe el paradigma de afuera hacia adentro, el cual genera personas
infelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas, incomprendidas, no valoradas,
buscando los defectos de los dems y atribuyndoles la causa de su desgracia.
LOS HABITOS son factores poderosos en nuestras vidas, dado que se trata de
pautas consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y cotidiano
expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad o inefectividad. Los
hbitos no son irrompibles, pueden aprenderse y olvidarse; pero esto requiere de un
proceso y compromiso tremendo, lo cual no es fcil ni rpido.
PRIMER HABITO.- SEA PROACTIVO
PROACTIVIDAD No solo significa tomar la iniciativa, sino tambin que, como seres
humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestras propias
conductas, de nuestras propias decisiones. Por el contrario, si otorgamos poder a las
cosas para que nos controlen, nos volvemos reactivos, y se debe a que nosotros les
hemos dado ese poder. El carcter de las personas reactivas se ve influenciada por
los factores fsicos, sociales o psicolgicos, en cambio las personas proactivas
realizan un trabajo de calidad, sin importar que haga un buen tiempo o no, que se les
revise el trabajo o no. Las personas proactivas tambin son influenciadas por esos
factores, pero la diferencia es que su respuesta es una eleccin basada en valores.
Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo o tener siempre la
razn o ser siempre el que habla primero o habla ms. Significa reconocer nuestra
responsabilidad de hacer y poner lo mejor de nuestra parte para que lascosas
sucedan.
Ejemplo:
LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO;No puedo hacer nada! Yo soy
as!, No lo permitirn, hago este trabajo al fin que "alguien" lo va a revisar, hoy no hay
nadie que me cheque as que..., Examinemos nuestras alternativas Puedo optar por
un enfoque distinto Controlar mis decisiones, Puedo elaborar una exposicin efectiva
y elegir una respuesta adecuada,

Las personas reactivas, cuando les va mal culpan a fuerzas externas de su situacin.
Se mueven por sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapi en los verbos
amar, hacer,..., sin esperar calificaciones o revisiones "de alguien" de los trabajos
que estn realizando.
Si pensamos que el problema est ah afuera, ese es el problema, ya que esperamos
a que cambie lo que est afuera y antes que nosotros cambiemos. Es por eso que
debemos cambiar de adentro hacia fuera; y no de afuera hacia adentro. El modo ms
positivo en que yo puedo influir en mi situacin consiste entra bajar sobre m mismo,
sobre m ser.
SEGUNDO HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN MENTE
Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como
marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Significa
comenzar con una clara comprensin de nuestro destino. Significa saber adnde se
est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre
los pasos adecuados en la direccin correcta. Podemos estar muy atareados,
podemos ser muy eficientes, pero solo seremos tambin verdaderamente efectivos
cuando empecemos con un fin en mente.
El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las
cosas se crean dos veces. Siempre hay primero un creacin mental, y luego una
creacin fsica. Si comprendemos este principio y aceptamos ambas creaciones,
ampliaremos nuestro crculo de influencia. Todas las cosas se crean dos veces, pero
no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes, pues si no
desarrollamos autoconciencia permitiremos que otras personas acten sobre
nosotros.
Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgo es la
primera creacin, y la administracin es la segunda creacin. Liderazgo noes
administracin. El liderazgo aborda el lmite superior, determina si la escalera est o
no apoyada en el lugar correcto; en cambio la administracin se centra en el lmite
inferior y busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito. La metamorfosis
que tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiere liderazgo primero y
administracin despus.
El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de los
productos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del consumidor hace
unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El liderazgo proactivo enrgico
debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los hbitos y
motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizarlos recursos en
la direccin correcta. Si las industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos

de trabajo y el ejercicio del liderazgo creativo para seguir avanzando en la direccin

correcta, ningn tipo de administracin experta podr impedir que fracasen. Ningn
xito administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo.
Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin y la
conciencia moral. Estas dos nos permiten escribir nuestro propio guin. Ya que
vivimos con los guiones transmitidos, podemos escribir nuestros propios guiones, lo
cual es un proceso de reescritura o cambio de paradigmas bsicos que tenemos.
Cuando reconocemos los paradigmas incorrectos o incompletos que estn en
nuestro interior podemos empezar a rescribir proactivamente nuestros guiones.
Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la misin,
filosofa o credos personales. Se centra en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer
(aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al
hacer. A esto tambin se le denomina constitucin personal, la cual nos permite
evaluar efectivamente todas las decisiones concernientes al uso ms efectivo del
tiempo, del propio talento y energa.
Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro crculo e
influencia, el cual est compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a
travs de la cual vemos el mundo.
Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo
ampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye significativa mente en
la efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas.
Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua, sabidura y
poder. La seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la gua es la fuente de
direccin de la vida; la sabidura es nuestra perspectiva de la vida; el poder es la
capacidad o facultad de actuar. Estos factores son interdependientes y cuando estn
juntos, armonizados y vivificados entre s dan origen a la fuerza de una personalidad
noble, un carcter equilibrado, un individuo hermosamente integrado. Estos pueden
ubicarse en un continuum, en el que en el nivel inferior estos niveles son dbiles y
dependemos de otras personas y de las circunstancias, cosas sobre las cuales no
tenemos ningn control directo. En el nivel superior el control es nuestro, tenemos
una fuerza independiente y la base para relaciones ricas e interdependientes.
Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. Los
centros o paradigmas tpicos son:
Centrarse en el cnyuge.- En algunos matrimonios existe una fuerte dependencia
emocional, es decir dependen del matrimonio. Su estado de nimo depende de la

conducta del cnyuge y de las cosas con las que puede tropezar el matrimonio (un
nuevo hijo, parientes polticos, reveses econmicos, xitos sociales, etc. Cuando
aparece una dificultad, se dan las diferencias y se tratan de mostrar los errores del
otro y justificar los propios.
Centrarse en la familia.- Como centro, paradjicamente, destruye los mismos
elementos necesarios para el xito familiar. La personas que se centran en la familia
se vuelven vulnerables a un cambio de tradicin o cultura de la familia y toda
conducta que consideren impropia amenazar su seguridad. Tienden acondicionar el
amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmente dependientes o contra
dependientes.
Centrarse en el dinero.- La mayora de nosotros tenemos preocupaciones
econmicas. Y cuando factores globales afectan nuestra situacin econmica
podemos experimentar una preocupacin e inquietud que no siempre emergen
a la conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se
centra en acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que se
centran en el dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras prioridades.
Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en
adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud, sus
relaciones y otras importantes reas de la vida.
Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco satisfactorio, ya que puede
desvanecerse rpidamente y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las
personas centradas en las posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes,
propiedades, seguridades, posicin o reputacin. Centrarse en el placer.- Este centro
est asociado con las posesiones. El placer en un grado moderado relaja el cuerpo y
promueve las relaciones. Pero los que se centran en el placer tienden a aburrirse de
los niveles de diversin y desean ms y ms.
Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tiende a poner suprema
importancia a la aceptacin. En el caso de centrarse en un enemigo las persona
reacciona con contra dependencia a la conducta y las actitudes de un enemigo
percibido.
Centrarse en la Iglesia.- Acudir a unas Iglesia no necesariamente significa que se
vivan los principios que se ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbro activo
de una Iglesia, pero inactivo en la prctica de su evangelio.
Centrarse en uno mismo.- La forma ms obvia es el egosmo, aunque viola los
valores declarados de la mayora de nosotros. En el limitado centro de uno mismo
hay poca seguridad, gua, sabidura o poder. El mejor modo de identificar nuestro

propio centro consiste en examinar atentamente los factores que sustenta nuestra
vida. No solo podemos tener un centro, pues podemos tener la combinacin de
varios de estos, entonces la fuerza emergente es otro centro. Es por eso que al
centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base
5. slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida(seguridad,
gua, sabidura y poder). Cuanto ms sabemos de los principios correctos, mayor es
nuestra libertad personal para actuar con sabidura.
Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin a lo que queremos
ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misin
personal, una constitucin personal. Esta no se escribe en corto tiempo, pues
necesita de anlisis profundo, una expresin meditada y varios borradores para
llegar a la forma final; con lo cual tardaramos varias semanas o meses. Puede ser
que a lo largo de los aos lo revisemos y deseemos realizar cambios menores. Pues
el proceso es tan importante como el producto.
Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms lgico y verbal
y trata con palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo y trata con imgenes.
Aunque usamos los dos hemisferios cerebrales por lo general uno u otro tiende a
prevalecer en cada individuo. Existen dos maneras de utilizar el cerebro derecho:

Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo no tiene que esperar que las

circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la
perspectiva. Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva.
Debemos ampliar la mente. Podemos visualizarlo todo con riqueza de
detalles. Abarcando tantos sentimientos y emociones como resulte posible,
implicando en ello todos los sentimientos que se pueda.
Visualizacin y afirmacin: Podemos emplear el poder de visualizacin de
nuestro cerebro derecho para redactar una afirmacin que me ayude a ser
ms congruente con los valores ms profundos de mi vida cotidiana. Una
buena afirmacin tiene cinco caractersticas bsicas: es personal, positiva,
est en tiempo presente es visual y emocional. Pero si uno visualiza lo que no
corresponde los resultados sern malos.

En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacin surgen

naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a travs de propsitos y
principios que pasan a ser el centro de la vida individual. El empleo superior de la
imaginacin est en armona con el uso de la conciencia moral para trascenderse a
uno mismo y crear una vida de servicio basada en un propsito nico y en los
principios que gobiernan la realidad interdependiente.

Debemos reconocer los nuestros roles para que roles seamos efectivos en cada uno
de ellos. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles importantes
de la vida proporciona equilibrio y armona. Es posible revisarlos con frecuencia para
tener la seguridad de quedar totalmente absorbido por un rol a expensas de los otros
que pueden ser iguales o incluso ms importantes en la vida. Despus podemos
pensar en metas a largo plazo. Una meta efectiva se centra en los resultados ms
que en la actividad.
Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la misin
familiar, esta se convierte en la constitucin de la familia, su norma, el criterio para la
evaluacin y la toma de decisiones. El trabajo conjunto para redactar un enunciado
de la misin genera CP para vivirlo. Cuando aparece la crisis all est la constitucin
para dar solucin a los problemas y la toma de decisiones basadas en principios
correctos.
Y esto tambin podemos aplicar las organizaciones. Todos tienen que participaren la
elaboracin del enunciado de la misin organizacional. Sin participacin no hay
compromiso. Crear un enunciado de la misin organizacional cuesta tiempo,
paciencia, participacin habilidades y empata. Si este enunciado se basa en
principios correctos da resultado. As todos comparten el ncleo invariable de lo que
la organizacin persigue.
TERCER HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO
El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el segundo.
El tercer hbito es la segunda creacin, es la creacin fsica. Es la realizacin, la
actualizacin, la aparicin natural del primero y segundo hbito. Es el ejercicio de la
voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en
prctica incesante, momento a momento.
El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del
tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia
de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla. Practicando un auto administracin
efectiva vivimos el tercer hbito. Entonces se dice administra desde la izquierda;
lidera desde la derecha. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad
independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal.
En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de
la administracin de la vida y el tiempo. Es por eso que debemos organizar y ejecutar
segn prioridades.
Existen tres generaciones:

Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La segunda

generacin se caracteriza por agendas. Y la tercera generacin refleja el campo
actual de la administracin del tiempo, planifican da tras da, pero da prioridad a los
cuadrantes 1 y 3. Esta emergiendo una cuarta generacin, la cual no consiste en
administrar el tiempo, sino administrarnos a nosotros mismos. Esta desea mantener
el equilibrio P/CP.
El foco esencial de la cuarta generacin se puede captar con el siguiente cuadro:
URGENTE NO URGENTE 1 Importante: Crisis Problemas apremiantes Proyectos
cuyas fechas vencen 2 Importante: Prevencin, actividades de CP
Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin 3No
importante: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas
reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares 4No
importante: Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas telefnicas
Prdidas de tiempo Actividades agradables
Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que ver con
los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante uno administran su vida
sobre la crisis, y al no poder resolver sus problemas huyen al cuadrante4, y a los
cuadrantes 2 y 3 les prestan mnima atencin. Las personas que se dedican al
cuadrante 3, pensando que estn en el cuadrante uno reaccionan ante las cosas
urgentes suponiendo que son importantes. Las personas que dedican su tiempo cadi
exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4 llevan bsicamente vidas irresponsables. Las
personas efectivas permanecen fuera delos cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o no,
no son importantes. Tambin reducen el cuadrante uno, pasando ms tiempo en el
cuadrante 2. El cuadrante 2 es el corazn de la administracin personal efectiva,
pues trata de cosas que no son urgentes pero s importantes.
El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los cuadrantes 3 y
4.Tampoco se debe ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este se reducir
a medida que se dedique ms tiempo a la prevencin y preparacin en el cuadrante
2. Debemos aprender a decir s a las prioridades importantes del cuadrante 2, y decir
no a otras actividades, algunas aparentan ser urgentes. Por eso hay que ser
proactivos para trabajar en el cuadrante 2 ya que los cuadrantes1 y 3 trabajan sobre
uno.
Ninguna de las tres generaciones ha producido una herramienta que permita vivir
centrndose en principios, con un estilo de cuadrante 2.
El objetivo de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar nuestras vidas
con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de
nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente y dentro

del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra produccin y el

aumento de nuestra capacidad de produccin.
Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Un organizador
(herramienta) del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis criterios importantes:
coherencia, equilibrio, centrarse en el cuadrante 2, una dimensin humana,
flexibilidad y ser porttil.
La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda
las prioridades. Y esto se puede hacer mejor en el contexto de la semana.
La organizacin del cuadrante 2 implica cuatro actividades:
1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles clave. Es
necesario limitarnos a considerar la semana y poner por escrito en lo que nos vemos
dedicando tiempo durante los prximos siete das.
2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar dos o tres resultados importantes
que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete das siguientes, que
sern registrados como metas. Por lo menos algunas de estas metas deben estar
relacionadas con las actividades del cuadrante 2.
3) Programacin personal.- Se puede considerar la semana que se tiene ante s,
con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Se puede trasladar
una meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad, o lo que es incluso
mejor, con una asignacin horaria concreta.
4) Adaptacin diaria.- Con la organizacin semanal del cuadrante 2, la planificacin
diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridad a actividades
y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo
significativo. Al echar una mirada al da, se puede ver que los roles y metas permiten
una priorizacin natural que surge de nuestro sentido innato del equilibrio.
Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un marco de
principios correctos y a un enunciado de la misin personal, mayor ser el aumento
de efectividad. Lo que quiere este hbito es que vivamos en funcin de nuestra
voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y nuestro
compromiso.
Por ms cuidado que se ponga en organizar la semana, habr momentos en los que,
como persona centrada en principios, tendr que subordinar sus horarios
programados a un valor superior.

No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Se

piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. Uno no
debe sentirse culpable cuando no cumple con la programacin horaria o cuando hay
que cambiarla.
La cuarta generacin reconoce el principio de que las personas son ms importantes
que las cosas. El cual no est en armona con la tercera generacin. La cuarta
generacin de auto administracin es ms avanzada que la tercera en cinco
aspectos:
Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite considerar el
tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo.
Est dirigida por la conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de organizar la
vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores ms profundos. Pero
tambin otorga libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores
superiores.
Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.- Da
direccin y propsito al modo en que transcurre el da.
Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y
programando las actividades de cada rol clave todas las semanas.
Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal
(con adaptacin diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la
perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con nuestros
valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles clave.
El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las relaciones y
resultados, y el objetivo secundario en el tiempo.
Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o en las
personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si
delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad.
Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar
nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo,
tanto para los individuos como para las organizaciones.
La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel
de administrador y el de productor independiente. Un productor invierte una hora de
esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin prdida de

eficiencia. Un administrador, por otra parte, puede invertir una hora de esfuerzo y
producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegacin efectiva.
Existen dos tipos de delegacin: delegacin en recaderos y delegacin en
encargados.
La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga
esto, haga aquello, y avseme cuando ya est hecho. La mayora de las personas
que son productores tienen un paradigma de delegacin en recaderos. La delegacin
en encargados se centra en los resultados y no en los mtodos.
Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de sus
resultados. Esta supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, sede el
principio, acerca de las expectativas en cinco reas:
- Resultados deseados.- Crear comprensin mutua y clara en lo que se desea
lograr, concentrarse en los resultados y no en los mtodos.
Directrices.- Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo.
Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay que hacer.
Recursos.- Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u
organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados
deseados.
Rendicin de cuentas.- Establecer las normas de rendimiento que se utilizarn en
la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en que esa evaluacin
tendr lugar.
Consecuencias.- especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de
la evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza correctamente, ambas
partes se benefician y en ltima instancia se hace ms trabajo en mucho menos
tiempo. El objetivo est en la efectividad, no en la eficiencia.
La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administracin
efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y
organizacional.
Los siete hbitos pertenecen al cuadrante 2. Todos abordan cosas de importancia
fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una
extraordinaria diferencia positiva.
VICTORIA PBLICA

El principio de la secuenciacin dice: la victoria privada precede a la victoria pblica.

No podemos saltar caminos ni llegar en paracadas, ya que para llegar al punto que
deseemos debemos recorrer la senda que nos corresponde. No podemos tener xito
con otras personas si no hemos obtenido ese xito con nosotros mismos. No
podemos cosechar si no hemos sembrado, ni tampoco obtener frutos si no hay
races. Debemos conocernos y controlarnos, para que mantengamos buenas
relaciones con otras personas. El objetivo del primer, segundo y tercer hbito es el
autor respeto, el cual viene del autodominio de s, de la verdadera independencia. Si
no deseamos conseguir una independencia real no podremos mantener buenas
relaciones humanas, pues el ingrediente fundamental de estas es lo que somos
(carcter). Pues es as como se construyen las relaciones, empezando a construirse
en nuestro crculo de influencia, en nuestro carcter. Si somos proactivos y nos
centramos en principios correctos construiremos relaciones ricas, duraderas y
productivas con otras personas. Los mayores problemas del xito y la felicidad se
centran en la etapa de interdependencia, los cuales se convierten en problema
crnicos y se desean tapar con parches de la tica de la personalidad Los seres
humanos tenemos una cuenta bancaria emocional, la cual es el sentimiento de
seguridad que tenemos respecto a otro ser humano, la cual crece cuando una
persona deposita su confianza en m y yo tambin en ella, pues al contrario esta
quedar al descubierto si es que traiciono su confianza, soy descorts, etc. As
tambin funcionan los matrimonios, las familias. Y si es que no sostenemos la
reserva de confianza mediante depsito constante las relaciones se deterioran. El
faro P/CP se encuentra ah, con el cual podemos chocar o utilizar su luz gua. Es por
eso que necesitamos mantener un equilibrio positivo para comunicarnos sobre
situaciones delicadas. El arreglo rpido es un espejismo, por eso construir y reparar
las relaciones lleva tiempo. No debemos impacientarnos, sino tener carcter. Para
acrecentar la confianza debemos:
- Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es importante
para la otra persona sea tan importante para uno como la persona misma.
- Prestar atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas grandes son
las pequeas.
- Mantener los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos, romperlos
son importantes reintegros, si no cumplimos un compromiso, y despus hacemos
otro no nos creern.
- Aclarar las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin nueva, hay
que poner las expectativas sobre la mesa; esto requiere de mucho coraje. El
depsito consiste en comenzar con expectativas claras y explcitas.

- Demostrar integridad personal.- La integridad personal genera confianza y

constituye la base de muchos tipos de depsitos. La falta de esta puede frustrar
esfuerzos por acrecentar la confianza. La forma ms importante es ser leales a las
personas que no estn presentes para as construir la confianza de los que si lo
estn.
- Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.- Debemos hacerlo
rpido, de todo corazn y no de mala gana. Adems tiene que ser sincera y ser
percibida como sincera.
- Las leyes del amor y las leyes de la vida.- Al vivir las leyes del amor estamos
animando a otras personas para que tambin lo hagan. Debemos aprender a amar
sin condiciones.
En una situacin interdependiente, un problema P es una oportunidad CP, la cual
permite fortalecer cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que el equilibrio
P/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente, podemos
valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP. La
interdependencia efectiva est solo al alcance de las personas verdaderamente
independientes.
CUARTO HABITO.- PIENSE EN GANAR/GANAR
Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un
modo enteramente diferente, creando un sistema de informacin y recompensa que
refuercen el valor de la cooperacin. Si pasamos de la independencia a la
interdependencia avanzamos a un rol de liderazgo, y el hbito de liderazgo
interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. Este forma uno delos 6 paradigmas
de la interaccin humana, los cuales son: - Ganar/ganar - Pierdo/pierdes Gano/pierdes - Gano - Pierdo/ganas - Ganar/ganar o no hay trato
Gano/pierdes Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos
recursos para lograr lo que persiguen. Este es el paradigma ms comn en las
personas ya que desde el nacimiento, la familia forma a la persona as. Existen otros
agentes programadores como el grupo de los iguales (hermanos, amigos, etc.), el
campo acadmico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la mayor parte de
la vida no es una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se
consigue con cooperacin.
Pierdo/ganas Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o
apaciguar, buscando fuerzas en la aceptacin y la popularidad. Las personas
gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas ya que pueden aprovecharse de sus
debilidades, con las cuales pueden complementar sus propias fuerzas. Las personas

pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los entierran, pero estos siguen vivos y
despus de algn tiempo los manifiestan de manera desproporcionada, afectando su
autoestima y sus relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes como
pierdo/ganas se basan en la inseguridad personal.
Pierdo/pierdes Si dos personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser
pierdo/pierdes, ya que con se venganza desean recobrar lo que se les ha quitado.
Con este paradigma nos referimos a la guerra, pues se busca que el otro pierda,
aunque esto signifique que pierdan los dos. Esta clase de personas piensan que si
son desdichadas las dems personas tambin deben serlo.
Gano Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean y
no necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no est en competencia
desea ganar y tambin permite que otras personas logren lo de ellos.
La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la realidad
con exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas anteriores, aunque la
alternativa ms viable es ganar/ganar en las realidades interdependientes. Pues a
largo plazo si no ganamos los dos, ambos perdemos.
Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes, porque
perdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no puede regalarla
mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As es como se aplica
ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los proveedores.
Ganar/ganar o no hay trato Este paradigma se basa en que si no se benefician
ambas partes pueden acordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero
acuerdo ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una
opcin sumamente realista en el inicio de una relacin comercial o de una empresa,
pero no en una relacin empresarial ininterrumpida. Sin esta opcin muchas
empresas quebraran y se tendran que poner en manos de gerentes profesionales.
No hay trato permite que en el fututo se realice algn acuerdo y que la relacin no se
deteriore permanentemente.
Ganar/ganar Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la
vida en un escenario cooperativo, ms no competitivo. Se basa en la creencia de una
tercera alternativa. No se trata del xito personal o de otro, sino en uno mejor, el de
todos. Este abarca cinco dimensiones:
1) Carcter: Este es la base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este
fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos para este paradigma, son:
a) Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hbito.

b) Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin se le

considera como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la autoconfianza y el
respeto por los dems, entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la
tarea, del yo estoy bien tu ests bien, etc. Tambin es una incorporacin profunda
delo equilibrio P/CP.
c) Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho para
todos, pero la mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace que envidiemos
el xito de otras personas aunque exteriormente demostremos lo contrario. Las
personas con mentalidad en abundancia son optimistas, comparten el xito con las
personas involucradas. As consiguen la victoria pblica, la cual consiste en generar
resultados beneficiosos para todos los implicados, ms no sobre otras personas.
Para ayudar a personas gano/pierdes a que se conviertan en personas ganar/ganar
debemos hacerles leer libros que presenten como modelo a personas ganar/ganar.
2) Relaciones: Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a
ser ricas, as se va a formar una relacin. La relacin es la clave en el trato con una
persona gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar.
En cuanto ms fuerte, proactivo y comprometido con el paradigma ganar/ganar se
est ms se influir en la otra persona. Debemos afrontar el paradigma ganar/ganar
con esfuerzo para construir una relacin.
3) Acuerdos: Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan
direccin al ganar/ganar. En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes
se hacen muy explcitos:
Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo.
Directrices. Identificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan los
resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano,
econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a
alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento
y el momento de evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que
sucede y suceder, como resultado de la evaluacin.
Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos ganar/ganar se
centran en resultados y no en los mtodos, liberando un enorme potencial humano
individual y creando una mayor sinergia, generando CP en el proceso en lugar de
centrarse exclusivamente en la P. En ganar/ganar uno se evala a si mismo,
utilizando los criterios que ha establecido desde el principio. En los acuerdos de
desempeo ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado lgico o natural
del rendimiento, y no es una recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la
persona encargada del grupo. Estas consecuencias pueden ser: econmicas,

psquicas, de oportunidades, de responsabilidad. Los acuerdos ganar/ganar son

tremendamente liberadores, y solo se mantienen con integridad personal y con una
relacin de confianza.
4) Sistemas: La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin
cuando los sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa.
Para que el paradigma ganar/ganar de resultado, los sistema s tienen que brindarle
sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el sistema de
comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de
recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. La filosofa
ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados
especficos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Los sistemas
ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo
ganar/ganar.
5) Procesos: Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los
cuales buscarn soluciones ganar/ganar:

Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente

comprender el problema desde el otro punto de vista y dar expresin a las
necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta
ltima pueda hacerlo.
Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).
Determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente aceptable.
Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y

los medios son los mismos.
QUINTO HABITO.- PROCURE
SERCOMPRENDIDO.

PRIMERO

COMPRENDER

DESPUS

Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos

aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que nos
comprendan, pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un paradigma
autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha emptica, la cual quiere
decir escuchar con la intencin de comprender emocional e intelectualmente, no
necesariamente estando de acuerdo con la otra persona. La escucha emptica es un
depsito en la cuenta bancaria emocional. Este principio es aplicado en diferentes
campos, tales como: la medicina, en las ventas, en el campo del derecho, en el
diseo de productos, etc. Si empezamos por juzgar nunca podremos comprender.
Todos los consejos bien intencionados del mundo no representan nada si no
empiezan por afrontar el problema real. Es por eso que debemos dejar a un lado

nuestra autobiografa y tratar de comprender. Puede ser que al principio lleve tiempo,
pero despus lo ahorrar.
El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es sumamente
poderoso ya que se encuentra en el centro del crculo de influencia. Es por eso que
si nos centramos en el crculo de influencia comprenderemos profunda y
verdaderamente a las otras personas. Si escuchamos nos dejamos influir, y dejarse
influir es la clave para influir en los otros. Debemos ser pacientes, no empujar para
que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda enfatizar.
SEXTO HABITO.- SINERGICE.
El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbito de la sinergia. A esta
la podemos definir de diferentes formas:
Es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de
todos los otros hbitos reunidos. Es la esencia del liderazgo transformador. Es la
esencia de la paternidad transformadora Significa el todo es ms que la suma de sus
partes. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas,
compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para valorar esas
diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como
es, sino como son ellas mismas, por eso debemos comprender a las otras personas
y valorar la percepcin de ellas. Cuando nos comunicamos con sinergia abrimos
nuestro corazn y expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas
opciones.
Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de
comunicacin:
1) En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las cuales
son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas.
2) En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las cuales
emplean comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones
desagradables.
3) En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas, las
cuales producen soluciones mejores que cualquiera de las anteriores, existe un
equilibrio P/CP.
La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que
obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas positivas y negativas. Es
posible que aspiremos a crear un clima ms positivo, respetuoso, abierto y confiado.
Tambin es posible que despus de varios intentos nos demos por vencidos y nos

limitemos a decir: La gente es como es y cambia es muy difcil. Pero al introducir la

sinergia utilizamos el motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto hbito y la
interaccin del sexto hbito para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas.
Como resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la
empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie podra haber visto.
Siempre podemos buscar una tercera alternativa sinrgica, pues est casi siempre
existe, si la buscamos con una filosofa ganar/ganar y realmente procuramos
comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los interesados.
SPTIMO HABITO.- AFILE LA SIERRA
Consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos del
modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles. De este sptimo
hbito tenemos algunas definiciones:

-Es CP personal.
-Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo.
-Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la
espiritual, la mental y la social/emocional.
-Significa dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones.

Por eso debemos ser proactivos y hacer que la CP se convierta en una segunda
naturaleza, en una especie de adiccin sana; y como se encuentra en nuestro de
influencia nadie puede hacerlo por nosotros, debemos hacerlo nosotros mismos. Esa
es la inversin ms poderosa que est a nuestro alcance: la inversin en nosotros
mismos, en el nico instrumento con que contamos para vivir y realizar nuestra
aportacin. Pues para ser efectivos debemos dedicar tiempo a afilar la sierra en las
cuatro dimensiones.
Dimensin Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo fsico
(alimentacin, descanso, ejercicios correctos). Se requiere atender la resistencia, la
flexibilidad y la fuerza.
Dimensin Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se relaciona
con el segundo hbito. Es nuestro, un rea privada de la vida de mucha importancia.
Dimensin Mental.- Proviene de la educacin formal. La desarrollamos mediante el
leer, escribir, organizar y planificar.
Dimensin Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sexto
centrados en los principios de liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la
cooperacin creativa.
Es por eso que debemos demostrar amor incondicional a nuestros semejantes, pues
el modo en que los tratemos influir en ellos. Es por eso que en nuestra autor

renovacin debemos incluir una renovacin equilibrada, utilizando las cuatro

dimensiones antes citadas. Si descuidamos una de estas reas, el todo resulta
negativamente afectado. La renovacin sinrgica es ptima en cierto grado, la cual
nos ayuda a progresar en una dimensin. La clave para el desarrollo de los siete
hbitos es dedicarnos a la renovacin de las dimensiones fsica, mental y emocional.
Esto se llama victoria privada cotidiana.
La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una espiral
de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, este movimiento
ascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es esta la que nos permite
elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que pondremos en prctica en
nuestra vida, de otro modo estaremos destinados a ser animales rastreros dedicados
a la supervivencia y reproduccin Una conciencia moral cada vez ms educada nos
impulsar en la senda de la libertad, la seguridad, la sabidura y el poder personales.
Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender,
comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos. No es suficiente uno solo de
estos factores, pues para seguir progresando debemos aprender, comprometernos y
actuar aprender, comprometernos y actuar y aprender, comprometernos y
actuar.
La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemos convertirnos
en personas de transicin, es decir personas que tengan la libertad de elevarse por
encima de los guiones negativos recibidos. Cualquier tendencia que en su familia se
haya transmitido de generacin en generacin puede detenerse en usted. Usted es
una persona de transicin: un vnculo entre el pasado y el futuro. Y su propio cambio
puede afectar a muchas vidas ms adelante. El cambio real procede de adentro
hacia afuera; no se consigue cortando las hojas de las actitudes y la conducta con
las tcnicas rpidas de la tica de la personalidad, sino actuando sobre las races
(pensamientos y paradigmas fundamentales).
La verdad ya no est fuera de nosotros, ni en cierto sentido dentro de nosotros, sino
que nosotros somos ella, y ella es nosotros.
El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, con
nuestros amigos y compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y delicioso delos
siete hbitos.
Construir un carcter de integridad total y vivir una vida de amor y servicio que cree
tal unidad no es algo fcil, pero es posible. Al centrar nuestras vidas en principios
correctos y crear un objetivo equilibrado entre el hacer y aumentar nuestra capacidad
para hacer, adquirimos el poder de crear vidas efectivas, tiles y pacficas para
nosotros y para nuestra posteridad.

Todos estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permiten elevarnos
por encima del plano animal, es por eso que debemos seguir luchando con nuestras
flaquezas, las cuales nos van a capacitar para amar, servir y tratar de hacer felices a
los otros.
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