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Rapporteurs :
Suffragants :
78
156
234
Remerciements
Je remercie le regrett Professeur Elie Cohen davoir accompagn mes premiers pas
dans cette recherche.
Que ce travail soit loccasion dexprimer ma profonde reconnaissance et gratitude
mon directeur de thse, le Professeur Gilles David, pour avoir accept de diriger ma
recherche et de mavoir accompagn et guid tout au long de ce travail. Son soutien,
ses changes riches et fructueux, ses conseils, sa disponibilit, son exprience
acadmique et sa curiosit intellectuelle ont amplement enrichi cette recherche.
Je remercie trs chaleureusement le Professeur Jean-Franois Casta pour la richesse
de son apport, ses encouragements et ses nombreux conseils lors de ma prsoutenance.
Je souhaite galement remercier le Professeur Nihel Chabrak, le Professeur Olivier
Charpateau, le Professeur Jean-Luc Moriceau et le Professeur Yvon Pesqueux pour
avoir accept de me faire lhonneur de participer au jury de cette thse.
Je tiens adresser mes sincres remerciements lensemble des personnes interroges
au sein du cabinet Audit & Co, qui ont pu moffrir une partie de leurs temps, et de
leurs convictions sur un sujet aussi sensible.
Je remercie aussi tous les amis qui mont apport directement ou indirectement leur
soutien.
Je rserve une pense particulire et affectueuse ma famille qui ma encourag
pendant la ralisation de ce travail passionnant et enrichissant.
A ma famille
312
Sommaire
REMERCIEMENTS...........................................................................................................
SOMMAIRE.....................................................................................................................
INTRODUCTION GNRALE........................................................................................
PARTIE 1.........................................................................................................................
CADRE THORIQUE ET MTHODOLOGIQUE............................................................
Chapitre 1....................................................................................................................................................................
Les principaux fondements de la discipline..............................................................................................................
I.
Laudit............................................................................................................................................................
II. La qualit de laudit, indpendance et comptence...................................................................................
III. Comptence de lauditeur et introduction des rseaux sociaux dans les recherches en audit...............
Chapitre 2..................................................................................................................................................................106
La thorie des rseaux sociaux.................................................................................................................................106
I. Le cadre gnral des rseaux sociaux.............................................................................................................107
II. La confiance comme principal objet dtude des rseaux...........................................................................122
III- Focus sur les trois lments caractristiques de lanalyse des rseaux : le capital social, la confiance
et la rputation......................................................................................................................................................127
Chapitre 3..................................................................................................................................................................156
Cadre mthodologique..............................................................................................................................................156
I. Positionnement pistmologique et choix mthodologiques.........................................................................158
II. Les entretiens exploratoires : Analyse de donnes et rsultats...................................................................178
III. Le recueil et lanalyse de donnes de ltude de cas du cabinet Audit & Co : observation
participante...........................................................................................................................................................189
PARTIE 2.......................................................................................................................203
TUDE DE CAS DU CABINET AUDIT & CO...............................................................203
Chapitre 4..................................................................................................................................................................206
Le cabinet Audit & Co : Prsentation gnrale et interprtation de la priode dtude....................................206
10
CONCLUSION GNRALE..........................................................................................309
BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................322
TABLE DES MATIRES...............................................................................................357
LISTE DES TABLEAUX................................................................................................363
LISTE DES FIGURES...................................................................................................364
LISTE DES ENCADRS...............................................................................................366
ANNEXE........................................................................................................................367
RSUM........................................................................................................................370
11
Introduction gnrale
La profession de laudit lgal saffirme comme un monde en volution, mme si son rle
premier demeure inchang : contrler la sincrit et la rgularit des comptes annuels tablis
par une socit. Ce mtier a sembl connatre ces dernires annes de profondes mutations
lies linternationalisation des affaires, au dveloppement rapide des technologies de
linformation et lvolution du statut de laudit dans la gouvernance de lentreprise. Outre la
satisfaction des obligations lgales et rglementaires, linformation comptable et financire
apparat incontournable pour apprcier lentreprise, son activit, sa situation financire et ses
390rsultats
par toutes les parties prenantes concernes. Dpassant de toute vidence ses objectifs
12
Dans cette perspective, la qualit de laudit sest trouve questionne, encourageant en mme
temps un renforcement de la lgislation. La rvision des normes daudit intervenue en 2003
accentue les diligences en matire de documentation, de communication et d esprit
critique . La loi sur la scurit financire du 1 aot 2003 accrot les exigences en matire de
er
13
La thse sarticule finalement autour dune question centrale : quelle est limportance des
rseaux sociaux dans la carrire de lauditeur de terrain ? Par ailleurs, quelle est la place
de la comptence par rapport aux rseaux ? Autrement dit, cest partir dun dtour que nous
aborderons la question de la comptence. La thse na donc pas vocation puiser la notion
de comptences. Elle vise dans un premier temps comprendre de lintrieur une organisation
et saisir linfluence des rseaux sociaux sur la vie de lauditeur et sur sa progression au sein
de lorganisation. Dans un second temps, nous pourrons, en fonction de la force du rseau,
poser la question de la comptence par rapport celui-ci. Quelle peut tre la place donne la
comptence par rapport aux rseaux sociaux ? Le rseau peut il masquer des incomptences ?
La capacit intgrer et fonctionner au sein dun rseau est elle une comptence ?
Pour tenter de rpondre cette problmatique et travers ces questions, nous mobiliserons
donc un cadre de recherche autour de la thorie des rseaux sociaux. Au pralable, il peut tre
intressant de prciser lorigine de notre questionnement et de situer sa perspective.
1. Lorigine et les objectifs de cette recherche
1.1 Un questionnement personnel
468
Depuis 2005, au cours de notre activit dauditeur financier au sein du cabinet Audit & Co 4,
nous avons souvent eu loccasion de nous interroger sur lune des composantes de la
proposition de De Angelo savoir la comptence , au regard du poids de la mthodologie
procdurale utilise dans le cabinet. Un des points qui a retenu tout particulirement notre
attention, concernait la dfinition de la comptence.
En effet, la production de la certification au sein de ce cabinet refltait une
division du travail entre les associs copropritaires du capital et leurs
collaborateurs salaris. Dans ce cabinet, on assiste une sparation des
tches pousse : la responsabilit de la certification qui incombe aux
associs est considrablement dissocie des travaux raliss sur le terrain
par des quipes de jeunes collaborateurs salaris. Dans ce contexte, la
certification construite par lassoci daudit (principal) est fonde sur des
dossiers
daudit
constitus
par
les
collaborateurs
(agents),
sans
rsultats de nos entretiens exploratoires nous ont conforts dans lide dintgrer le monde du
travail de laudit afin de vivre de plus prs le sujet de notre problmatique de recherche et
pleinement ce relationnel dans lequel les auditeurs financiers exercent leur mtier.
Les auditeurs travaillent en petits groupes ce qui favorise les interactions et la surveillance
mutuelle. De plus, en fonction de la nature et les spcificits du dossier, la composition de
lquipe est amene changer, les professionnels dans ces conditions peuvent dvelopper une
connaissance des comptences et des contributions de tous leurs collgues (Fama et Jensen,
1983). Nanmoins, de nombreuses recherches soulignent limportance de linfluence de la
composante motionnelle sur la construction de la certification daudit. Pour Pentland (1993),
cest le fait de ressentir la satisfaction de ses collgues et en particulier de ses suprieurs
hirarchiques qui valorise le travail quil a effectu, autant que sa pertinence intrinsque qui
demeure difficile dmontrer. Herrbach (2000) met en vidence limportance des relations
interindividuelles entre auditeurs. La qualit de la certification dpend du soin et de la
comptence dploys par chaque maillon de la chane. Lauteur met en exergue limportance
de la confiance accorde un auditeur pour permettre aux autres dvaluer la qualit de son
travail. Ainsi, il nest pas possible de faire reposer laudit sur des rgles purement rationnelles.
Laffectif se substitue une rationalit difficile. Cet aspect concerne tant la prparation dun
audit que son excution (Humphrey et Moizer, 1990).
Le jugement de lauditeur apparat comme un phnomne complexe qui repose sur les
aptitudes cognitives intrinsques de lauditeur, ses connaissances techniques et gnrales, son
546exprience
17
1.3 Le cadre thorique des rseaux sociaux et une mise en relation avec la carrire de
lauditeur et ses comptences
La notion de comptence est large : elle intgre le fait que laudit nest pas seulement un
mtier, mais aussi une activit conomique, et que les cabinets daudit sont des organisations
sociales5. On peut affirmer que Les mthodes daudit ne sont pas seulement des techniques
objectives mais aussi un produit social (Humphery et Moizer, 1990 ; Power, 1995 ; Fischer,
1996).
Dans des cabinets, des membres peuvent sembler empreints dune rationalit technique et
peut-tre taylorienne trouvant en particulier son origine dans les normes et les rfrentiels de
travail. Vritable vecteur de confiance et contrepoids experts aux agissements potentiellement
opportunistes des dirigeants, pour reprendre les termes de la thorie de lagence, les auditeurs
nen restent pas moins des hommes et des femmes dont laction collective constitue un
construit social. Ceci nous a conduit largir la notion de la comptence au-del dune simple
technicit et la restituer au cur dun contexte organisationnel o les individus sont
contraints et moteurs dans le dveloppement de rseaux sociaux.
Les rseaux sociaux sont ainsi considrs comme une source importante de ressources
diversifies pour lindividu. La notion de rseaux sociaux renvoie celle de capital social.
Lide qu avancer dans sa carrire nest pas un acte solitaire (Cerdin, 2000, p. 58) nest
pas nouvelle. En effet, le capital social est peru comme le complment du capital humain
(Burt, 1995) et son utilit pour lvolution professionnelle des salaris nest pas conteste. Il
semble cependant important de sy intresser dans la mesure o il fait partie de la nouvelle
donne du travail.
Par ailleurs, la confiance a t dfinie comme tant une source de la vie en rseau (Amblard,
1996, p. 154) et elle est indissociable de celle de capital social (Coleman, 1998 et Putman,
2000). Il est remarquer que ce que lon sait dune personne nest pas uniquement issu dune
5 Bertin 2004
18
relation duale. Cette dernire est souvent parasite par ce quon nomme communment la
rputation, qui nest rien dautre quune information vhicule par dautres, et qui, venant
sajouter linformation directement acquise, peut inciter la confiance ou au contraire la
mfiance. La dynamique de la confiance ne peut en effet se construire que dans une
complexit relationnelle associant confiance et mfiance. Dans ce sens, la rputation est
considre comme une garantie la confiance.
2. Les rseaux sociaux et la comptence de lauditeur : fruit dune dmarche
participative
Les rsultats des huit entretiens exploratoires raliss au dbut de notre recherche nous ont
surtout sensibilis lintrt de vivre au cur de la communaut des auditeurs financiers
en intgrant un cabinet daudit pour une tude plus proche du phnomne tudi.
Ltude de limpact des rseaux sociaux sur la comptence de lauditeur peut difficilement
sentreprendre distance hors contexte. Ce phnomne n des interactions entre les individus,
ne peut, selon nous, tre apprhend compltement sans une comprhension et une
observation des comportements dans la dure. La mise en confiance des interviews et
lobtention de donnes sensibles ncessaires ce type dtude sont autant dlments qui
confortent ce type de dmarche.
Certains sociologues et anthropologues affirment leurs dsirs de comprendre la construction
des ralits des individus au travail dans leur environnement moderne quotidien. Latour et
Woolgar (1979) regrettaient la raret danalyses de terrain pour les activits emblmatiques de
notre socit. Les deux sociologues citent lindustrie, la technique, la science et
ladministration comme tant des activits si typiques et pourtant tudies dune faon
inapproprie. De nombreux travaux dans plusieurs disciplines sont venus rpondre cette
frustration. Nanmoins, Guenin (2008) considre que laudit mriterait aujourdhui de figurer
dans cette liste de manire explicite : alors que celui-ci occupe dsormais une place tout
fait centrale au sein de nos conomies, son lment le plus reprsentatif, laudit lgal,
continue de ntre soumis presque aucune tude fonde sur lobservation des pratiques en
situation de travail. .
19
Afin de vivre de plus prs le sujet de notre problmatique de recherche, nous avons donc
intgr le monde du travail de laudit en tant quauditeur financier dbutant au sein du cabinet
Audit & Co et nous y sommes rests pendant une dure de quatre ans. Lors de notre activit
professionnelle, nous avons pu observer les auditeurs financiers sur le terrain, et avons
cherch comprendre le lien entre la comptence et le cabinet daudit en tant quorganisation
sociale.
De ce fait, notre tude est le fruit dun long travail dobservation des pratiques ralises sur le
terrain qui sinscrit dans une approche qualitative dominante constructiviste. La
comprhension dun tel contexte et la rvlation de donnes sensibles ont sembl ne pouvoir
sentreprendre sans un minimum de temps pass au sein dune organisation et une relle
624proximit
20
La deuxime partie de la thse sera consacre ltude de cas. partir de notre observation
participante et des entretiens mens, nous analyserons limpact des rseaux sociaux selon
notre cadre dtude dfini dans le chapitre 3.
Le chapitre 4 sattachera prsenter le cabinet Audit & Co, son organisation et notre histoire
au sein de sa structure. La prsentation de ce matriau nest pas une simple description brute
des donnes du cas. Il sagit dune mise en relief des lments-cls qui caractrisent, selon
nous, les principales caractristiques du cas. Ainsi, nous avons souhait faire un rcit vivant
du contexte relationnel densemble et de certains moments observs au cours dinteractions
avec les acteurs qui influencent selon nous la comptence de lauditeur et donc,
potentiellement, la qualit de laudit.
21
Le chapitre 5 constituera une mise en relief de notre tude de cas partir de notre analyse
dtaille dans le chapitre 4.
La conclusion gnrale de la thse sattachera prsenter les contributions thoriques de
cette recherche, ses limites et les perspectives venir.
22
23
Introduction gnrale
Premire partie:
Revue de la
littrature et
proposition d'un
cadre thorique
de recherche
Chapitre 1
L'audit et sa qualit
travers la littrature
Chapitre 2
La thorie des rseaux
sociaux
Chapitre 3
Mthodologie de
recherche
Deuxime partie:
tude de cas du
cabinet Audit &
Co
Chapitre 4
La cabinet Audit & Co:
Prsentation gnrale et
interprtation de la
priode d'tude
Chapitre 5
Analyse de la relation des
rseaux sociaux et la
comptence au sein du
cabinet Audit & Co
Conclusion gnrale
24
702
25
Partie 1
Cadre thorique et mthodologique
26
27
Introduction
Les travaux de recherche en audit lgal sont relativement rcents. Les premiers datent en effet du
dbut des annes 1970 (Gendron et al., 2001, p. 342). Les articles de recherche publis
tude
en
ralisant
une
revue
de
la
littrature
constitue
6 Un autre facteur explicatif est le niveau lev de collaboration entre les universits et
les cabinets daudit aux tats-Unis, qui se manifeste en particulier par le financement de
programmes de recherche (Power, 1995).
28
Enfin, lanalyse du travail rel telle exige dobserver les acteurs en situation . Le dernier chapitre
de cette premire partie consistera prsenter notre mthodologie de recherche dont
lobservation participante est capitale.
29
30
Chapitre 1
Les principaux fondements de la discipline
Introduction
Parmi les diffrentes branches de la pratique comptable, laudit financier constitue un secteur
spcifique. Ddi au contrle, par un professionnel extrieur, de la fiabilit des comptes
publis par les entreprises, il repose davantage sur des techniques dobservation, de
recoupements, de sondages, que sur des enregistrements comptables classiques . Laudit7
conduit la formation dun jugement sur la qualit des comptes, et non llaboration dtats
financiers8.
Laudit exigerait des qualits professionnelles spcifiques. Et mme si, dans le cadre franais,
le commissaire aux comptes charg de laudit lgal a souvent la mme formation que lexpertcomptable qui a labor les comptes, un systme trs complet de rgles et de normes,
techniques et dontologiques, encadre son intervention.
Tout dabord, laudit en tant que domaine de recherche sera mis en avant (I), en insistant sur
sa lgitimit thorique et sur ses mcanismes de rglementation qui garantissent aux
utilisateurs linformation comptable et financire de la fiabilit du contrle confi aux
auditeurs. Ensuite, nous prsenterons la qualit en audit et une revue de la littrature relative
ce concept (II). Enfin, nous ferons un focus sur la raret des recherches portant sur la
comptence fondes sur des observations en situation, et lapplication des rseaux sociaux en
audit. Ceci fera lobjet dune prsentation en troisime partie (III).
7 Nous utiliserons audit dans sa dimension lgale, cest--dire le commissariat aux
comptes.
8 BEDARD.J, GONTHIER.N et RICHARD.C (2001), Quelques voies de recherche en
audit , in Faire de la recherche en comptabilit financire, Vuibert FNEGE, pp. 55-83.
31
858
I. Laudit
Le terme daudit dsigne, au sens large, lexamen a posteriori dune situation en comparaison
avec un rfrentiel prtabli. Dans les domaines comptables et financiers, il reprsente un
ensemble de diligences destines fournir une assurance raisonnable sur la fiabilit et la
pertinence des tats financiers et des informations communiques aux actionnaires. Le
rfrentiel de contrle se compose de la rglementation comptable, complte par
dventuelles dispositions manant dorganes de tutelle comme lAMF (Autorit des marchs
financiers) pour les socits cotes.
1.1 Laudit, lgitimit thorique dans un environnement conomique
Laudit est souvent considr dans la littrature acadmique comme une dpense qui peut
rpondre lasymtrie dinformation entre actionnaire et dirigeant et instaurer la confiance
des investisseurs.
Jensen et Meckling (1976)9 ont envisag quels pouvaient tre les moyens de rduire les cots
dagence et lasymtrie dinformation entre ces diffrents groupes dacteurs. Pour les deux
auteurs, il est possible de limiter lopportunisme des dirigeants en faisant appel divers
moyens de contrle, lesquels sont dfinis entre autres comme laudit, les systmes formels
de contrle, les restrictions budgtaires (p. 323).
Lidentification de laudit comme moyen de rgulation des asymtries dinformation par
Jensen et Meckling (1976) a t valide par Watts and Zimmerman (1983) 10. Les deux auteurs
retracent lhistorique de laudit au Royaume-Uni et aux tats-Unis afin de montrer la
complmentarit des origines de laudit et de la thorie contractuelle de la firme :
9 JENSEN, M. C., & MECKLING W (1976), Theory of the firm : Managerial behavior,
agency costs and ownership structure . Journal of Financial Economics 3 (4) : 305-360.
10 WATTS, R. L., & ZIMMERMAN, J. L (1983), Agency problems, auditing, and the theory of the firm:
some evidence Journal of Law & Economics 26: 613-633.
32
11 MIKOL A (2000), Formes daudit , in Encyclopdie de comptabilit, contrle de gestion et audit, sous la
direction de B.COLASSE, pp. 732-742.
33
Mikol12 distingue diffrentes formes daudit. Aujourdhui, auditer signifie tudier une
entreprise pour en apprcier les processus ou les comptes (audit financier), pour amliorer ses
performances (audit oprationnel) ou pour porter un jugement sur la gestion des dirigeants
(audit de la gestion). La mission daudit peut galement tre qualifie par son domaine
dinvestigation (audit des achats, des stocks), par lentit audite (audit des associations),
ou encore par ses intervenants (auditeurs internes, auditeurs externes).
Laudit externe est men par un commissaire aux comptes, un fonctionnaire, ou un tiers
lentreprise par un contrat.
Cependant, la loi du 24 juillet 1966 impose aux socits anonymes, aux socits dpassant
certains critres de taille et de nombreuses autres entits (associations, groupements sportifs,
partis politiques) qui atteignent des critres fixs par la loi de nommer un ou plusieurs
commissaires aux comptes.
Le commissaire aux comptes est une personne physique ou morale inscrite auprs dune
compagnie rgionale des commissaires aux comptes et, ce titre, est membre de la CNCC
(Compagnie nationale des commissaires aux comptes). Seul un commissaire aux comptes
peut exercer la mission de certification de limage fidle des comptes prvue par la loi du 24
juillet 1966.
936Le
commissaire aux comptes est galement qualifi de contrleur lgal (expression franaise
utilise dans les textes officiels de lUnion europenne) ou auditeur lgal (lexpression
statutory auditor est celle utilise dans les textes britanniques officiels de lUnion
europenne), car sa mission est dcrite dans la loi.
Laudit lgal comprend :
12 MIKOL A (2000), Formes daudit , in Encyclopdie de comptabilit, contrle de gestion et audit, sous la
direction de B.COLASSE, pp. 732-742.
34
Des vrifications spcifiques dont la liste figure dans la loi du 24 juillet 1966.
Lobjectif de laudit des comptes est de permettre au commissaire aux comptes de formuler
une opinion exprimant si ces comptes sont tablis, dans tous leurs aspects significatifs,
conformment au rfrentiel comptable. Cette opinion est formule, selon les dispositions
prvues par larticle L.225-235 du Code de commerce, en termes de rgularit, sincrit et
image fidle .
Au final, laudit lgal a t dfini comme,
lexamen auquel procde un professionnel indpendant et externe
lentreprise en vue dexprimer une opinion motive sur la rgularit et la
sincrit du bilan et des comptes de rsultats de celle-ci. Elle aboutit tout
naturellement la certification des informations comptables 13.
Si lon veut dresser une brve histoire de laudit, il serait apparu le jour o un propritaire a
confi la gestion de son bien un intendant, car il est de prudence universelle de contrler
celui qui lon a confi lexploitation de son bien.
Laudit tait lorigine men par le propritaire lui-mme et avait un double objet :
Dautre part, contrler quil traduisait fidlement le rsultat de son travail dans les
comptes annuels.
Puis, parce quil na plus le temps, soit parce quil ne dispose plus des comptences
ncessaires, le propritaire est ensuite conduit confier un professionnel comptent le soin
13 OECCA, Encyclopdie permanente, in Laudit financier , J. Raffegeau, P. Dufils et D.de
Mnoville, Que sais je ? PUF.
35
de contrler, inspecter, surveiller et vrifier lintendant. Ainsi nat une nouvelle profession,
celle des auditeurs, dont les fonctions, exerces pour le compte de leurs mandataires,
comprennent deux objectifs :
Porter un jugement sur la pertinence de la gestion mene par les dirigeants et sur les
rsultats obtenus.
Le mot de commissaire serait apparu pour la premire fois dans la lgislation franaise
avec la loi du 23 mai 1863, mme si, auparavant, des fonctions de surveillance taient parfois
tenues pour le compte des actionnaires ou associs. La loi de 1863 indique que :
Lassemble gnrale annuelle dsigne un ou plusieurs commissaires,
associs ou non, chargs de faire un rapport lAssemble gnrale de
lanne suivante sur la situation de la Socit, sur le bilan et sur les
comptes prsents par les administrateurs. La dlibration contenant
approbation du bilan et des comptes est nulle, si elle na pas t prcde
du rapport des commissaires. (art. 15).
Cest vers la deuxime moiti du XIX e sicle que les socits commerciales ont pris
lhabitude de soumettre leurs comptes la vrification dexperts trangers lentreprise. Le
mouvement se dessina dabord en Grande-Bretagne do il gagna les tats-Unis, lAllemagne
puis la France. La loi du 24 juillet 1867 sur les socits commerciales prvoyait dans les
socits anonymes la nomination par lassemble gnrale dun ou plusieurs commissaires
chargs de vrifier les comptes et de prsenter un rapport la prochaine assemble. Ces
commissaires dnomms commissaires aux comptes ou commissaires de surveillance, ce
14 Ces deux objectifs assigns au contrle de lentreprise (vrifier que lactivit est traduite
fidlement dans les comptes annuls, et apprcier les activits et les rsultats) existent
toujours aujourdhui dans toutes les formes daudit.
36
second titre tant emprunt au droit de la commandite, taient nomms pour un exercice et,
selon Georges Ripert (Trait de droit commercial, LGDJ, 1959),
sans garantie de comptence, nexerant leurs fonctions que dans la
courte
priode
prcdant
lassemble,
dpendant
en
fait
des
38
Accountants (IFAC), cre en 1977, a mis en place cette date une commission permanente,
lInternational Auditing Pratices Comittee (IAPC), charge danalyser les pratiques daudit
dans le monde.
Enfin, signe des temps (ou influence du monde anglo-saxon), le nouveau rfrentiel des
normes professionnelles de lOrdre des experts-comptables adoptes en juillet 1990 par le
Conseil suprieur dans les missions normalises, ct des missions de prsentation (des
comptes) et dexamen, la mission daudit.
De la rvision comptable vers laudit financier
Loprationnalisation de lapproche par les risques15 ralise par de grands cabinets (les Big
Eight lpoque) a t opre pour lessentiel sur la priode 1950-1970. En France, cest dans
les annes 70 que ce type dapproche commence se rpandre auprs dune profession
comptable librale franaise parpille : dans un premier temps, les cabinets reprsentant en
France les rseaux anglo-saxons bnficient daccords techniques. Progressivement,
lapproche sest diffuse auprs dune vingtaine de grands cabinets franco-franais. Cette
nouvelle dmarche a ensuite t vhicule par les recommandations des instances
professionnelles (Ordre des experts-comptables et CNCC) un plus grand nombre de la
profession comptable librale.
Pendant ces dernires dcennies, la technologie utilise par lauditeur financier afin dmettre
une opinion a connu une volution considrable. Jusquaux annes trente, lactivit des
auditeurs financiers a t considre comme une vrification, le plus souvent exhaustive, des
enregistrements comptables. Durant la priode 1940-1960, une approche structure de laudit
a t dveloppe par les praticiens. Ds les annes 50, cette approche moderne a intgr une
perception du risque issue de la thorie statistique de la dcision.
Le mot audit devint la mode en France partir des annes 1960, puis les cabinets daudit
1092diversifirent leurs
15
39
La Chambre des comptes, ne dune ordonnance de Saint Louis (1256), qui devient Cour des
comptes en 1807, voit ses principes principaux tablis par lordonnance de Vivier-en-Brie
(1320). Lauditorat a t cr en 1856. La mission dauditeur la Cour des comptes est
double :
Malgr sa tradition, son talent et son prestige, ce nest pas la Cour des comptes qui a
popularis le mot audit en France mais, partir des annes 1960, les cabinets anglosaxons daudit , comme on les appelait alors. Leur activit principale tait lpoque de
contrler la traduction fidle de lactivit de lentreprise dans les comptes annuels, autrement
dit la vrification comptable. Ces cabinets, fortement structurs, qui appliquaient avec
comptence et indpendance une mthodologie et des techniques daudit alors inconnues en
France, ont su rapidement se faire apprcier des entreprises et lancer la mode du mot
audit .
Les choses taient simples jusque vers 1970, poque o lactivit des Big Eight correspondait
principalement la vrification comptable, soit dans le cadre dun contrat, soit dans le cadre
lgal du commissariat aux comptes, mais elles volurent rapidement sous leffet de deux
facteurs principaux :
De nombreux cabinets daudit, Big Eight en tte, craient des structures annexes ayant
pour rle dapprcier des oprations particulires, de donner des conseils en fiscalit,
daider les groupes mettre en place la consolidation de leurs comptes (la 7 e directive
europenne relative aux comptes consolids date de 1983), et dassister leurs clients
dans des missions dorganisation (principalement informatiques). La raison de la
cration de ces structures annexes est une consquence de la loi franaise : celui qui
certifie limage fidle des comptes annuels dune entreprise en tant que commissaire
aux comptes na pas le droit dexercer dautres fonctions dans cette entreprise.
40
Les dirigeants dentreprises confiaient volontiers aux auditeurs des structures annexes,
cres par leur commissaire aux comptes, des missions complmentaires loignes de
la vrification comptable, prit ainsi, ds 1980, une deuxime signification : le conseil.
41
Une des principales causes de la relation dagence entre dirigeants et actionnaires est
lasymtrie dinformation. Si les actionnaires avaient une connaissance parfaite des actes des
dirigeants et des lments dinformation dont ces derniers disposent, ils seraient mme
dapprcier la pertinence des dcisions de gestion. La transmission dinformation, et en
particulier ltablissement des comptes annuels ou des situations trimestrielles, a pour objet de
rduire lasymtrie dinformation en mettant la disposition des actionnaires une partie de
1170linformation
42
17 Ce nest pas le cas en France. Ce pays porte en effet une imposante tradition rglementaire : la nomination
dun commissaire de socits , anctre du commissaire aux comptes, est prvue ds la loi de 1863, de manire
concomitante la rvolution industrielle et au dveloppement des grandes organisations. Aux tats-Unis, laudit
lgal nest gnralis quen 1933.
18 GRAND, B. 1996, Approches thoriques de laudit , Working Paper n 469, Centre dtudes et de
Recherches sur les Organisations et la Gestion (CEROG), IAE Aix-en-Provence, Universit Aix-Marseille III.
19 JENSEN, M. C., & MECKLING W (1976) Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and
ownership structure . Journal of Financial Economics 3 (4) : 305-360.
43
requise sur laudit. Cette qualit ne dpend que de lauditeur dans un cadre purement
conomique.
1.1.2.2.
La littrature dgage trois niveaux diffrents pour lesquels lintervention de lauditeur permet
de rduire une asymtrie dinformation existante :
Dirigeants et administrateurs
Lasymtrie dinformation qui existe entre dirigeants et administrateurs, dans la perspective de
Pig (2000)20, reprsente le niveau le plus souvent tudi. Elle porte essentiellement sur les
informations prives ncessaires aux prises de dcisions stratgiques. Dans ce cas,
lapprciation par lauditeur de la fiabilit du contrle interne et du systme de reporting
rassure les administrateurs sur la qualit des donnes utilises.
Piot (2003)21 souligne que les relations entre actionnaires extrieurs et dirigeants sont
marques par des problmes dala moral et dopportunisme, lesquels dpendent du niveau
dasymtrie dinformation. Les deux parties ont intrt minimiser cette dernire : les
propritaires valorisent leur investissement par un meilleur contrle des richesses de la firme.
En acceptant une autorit de contrle rpute plus efficace, les managers peuvent signaler la
20 PIGE. B (2000), Qualit de laudit et gouvernement dentreprise : le rle et les limites de la concurrence
sur le march de laudit , Comptabilit, Contrle, Audit, Vol. 2, pp. 133-151.
21PIOT. C (2003), Cot dagence et changements de commissaire aux comptes , Comptabilit-ContrleAudit, n 2, pp. 5-28.
44
qualit de leur gestion et accrotre leur rmunration. Dans les deux cas, un renforcement de
la qualit de laudit peut rduire lasymtrie dinformationnelle22.
Selon Jensen et Meckling (1976)23, les divergences dintrts et les comportements
opportunistes sont inversement lis lactionnariat des managers, donc au degr de sparation
proprit-gestion. En outre, lasymtrie dinformation se trouve globalement rduite si les
personnes disposant dun accs linformation privilgie dirigeants, administrateurs,
salaris dtiennent une part importante du capital.
Administrateurs et actionnaires
Selon Pig (1998)24, entre administrateurs et actionnaires, lasymtrie concerne les tats
financiers, et cest alors la certification des commissaires aux comptes qui vhicule un degr
dassurance raisonnable sur la fiabilit de linformation comptable. Pig (2000) explique le
besoin dun commissaire aux comptes dans le cadre dune asymtrie dinformation entre les
membres du conseil dadministration (ou de surveillance) et les actionnaires.
En effet, les administrateurs ont accs aux informations internes de gestion alors que les
actionnaires nont accs quaux comptes annuels et aux informations financires diffuses
dans la presse pour valuer la pertinence des stratgies mises en uvre et lefficacit du
contrle exerc par le conseil dadministration. Il est donc ncessaire que les informations
22 Sur linitiative des actionnaires, le cot supplmentaire de cette qualit sanalyse comme une dpense de
surveillance (monitoring), alors quil forme un cot dobligation (bonding) sil est engag linstigation des
dirigeants. Monitoring et bonding costs forment la composante explicite des cots dagence (Jensen et Meckling,
1976).
23 JENSEN, M. C., & MECKLING W (1976) Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and
ownership structure . Journal of Financial Economics 3 (4) : 305-360.
24PIGE, B. 1998, Performance, audit et gouvernement dentreprise . Actes du XIXe congrs de lAssociation
Franaise de Comptabilit. Nantes. Vol. 1 : 227-242.
45
consquent, un audit de qualit peut tre considr comme lune des composantes dun
Ce troisime niveau existe quand des actionnaires dune entreprise souhaitent ouvrir leur
capital et faire appel public lpargne. Les auditeurs doivent viser la note transmise aux
investisseurs potentiels afin dassurer une certaine fiabilit aux informations fournies.
Dans le cas dun appel public lpargne, les entreprises doivent dposer une notice auprs de
lAMF (Autorit des marchs financiers) indiquant non seulement leur situation actuelle et
passe qui fait lobjet de comptes soumis certification par les auditeurs, mais galement
leurs prvisions dactivit pour les annes venir. Dans le cas dune introduction en bourse,
lasymtrie dinformation entre les dirigeants-propritaires et les investisseurs potentiels est
maximum puisque la valeur dune entreprise ne dpend pas tant de sa valeur comptable nette
que de lvaluation de ses flux de liquidit futurs (cash-flow) actualiss.
Pour valider linformation fournie aux investisseurs et attester de sa crdibilit, les
entrepreneurs peuvent envoyer au march un signal travers la validation de ces informations
fournies par lauditeur.
Limportance de la qualit de laudit lors de lintroduction en bourse est confirme par les
rsultats de Menon et Williams (1991) (daprs Pig, 2000), qui observent que la majorit des
changements dauditeurs pralables une introduction en Bourse concerne un changement
vers des auditeurs plus importants (chantillon de 1 105 introductions en Bourse aux tatsUnis en 1986 et 1987).
1.1.3. Laudit et la thorie dassurance/ parties prenantes
Si linformation financire est destine plusieurs utilisateurs, ces derniers ont besoin de
sassurer de sa fiabilit et de sa pertinence. Dans cette perspective, lintervention dun tiers,
lauditeur, permettra dinstaurer la confiance et lassurance de la communaut financire.
1.1.3.1.
47
Les nombreux utilisateurs de la comptabilit (les actionnaires, les investisseurs, les cranciers
qui peuvent tre des particuliers, des banques, des clients de lentreprise, ses fournisseurs, son
personnel, des collectivits publiques, des hommes politiques, lappareil dtat) sattendent
trouver dans les comptes une information qui leur serve et qui soit la bonne. Lutilit de
cette information financire justifie leur besoin de faire confiance la comptabilit qui traduit
cette information sous forme dtats financiers.
En effet, la comptabilit est :
un fournisseur dinformation pour lanalyse financire dont un des
premiers domaines dapplication est celui de lanalyse crdit qui consiste
dans lvaluation par un banquier ou un crancier des risques de
dfaillance attachs un dbiteur (Cohen, 2000)28.
Selon Colasse (1997)29, la comptabilit soffre lexamen sous trois aspects principaux :
Comme pratique sociale inscrite dans un jeu de contrastes juridiques plus au moins
stricts.
48
Selon Hauret (2000)32, linformation financire doit possder diffrentes proprits (Evraert,
1998) :
49
Par ailleurs, dans le cadre dune relation dagence, le besoin en information manifest par les
actionnaires et lutilit de celle-ci engendrent des cots : cots de surveillance (monitoring
costs) supports par les actionnaires afin de rduire lasymtrie dinformation et de sassurer
du bon agissement de leurs mandataires. En effet, les dirigeants, qui on a attribu des postes
de confiance, doivent tre nanmoins soumis lexamen minutieux dun tiers, lauditeur.
Lorsque la relation actionnaire-dirigeant ne peut plus tre soutenue par la confiance,
lauditeur, personne extrieure et indpendante, restaure cette confiance en donnant une
validation ex post des actions de laudit.
1.1.3.2.
La confiance dans un commissaire aux comptes est construite en rfrence une mdiation
sociale, la rputation. Cette dernire, dans la perspective de C. Richard (2000) 33, est fonde
sur des vnements passs, cest--dire les prcdents rapports de certification et toutes les
transactions consquentes celle-ci. Le cabinet daudit, auquel appartient le commissaire aux
comptes, devient le support de rputation, ce qui permet de rendre crdible les tats financiers
par lentreprise audite.
Comme la qualit de laudit ne peut tre observe directement, les cabinets cherchent
acqurir la rputation dtre des auditeurs de qualit et performants. Le phnomne de
50
rputation est une incitation essentielle la qualit de laudit, et ceci mme en labsence de
tout systme dincitation institutionnelle (Watts et Zimmerman, 1983)34.
Ces derniers soulignent qu lorigine du dveloppement des entreprises en Angleterre, les
auditeurs taient incits rester indpendants, et ceci mme en labsence de toute
rglementation. Leur motivation premire tait le maintien de leur rputation. La rputation
cre et entretenue par le cabinet est un signal adress aux acheteurs potentiels dune
certification des comptes annuels. Lauditeur se comporterait de manire indpendante par
crainte de perdre sa rputation quil aurait construite au fil des annes.
34 WATTS, R. L., & ZIMMERMAN, J. L (1983), Agency problems, auditing, and the theory of the firm:
some evidence Journal of Law & Economics 26: 613-633.
51
36
156
52
1404rgionales
(H3C).
Comme lexpliquent Willekene et al. (1996) (cits par Bdard et al., 2001), le march de
laudit se caractrise par une asymtrie dinformation entre la qualit attendue (par les
utilisateurs), paye (par les managers) et produite (par les auditeurs). Dans ce cadre, le
caractre non observable de la qualit relle de laudit justifie la rglementation de son
exercice : celui-ci est sujet un ensemble trs complet de rgles mises par divers organismes
rgulateurs tels que ltat, lAutorit des marchs financiers (AMF), la Compagnie nationale
des commissaires aux comptes (CNCC) et le Haut Conseil des commissaires aux comptes
(H3C). Ces rgles portent tant sur lobligation de faire auditer les comptes, que sur laccs la
profession, les normes de travail, lthique, le contrle de lactivit et la discipline.
Pig (2000) coopre avec ces propos en soulignant que, entre le cabinet daudit et le march
existe une asymtrie dinformation coteuse rduire, car le march ne peut pas directement
observer les procdures daudit mises en place ni lindpendance relle du cabinet daudit
(Pig, 2000)37. Nanmoins, il existe des substituts permettant de rduire cette asymtrie
dinformation. On peut ainsi mentionner :
Le contrle exerc par les pairs : en France, la Compagnie nationale des commissaires
aux comptes assure un contrle de qualit en faisant contrler par chantillonnage les
53
dossiers de commissariat aux comptes des diffrents cabinets daudit par des
commissaires aux comptes membres dautres cabinets38.
La loi du 1er aot 2003 relative la scurit financire cre le Haut Conseil du
commissariat aux comptes (H3C) qui a pour mission dassurer la surveillance de la
profession avec le concours de la Compagnie nationale des commissaires aux
comptes. Le H3C est charg :
didentifier et de promouvoir les bonnes pratiques professionnelles,
dmettre un avis sur les normes professionnelles,
dassurer comme instance dappel des dcisions des CRCC.
Le rle social de lauditeur apparat trs encadr, rglement, normalis de manire assurer
que laudit lgal rponde son rle premier. Lauditeur, nanmoins, dans son travail quotidien
de rvision lgale des comptes, doit aussi intgrer les exigences de la direction de lentreprise.
Dans ce sens, Richard (2000) explique que ces rgles forment une structure plusieurs
niveaux de commande, qui peuvent se prsenter sous la forme dun modle hirarchis :
38 Les statistiques relatives aux rsultats de ces contrles ne sont pas communiques. Ces
rsultats ne sont pas rendus publics, ce qui est peut tre prjudiciable limage de marque de
la profession, car cela ne permet pas de mettre en vidence ltendue des contrles effectus.
54
55
Les trois niveaux interviennent de manire indpendante sur la qualit de laudit. Mais il
existe de la latitude dcisionnelle, des zones dincertitude dans des espaces de dcision, et ce
chaque niveau. Cependant, de faon gnrale, la rglementation vise amliorer le bien-tre
public en encourageant ou en interdisant certains comportements.
1.2.2 La responsabilit de lauditeur
Gardien de la confiance, lauditeur peut galement inspirer la mfiance, do la ncessit de
sinterroger sur ltendue, lessence de ses responsabilits ainsi que les sanctions aux
1482infractions
56
stend la responsabilit des fautes personnelle commises dans lexercice des fonctions, la
responsabilit pour faute dautrui39.
Si le commissaire aux comptes peut engager sa responsabilit civile par une simple faute
dimprudence et de ngligence, sa responsabilit pnale ne peut ltre que sil a vritablement
commis un dlit pnal : sa mauvaise foi devra tre prouve, cest--dire que le ministre
public devra, au minimum, prouver que le commissaire aux comptes connaissait les faits.
Le rgime de responsabilit pnale, qui sanctionne un comportement rprhensible
pnalement, est organis uniformment pour tous les types lgaux dinstitutions (Socits par
actions, Socits responsabilit limite, Groupement dintrt conomique, etc.). Cette
responsabilit stend toute infraction commise relative aux incompatibilits, au dlit
dinformation mensongre, au dlit de non-rvlation des faits dlictueux, la violation du
secret professionnel ainsi qu lexercice illgal de la profession de commissaire aux comptes
et lusage illgal du titre de commissaire.
Contrairement aux rgles spcifiques de la responsabilit civile et de la responsabilit pnale
qui ne concernent que lexercice de la mission dans les socits et groupements o
lintervention du commissaire aux comptes est prvue par les textes, la responsabilit
disciplinaire sattache tout membre de la profession de commissaire aux comptes dans
lexercice de sa vie professionnelle et prive. Elle est prononce en premire instance par la
Chambre rgionale de discipline (CRCC) et en deuxime instance par la H3C.
Aux termes de larticle 8 du dcret du 12 aot 1969, constitue une faute disciplinaire passible
dune peine disciplinaire Toute infraction aux lois, rglements et rgles professionnels, toute
ngligence grave, tout fait contraire la probit et lhonneur, commis par un commissaire
aux comptes, mme en dehors de ses fonctions .
Dans ce sens, la responsabilit disciplinaire sanctionne toute infraction :
Aux bonnes pratiques identifies par le Haut Conseil du commissariat aux comptes.
Le public a besoin de quelque assurance que les auditeurs adhrent effectivement aux lois et
rglements de leur profession. Le degr de confiance que les tiers portent sur la profession
dpend galement du Code de dontologie travers les sanctions prises par la Compagnie
nationale des commissaires aux comptes et par lAutorit des marchs financiers. Selon
Nichols et Price (1976) (daprs Hauret, 2000),
le meilleur moyen pour amliorer lindpendance de lauditeur est
daugmenter le cot dun comportement inappropri et dviant par
rapport aux normes de comportement professionnel en prononant des
sanctions strictes et dures. Plus les sanctions professionnelles seront
leves, et plus lauditeur sera tent de rsister aux pressions de ses
clients. Les sanctions professionnelles telles que la suspension ou
linterdiction dexercer une activit professionnelle de commissaire aux
comptes augmentent le cot peru dun comportement inappropri de
lauditeur. Comme le cot peru augmente, la capacit de lauditeur
rsister aux pressions du client devrait augmenter .
Par ailleurs, Colasse (2003, p. 425)40 souligne que les prrogatives et les responsabilits
juridiques du commissaire aux comptes en font une sorte de protecteur des intrts des
actionnaires et, par extension, des intrts des tiers. Mais un plein exercice de ces prrogatives
et de ces responsabilits exige de lindpendance, de la comptence et des moyens.
1560
Laudit externe trouve donc une lgitimit thorique, dune part dans la rduction des cots
dagence (Grand, 1996) pouvant affecter lourdement lquilibre financier des grandes
organisations et dautre part dans la mise la disposition des investisseurs dune information
comptable et financire de qualit, ou dune assurance collatrale sur la solvabilit de
lauditeur en cas daction en dommages et intrts pour documents financiers inexacts.
Cette lgitimit thorique est assure par un environnement trs encadr et rglement, et par
un systme de responsabilit, conjugu cet environnement de poursuite menaant, qui
logiquement va inciter lauditeur plus de diligence avec un impact positif sur la qualit.
Cette notion de qualit qui est essentielle donne sa dimension gestionnaire lobjectif de cette
recherche.
59
an empirical analysis , Accounting and Business Research, vol. 22, pp. 337-345.
60
1638
44 Lee, T. 1993, Corporate Audit Theory , Chapman & Hall, London, 1st dition.
45 Flint, D. 1988 Philosophy and Principles of Auditing, Macmillan Education, London.
46 ABDOLMOHAMMADI, M. J ; SHANTEAU, J. (1992). Personal attributes of expert auditors.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, November, vol. 53, n 2; pp. 158-173.
62
63
Par ailleurs, une deuxime dimension concernant le respect des diligences professionnelles
selon une technicit dcrite et ncessitant un savoir-faire, reprsente un autre dterminant de
la qualit de dtection.
Bertin (2004) propose la dfinition suivante de la comptence :
Savoir-agir fond sur la mobilisation et lutilisation efficaces dun
ensemble de ressources dans des situations relles varies lies la
pratique professionnelle de laudit et dans le respect des normes en
vigueur.
Mikol (2004) voque la notion desprit critique. Il considre que si des connaissances et des
aptitudes sanctionnes par un examen sont suffisantes pour satisfaire un niveau exig par les
1716textes,
critique. Ce constat la orient vers les interrogations suivantes : quelles sont les qualits
humaines, culturelles ou techniques ncessaires lexercice de lesprit critique ? Comment
dvelopper lesprit critique ? Comment lui permettre de sexercer pleinement en tenant
compte de relations hirarchiques au sein du cabinet et de relations commerciales entre le
cabinet et le client ?
64
65
Les auditeurs ne travaillent pas au hasard au gr de leur inspiration. Ils respectent une
mthodologie qui comprend des tapes de travail et des techniques mettre en uvre lors de
chacune de ces tapes. Selon A. Mikol49 (p. 869),
La parfaite connaissance de lentit audite, de ses antcdents et de
ses besoins permet parfois dviter une tape ou dimaginer dans un cas
despce une mthode particulirement efficace, mme si elle est peu
courante .
Nanmoins, les Normes dExercice Professionnelles (NEP) de la Compagnie Nationale des
Commissaires aux Comptes relatives la certification des comptes comporte un expos
densemble des normes de travail relatives la certification qui recouvre lensemble des trois
tapes de la mission daudit des commissaires aux comptes :
Par ailleurs, de ces trois tapes principales, dans les cas les plus usuels, dcoulent six autres
tapes principales que nous synthtisons dans le schma suivant :
Figure 3: Les tapes usuelles dune mission daudit lgal
Cette approche duale de la qualit de dtection est adapte lapproche traditionnelle quest
laudit des oprations. Dans le cadre de laudit des systmes comptables et de lapprciation
des risques de lentreprise, la qualit de dtection doit englober la notion de performance qui,
selon Bdard, (1989) traduit la capacit de lauditeur, au travers de connaissances
particulires, rsoudre certains problmes . Lvolution actuelle de laudit requiert une
expertise qui doit dpasser les lments techniques et englober des facteurs comportementaux
et organisationnels qui permettent de raliser les audits dits stratgiques (Bell et al., 1995).
La qualit de laudit ne peut se limiter la capacit de lauditeur mettre en vidence des
anomalies. Elle doit englober sa capacit rvler, cest--dire son indpendance.
2.2 Lindpendance, qualit de rvlation
De multiples dfinitions ont t adresses la notion dindpendance du commissaire aux
comptes, garant de linformation comptable et financire.
Lindpendance est dfinie par le dictionnaire Larousse comme :
1794
68
69
En France, les activits de commissaire aux comptes sont incompatibles avec toute activit ou
tout acte de nature porter atteinte son indpendance. Aussi, les articles L822-10, L.822-11,
1872L.822-12
et
dincompatibilits spciales.
Dune manire gnrale, les fonctions de commissaire aux comptes sont incompatibles :
Avec toute activit ou tout acte de nature porter atteinte son indpendance.
Avec tout emploi salari : toutefois, un commissaire aux comptes peut dispenser un
enseignement se rattachant lexercice de sa profession ou occuper un emploi
rmunr chez un commissaire aux comptes ou chez un expert-comptable.
70
Avec toute activit commerciale, quelle soit exerce directement ou par personne
interpose.
Des incompatibilits spciales numres par le Code de commerce disposent que ne peuvent
pas tre commissaire aux comptes dune socit :
1) Les grants, lassoci unique dune socit responsabilit limite ainsi que leurs
conjoints, ascendants ou descendants et collatraux au quatrime degr inclusivement.
2) Les membres du conseil dadministration, du directoire ou du conseil de surveillance
de la socit ou de ses filiales (au sens de larticle L.223-1, cest--dire lorsque la
socit possde plus de la moiti du capital dune autre socit), leurs parents et allis,
jusquau quatrime degr inclusivement.
3) Les fondateurs, apporteurs en nature, bnficiaires davantages particuliers, leurs
parents et allis jusquau quatrime degr inclusivement.
4) Les administrateurs, membres du directoire ou du conseil de surveillance, les conjoints
des administrateurs, des membres du directoire ou du conseil de surveillance des
socits possdant le dixime du capital de la socit ou dont celle-ci possde le
dixime du capital.
5) Les personnes qui, directement ou indirectement ou par personne interpose, reoivent
de la socit ou de ses dirigeants un salaire ou une rmunration raison dune autre
activit que celle de commissaire aux comptes.
6) Les socits de commissaire aux comptes dont soit lun des dirigeants, soit lassoci
ou lactionnaire se trouve dans lune des situations prvues ci-dessus.
7) Les conjoints des personnes qui, en raison dune activit autre que celle de
commissaire aux comptes, reoivent soit de la socit, soit des administrateurs, des
membres du directoire ou du conseil de surveillance, soit des socits possdant le
dixime du capital de la socit ou dont celle-ci possde le dixime du capital, un
salaire ou une rmunration en raison de lexercice dune activit permanente.
8) Les socits de commissaire aux comptes dont soit lun des dirigeants, soit lassoci
ou actionnaire exerant les fonctions de commissaire aux comptes son conjoint qui
se trouve dans lune des situations prvues au 7.
71
Dans le cadre de son statut lgal et rglementaire, la profession de commissaire aux comptes a
t invite, ds sa cration, sadministrer elle-mme. Cest ainsi que le Conseil national
avait labor, ds 1976, un Code des devoirs et intrts professionnels, Code dthique,
devenu depuis 1998 Code de dontologie professionnelle qui, aprs la dcision de 2000, se
rapproche de lorganisation et de la structure des normes internationales, en tenant compte des
particularits du commissariat aux comptes. Et enfin, le dernier Code de dontologie
approuv par dcret le 16 novembre 2005 et amend en aot 2008.
72
1950
73
74
Les liens financiers, personnels ou de relations daffaires entre lauditeur et son client.
La prestation de missions autres que celles daudit chez un client dont lauditeur
assure le contrle lgal des comptes.
Lindpendance desprit, cest--dire lattitude desprit qui garantit que seules mes
considrations en rapport avec la mission seront prises en compte ;
2028
75
2.2.2.1.
La notion de paratre renvoie tous les moyens mis en uvre pour renforcer
lindpendance des auditeurs et la perception que peuvent en avoir lensemble des parties de
la gouvernance des entreprises. Paratre indpendant garantit la lgitimit de la mission de
lauditeur lgal.
Paratre indpendant, ou encore lindpendance dapparence est la perception de cette notion
par les utilisateurs, les investisseurs, les actionnaires et plus gnralement le march financier.
Cette notion dindpendance est depuis quelques annes au cur de nombreuses discussions.
La littrature relie cette notion diffrents facteurs. Richard (2003)53 fait la distinction entre
indpendance financire et indpendance organisationnelle. Farmer et al. (1987)54 analysent
limpact des honoraires conditionnels, les autres prestations de service proposes par le
cabinet ou encore les appels doffres prix rduits sur les dcisions de lauditeur. Une autre
tude a t faite en mesurant limpact de ces paramtres sur lindpendance perue des
53RICHARD.C (2003) Lindpendance de lauditeur : pairs et manques , Revue franaise de gestion, pp.
119- 131.
54 Cit par BEDARD.J, GONTHIER.N et RICHARD.C (2001), Quelques voies de recherche en audit , in
Faire de la recherche en comptabilit financire, Vuibert FNEGE, pp. 55-83.
76
auditeurs (Bartlett, 1993 ; Canning et Guilliam, 1999). B. Pig (2003) 55 considre que
lindpendance dapparence de lauditeur dpend troitement de sa rputation, telle quelle se
reflte travers la taille du rseau, cest--dire le volume des honoraires effectus. Au final,
Prat dit Hauret (2000)56, en se basant sur les modles de Nichols et Price (1976) 57, de
Goldman et Barlev58 et ceux de Shockley (1982)59, a bti un cadre conceptuel de
lindpendance perue en affinant certains facteurs et en en intgrant de nouveaux afin de
regrouper un grand nombre de facteurs pouvant expliquer la perception des utilisateurs de
linformation comptable et financire, susceptibles dinfluencer favorablement ou de manire
dfavorable le niveau dindpendance du commissaire aux comptes.
Nous avons rsum dans la figure suivante les principaux facteurs relatifs lindpendance,
en sinspirant principalement du cadre conceptuel propos par Prat dit Hauret (2000).
55 PIGE.B (2003), Les enjeux du march de laudit , Revue franaise de gestion, pp. 87-103.
77
Inspir du cadre conceptuel de lindpendance perue par les tiers et propos par Christian
Prat dit Hauret (2000) et les enjeux du march de laudit Benot Pige (2003)
2.2.2.2.
78
comprend comme la manire dont lauditeur en tant que praticien professionnel approche
une situation daudit et dont il analyse, de manire non biaise, les diffrentes preuves daudit
(Mautz et Sharf, 1961, p. 205)61.
Selon un point de vue philosophique , lindpendance doit tout dabord tre comprise
comme un tat desprit , cest--dire une attitude de lauditeur dans ses relations avec les
dirigeants et les actionnaires (Mautz et Sharaf, 1961). Dans ce sens, elle est avant tout une
attitude morale.
Cependant, lindpendance en tant qu tat desprit dpend de lindividu, auditeur en tant
que personne, et donc dtre humain. On est tous diffrents lun de lautre. L tat desprit
est une notion relative chacun de nous, et de ce fait lindpendance desprit est
inquantifiable, dans le sens o lon ne peut pas la mesurer en se rfrant des rgles, des
normes ou mme une loi. Alors peut-on parler dune dfinition absolue et universelle de
lindpendance psychologique ?
Dans ce sens, lindpendance desprit tant inobservable par les tiers, il est ds lors trs
difficile de vrifier les conditions permettant cet esprit indpendant de se dvelopper
(Wolnizer, 1987, p. 123-124).
60 PRAT.C DIT HAURET (2003), Lindpendance perue de lauditeur , Revue franaise de gestion, pp.
105-117.
61 MAUTZ R.K, SHARAF H.A (1961), The philosophy of auditing , American Accounting Association.
79
ventuellement pnale. Sil a certifi des comptes entachs derreurs, les tiers peuvent avoir
t tromps et demander une rparation du prjudice (exemple : un crancier qui ne serait pas
pay en cas de difficults financires de lentreprise). Inversement, sil met des rserves ou
refuse de certifier des comptes qui sont exacts, le prjudice sera subi par lentreprise (2.3.1.2).
Le contenu du rapport est donc un lment essentiel de la mission. Cest la raison pour
laquelle il a t normalis par la Compagnie des commissaires aux comptes (2.3.1.1).
2.3.1.1 Les normes concernant les rapports du commissaire aux comptes
La plupart des normes daudit appliques en France ont t tablies par des lois et des dcrets.
Les normes de prsentation du rapport des commissaires aux comptes nchappent pas cette
rgle. La loi impose ces derniers de prsenter un rapport dans lequel ils relatent
laccomplissement de sa mission. Celle-ci sarticule principalement autour de :
La certification des comptes annuels et, le cas chant, consolids, assortie dune
justification des apprciations (article L. 823-9 du Code de commerce).
2184
Vrifier que les comptes annuels sont rguliers, sincres et quils donnent une image
fidle du rsultat des oprations de lexercice coul ainsi que de la situation
financire et du patrimoine de la socit la fin de lexercice.
81
Prvenir les ventuels abus des dirigeants qui, par leur position dans la socit,
peuvent conclure des oprations dans leur intrt personnel, tant prcis que
lapplication stricte de la procdure nexclut pas le recours la commission des dlits.
82
Il est important de mentionner que, dans son rapport spcial, le commissaire aux comptes ne
doit en aucun cas donner une opinion personnelle sur lopportunit des conventions, ce qui
aurait pour effet de substituer son jugement celui des actionnaires qui peuvent en
loccurrence demander aux dirigeants des informations complmentaires. Si le volume des
conventions le ncessite, le commissaire aux comptes peut porter en annexe lanalyse des
dites conventions, mais cette annexe fait partie intgrante et indivisible du rapport.
Le contenu et la forme du rapport gnral ont beaucoup volu ces vingt dernires annes.
Lexamen des rapports daudit de 1978 1991 montre que, jusquen 198562, la forme de la
plupart des rapports des socits publis par les commissaires aux comptes ntait pas
homogne. Or, pour la bonne comprhension de leur activit par les utilisateurs, il est
ncessaire que les commissaires aux comptes sexpriment autant que possible dans un langage
homogne. Cest pourquoi, depuis cette date, les diverses normes qui ont t labores ont t
assorties, pour ce qui concerne la structure et les formules essentielles, de modles de rapports
auxquels les commissaires aux comptes doivent se rfrer. Grce ces normes, les opinions
exprimes par ces derniers sont plus labores et fournissent donc aux parties intresses des
informations de bien meilleure qualit. Le rapport contient dsormais, outre une introduction
gnrale, trois parties distinctes :
Dans la premire partie, certification des comptes, les commissaires aux comptes,
aprs avoir expliqu en termes gnraux ltendue du contrle qui a t effectu,
expriment leur opinion sur les comptes annuels ou consolids.
Dans la seconde partie qui a t introduite par la loi de la scurit financire, partie
ouverte la Justification de lapprciation , on laisse le libre choix au commissaire
aux comptes de justifier toutes les apprciations portes dans son opinion, ou
dapporter dautres remarques et observations lors de son contrle.
62 Note dinformation et des recommandations relatives aux rapportsCNCC-points 4.12 et 4.16 4.18.
83
Lopinion sur les comptes annuels est prcde dune explication sur ce quest un
audit. Il est rappel que le rsultat ne peut tre quune assurance raisonnable et non
une certitude. Le travail de contrle est limit par lusage dun seuil de signification et
de sondages.
2262
Toutefois, pour les missions qui ne laissent place aucun ala, il y a une obligation de
rsultat. Cest le cas pour la certification du montant global des rmunrations verses aux
personnes les mieux rmunrs, le contrle de lobservation des formalits concernant les
actions gratuites et le contrle de la rgularit des modifications statutaires.
63 Selon le communiqu CNCC du 6 fvrier 2009, les irrgularits et inexactitudes portant sur le rapport de
gestion et/ou les documents adresss aux membres de lorgane dlibrant, sont signales dans la partie
Vrifications et informations spcifiques du rapport concern (comptes annuels ou comptes consolids).
84
et le refus de certifier.
La certification avec rserve doit tre mise lorsquun dsaccord sur un point
comptable ou une limitation dans ltendue des travaux de contrle ne permet pas
lauditeur dexprimer une opinion sans rserve, sans que lincidence de cette rserve
soit suffisamment importante pour entraner un refus de certifier.
Le refus de certifier doit tre exprim lorsque leffet dun dsaccord ou dune
limitation des travaux est tel que lauditeur considre quune rserve est insuffisante
pour rvler le caractre trompeur ou incomplet de linformation comptable. Il est
galement exprim en cas dincertitudes trs graves sur les comptes.
La NEP64700 relative aux rapports du commissaire aux comptes sur les comptes annuels et sur
les comptes consolids a t homologue, puis codifie dans le Code de commerce larticle
A.823-26. Cette norme est applicable aux exercices ouverts compter du 1er janvier 2008.
La Compagnie nationale des commissaires aux comptes a mis jour les exemples de rapports
sur les comptes annuels et sur les comptes consolids. Ces derniers sont rsums dans
larborescence ci-dessous :
Figure 7: Les diffrentes formes du rapport gnral du commissaire aux comptes selon
les prconisations de la CNCC (Compagnie nationales des commissaires aux
comptes)
86
Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des rgles et
principes comptables franais, rguliers et sincres et donnent une image
fidle du rsultat des oprations de lexercice coul ainsi que de la
situation financire et du patrimoine de la socit la fin de cet
exercice.
La certification sans rserve avec observation
La certification sans rserve et avec observation sexprime dans la premire partie du rapport
comme suit :
[] Nous certifions que les comptes annuels sont, au regard des rgles et
principes comptables franais, rguliers et sincres et donnent une image
fidle du rsultat des oprations de lexercice coul ainsi que de la
situation financire et du patrimoine de la socit la fin de cet exercice.
Sans remettre en cause lopinion exprime ci-dessus, nous attirons votre
attention sur le point suivant expos dans la note [] de lannexe
concernant []
2340
89
Il existe un consensus pour affirmer que les tats financiers doivent fournir ceux qui les
utilisent les informations dont ils ont besoin pour prendre des dcisions. Cependant, bien quil
sagisse dune question essentielle pour la dtermination des objectifs assigns aux tats
financiers, il est difficile de cerner ces utilisateurs et de spcifier leurs besoins. Avant de
dresser un aperu sur la typologie des utilisateurs et leurs besoins (3.2.2) nous allons tout
dabord prsenter le concept de besoin dinformation (3.2.1).
2.3.2.1 Le concept de besoin dinformation
La notion de besoin dinformation , et en particulier pour les investisseurs, renvoie
lutilit de linformation comptable en matire de prise de dcision. Le systme comptable
trouve sa lgitimit dans sa capacit saisir, traiter et synthtiser linformation ncessaire
aux investisseurs pour valuer les perspectives de la rentabilit de lentreprise. Dans les
annes 1973, la suite du rapport Trueblood65, les objectifs du reporting financier ont t
orients vers les besoins en information prvisionnelle des utilisateurs de la comptabilit. Ceci
a ultrieurement conduit le Financianl Accounting Standards Board (FASB) noncer, dans
son cadre conceptuel, le principe de lutilit de linformation comptable pour la prise de
dcision par les investisseurs ou, de faon plus gnrale, pour le march. Ce mouvement,
visant mieux traduire lincertitude pouvant affecter les prvisions de cash-flow et les
opportunits dinvestissement, sest dvelopp sur fond de drglementation de lconomie et
a t qualifi de rvolution comptable par Breaver (1989). Il a conduit, dans ce contexte
daccroissement des risques, affirmer la supriorit de la comptabilit dengagement
(charges/produits) sur la comptabilit de trsorerie (dpenses/recettes) en raison de sa capacit
transformer des flux de trsorerie et des donnes conomiques relles en lments de
reporting (revenus, charges, rsultat) intgrant une apprciation de lexposition aux risques.
2.3.2.2 La Typologie des besoins et des utilisateurs
De nombreuses recherches ont t menes aux tats-Unis et rcemment au Canada afin
dlaborer une typologie des utilisateurs dinformation comptable et leurs besoins. Ces
65 Rapport de lAICPA (1973) (American Institute of Certified Public Accountants,
quivalent de lOrdre des experts-comptables pour les tats-Unis) sur les objectifs des tats
financiers.
90
91
92
93
corrobores par les rsultats de Gonthier (1998)69 selon lesquels, pour la France, le contenu
informatif des rapports daudit ne serait pas trs marqu.
Gonthier (1999)70 explore les raisons de ce manque dintrt et dont le but est de mesurer
linformation perue au travers des rapports daudit. Elle se base principalement sur les
travaux de Holt et Moizer (1990) 71qui distinguent deux sries de recherche :
2496
71 HOLT G. ET MOIZ P. (1990), The meaning of audit reports , Accounting and Business
Research, vol. 20, n 2, pp. 133- 177.
94
La perception des utilisateurs du rapport daudit est relative, elle est donc en fonction de
chacun.
Faisant suite aux diffrentes recommandations et rformes internationales, le rapport
gnral des commissaires aux comptes a fait lobjet, en 1995, dune reformulation ainsi que
dune redfinition approfondie du cadre conceptuel de sa rdaction. Parmi les innovations
apportes, figure la possibilit pour lauditeur dajouter, aprs la formule standard
dexpression de son opinion, un paragraphe dobservations librement rdiges, destin
attirer lattention des tiers sur toute information significative sur les tats financiers.
Cette modification semble rpondre certaines des faiblesses de forme et de fond releves
dans la formulation prcdente du rapport (Gonthier, 1996) 72. Le rapport daudit a connu
rcemment de nouveaux changements suite lintroduction de justification des
apprciations par la LSF en 2003, la loi de scurit financire.
95
III.
2574
74 Le Code de commerce comporte neuf articles dont le but est dassurer lindpendance du commissaire aux
comptes (L820-6, L820-7, L822-3, L822-9, L822-10, L822-12, L822-13, L822-14) et un seul article (L822-4)
dont le but est dassurer la comptence du commissaire aux comptes. La LSF, quant elle, traite de
lindpendance trois reprises (articles 100, 102 et 104) et une fois de la comptence (article 103).
97
2652
99
1980, la Fiduciaire de France (KMG) achte 77 Frinault Fiduciaire, mais des associs
et le nom Frinault rejoindront rapidement Andersen.
76 Le mot rachat a t utilis dans un sens gnrique, car il est trs difficile de dterminer la nature juridique
des oprations de croissance externe.
100
Dans les tableaux ci-dessous, nous avons synthtis lhistorique de lvolution de ces cabinets
ainsi que leur classement en 1997 et dix ans plus tard :
Tableau 2:Des Big 8 aux Big 4 avec labsorption des principaux cabinets
franais
78
77 Ibid.
312
101
Tableau 3:
102
103
Synthse du chapitre 1
Dans une vision thorique classique, un audit financier de qualit repose sur une mission
mene par un auditeur comptent et indpendant. La comptence de lauditeur se
dcline
en
termes
techniques
(connaissances
et
savoir-faire)
et
personnels
104
156
105
Chapitre 2
La thorie des rseaux sociaux
106
Dans une premire section, nous prsenterons ce qui caractrise la thorie des rseaux
sociaux. Nous dtaillerons en particulier le concept du capital social en prenant soin de mettre
en avant ses liens fondamentaux avec le monde professionnel. La deuxime section de ce
chapitre sera consacre au principal objet dtude des rseaux : la confiance. La troisime et
dernire section sera consacre lapprofondissement de trois lments fondamentaux de la
thorie des rseaux sociaux : le capital social, la confiance et la rputation. Ce triptyque
constituera par la suite lossature de notre cadre de recherche.
a un rseau dans lequel les individus sont plus ou moins connects selon leur niveau de
107
priorit, dchange et dmotions qui les accompagnent (Burt 2001). Lemieux (1999) dfinit
le rseau social comme tant :
Un ensemble de relations entre un ensemble dacteurs. Cet ensemble peut
tre organis (une entreprise, par exemple) ou non (comme un rseau
damis) et ces relations peuvent tre de nature fort diverse (pouvoir,
changes de cadeaux, conseil, etc.), spcialises ou non, symtriques ou
non (Lemieux, 1999).
Dans ce sens Lazega (1994) confirme qu
Un rseau social est gnralement dfini comme un ensemble de
relations dun type spcifique (par ex. de collaboration, de soutien, de
conseil, de contrle ou dinfluence) entre un ensemble dacteurs .
Selon Pierre Merckl (2005), le rseau peut tre dfini comme
constitu dun ensemble dunits sociales et des relations que ces units
sociales entretiennent les unes avec les autres, directement ou
indirectement, travers des chanes de longueurs variables. Ces units
sociales peuvent tre des individus, des groupes informels dindividus ou
bien des organisations formelles .
Les acteurs sont le plus souvent des individus, mais il peut aussi sagir de mnages,
dassociations, etc. Lessentiel est que lobjet dtude soit bien la relation entre lments,
autrement dit linteraction ou laction rciproque entre ces lments.
Le concept des rseaux sociaux a merg dans les annes 1950. Il a favoris le dveloppement
dune perspective danalyse centre sur les caractristiques des liens entre les personnes,
plutt que les rles que les individus occupent dans la structure sociale (Donati, 1994). ce
titre, il est souvent prsent comme un concept substitutif celui de la communaut, mettant
108
en vidence le fait que les liens librement choisis, entretenus et changeants, ont succd aux
milieux de vie stables o les rapports avec les autres taient dfinis par des rgles strictes
et prcises dobligation (Charbonneau, 1998).
Nanmoins, le rseau ne se rduit pas une somme de relations. Sa structure ne peut tre
dgage. Cest dans ce sens que lanalyse structurale tente de trouver les rgularits de
comportements, et les groupes qui prsentent ces rgularits, aprs avoir analys une totalit
de relations dans une population finie et seulement sur cette base (M. Fors).
Selon Lemieux et Ouimet,
Lanalyse structurale a pour objet les rseaux et leur structuration. Pour
les acteurs sociaux, leurs relations avec dautres acteurs et la forme de ces
relations importent davantage que leurs attributs, leurs fonctions et leurs
actions ainsi que linterprtation quils font du monde ou des vnements
historiques dont ils sont la fois tmoins et participants .
Dans cette perspective, lanalyse des rseaux sociaux est un moyen dlucider des structures
sociales et de sinterroger sur leurs rles (Merckl, 2004). Au-del de la mthodologie
(Lazga, 1998), il sagit de comprendre dans quel sens une structure contraint concrtement
des comportements, tout en rsultant des interactions (Degenne et Fors, 2004) entre les
lments qui la constituent. Dans ce sens, Merckl propose lapproche suivante :
Lanalyse des rseaux sociaux est un ensemble de mthodes, de
concepts, de thories, de modles et denqutes, mis en uvre en sociologie
comme dans dautres disciplines des sciences sociales (anthropologie,
psychologie sociale, conomie), qui consistent prendre pour objets
dtude non pas les attributs des individus, mais les relations entre les
individus et les rgularits structurales quelles prsentent, pour les
dcrire, rendre compte de leur formation et de leurs transformations, et
analyser leurs effets sur les comportements individuels.
109
Par ailleurs,
Lanalyse des rseaux est une mthode de description et de modlisation de la
structure relationnelle de cet ensemble.
Lanalyse de rseaux suppose une analyse structurale des relations et non des
attributs comme nous pouvons rencontrer dans dautres raisonnements catgoriels
(Lazega, 1994).
1.1.2. La gense de lanalyse des rseaux sociaux
Les fondations de ces diffrents difices ont t construites entre les annes 1940 et
les annes 1960 (outre les textes de certains auteurs classiques de la fin du XIXe et
du dbut du XXe sicle, comme ceux de Bougl et de Simmel.) Dans les annes 1960
et 1970 se sont dveloppes des recherches mthodologiques destines assurer la
mise en uvre rigoureuse. Des annes 1980 aujourdhui, elles ont t amendes et
312
perfectionnes, parfois par leurs auteurs eux-mmes, parfois par dautres et dans le
mme temps de nouvelles pistes se sont ouvertes. 78
Lanalyse des rseaux sociaux est une approche sociologique qui a actuellement prs de soixantedix ans dhistoire. Elle joue depuis longtemps un rle important dans la sociologie. Elle peut
tre divise en trois grandes priodes. Nous allons tout dabord exposer les fondements avant
de dtailler larticulation de la mthode pour enfin prsenter le dveloppement actuel de
lapproche.
Source : daprs Scott (1991, p. 8). Ce schma est reproduit et traduit en franais par
Gribaudi (1998, p. 11), mais en oubliant la flche qui va de la thorie des graphes
Mitchell dans le schma initial.
Des recherches pionnires ont t menes sur ces questions tant par des sociologues, comme
Georg Simmel (1908) ou Jacob Moreno (1934), que par des ethnologues, comme RadcliffeBrown, Firth, Barnes (1954) ou Bott (1971). Elles sont lorigine de limportant
dveloppement de lanalyse des rseaux sociaux auquel on assiste depuis le dbut des annes
1970 et au travers duquel les bases de ce que lon dsigne souvent aujourdhui par le terme
danalyse structurale ont t jetes.
111
1.2 Les dterminants des rseaux dans le monde professionnel le capital social
Lanalyse des rseaux sociaux a apport une contribution fondamentale la sociologie
conomique par le biais du domaine des ressources informationnelles . Celle-ci en
particulier a retenu lattention de lanalyse structurale, par lmergence de la notion de
capital social , qui est allgorique de lanalyse des rseaux sociaux.
1.2.1 Le capital social principale ressource des rseaux
La notion de rseaux sociaux renvoie celle de capital social. Lide qu avancer dans sa
carrire nest pas un acte solitaire (Cerdin, 2000, p. 58) nest pas nouvelle. En effet, le
capital social est peru comme le complment du capital humain (Burt, 1995) et son utilit
pour lvolution professionnelle des salaris nest pas conteste. Il semble cependant important
de sy intresser dans la mesure o il fait partie de la nouvelle donne du travail. De nombreux
travaux en sociologie et management qui se sont appuys sur les thories du capital social
(Burt, 1992 ; Granovetter, 1973 ; Lin et al., 1981) ont mis en avant le rle de ce dernier, cest-dire lensemble des ressources sociales encastres dans une structure sociale, auxquelles
on a accs et/ou qui sont mobilises lors dactions intentionnelles (Lin, 2001). Ces
recherches ont permis de comprendre linfluence positive de linsertion dans un rseau de
relations sur la carrire dun individu.
Le capital social reprsente les ressources relationnelles que les acteurs individuels peuvent
mobiliser travers leurs rseaux de relations sociales (Bourdieu, 1980 ; Burt, 1997 ; Lin,
1995). Ces ressources sont gnralement trs varies et peuvent consister en des informations,
des opportunits ou toute autre forme de soutien moral ou matriel. Il est dfini comme
lensemble des qualits sociales que possde un individu, le charisme, les contacts
humains, tout ce qui lenrichit dans ses relations avec les autres (Glaeser, 2001). Le
capital social se mesurerait pour certains en fonction du nombre de contacts quune
personne possde. On dsigne par contact un autre acteur avec qui la personne tudie
serait en relation directe (Coleman, 1988).
112
La notion de capital social est assez ancienne. Hobbes (1951) affirmait dj qu avoir des
amis, cest avoir du pouvoir .
1.2.2 Les thories du capital social
Les thories du capital social nous permettent de comprendre le fonctionnement des rseaux
et selon quels processus ils profitent au salari. Elles sinterrogent sur les dimensions
prendre en compte pour valuer les caractristiques du rseau utile aux individus. Il existe
principalement deux approches : dune part, celle dveloppe par Pierre Bourdieu et dautre
part, celle dveloppe par les sociologues des rseaux sociaux. Il sagit principalement de la
thorie de la force des liens faibles (Granovetter, 1973) et de celle des trous structuraux (Burt,
1992).
1.2.2.1 Approche de Pierre Bourdieu
390
Bourdieu met en uvre la notion de capital social au mme plan que les capitaux
conomiques, culturels ou symboliques, comme un instrument de domination dans le cadre
dune socit stratifie. Le capital social (et le capital en gnral) prend donc son sens dans les
rapports de pouvoir entre les groupes sociaux. De ce fait, la source de capital social nest pas
simplement dans la structure sociale, mais aussi dans les raccordements sociaux :
Le capital social est lensemble des ressources actuelles ou potentielles
qui sont lies la possession dun rseau durable de relations plus ou
moins institutionnalises dinterconnaissance et dinter-reconnaissance ;
ou, en dautres termes, lappartenance un groupe, comme ensemble
dagents qui ne sont pas seulement dots de proprits communes
(susceptibles dtre perues par lobservateur, par les autres ou par euxmmes) mais sont aussi unis par des liaisons permanentes et utiles. Ces
liaisons sont irrductibles aux relations objectives de proximit dans
lespace physique (gographique) ou mme dans lespace conomique et
social parce quelles sont fondes sur des changes insparablement
matriels et symboliques dont linstauration et la perptuation supposent la
re-connaissance de cette proximit. Le volume du capital social que
possde un agent particulier dpend donc de ltendue du rseau des
113
possibilit dutiliser ses relations pour trouver un emploi produit encore des effets, cela veut
bien dire que linformation sur les emplois nest pas parfaite, mais au contraire justement
quelle ingalement distribue.
Nanmoins, Merckl confirme que la valeur du capital social dun individu, loin de dpendre
seulement du nombre et des ressources de ses relations, dpend en ralit des caractristiques
structurales du rseau quelles forment autour de lui et entre elles, en tenant compte y compris
des relations indirectes. Autrement dit, le capital social dun individu ne se limite pas aux
relations directes, mais intgre galement les relations indirectes, et par consquent les
ressources dont disposent les connaissances damis et les amis de connaissances
Lexploration des effets thoriques de ce dernier principe et la recherche de sa vrification
empirique ont vu le jour grce Granovetter (1973 ; 1982) avec la thorie de la force des
liens faibles , puis Burt (1992 ; 1995) avec celle des trous structuraux . Ces deux thories
ont permis lanalyse des rseaux sociaux de faire quelques-unes de ses progressions les plus
thtrales, partir dune rflexion sur la nature du capital social et les processus par lesquels il
produit ses effets. Ces tudes ont montr que les acteurs peuvent exploiter les rseaux sociaux
de faon stratgique et que ces derniers apportent des informations indispensables la
ralisation des objectifs et lamlioration des chances de survie. Il convient toutefois de
souligner que les principaux aspects non instrumentaux de la vie sociale sont galement le
fruit des interactions au sein des rseaux sociaux (Granovetter, 2001). Selon Granovetter, la
confiance et le pouvoir constituent les deux dimensions non instrumentales les plus
importantes. La confiance (et son corollaire comportemental, la coopration) est lie aux
rapports symtriques ou horizontaux, tandis que le pouvoir (et son corollaire comportemental,
lobissance) relve des rapports asymtriques ou verticaux.
468
Ltude qui aurait eu le plus fort impact sur la rflexion thorique du capital social serait celle
de M. Granovetter qui sest intress trs tt au concept de rseau social. Dans sa thse de
115
Doctorat soutenue Harvard en 1970, il affirme lintrt des rseaux sociaux dans la
recherche demploi des salaris.
Mark Granovetter (1973, 1995) tudie les interactions sociales travers les liens
interpersonnels. Son analyse des rseaux sociaux est fonde sur le contenu plus au moins fort
des liens. Ses travaux portent essentiellement sur le processus de recherche demploi des
individus (Granovetter, 1973, 1995). Lauteur va mettre en avant limportance des contacts
personnels, des liens interpersonnels dans cette dmarche de recherche demploi et, en
particulier, limportance dun certain type de lien quil appelle les liens faibles.
Lide sous-jacente la thorie de Granovetter est que chaque individu a des contacts
multiples, mais que tous ne sont pas identiques. Certains vont tre des proches, des amis et
dautres, de simples connaissances. Cest la force du lien qui va permettre de catgoriser ces
relations.
Dans son article fondateur, Granovetter (1973) part dune dfinition de la force dun lien
comme Une combinaison (probablement linaire) de la quantit de temps, de lintensit
Lintensit motionnelle.
Lintimit.
Pour cet auteur, les personnes avec qui lindividu est reli par un lien faible (cest--dire que
lon voit rarement, ou avec qui on a peu de relations intimes, ou encore de simples
79 Alain Degenne et Michel Fors (1994), Les rseaux sociaux , p. 128.
116
connaissances) sont plus utiles que les personnes avec qui on entretient une relation base sur
un lien fort i.e. des amis proches. Cest en effet travers ses liens faibles que lindividu va
pouvoir acqurir de nouvelles informations et avoir connaissance de nouvelles opportunits.
Les liens forts, au contraire, ont tendance crer des zones fermes dans lesquelles
linformation circule certes rapidement mais est redondante (les amis de mes amis sont mes
amis parce que les chances que je les vois souvent et que je les apprcie sont grandes).
Autrement dit, les liens forts ne sont jamais des ponts , puisquils ne permettent pas de relier
entre eux des groupes dindividus autrement disjoints. Lauteur en dduit quune information qui
ne circulerait que par des liens forts risquerait certainement de rester circonscrite lintrieur de
cliques restreintes, et quau contraire ce sont des liens faibles qui lui permettent de circuler
dans un rseau plus vaste, de clique en clique. Pour Granovetter, avoir des contacts nombreux et
en dehors des cercles auxquels on appartient est gnrateur dopportunits. Par contre, les
gens des cercles proches seront plus motivs pour apporter une aide et pour fournir des
informations, mme si ces dernires sont dj connues. Par consquent, ce sont leurs liens
faibles qui procurent aux individus des informations qui ne sont pas disponibles dans leur cercle
restreint : Les individus avec qui on est faiblement li ont plus de chances dvoluer dans
des cercles diffrents et ont donc accs des informations diffrentes de celles que lon
reoit.
Son tude montre le rle des liens faibles. Il prcise que si les liens lintrieur dun groupe ont
toutes les chances dtre forts, ceux qui relient ces groupes, techniquement des ponts , ont
toutes les chances dtre faibles.
instruments
indispensables
aux
individus
pour
saisir
certaines
opportunits qui soffrent eux, ainsi que pour leur intgration au sein de
la communaut, alors que les liens forts engendraient de la
fragmentation sociale.
118
119
80
Source : Alain Degenne et Michel Fors (1994), Les rseaux sociaux , p. 129
Burt les trous structuraux : lacteur dans le rseau passerelle entre les rseaux
personnels et les rseaux complets.
Burt (2005), dans son ouvrage, entend faire du capital social un outil danalyse performant
permettant de dcrire et dexpliquer, partir de la structure des rseaux, lexistence de
performance ingales (en termes de salaires et promotions pour les individus, de profits pour
les firmes) au sein des entreprises et des marchs.
Ronald Burt (1992a) utilise la notion de trou structural quil dfinit de la manire suivante :
En dautres termes,
un trou structural consiste en une relation non redondante entre deux
contacts .
Burt (2005) affirme que
Un trou structural dsigne lespace vie entre deux relations dans un
groupe : il est une absence de relation. Cette absence de relation entre
deux personnes permet une tiers personne de se placer en intermdiaire
et donc de tirer avantage de la situation. Ses avantages sont de trois
sortes : un accs plus rapide linformation (linformation ne suit plus les
voies formelles et hirarchiques de diffusion) ; une information de
meilleure qualit (linformation est non redondante de part et dautre
trou) ; un contrle sur la diffusion de linformation (lintermdiaire peut
choisir quand et qui il diffuse linformation).
Le capital social reprsente donc lavantage cr par la prsence de trous
structuraux au sein dun rseau .
624
Malgr cette divergence fondamentale, lapproche de Bourdieu et celle des sociologues ont en
commun de concevoir le capital social comme le rsultat de stratgies dlibres et
directement intresses dinvestissement dans les relations pour accder des ressources
spcifiques (Ponthieux).
121
Depuis les annes 1990, la notion de capital social sest impose dans la littrature pour
dsigner les ressources auxquelles les individus peuvent accder du fait de leur rseau
relationnel, ou les proprits des relations (confiance, rciprocit) au sein dune structure
sociale. Charbonneau et Molgat (2002) montrent, au travers de leurs tudes auprs de
certaines populations en difficult, linfluence du contexte de lenfance dans la construction et
le maintien des relations sociales fonctionnelles. En effet, lanalyse des trajectoires de vie des
enfants marques par dimportantes ruptures de liens (instabilit conjugale des parents,
dmnagements frquents) rvle le dveloppement de la mfiance chez ces enfants. Ces
derniers vont apprendre se mfier pour se protger de la souffrance associe aux pertes
relationnelles. Dautres rflexions (Coleman, 1998 et Putman, 2000) rejoignent ces
propositions et considrent que la notion de confiance est indissociable de celle de capital
social.
ou les hros mythiques, tel Abraham offrant son fils en sacrifice Yahv 81. Lindividu qui
naccorde sa confiance ni aux tre ni aux choses, qui prtend en consquence sisoler des jeux
de lamour et de lamiti comme la jeune Angela dHenry James, se met hors du monde 82. En
consquence :
Dune part, il existe des degrs hirarchiss positifs ou ngatifs de confiance que lon
peut apprhender dun point de vue ordinal sur une ligne allant de la totale confiance
la foi et la confiance quasi-absolue (la notion de dfiance ajoute celle de mfiance le
dfi).
Figure 10: Les degrs hirarchiss de la confiance83
Et dautre part, dans la mesure o la confiance peut tre remise en cause et mise
lpreuve, elle implique toujours incertitude, risque, anticipation et calcul probabiliste,
une sorte de pari.
81 Sur la confiance par le sacrifiant dans lefficacit du rite sacrificiel et ce qui lui est intiment li, la confiance
dans le sacrificateur, oprateur du sacrifice, voir : Charles MALAMOUD, Terminer le sacrifice : remarques sur
les honoraires rituels dans le brahmanisme , in : Madeleine Biardeau, Charles MALAMOUD, Le sacrifice dans
lnde Ancienne, Paris : PUF, 1976, p. 161.
82 Henry James, Confiance [Roman 1880], trad. Paris Albin Michel, 1988, p. 90-91, 212-215.
702
quelque chose.
La confidence est au niveau des sentiments et des projets et ajoute lide
du secret .
2.1.1. Dfinition de la confiance
Les tats de la littrature sur la confiance (Ross, 1996 ; Calton, 1998 ; Mothe, 1999 ; Bigley et
Pearce, 1998) reconnaissent la dfinition du concept de la dfinition son caractre
incommensurable : dune part, la recherche exhaustive se retrouve limite du fait de lextrme
complexit et de la pluralit des situations de confiance. Dautre part, certaines dimensions de
la confiance risquent de rduire une dfinition abstraite.
La littrature dresse plusieurs reprsentations de la confiance : elle est une attente sociale
inconsciente (Zucker, 1986), un trait de personnalit (Rotter, 1981), un rsultat (Zaheer,
Perrone, Mc Evily, 1995), une dcision rationnelle (Gambetta, 1988). La confiance peut tre
explique par diffrents termes et concepts qui lui ont t rattachs : bon vouloir, quit,
opportunisme (Sako, 1998), disponibilit, intgrit, loyaut (Butler, 1991).
La confiance apparat alors comme un concept multidimensionnel, base ou non sur le contrat
et le goodwill pour Baier (1986) ou sur la raison ou laffection pour McAlister (1995),
impersonnelle ou enfouie pour Shapiro (1987), fonde sur les attentes ou sur les rsultats pour
Hosmer8 (1995), fragile ou rsistante pour Ring (1996). Shapiro (1987) distingue les relations
sociales des relations dagence, Bradach et Eccles (1989) comprennent la confiance par le
124
prix et le march et Zucker (1986) fait ressortir une confiance base sur des processus, des
personnes ou des institutions. Comme la confiance est un tat fondamentalement
psychologique multidimensionnel (divers processus et orientations cognitives interrelis), il
en ressort plusieurs chelles danalyse, divers types dchange ncessitant diffrentes
composantes ainsi que de multiples formes.
Plusieurs auteurs construisent leurs travaux sur une des deux variables fondamentales de la
confiance ou sur les deux pour extraire et prouver des formes ou des dimensions de confiance
(Ring et Van de Ven, 1992 ; Mayer et al., 1995 ; Ring, 1996 ; Das et al., 2001) :
Cette dernire diminue et attnue la suspicion dveloppe devant des lments trangers. On
observe une mise en sommeil de certains processus psychiques correspondant la
cognition et la pense critique, au bnfice de lactivation dun processus spirituel
(Birouste, 1996). La variable motionnelle soutient et renforce la rationnelle. Celle-ci anime
la relation de confiance et nautorise quune forme de confiance dpersonnalise, car elle vise
une expertise, un rle ou un intrt que peut avoir la personne et non la personne elle-mme.
ncessite
des
systmes
de
125
Cet intrt que portent plusieurs chercheurs en management la notion de confiance, et qui
sinscrit galement dans un retour la notion dembeddedness de Granovetter (1985), est
motiv essentiellement par la perception de linefficacit des mcanismes de contrle dans un
environnement particulirement incertain et exigeant une grande flexibilit o les divers
bnfices apports par la confiance sont apprciables (Saussois, 2000).
La confiance passe au rang de ressource critique face la flexibilit et lengagement des
salaris qui sont dterminants et primordiaux pour la prosprit et la srnit de lentreprise.
Les nouvelles formes que connaissent actuellement les entreprises et les organisations
ncessitent le passage des manires de travailler fondes sur les relations ou les interactions,
et par consquent sur les relations de confiance. Dans un souci de dcentralisation de la prise
de dcision, le partage de linformation a impos aux entreprises actuelles de passer
dorganisations bureaucratiques hirarchises des organisations plus plates et plus floues.
Dans ce contexte, la confiance est centrale pour faciliter ce passage dune organisation sous
contraintes et o tout est prescrit lavance des organisations plus centres sur linformation
et plus responsabilisantes.
Creed et Miles (1996) dclarent :
Comme cest souvent le cas, les variables telles que la confiance ne
suscitent une attention majeure que quand elles passent de la catgorie des
devoirs thiques la catgorie des ncessits conomiques.
780
2.2. La confiance et la rputation comme une source de capital social dans les rseaux
sociaux
Pour expliquer ce mcanisme, nous retenons ici le dveloppement de Burt. Pour lui La
confiance est le tendon dAchille de la thorie des trous structuraux. il confirme que la
supriorit des rseaux riches en trous structuraux sur les rseaux complets, tablit par la
126
III- Focus sur les trois lments caractristiques de lanalyse des rseaux :
le capital social, la confiance et la rputation
Dans cette partie, nous allons analyser les trois lments qui caractrisent les rseaux sociaux
sous langle le mieux adapt notre problmatique de recherche.
127
129
858
lextrieur, qui est plus frquente chez les jeunes (les bals, les cafs,
les sorties entre amis, les sorties nocturnes), se voit sintrioriser
avec la cration du foyer, linstallation du couple et surtout la
naissance des enfants. Chez les personnes ges, la sociabilit tend
se centrer sur le voisinage, les relations avec la parentle et les
associations religieuses.
Par ailleurs, lactivit professionnelle est aussi considre comme importante source de
sociabilit. Le rseau social est une notion omniprsente dans lactivit conomique et les
occasions de rencontrer du monde sont multiples. Cest ainsi que J.-C. Kaufmann nous
confirme que le chmeur est,
doublement perdant. Il ne peut avancer pour largir son intgration, et
parce quil ne peut avancer, il recule : son rseau se rtrcit 86.
Pour Martin,
les actifs sopposent nettement aux inactifs du point de vue de lide
quils se font de leur sociabilit : prs de 57 % des inactifs se considrent
isols, contre un peu moins de 25 % des actifs 87.
86 KAUFMANN Jean-Claude, Vie hors du couple, isolement et lien social : figures de linscription
relationnelle , Revue Franaise de Sociologie, 1994, p. 604.
130
88 Rgis RIGOT 2001, Quelques aspects de la sociabilit des Franais , Cahier de recherche numro 169,
Centre de Recherche pour ltude et lObservation des Conditions de Vie.
131
Afin dexpliquer les relations au sein des organisations, Degenne et Fors (2004) considrent
lorganisation (structure) comme une entreprise ou un service administratif. Lanalyse de son
fonctionnement a amen identifier trois niveaux de relations :
formellement.
Les moyens de circulation de linformation comme exemple dautres relations
formalises sans ncessiter une hirarchie formelle. Cest le cas de certaines personnes
de la structure, quels que soient leur grade, disposant dune information quelles
dcident ou non de transmettre. Ces comportements de rtention de linformation et de
constitution de zones de pouvoir non prvues par lorganigramme sont bien connus
Enfin, lanalyse des rseaux sappuie non seulement sur les relations, mais aussi leur
fonctionnement au sein dune structure.
3.1.3. Performance et capital social
Burt explique la liaison entre la performance et le capital social en distinguant deux types de
capitaux sociaux :
Capital social de premier ordre : selon quil concerne les performances dun
individu.
Capital social de second ordre : ou les performances dune quipe dans son
ensemble.
132
Il mesure leffet du capital social sur la carrire, la promotion et le salaire des individus.
De nombreuses enqutes mettent laccent sur limportance des relations distantes et lointaines
dans lobtention dun emploi (Granovetter par exemple ds 1974). Burt, nanmoins, constate
quil existe trs peu denqutes tudiant limportance du capital social sur la carrire mme
des acteurs dj dtenteurs demplois. Dune part, cet obstacle est interprtatif (si lcart des
salaires entre les employs dune entreprise est trop faible, comment dpartager la part du
capital humain et celle du capital social dans la fixation du salaire dun individu ?). Dautre
part, il est technique (les entreprises ne diffusent pas facilement les salaires de ses employs).
Burt considre que tous les acteurs ont recours des contacts personnels pour mener bien la
ralisation dun travail.
Il montre que lactivit est mieux coordonne par les directeurs qui ont un rseau riche en
trous structuraux que par une organisation bureaucratique. En effet, il explique que ces
directeurs permettent donc lentreprise de raliser des bnfices en termes de cot de travail
et de cot dorganisation, du fait de lamlioration quils arrivent raliser sur le rendement
du capital humain des individus. Ceci sexplique par le fait quils parviennent coordonner
dune manire plus efficiente et plus rapide les parties dconnectes de lorganisation et
susceptibles dtre rapproches de manire productive. Ainsi, la meilleure rmunration de
ces directeurs nest finalement quune rcompense aux gains quils ralisent au bnfice de
lorganisation.
De mme, la promotion plus rapide et la meilleure valuation des individus sont positivement
corrles avec le capital social de ceux-ci.
Le capital social de second ordre
Il est directement li aux performances dquipe. Burt le dfinit comme lagrgation du
capital social individuel des membres de lquipe. Il permet damliorer la fois la
performance individuelle des acteurs et celle de lquipe en gnral (par exemple une firme
sur un march).
3.2- La confiance
133
Dans cette partie, nous allons nous intresser au sens donn au concept de la confiance. La
diversit et la disparit des dfinitions donnes ce concept ont t remarques par plusieurs
chercheurs (Bigglay & Pearce, 1998 ; Rousseau & al., 1998 ; Kramer, 1999). Ceci explique
linexistence dune dfinition qui fait consensus. Nous allons partir dune discussion autour de
la confiance afin de nous guider dans le choix de la dfinition adopter pour la prsente thse.
Ensuite, nous examinerons deux points qui font encore dbat dans la littrature managriale et
sociologique, savoir la relation entre confiance et contrle et celle entre confiance et
mfiance.
3.2.1. Panorama de dfinition et typologie
Essayer dintgrer toutes les approches de la
confiance sous un mme chapeau ne peut
produire de concept simple et oprationnel.
(Bigley & Pearce, 1998).
La confiance est un concept qui a fait lobjet de multiples approches. On identifie dans la
littrature de nombreuses dfinitions de la confiance. Plusieurs auteurs ont tent de dresser
des tats de la littrature sur la confiance afin dapprocher une dfinition (Ross, 1996 ; Calton,
1998 ; Mothe, 1999). En effet, il nexiste toujours pas daccord sur la dfinition de ce concept,
do sa complexit.
On la considre souvent comme lune des valeurs centrales de notre
socit, essentielle pour le bon fonctionnement des organisations o elle
apparat comme un facteur de stabilisation indispensable (Granovetter,
1985). Bigley et Pearce (1998) concluent lincommensurabilit de ce concept : dune part,
lextrme complexit et la pluralit des situations de confiance nautorisent pas une recherche
exhaustive et, dautre part, une dfinition abstraite risque dtre rductrice de certaines
dimensions de la confiance.
Ainsi, Bennis (1985) dfinit la confiance comme,
134
135
La confiance intuitu personae (characteristic based trust) qui est attache une
personne en fonction de caractristiques propres comme lappartenance une famille,
Cela souligne la diffrence entre les dfinitions proposes par les sociologues qui se
concentrent sur les normes partages au sein du groupe, et celles proposes par les
conomistes qui mettent en exergue la prise de risque et la rpartition du gain.
un
seul
objectif,
impose
linstauration
dune
confiance
136
base sur les relations interpersonnelles au sein de lorganisation (Bigley & Pierce,
1998). En effet, la confiance est prsente chaque maillon de la chane : lassoci
fait confiance au manager, qui fait confiance au senior, celui-ci fait confiance aux
assistants.
Ceci dit, la dfinition qui semble tre la plus complte et la plus cite est celle de
Mayer, Davis et Schoorman (1995, p. 712) qui dfinissent la confiance comme tant
la volont dune partie tre vulnrable aux actions dune autre partie base sur
lattente que lautre partie va accomplir un acte particulier important pour celui qui
accorde la confiance indpendamment de la capacit de ce dernier de contrler
cette autre partie . Cest cette dernire dfinition que nous allons adopter pour le
prsent travail et cela parce quelle recouvre les lments cruciaux de vulnrabilit,
dattente et de non-contrlabilit de lautre.
Nous proposons donc ci-aprs une grille danalyse construite autour de trois grands groupes
de dterminants ou antcdents de la confiance :
ce
sens
reprsente
la
croyance
que
des
dispositifs
culture
organisationnelle,
politiques
de
ressources
humaines.
3.2.2.1 Les prdispositions de la confiance
Toutes les personnes ne sont pas gales devant la confiance. Certaines sont portes accorder
plus aisment leur confiance, alors que dautres sont plutt mfiantes. La prdisposition
faire confiance, ou au contraire tre mfiant est considre comme un trait de
personnalit. Plusieurs auteurs (Bigley & Pearce, 1998 ; Sztompka, 1999 ; Drucker, 1999)
confirment que lorigine de cette confiance, ou mfiance, se trouve dans lhistoire passe des
relations vcues par lindividu au sein de sa famille et dautres groupes de socialisation (cole,
associations, organisations). La prdisposition de lindividu de faire confiance est le fruit de
lhistoire personnelle et des expriences passes qui ont t enracines, encastres et
intriorises dans la personnalit.
Dans le mme sens, Rotter (1980)91 considre que la prdisposition la confiance est une
croyance stable base sur les extrapolations de lindividu des expriences vcues au dbut de
la vie. Il affirme que leffet de cette prdisposition sur les dcisions et les comportements
91 Rotter, J. B. (1980). Interpersonal trust, trustworthiness and gullibility. American
Psychologist, 26, 1-7; cit par Bigley,G. & Pearce,J.(1998). Straining for shared meaning in
organizational science: Problem of trust and distrust. The Academy of Mangement Review,
405-421.
138
dpend du caractre indit et nouveau de la situation dans laquelle lindividu se trouve. Quand
les situations confrontes sont non-familires, linfluence des prdispositions personnelles
devient plus importante et plus dterminante. Inversement, quand on a faire des gens
quon connat bien et qui nous sont familiers, notre connaissance personnelle deux et
lhistoire de nos interactions avec eux prennent le dessus et dterminent nos dcisions et nos
actions.
Rotter (1971) met en vidence un autre facteur li aux prdispositions la confiance : les
paradigmes lgard dautrui. Certains auteurs (McKnight, Cummings & Chervany, 1998)
confirment que plus le degr de foi dans lhumanit sera lev, plus il manifestera une
propension tablir une relation de confiance. De nombreuses dfinitions illustrent lintrt
port ce paradigme. Par exemple, Bidault (1998) estime qu
une relation de confiance existe ds lors quil y a prsomption quen
situation dincertitude, lautre partie va, y compris face de situations
imprvues, agir en fonction de rgles de comportement que nous trouvons
acceptables .
Hart et Johnson (1999) vont dans le mme sens en retenant comme dfinition de la confiance
lextraversion ( extraversion ),
Sztompka (1999) confirme que la base la plus commune et la plus importante de la confiance
est trs certainement lestimation de la loyaut de la cible potentielle, cest--dire du
partenaire. travers la littrature, nous avons dclin deux principales familles de sources
dinformations qui permettent dvaluer les caractristiques du partenaire. Gnralement, on
1170peut
Soit on na quun accs indirect aux informations requises, cest--dire par le moyen
dautres agents : sources de liaisons indirectes.
Par ailleurs, il faut noter que la fiabilit de ces anticipations est dautant plus limite que le
niveau de confiance atteint antrieurement avait t soit trs lev, soit trs faible (McKnight,
Cummings & Chervany, 1998).
Lapparence : lapparence renvoie plusieurs facteurs : la physiologie, le langage
corporel, lintonation de la voie, la tenue vestimentaire, les traits du visage (Sztompka, 1999).
Certaines de ces caractristiques ont une valeur symbolique indiquant le rang social, le
pouvoir Dautres peuvent tre esthtiquement attirantes ou rpulsives, voquant la
spontanit, la confiance ou au contraire la mfiance et la suspicion. La confiance induite
partir de telles donnes est videmment irrationnelle et ne peut tre quaffective. Creed &
Miles (1996) nous confirment que la rgle gnrale est que les gens tendent voir
positivement ceux quils peroivent comme leur tant similaires. La raison est peut-tre quon
pense pouvoir mieux prdire les comportements des personnes qui nous ressemblent le plus.
141
1998). La rputation, pour sa part, est issue de la conjonction de messages multiples, mais
convergents, portant sur les comptences et/ou les comportements. Elle est souvent lie
lappartenance de lindividu un groupe considr comme digne de confiance, mais peut
aussi sappuyer sur des informations personnalises. Les informations ainsi collectes peuvent
tre biaises parce que ces personnes ont tendance rapporter et mettre en valeur des
informations et les histoires quelles privilgient.
La catgorisation sociale : est lappartenance de lAutre un groupe auquel lindividu
appartient lui-mme. Selon Kramer (1999),
La catgorisation sociale rfre au fait que les individus ont tendance accorder
leur confiance (ou au contraire tre mfiant) une personne pour la simple raison
quelle appartient une certaine catgorie sociale ou organisationnelle (confiance
base sur les catgories) ou quelle tient un certain rle (confiance base sur les
rles) .
Lunivers commun de jugement pourrait tre considr comme un fondement de la notion de
groupe dappartenance. Par exemple, Boltanski et Thevenot (1991), quant lvaluation des
comptences par rapport lappartenance un groupe donn, font remarquer quil est
primordial que tous les individus concerns aient la mme chelle de valeur quant aux
performances atteindre.
Nanmoins, si le niveau de confiance est en gnral relativement lev lorsquil sagit de faire
face un environnement dfavorable ou hostile, il peut par contre fluctuer considrablement
1248en
fonction des jeux de pouvoir internes au groupe. De ce fait, le niveau de confiance entre
Les strotypes : lorsquun individu na que trs peu dinformations sur son
interlocuteur, les strotypes peuvent servir dhypothses. Ils positionnent lAutre dans une
142
catgorie gnrale. Les strotypes vont entraner des phnomnes de filtrage des
informations, selon quils sont jugs au dpart comme positifs ou ngatifs par lindividu
concern. Les informations complmentaires recueillies in vivo vont influencer la rapidit de
lapparition de la confiance.
143
Brousseau et al. (1997) distinguent la confiance personnelle , base sur un face face, de
la confiance systme qui englobe lensemble du contexte conomique social dans lequel
sinscrit la relation. un niveau organisationnel, la culture dquipe constitue un support
culturel pour la construction de relations de confiance. Lindividu selon cette approche est
considr comme indissolublement li son environnement social et institutionnel. Celui-ci
est alors considr comme un acteur qui se situe obligatoirement dans un contexte social dont
il connat les rgles et qui guide ses choix (Rausch, 2001).
La culture de la confiance est dfinie comme tant un systme de rgles, normes et valeurs qui
rgulent laccord, le retour et la rciprocit de la confiance et qui rsultent dun processus
daccumulation et de codification des expriences passes des membres de la socit
(Sztompka, 1999). Dans le mme sens que la pulsion de confiance est un produit de la
biographie (personnelle), la culture de la confiance est un produit de lhistoire (sociale) .
(Sztompka, 1999).
Pour rsumer ce point, nous reprenons les propos de Sztompka (1999) :
Une fois que la culture de la confiance merge et devient fortement enracine dans le
systme normatif dune socit, elle devient un facteur puissant influenant les
dcisions de faire confiance, aussi bien que les dcisions dhonorer ou dagir
rciproquement la confiance prise par plusieurs agents, dans diffrents rles sociaux,
et dans diverses situations. (Sztompka, 1999, p. 68).
Pour conclure sur ce paragraphe, notons que chaque courant de recherche privilgie un angle
dattaque sur un autre. Nanmoins, le phnomne de la confiance pourraient tre relev
simultanment par plusieurs regards. Usunier (2000) retient aussi cette dualit de la
dynamique de la confiance en crivant qu [elle] a une double nature : il sagit dun acte
(faire confiance) mais aussi dun sentiment (avoir confiance) .
144
1326
et
pas
de
travail
de
Dans cette partie, nous allons discuter des consquences de la confiance pour les deux
partenaires en interaction, ainsi quau niveau de lorganisation (confiance contrle et
valuation).
Bnfices de la confiance pour les deux partenaires
Plusieurs chercheurs confirment les bnfices quapporte une relation de confiance pour les
deux partenaires. Si linstallation de la mfiance donne naissance lisolement et la perte
dopportunits, la confiance au contraire permet davoir des rsultats inaccessibles autrement,
favorise le partage de linformation et engendre un sentiment de scurit (Gilbert & Li-Ping
Tang, 1998). Nanmoins, la confiance ne peut tre bnfique que si elle savre bien place,
comme la mfiance nest dsavantageuse que si elle savre injustifie.
Certains auteurs mettent en avant le lien entre la confiance et la rputation au sein dun
groupe, et considrent la rputation comme tant le premier avantage marquant de la
confiance. Le trustee qui gagne le dveloppement dune rputation positive lui permettra
de crer dautres relations avec dautres opportunits futures (Sztompka, 1999). Ceci nexclut
pas les inconvnients de cette relation (confiance-rputation). En effet, celui qui a abus de la
confiance de lautre se verra exclu du groupe ou de la communaut laquelle il appartenait
(Elangovan & Shapiro, 1998). Dans ce contexte, bien que jouissant des gains associs au
390
145
La confiance et le contrle
La relation entre confiance et contrle a fait dbat dans la littrature. Certains chercheurs
(Rousseau & al., 1998) ne considrent pas la confiance comme un mcanisme de contrle,
mais plutt comme un substitut au contrle qui reflte une attitude positive concernant les
motifs de lautre. Ces auteurs suggrent que le contrle nentre en jeu que si le niveau de
confiance requis nest pas prsent. Pour eux, le contrle apparat comme le signe de labsence
de confiance et peut mme faire obstacle son mergence en limitant le degr dindpendance
entre les partenaires.
Par ailleurs, la dfinition donne par Mayer et al. (1995) montre que cest dans limpossibilit
de prdire et de contrler les actions de lautre que la confiance nat. Il explique que pour tre
en confiance, la volont dtre vulnrable doit exister indpendamment des possibilits de
contrle. La confiance, dans ce sens, semble constituer un substitut fonctionnel du contrle
plutt quun troisime mcanisme de contrle.
Une confiance sociale assise de lvaluation
Au sein dune organisation, et notamment les cabinets daudit, lvaluation se rattache des
objectifs individuels ou des standards prdtermins. Elle reprsente un contrle anticip qui
146
suit dclinaison de la stratgie. Lvaluation dfinit les termes des sanctions et des
rcompenses destines aux acteurs suite la recherche des objectifs collectifs. Pour cela, laxe
de lvaluation est renforc par une confiance sociale de nature comportementale afin
dimpliquer et de favoriser la justice et lintgrit. (Khlif, 2000)92.
Dune part, au sein dune organisation le systme de rles, de rgles et de structures cr par
le sommet hirarchique dterminent les normes et les rgles de la confiance. A travers ces
processus organisationnels, le sommet de la hirarchie impose les rgles que les acteurs
doivent adopter et reproduire socialement pour construire la confiance au sein de
lorganisation.
La confiance dveloppe lgitime la relation dautorit. On passe dune autorit impose
(mcanismes de la coordination hirarchique) une autorit accepte (fondements de son
application par ceux qui sy soumettent) (Jameux, 1998). Ce type de confiance accrot
lacceptation
des
procdures
et
des
dnouements
des
situations
conflictuelles
interindividuelles.
Dautre part, lengagement dans laction managriale se trouve conditionn par la constitution
de la confiance sociale. Elle pourrait donc tre considrer comme un support et la
manifestation du lien social qui a pour effet de garantir les contre-valeurs concrtes des
1404marques
symboliques pour lesquelles les acteurs ont cd le produit de leur travail (Tiran,
148
Rseau et confiance - Une relecture dun modle de rputation , Crei-Leii, Cnrs-Fre 2148.Universit
Paris-Nord.
149
Rseau et confiance - Une relecture dun modle de rputation , Crei-Leii, Cnrs-Fre 2148.Universit
Paris-Nord.
150
Rseau et confiance - Une relecture dun modle de rputation , Crei-Leii, Cnrs-Fre 2148.Universit
Paris-Nord.
151
Figure 12: Une synthse sur le contenu restreint et largi du modle de rputation de
Kreps
Rseau et confiance - Une relecture dun modle de rputation , Crei-Leii, Cnrs-Fre 2148.Universit
Paris-Nord.
152
A 2 accorde sa
confiance B
A 2 accorde sa
confiance B
l'change il icite de
drogue a lieu
Les A
observent
des rgles
sociales
B valo rise sa
rputatio n
l'change il icite
de drogue a lieu
et B assure le
et B.
153
Le crdit, ce bijou du commerce, cette fleur si fragile, ne peut tre cultive avec
trop de soin et comme sa possession si prcieuse dpend du bon vouloir des autres,
la conduite du marchand dans son entourage et envers ses pairs doit tre telle,
quoutre la connaissance des rgles du calcul, il cultive une bonne volont gnrale
et lamiti pour sattirer le respect et se concilier laffection des autres ; de cette
bonne renomme dpendra dans de nombreuses occasions la justice et la courtoisie
1560
Dautre part, B. Baudry (1995) parle de la rpercussion dun capital bonne rputation,
La rputation reprsente un stock important de valeur qui peut tre
dtruit par des comportements opportunistes. La rputation est donc une
incitation forte un comportement loyal qui doit produire la confiance.
(B. Baudry, 1995, p. 92).
La rputation permet de dtecter tout comportement potentiellement opportuniste et de
construire la confiance dans les relations long terme (Blois, 1999).
98 The Tradesmans Director, or the London and Country shopkeepers Companion, London,
W. Ower, 1756, p. 9-10.
154
Ensuite, la rputation se construit sur le long terme, afin de sauver des cots futurs. La
rputation est, dans ce sens, considre comme tant un investissement qui impose de
renoncer des gains court terme. Ce nest que sur la base dune exprience durable que les
parties peuvent tre certaines de la tricherie ou de la non-tricherie dun agent, car la tricherie
est souvent une pratique couverte. La rputation la plus prcieuse parat tre la rputation de
patience rciproque : ne jamais tre le premier abandonner, mais toujours rprimander celui
qui triche. (P.J. Buckley et M. Casson, 1988).
Enfin, la rputation fournit une partie des informations relatives une organisation avant la
prise de contact. Elle consiste dans le rsultat du comportement pass de lorganisation
(Misztal, 1996). Elle permet danticiper le comportement futur de lautre (Blois, 1999).
Ensuite, cest cette rputation qui va permettre linstauration de la confiance (Anderson et
Weitz, 1989 ; Granovetter, 1985 ; Shapiro, 1987).
155
Synthse du chapitre II :
travers ce chapitre, nous avons dvelopp notre cadre danalyse les rseaux sociaux
autour de la notion des trois lments que nous avons jugs pertinents pour lanalyse de
notre problmatique : le capital social, la rputation et la confiance.
Ce cadre permet de se dtacher des concepts abstraits de lcole classique autour de la
qualit de laudit lgal et de jeter un regard nouveau sur le fonctionnement dun cabinet
daudit. En mme temps, cette conception que nous qualifions de classique reprsente le
point de dpart incontournable de notre travail et de notre questionnement. Partant dune
vision traditionnelle de laudit, de la qualit de laudit pour en arriver aux comptences de
lauditeur, nous chercherons in fine rinscrire ces comptences dans le tissu de relations
sociales internes un cabinet.
Lanalyse du rseau social sera mise au centre de la mthodologie et de ltude de terrain.
En se fondant sur le modle de Kreps, la confiance et la rputation sont apparues comme
les principaux ingrdients de la constitution du capital social, une des principales
ressources des rseaux. La confiance et la rputation aideraient la constitution des
rseaux permettant ainsi lintgration de lauditeur dans un ou des rseaux.
Par ailleurs, travers la revue de la littrature, le capital social simpose comme un moyen
aidant la progression dans la vie sociale.
Nous utilisons un dtour pour interroger lacquisition, le dveloppement et la valorisation
des comptences telles que dfinies dans la littrature en lien avec la progression de
lauditeur dans sa carrire professionnelle ; ces comptences tant destines en partie
assurer un audit de qualit, il semble naturel quelles soient un lment essentiel de la
promotion de lauditeur. Pour reprendre plus prcisment notre questionnement : quelle est
limportance des rseaux sociaux dans la carrire de lauditeur ? Quelle peut tre la place
donne la comptence par rapport aux rseaux sociaux ? Le rseau peut-il masquer des
incomptences ? La capacit intgrer et fonctionner au sein dun rseau est-elle une
comptence ?
156
Chapitre 3
Cadre mthodologique
Introduction
Comme nous venons de le prsenter, nous nous proposons, dans le cadre de cette thse,
dtudier le comportement des auditeurs et leur interaction en termes de rseaux et son impact
sur la qualit de laudit lgal dans la pratique du cabinet Audit & Co. Aprs avoir examin les
rsultats des recherches thoriques et empiriques antrieurs, et assembl les outils thoriques
pour analyser notre objet, nous prsentons dans ce chapitre la dmarche mthodologique que
nous avons suivie pour atteindre notre objectif de recherche.
Huit entretiens exploratoires mens notamment auprs dauditeurs financiers nous ont
permis de confirmer lintrt dun tel sujet et daffiner notre apprhension de ce phnomne.
En outre, au regard de la sensibilit du sujet, ils nous ont confirm lintrt dtudier ce
phnomne dans le cadre dune tude longitudinale. En effet, ce phnomne n des
interactions entre les individus, ne peut, selon nous, tre apprhend compltement sans une
comprhension de lenvironnement, du contexte et de ses acteurs. Lobservation des
comportements dans la dure, la mise en confiance des interviews et lobtention de donnes
sensibles ncessaires ce type dtude sont autant dlments qui confortent ce type de
dmarche de recherche.
Ainsi, le prsent chapitre a t structur en trois parties. Nous commencerons par exposer
notre positionnement pistmologique par rapport aux diffrentes approches en sciences de
gestion et nos choix mthodologiques (I). Lobjectif de la premire partie sera de prsenter le
157
socle pistmologique de notre dmarche de recherche. La deuxime partie (II) abordera les
mthodes de collecte et danalyse des entretiens exploratoires et leurs rsultats. Enfin, la
troisime et dernire section prsentera (III), de faon dtaille, la mthodologie employe
dans le cadre de notre tude de cas. Nous prciserons, chacune des tapes, les prcautions
prises pour nous assurer de la validit et de la fiabilit de la recherche.
158
1638I.
Commenons par prciser en introduction, avant de revenir sur la distinction entre positivisme
et constructivisme que cette thse ne sinscrit pas dans le cadre de la sociologie
comprhensive, dans le sens o nous ne cherchons pas expliquer le sens de lactivit
individuelle ou sociale qui sexprime par les intentions des acteurs (conscience, valeur,
normes, motivations, contraintes). Notre recherche ne sinsre pas non plus dans le courant
fonctionnaliste, puisque nous ne cherchons pas dcouvrir les fonctions de lentit observe
et les rles quelle assume.
1.1.1. Paradigme positiviste
Avec leur article de 1978, Ross L. Watts et Jerold L. Zimmerman, deux professeurs de
luniversit de Rochester, ont initi un puissant courant de recherche dsign sous
lexpression de thorie positive ou de thorie politico-contractuelle de la comptabilit. Ils ont
en outre fond en 1979 le Journal of Accouting and Aconomics, qui est lun des vecteurs de
diffusion de ces recherches.
Watts et Zimmerman proposent le dveloppement dune thorie positive de la comptabilit
dont lobjet est, selon la dfinition nonce par Jensen (1976),
160
Modlisation
Observation des pratiques
Construction de tests
Empirisme
162
Dans ce sens, Giddens (1984, cit par Wacheux, 1996) prcise que le projet de connaissances
suppose dexpliciter les expriences individuelles et collectives perptuellement mobilises
dans les actions quotidiennes.
1.2. Positionnement pistmologique
Notre recherche consiste tudier les dterminants cls de la comptence chaque tape du
processus de laudit et chaque grade dans un cabinet daudit.
Selon Usinier et al. (1993 p. 33)101 la dmarche hypothtico-dductive se dfinit comme la
science qui procde en posant comme hypothses des lois fondamentales et ensuite en
dduisant quels types dobservations dmontreront la vrit ou la fausset de ces hypothses.
Nous navons pas mis dhypothse, nous cherchons plutt dfinir ce qui peut dterminer la
qualit de laudit lgal chaque tape du processus de laudit, en sintressant plus
particulirement au concept de la comptence.
Wacheux (1996) prcise que pour les positivistes, la connaissance se base sur lobservation et
lexprience des faits sociaux, considrs comme des choses. Le chercheur construit un
systme hypothtico-dductif (De Bruyne et al., 1974, cits par Wacheux, 1993) avant de le
confronter des situations empiriques supposes reprsentatives.
Notre tude est loin de cette dmarche, nous nous situons plutt dans le courant
constructiviste dans la mesure o, par les entretiens et lobservation participante, nous
essayons de reprer et dexpliquer les dterminants de la comptence dans le processus de
laudit et limpact des rseaux sociaux sur cette notion.
1.2.1. Une perspective interprtative
Linterprtativisme propose une dmarche de recherche comprhensive, telle quelle a t
fonde par Weber (1965) avec la notion de Verstehen (comprendre) :
101 J.C. USINIER, M.E.EASTERBY-SMITH, R.THORPE (1993), Introduction la
recherche en gestion , Ouvrage, Economica.
163
102 Les recherches idiographique se distinguent des recherches de type nomothtique par le
fait quelles sintressent des vnements singuliers, alors que les secondes se concentrent
sur la recherche de lois gnrales en tudiant laspect gnral, rgulier et rcurrent des
phnomnes. Une recherche prsente un caractre idiographique si les phnomnes sont
tudis en situation. La comprhension du phnomne est alors drive du contexte.
164
On notera que la principale limite attribue aux recherches interprtativistes est le manque de
gnralisation des rsultats. Toutefois, certains chercheurs contestent cette affirmation. Cest
le cas de Walsham (1995), qui suggre que la nature de la gnralisation est diffrente entre
approche positiviste et interprtativiste. Et mme en nous focalisant sur un seul cas, les
conclusions seront dans tous les cas non gnralisables et encouragent en prolongement de la
1794thse
165
dexploitation est adapte notre recherche, puisque notre thse porte sur un domaine mal
connu : la comptence des auditeurs du terrain.
Notre question de recherche a ainsi merg progressivement et sest prcise au fur et
mesure de la collecte et de lanalyse des donnes, selon un cycle itratif dinduction et de
dduction, avec une prise en compte dterminante en fin de thse de la thorie des rseaux
pour questionner in fine la notion de la comptence de lauditeur. Nous prsenterons de faon
dtaille le processus itratif qui caractrise notre dmarche de recherche dans les sections de
ce chapitre consacres la collecte et lanalyse des donnes.
1.3. Les choix mthodologiques
Lobjectif de ce paragraphe est de prsenter nos choix mthodologiques et notamment notre
stratgie daccs au rel pour raliser notre projet. Nous mobilisons une mthode
qualitative, qui nous conduit tudier en profondeur un cas unique sur une dure de quatre
ans.
1.3.1. Choix dune mthode qualitative
Nos choix mthodologiques ont largement t influencs par les caractristiques du matriau
thorique partir duquel nous avons construit notre recherche. Notre cadre thorique est la
fois nourri par une analyse de la littrature concernant la qualit de laudit lgal et sur la
thorie des rseaux sociaux en se fondant sur le modle de Kreps. Notre recherche vise dans
un premier temps comprendre de lintrieur une organisation et saisir linfluence des
rseaux sociaux sur la vie de lauditeur et sur sa progression au sein de lorganisation.
Pour ltude dun tel phnomne, Blanchette (2001) confirme la ncessit davoir recours un
mode de recherche fond sur une observation pour une dure relativement longue, plutt que
ladministration de questionnaires.
Lidal aurait t une tude en cours de processus budgtaire, ce qui
aurait possiblement permis une description et une valuation plus prcise
des marges de manuvre budgtaires souhaites et cres... Pour ce faire,
166
il aurait fallu consacrer une priode de temps plus ou moins longue (selon
le processus budgtaire en place dans lentreprise) lobservation du
comportement des individus. (Blanchette, 2001, p. 249).
Briers et Hirst (1990) soutiennent que les tudes quantitatives avec utilisation de
questionnaires transversaux chouent pour une part quant rendre compte de la dynamique
des systmes de gestion dans le temps :
Les questionnaires donnent trs rarement de linformation valable sur
des variables sensibles et confidentielles comme celle lies aux
comportements politiques, irrationnels et/ou dysfonctionnements. (Briers
et Hirst, 1990).
Nous optons pour une dmarche qualitative. Lanalyse qualitative, dfinie comme
une dmarche discursive de reformulation, dexplication ou de
thorisation dun tmoignage, dune exprience ou dun phnomne , ne
ncessite aucune quantification pour tre valide mme si cette dernire
1872
167
Dans cette perspective, la confrontation avec la ralit nous permettra dapprofondir notre
recherche exploratoire, en labsence de thories mobilisables, comme premire tape dune
reconfiguration des connaissances dans le domaine.
Lthique mthodes qualitatives est un terme gnral couvrant une
batterie de techniques interprtatives qui cherchent dcrire, dcoder,
traduire, autrement dit sattacher au sens, et pas la frquence, de
certains phnomnes sociaux plus au moins naturels. Oprer dans un
mode qualitatif cest traiter avec des symboles linguistiques et, en faisant
cela, tenter de rduire la distance entre ce qui est indiqu et lindicateur,
entre la thorie et les donnes, entre le contexte et laction. Le matriau
brut des tudes qualitatives est ainsi gnr in vivo, proche du point
dorigine. (Van Maanen, 1979b, p. 520).
Les mthodes qualitatives sont des mthodes des sciences humaines qui recherchent,
explicitent, analysent des phnomnes (visibles ou cachs). Ces derniers, par essence, ne sont
pas mesurables (une croyance, une reprsentation, un style personnel de relation autrui, une
stratgie face un problme, une procdure de dcision). Ils ont des caractristiques
spcifiques des faits humains (Mucchielli, 1994).
Le choix dune dmarche qualitative sinscrit galement dans le prolongement de notre
positionnement pistmologique interprtatif. Comme le soulignent Charreire et Durieux
(2003), bien que lexploration ne prsuppose pas le choix a priori dun dispositif
mthodologique qualitatif ou quantitatif, les mthodologies qualitatives sont plus courantes
168
pour lexploration parce que plus efficaces, compte tenu de la finalit de la recherche dans ce
cas, savoir la construction dun cadre thorique plutt que son test.
Au final, dans le cadre de notre recherche, les mthodes qualitatives de recueil de donnes se
sont donc imposes comme un des moyens les plus pertinents daccs au rel.
1.3.2. Analyse longitudinale
Le recours lanalyse longitudinale, qui consiste tudier un phnomne au cours du temps,
nous a paru comme un moyen pertinent permettant linstauration dun climat de confiance
avec les acteurs tudis. En effet, eu gard sa sensibilit, ltude de la constitution des
rseaux ncessite linstauration dun climat de confiance entre le chercheur et les sujets
capables de dvoiler certaines informations riches pour le sujet de notre recherche. Ce climat
de confiance serait conditionn par une proximit avec ces interlocuteurs.
Forgues et al. (2003, p. 422) qualifient de longitudinale
Une famille danalyse visant ltude dvolutions au cours du temps.
Les volutions peuvent concerner des organisations, des individus, des
concepts ou des variables ; elles constituent lorigine des donnes
analyser (Forgues et al., 2003, p. 422).
En reprenant la dfinition de Menard, Forgues et al. (2003, p. 423) ltude longitudinale est
caractrise par les lments suivante :
1- Les donnes recueillies portent sur au moins deux priodes distinctes.
2- Les sujets sont identiques ou au moins comparables dune priode lautre.
3- Lanalyse consiste gnralement comparer les donnes entre (ou au cours de) deux
priodes distinctes ou retracer lvolution observe.
En outre, Ferreira et Merchant (1992), confirment lutilit des tudes de terrain en
comptabilit et contrle de gestion, et concluent sur la capacit rendre compte de problmes
169
complexes. Dans le mme sens, Hamel (1998) souligne lintrt de ce type de recherche en
considrant que :
Le qualitatif est assurment excessif, sauf considrer quil dsigne un lien
1950
encore trop souvent tnu avec le terrain ou, dans tous les cas, une insuffisance
globale de recherches longitudinales, dimmersions durables dans les
entreprises et de mise lpreuve relle et value des concepts et outils
labors. (Hamel, 1998).
Il convient de noter par ailleurs, que pour Zrihen (2002, p. 165), la recherche historique, la
recherche ethnologique et les tudes longitudinales peuvent tre considres, dune certaine
faon, comme des formes particulires dtudes de cas.
La priode danalyse
La priode danalyse revient sinterroger sur les bornes de lintervalle de temps au sein
duquel les donnes concernant le phnomne tudi sont recueillies. Pour fixer ces limites,
Forgues et al. (2003, p. 425) considrent que le premier lment considrer est la
problmatique.
Le nombre de points de collecte de donnes et les intervalles de temps les sparant
La qualification de ltude longitudinale est lie lexistence de deux points de collecte de
donnes. Il existe deux faons de les dterminer, soit la collecte des donnes se limite deux
points, soit elle est compose dune multiplication de points de collecte, et dans ce cas de
figure, il convient de dterminer lintervalle de temps les sparant.
Dans notre tude de cas, notre problmatique est sur une priode de collecte de donnes
continue et dlimite dans le temps.
1.3.3. Les techniques mises en uvre
Au cours de notre recherche, nous avons principalement eu recours deux sources de donnes
adaptes notre mthodologie de recherche : lobservation et les entretiens. Nous prsentons
170
au cours de cette section la dfinition de chacune des notions, de les placer dans leur cadre
thorique afin de retirer le maximum de leurs avantages et dviter leurs inconvnients dans
une recherche telle que la ntre.
171
2028
172
Par ailleurs, la validit de la recherche entreprise corrobore avec lanalyse de Hugues (1997).
Celle-ci nous a amen dvelopper notre rflexion quant au type dentretien utilis dans la
recherche, notamment en termes de libert accorde linterview et dimplication du
chercheur. Hugues (1997) souligne limportance de la libert octroye aux interlocuteurs. Ces
derniers peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non, transformer la ralit dans leurs
discours.
Une partie des problmes de mthode que rencontre ltude des
comportements au travail rside dans le fait que ce sont ceux qui exercent un
mtier qui le connaissent le mieux et qui fournissent les donnes de lanalyse. Ils
risquent de joindre une connaissance trs sophistique et tactique des relations
sociales appropries une trs forte volont de refouler et de dnier la ralit
profonde de ces relations, auxquelles sajoute, chez les professions de statut
lev, une grande habilet verbale pour interdire aux autres de penser et de
discuter ces relations. (Hugues, 1997, p. 76).
Ds lors, quel degr de libert doit-on laisser rpondant et quelle influence le chercheur
doit-il avoir sur son interlocuteur ?
Nous pouvons considrer lanalyse de Romelaer (2000) comme une rponse cette question.
Selon lui lentretien semi-directif centr apparat comme larbitrage optimal entre la
libert dexpression de linterview et la structure de la recherche. Kaufmann encourage
lintervieweur simpliquer, voire de donner son opinion dans les interviews. En effet, la
question de linfluence de lintervieweur semble moins dfavorable que celle du nonengagement de linterview.
Notre perspective dans cette recherche sest finalement apparente celle prconise par
Baumard et al. (2003), considrant quil faille se montrer flexible, en fonction de lattitude
des interlocuteurs et des sujets abords.
173
174
2106
Lobservation participante (case I galement) peut prendre elle aussi trois formes
principales :
-
La participation directe : le chercheur fait le mme travail et vit les mmes situations
que les acteurs quil observe, mais ces derniers savent quil est un chercheur et quil
va produire un certain nombre danalyses et de rsultats dune autre nature.
La collecte de donnes se fonde sur des entretiens exploratoires, avec principalement des
auditeurs financiers.
177
Afin de laisser le lecteur juger de la pertinence de lanalyse propose, nous avons intgr,
pour lensemble des lments cls de notre rflexion, des extraits des entretiens susceptibles
de fiabiliser notre recherche.
178
Le concept de la comptence.
La dmarche qualitative porte en elle la construction des outils danalyse. Un degr de libert
important a pour contrepartie des incertitudes fortes (Wacheux, 1996). cet effet, quelques
techniques danalyse du sens sont proposes.
Bardin (1991, cit par Wacheux, 1996) donne un panorama assez complet de lanalyse des
communications. Il distingue trois grandes catgories :
Lanalyse singulire dun entretien : repose sur lhypothse que chaque singularit est
porteuse du processus, soit psychologique, soit sociologique que lon veut analyser.
179
Lanalyse des relations par opposition (ARO) : la parole vhicule des symboles,
lobjectif de lanalyse consiste les mettre jour.
Or, Blanchet et al. (1992)103 nous proposent une quatrime catgorie, celle de lanalyse
thmatique. Elle consiste dfaire en quelque sorte la singularit du discours et dcoupe
transversalement ce qui, dun entretien lautre, se rfre au mme thme. La manipulation
thmatique consiste jeter lensemble des lments significatifs dans une sorte de sac thme
qui dtruit dfinitivement larchitecture cognitive et affective des personnes singulires
(Bardin, 1991, p. 93, cit par Blanchet et al., p. 98).
Le principe de cette analyse correspond la mthode des matrices avance par Miles et
Huberman (1984)104 qui est la fois simple et rigoureuse.
Dans notre recherche, et pour analyser les rsultats de nos entretiens exploratoires nous avons
adopt cette mthode dite mthode des matrices , qui consiste analyser les rsultats en
dessinant une matrice o tous les axes danalyse apparaissent en haut de page (en colonne)
alors que les rpondants sont identifis sur le ct de page (en ligne). Le chercheur repasse
travers toutes les interviews en identifiant les rponses individuelles sur chacun des thmes
abords. Visuellement, les thmes ressortent clairement dune telle mise en forme, qui peut se
faire par rfrence directe aux transcriptions dinterviews105.
2.1.3. Le choix justifi de lchantillon
Avant de contacter les personnes concernes et davoir leur avis pour accepter ou refuser notre
demande dentretien, une slection est faite au pralable.
103 BLANCHET.A, GOTMAN.A (1992), Lenqute et ses mthodes : lentretien , Ouvrage, Nathan
universit
104 Cits par USINIER et al., 1993, p. 181.
180
En effet, nos premiers entretiens taient semi-directifs et en mme temps exploratoires avec
des auditeurs financiers (de tous les grades) et un membre de la CNCC (Compagnie nationale
des commissaires aux comptes). Les interviews exprimaient leurs expriences, leur
rationalit propre et leur cadre de rfrence :
Les entretiens exploratoires nous ont permis de mettre en lumire les aspects du
phnomne auxquels nous navons pas pu penser spontanment : le rel travail de
lauditeur du terrain et le rle de la constitution des rseaux au sein dun cabinet
daudit.
2262Nous
182
- Plus largement, sur le terrain, quoi est lie la comptence de lauditeur, comment se
mesure-t-elle ? Et quels sont les moyens mis en place pour sa matrise ?
Lintrt de ces entretiens exploratoires consistait disposer dun regard pratique de la notion
de la comptence. Ils ont rvl limportance de la relation sociale qui est ne entre les
auditeurs du terrain et son impact sur la comptence :
Laudit est un travail dquipe, on ne peut pas parler de la comptence
du commissaire aux comptes, sans parler de la comptence de lquipe
daudit. (Aziza, PWC).
Cest ainsi quEstelle. P dErnest & Young a mis le point sur limportance de la sociabilit et
de la constitution des rseaux sociaux au sein dun cabinet daudit par une phrase simple,
mais qui reste nos yeux porteuse de beaucoup de messages :
Cest beaucoup bas sur les relations humaines notre boulot. (Estelle.
P Ernest & Young).
Les normes abordent la notion de la comptence, mais cela reste flou :
Si lon prend les normes de la CNCC, on a limpression quelles
sattachent plus la comptence du commissaire aux comptes signataire,
donc la fin du processus de laudit, qu toute la comptence qui vient en
amont. (Emmanuel. P).
183
Certains de nos interviews nous rvlent la notion dune comptence que nous avons
qualifie de relative .
Dans un cabinet daudit existe plusieurs grades, ce que nous attendons
dun senior manager, nest pas du tout la mme chose que ce que nous
attendons dun junior il faut tenir compte des grades, le plus simple
serait de dcouper le processus de laudit et faire un parallle avec les
diffrents grades dun cabinet daudit. (Rgis. D, Deloitte).
Autrement dit, la comptence en audit diffrerait dun grade un autre, dune tape du
2340processus
de laudit une autre. Dans ce sens, ce constat nous a confr dans laspect relatif
que nous avons donn la comptence, que nous avons lie au processus de laudit et qui est
diffrente de la comptence relative telle quelle est dfinie dans la littrature :
pour tre comptent, il ne suffit pas davoir satisfait aux exigences de connaissance,
produit de lducation. Il faut galement tre assur de lacquisition dune expertise, ou
connaissance empirique, par rapport la complexit de la socit contrler 106.
(Bennecib, 2004, cit supra).
La majorit des recherches centres sur la comptence traite son aspect technique et vise
amliorer la comptence technique des commissaires aux comptes et de leurs collaborateurs.
Guenin (2008) a ainsi rsum en trois sous-groupes les travaux raliss ce sujet :
106 J. BENNECIB 2004, Proposition dun modle de lefficacit du co-commissariat aux comptes dans les
socits anonymes cotes franaises , CREFIGE-Universit Paris-Dauphine.
184
their impressions of each others work habits : Youre finished that schedule
already? Youre a regular audit machine. The prevalence of this mechanistic
metaphor in the lingo of the auditors is interesting because it implies both a kind of
186
188
Le travail de lauditeur serait avant tout une action collective, qui implique dtudier
les auditeurs sur leur terrain, et les interactions qui se dveloppent entre eux et
limpact de celle-ci sur le concept de la comptence.
2496
Les rsultats exploratoires nous ont conforts dans lide dintgrer le monde du travail de
laudit afin de vivre de plus prs le sujet de notre problmatique de recherche.
189
participante, qui nous a amen communier avec les sujets observs, nous a permis dtre
dans une situation o lon fait comme lautre (sujet observ) dans les mmes conditions et le
mme contexte que lui.
Ensuite limportance de la priode dtude, soit quatre ans, semble intressante pour analyser
et rendre compte de la faon la plus fiable de lvolution des comportements, et prendre du
recul par rapport aux phnomnes observs. Elle nous a permis notamment dinstaurer un
climat de confiance avec les sujets observs, ncessaire ltude dun sujet tel que la
comptence de lauditeur du terrain et limpact des rseaux sociaux sur celle-ci.
3.1.3. Les avantages de notre choix du cas tudi
Le choix de notre cas dtude nous a fait bnficier dune importante capacit de collecte
dinformation. Notre participation en tant quauditeur financier pour une dure de quatre ans
au sein de la mme organisation Audit & Co , nous a permis :
Tout ceci ne pourraient se dessiner quaprs une laborieuse et pnible chane dinterviews
rpts et itratives. Il et t beaucoup plus dlicat mettre en uvre sans un temps
dintgration suffisamment long, ou a fortiori, en tant totalement tranger lentreprise.
En guise de conclusion, le recours lapproche de lobservation participante, nous parat
incomparable et irremplaable, par la nature de linformation quelle permet denregistrer et
par la gamme des donnes quelle fournit.
191
2574
jouer, conversant avec eux dans leur propre langue et tirant ses
informations des sources les plus sres quil soit- lobservation
personnelle et les dclarations faites directement lui par les aborignes,
dans leur dialecte, sans quintervienne un interprte ( Malinowski, 1963,
p.45).
Elle impose lenquteur de recourir des stratgies de pntration et surtout dintgration
dans son milieu dtude. Cest un devoir daccessibilit lautre et dinteraction du chercheur
avec la cible. Lobservation participante favorise un rapport plus individualis et profond avec
la socit, la culture tudie, elle permet de comprendre les processus, les vnements et les
relations dans leur contexte social. Ce mcanisme qui stablit grce une cohabitation
gnralement longue facilite toutes les autres activits de collecte de donnes car cr le
contact et diminue la ractivit, elle permet de simprgner du sens que les acteurs donnent
eux-mmes leurs pratiques, car elle seule permet dapprhender ces impondrables dont
parle Malinowski dans Les Argonautes du Pacifique Occidental.
107
cit
par
Philippe
Robert
Dmontrond,
Mthodes
dobservation
et
193
lissue dune Matrise des Sciences et Techniques Comptables et Financire (M1) lIAE
dAmiens ralise en 2002 et de nombreux stages dans le domaine de la comptabilit et de
laudit, nous avons cur dapprofondir certaines connaissances thoriques en Master de
recherche Paris Dauphine. Ceci dans loptique de pouvoir mener une thse de doctorat en
audit nous ouvrant les portes de la recherche et de lenseignement. Un projet de coopration
avec le Maroc a progressivement mri par la suite.
lissue de lenseignement obligatoire de DEA, dsireux daffiner notre vision
oprationnelle de lactivit de laudit, nous avons intgr en Contrat Dure Indtermine,
partir doctobre 2005, le cabinet Audit & Co en tant quassistante dbutante. Nous y sommes
rests jusquen novembre 2009.
Dans lventualit dun travail de recherche, nous commenons ds notre entre au sein du
cabinet Audit & Co recueillir diffrentes informations, tel un observateur clandestin .
(Astier, 1994).
3.2.3. Participation et distanciation du chercheur
Lobservation participante implique une immersion totale mais en mme temps le participant
devrait viter de devenir membre du groupe tudi part entire. La ncessit de conserver
une distance est considr par la littrature comme un gage crdible de srieux
mthodologiques et de rigueur scientifique.
Afin de clarifier notre position sur lobservation participation nous avons emprunt Zrihen
(2002, p. 192) une srie de questionnements. Ces questionnements sont prsents au travers
de lencadr ci-aprs.
194
2652
la question : Peut-on enquter sur son propre milieu, en particulier celui de son travail ?
La rponse est une autre question : est-ce que cela ne dpend pas de la place et du rle que
lon assigne au chercheur et en particulier de sa relation avec les personnes observes ?
Le chercheur est-il un observateur neutre ?
Comment mettre alors en uvre cette distance avec le milieu tudi ? Comment ne pas
confondre ses propres enjeux avec ceux rvls par le terrain ?
La sociologie standard , limage des sciences exprimentales, insiste sur la neutralit de
lobservateur qui met de ct ses motions et prjugs, rester objectif, et ne pas perturber la
situation observe.
Cette posture idale du chercheur parfaitement objectif est non seulement fausse comme la
montr G. Devreux (1980), mais elle constitue une postion gomtrique utopique (au sens
propre : un nulle part) do lon ne verrait rien du tout (Lae et Murard, 1995). Par
dfinition, le chercheur est un tre humain, avec ses motions, son histoire qui est
prsent dans les situations quil observe : il y participe, mme son propre insu.
Ainsi, lobservation est tout sauf froide et dsincarne, car la recherche est faite de
raisonnement, mais aussi de passions, dmotions qui sont inhrentes tout travail de
terrain. Observer conclu, cest non seulement entendre, mais voir, sentir, goter
195
Encadr 7 (Suite)
Le fait dtre dans la place constitue-t-il un avantage pour observer une entreprise, avec ses
rites, ses symboles ?
Comment essayer alors dobjectiver la situation observe ?
Cela passe dabord par une comprhension de sa place , la fois :
- du point de vue de sa propre histoire, de ses attentes personnelles,
- et du point de vue sociologique, cest--dire celle qui est assigne par les autres, y compris
du point de vue des salaris.
Quelle est ma place dans lentreprise ? Comment les autres me voient ?
Cest prcisment en rflchissant sur sa propre implication, par une auto-analyse la fois
horizontale et verticale (par sa place dans lespace social local et par rapport son histoire),
que le chercheur pourra acqurir une certaine distance par rapport son objet et ainsi
lobserver (Weber, 1989).
Implication et distanciation ne sont-elles pas troitement lies ?
Loin dtre antinomiques, ces deux notions sont troitement lies. Mener une recherche de
terrain suppose, dans un double mouvement sans cesse renouvel, que :
- dune part, le chercheur soit intress, et mme passionn par son terrain, au point de
vouloir y pntrer, de vouloir le comprendre, de son propre point de vue, mais aussi de celui
des participants, afin den restituer le sens,
- dautre part, le chercheur puisse construire et analyser sa relation lobjet et aux sujets
tudis.
Cest pourquoi finalement, la question initialement pose de la place et des qualits
parfaites de lobservateur, nous rpondrons par la notion didal du chercheur :
196
197
Cette technique permet dadopter une approche comprhensive dont le principe est de
2730considrer
les individus comme des producteurs actifs du social, donc des dpositaires dun
198
Synthse du chapitre IV :
Le prsent chapitre sattache dcrire la mthode de recherche employe dans le cadre de notre
tude sur limportance des rseaux sociaux dans la carrire de lauditeur en lien indirect avec la
notion de comptence.
La premire section sattache prsenter notre mthodologie gnrale de recherche. Eu gard aux
conclusions de nos entretiens exploratoires et de la sensibilit de notre objet de recherche (en
particulier en raison du phnomne de dsirabilit sociale), nous avons opt pour une analyse
longitudinale. Celle-ci sinscrit selon un paradigme de recherche interprtativiste qui se fonde sur
une mthode qualitative de collecte des donnes. Cette collecte se base sur notre observation
participante pendant prs de quatre ans et sur des entretiens raliss pendant la priode
dobservation.
La seconde section du chapitre vise dtailler les lments de recueil et danalyse des huit
entretiens exploratoires mens en amont de ltude de cas et en prsenter les rsultats et leurs
consquences sur notre recherche. Ces entretiens rvlent en particulier quil existerait un gap
entre la dfinition de la comptence dans la littrature - qui est principalement li au
signataire - et la comptence de lauditeur du terrain. Ces entretiens ont galement permis de
constater que le travail de lauditeur sinscrit avant tout dans une action collective, qui suppose
dtudier les auditeurs sur leur terrain, et les interactions qui se dveloppent entre eux et limpact
de celles-ci sur le concept de la comptence. La confiance des interviews, des auditeurs
financiers, semble tre un facteur dterminant pour la collecte de linformation.
La troisime section prsente les modalits de recueil et lanalyse de donnes de ltude de cas du
cabinet Audit & Co. Celle-ci se base sur une observation participante au cours de laquelle soixante
entretiens seront raliss. Par ailleurs, pour simplifier le traitement de linformation, et
conformment aux prconisations de Forgues et al. (2003, p. 422), une monographie de ltude de
cas a t ralise.
Lensemble est destin rpondre une question de recherche articule autour de relations entre
les rseaux sociaux internes un cabinet, la progression dans la carrire dun auditeur et faire le
lien avec lun des fondements de la qualit de laudit, savoir la comptence de lauditeur.
200
201
Lensemble est destin rpondre une question de recherche articule autour de relations entre
les rseaux sociaux internes un cabinet, la progression dans la carrire dun auditeur et faire
le lien avec lun des fondements de la qualit de laudit, savoir la comptence de lauditeur.
203
Partie 2
tude de cas du cabinet Audit & Co
204
Introduction
Au cours de la premire partie de cette thse, nous avons tent de dfinir un cadre danalyse
autour de la notion de la comptence de lauditeur, partir de la thorie des rseaux sociaux
intgrant les concepts de capital social, de confiance et de rputation. Nous avons galement
prsent une mthodologie de recherche fonde sur une tude de cas dans une approche
interprtativiste et qualitative. Celle-ci se justifie en particulier au regard de la sensibilit du sujet.
En effet, le phnomne de dsirabilit sociale, mis en exergue par Blanchette (2001) et confirm
lors de nos entretiens exploratoires, souligne la ncessit dans une telle tude de crer un climat
de confiance avec les acteurs susceptibles de dvoiler des informations sur la relle faon de
travailler des auditeurs, leur environnement et limportance des liens sociaux quils crent entre
eux. Ainsi, la connaissance fine de lorganisation de ces acteurs et de leur environnement nous a
paru pertinente exploiter dans le cadre de notre recherche.
La deuxime partie de la thse est donc consacre ltude de cas du cabinet Audit & Co au sein
duquel nous sommes intervenus en tant quauditeur financier, et ce pour une dure totale de
quatre ans. Celle-ci sarticule autour de deux chapitres.
Le premier chapitre sattache prsenter le cabinet Audit & Co sur le plan de son activit et de
son organisation. Il convient de prciser que la prsentation de ce matriau nest pas une simple
description brute des donnes du cas. Il sagit dune mise en vidence des lments-cls qui
caractrisent, selon nous, le cas. Ainsi, nous avons souhait faire un rcit vivant du contexte
relationnel densemble et de certains moments observs au cours dinteractions avec les acteurs
qui vivent pleinement la ralit de lexercice de leur fonction, et qui nous permettent de
constituer un fondement dans notre analyse pratique en cohrence avec notre cadre thorique.
Le deuxime chapitre de cette partie constitue une mise en exergue de notre tude de cas partir
de notre cadre thorique. Il oriente notre analyse des rseaux selon trois axes : le capital social, la
confiance et la rputation. Pour chacun deux, nous nous attacherons identifier les moyens
employs dans le cadre de la conceptualisation de la notion de comptence de lauditeur du
terrain.
205
2808
206
Chapitre 4
Le cabinet Audit & Co : Prsentation gnrale et
interprtation de la priode dtude
Introduction
Aprs avoir dfini au cours des deux premiers chapitres notre cadre danalyse des rseaux
sociaux, et dans le chapitre 3 la mthode de recherche employe, le prsent chapitre est consacr
la prsentation de la socit de notre tude de cas. Le cabinet Audit & Co est spcialis dans le
mtier du commissariat aux comptes et dexpertise comptable, et appartient au groupe Audit &
Co. Ce dernier, avec plus de 500 employs et un chiffre daffaires avoisinant les 144 millions
deuros, constitue lun des leaders nationaux dans le domaine de laudit, implant sur lensemble
du territoire national au travers dune trentaine de bureaux.
Notre priode dtude de cas sest tale sur la priode allant doctobre 2005 novembre 2009.
Les rsultats de nos entretiens exploratoires entre mars et octobre 2005 ont favoris la mise en
perspective de ltude de cas du cabinet Audit & Co. Ltude longitudinale se fonde sur une
double dmarche de recherche. La premire consiste en une dmarche dobservation
participante : sous la forme de participant complet doctobre 2005 octobre 2007, puis en
tant que participant direct de novembre 2007 fin octobre 2009 avec des entretiens semidirectifs.
Dans le cadre de nos travaux de recherche, trois raisons principales ont motiv le choix du
cabinet Audit & Co. Tout dabord, lissue de la fin de lenseignement obligatoire de DEA, et
aprs avoir effectu huit entretiens exploratoires, nous avons dsir affiner notre vision
oprationnelle de lactivit de laudit. Nous intgrons le cabinet en contrat dure indtermine,
partir doctobre 2005, en tant quassistante dbutante. Nous y restons jusquen novembre 2009.
207
Ensuite, la dure de ltude qui porte sur une dure de quatre ans nous a sembl intressante pour
analyser et rendre compte de la faon la plus fiable, de lvolution des comportements et des jeux
de pouvoir. Elle nous a permis notamment dinstaurer un climat de confiance avec les acteurs,
ncessaire ltude dun sujet tel que la comptence de lauditeur du terrain. Et enfin, notre
participation en tant quauditeur financier nous a permis dtablir une relation de confiance, sur la
dure, avec de nombreux interlocuteurs, de mettre en lumire la complexit des relations entre les
diffrents acteurs, ainsi que dtayer notre analyse partir de situations vcues.
Tout ceci et t beaucoup plus dlicat mettre en uvre sans le temps dintgration
suffisamment long, ou a fortiori, en tant totalement tranger la structure.
Le prsent chapitre sarticule autour de deux sections. La premire se consacre la prsentation
gnrale du cabinet, son activit et son organisation. La deuxime est consacre la mise en
exergue de la priode dtude (relevant de notre interprtation). Elle se situe entre octobre 2005 et
novembre 2009. Nous ferons galement rfrence certains auteurs dcrivant ce que nous avons
observ.
208
209
Que deviendra le cabinet Audit & Co terme ? Le prsident du directoire explique que :
Il est trop tt pour le dire. Pour linstant la marque Audit & Co continue
vivre et nous conservons une autonomie de gestion, ainsi quun planning et
une exploitation propres. Du fait du rapprochement, Audit & Co va pouvoir
bnficier du support technique de [Big Four] dans le domaine des fonctions
support que sont le consulting, le fiscal, le juridique ou lactuariel. Et doffrir
un accompagnement plus global et plus dynamique nos clients se lanant sur
les marchs internationaux . (Prsident du directoire).
1.1.3. La situation actuelle du cabinet Audit & Co
Le cabinet Audit & Co continue exister en tant quentit juridique indpendante rattache au
groupe international du Big Four. Au moment du rachat, les auditeurs financiers ont adopt la
mthodologie de travail de la socit mre. Pendant la priode dintgration, mises part les
formations effectues avec les autres auditeurs du Big Four, les auditeurs du cabinet Audit & Co
sont rests dans les locaux de ce dernier, aucun rapprochement physique ne sest ralis.
1.2- Le fonctionnement gnral du cabinet Audit & Co et les activits des auditeurs
Cette section est un pralable ncessaire la comprhension de ltude de cas. Son objectif est
triple :
Dfinir lensemble des principales fonctions internes ainsi que leur rle dans la structure.
210
Des socits cotes aux PME familiales, le cabinet Audit & Co met son exprience au service de
lensemble des entreprises de diffrentes tailles et diffrents secteurs dactivit :
Grandes entreprises.
PME.
TPE.
Figure 14: Les secteurs dactivit des clients du cabinet Audit & Co
Audit.
Expertise comptable.
Conseil.
Laudit reste la principale activit du cabinet, il reprsente lui seul 55 % du chiffre daffaires
ralis contre 45 % pour lactivit expertise comptable et conseils regroups.
2964
211
Le mtier de laudit
La partie audit dtient plus de 2 500 mandats. Le cabinet Audit & Co est prsent dans tous les
secteurs de lconomie nationale. Depuis sa cration, il a fait le choix de dvelopper des
comptences pluridisciplinaires afin de permettre ses collaborateurs une comprhension
approfondie de lorganisation et de lenvironnement de lentreprise.
La complexit croissante des rfrentiels normatifs et des systmes dinformation semble avoir
confirm la pertinence de cette stratgie dans le domaine de laudit, compte tenu des attentes du
march et des exigences de la rglementation scuritaire.
Le mtier de lexpertise comptable
Le cabinet Audit & Co reste fortement implant dans certains secteurs tels que le secteur
financier. Il ralise des missions dexpertise comptable pour les clients dont il nest pas
212
commissaire aux comptes : aide la mise en place des services daudit interne, diagnostic et
amlioration des systmes dinformation, prise en charge de fonctions oprationnelles dans les
entreprises.
Le mtier du conseil
La division audit dacquisition et Due Diligence , appele Transaction Support, est lun des
fleurons du cabinet et lun des leaders de la place de Paris. Dgageant un chiffre daffaires de 10
M, elle emploie 42 collaborateurs et sintresse tous les secteurs dactivit, hormis ceux de la
banque et de la finance qui sont traits par une division part.
1.2.2. Organisation et acteurs
Le cabinet Audit & Co, bas en Ile de France, emploie peu prs 200 auditeurs financiers. Il peut
tre schmatiquement reprsent par une direction, des auditeurs financiers et des fonctions
supports. Nous entendons ici, par activit support et autres fonctions, toutes les activits qui
concourent la ralisation des activits principales dcrites supra. Il sagit principalement de :
La fonction planning : cette fonction est gre par une seule personne qui soccupe de la
planification des auditeurs de terrain (Assistants) sur les missions, ainsi que de toutes les
rservations pour le bon droulement des missions (htel, billets de train et avion, location
de voiture).
213
Par ailleurs, le groupe Audit & Co est prsent sur tout le territoire national. Il compte 26 bureaux.
Figure 17: Rpartition du groupe Audit & Co sur le territoire national en 2005
214
Il est prsent sur tous les continents, dtenant ainsi 39 bureaux ltranger.
215
Nous allons dtailler principalement dans ces phases les activits lies au mtier de laudit lgal.
Phase 1 : Acceptation de la mission
Dans le cadre dune mission lgale de commissariat aux comptes, et avant daccepter le mandat,
le cabinet vrifie sil est en mesure de rpondre positivement lappel doffres. Pour ce faire, il
examine lenvironnement professionnel et rglementaire de la socit, lintgrit de la direction
de la socit auditer, ou encore son organisation gnrale (existence de contrle en interne) et
examine galement labsence dincompatibilit au regard de la loi.
Pour les missions qui relvent des autres mtiers, expertise comptable et conseil, le cabinet
vrifie sil nest pas dans le cas dune des incompatibilits rgies par les normes professionnelles.
Depuis la dernire loi de scurit financire, qui renforce la sparation des mtiers de laudit et du
conseil, le commissaire aux comptes ne peut pas raliser de mission de conseil, y compris
lexpertise comptable, lgard dun client pour lequel il exerce la mission de commissaire aux
comptes.
216
Afin dviter toute situation dincompatibilit, lacceptation dun nouveau mandat impose la
consultation de la liste des missions contractuelles ou lgales dtenues par le cabinet et par les
membres de son rseau. cette fin, le cabinet Audit & Co a constitu une base de donnes
consultable par tous les associs de lorganisation et continuellement mise jour, prcisant les
missions ralises pour les clients du rseau, ainsi que pour leur(s) mre(s) et leur(s) filiale(s).
Avant daccepter un mandat, un courriel est envoy aux associs pour quils puissent signaler tout
problme dincompatibilit susceptible de remettre en cause lacceptation du mandat. Une fois la
mission de commissariat aux comptes acte, toute ralisation dune nouvelle prestation par une
entit du rseau doit se voir soumise lapprciation pralable de sa compatibilit avec la mission
daudit (commissariat aux comptes). Par ailleurs, lassoci ainsi que lensemble de lquipe
auditrice doivent signer une dclaration sur lhonneur attestant quils connaissent bien les
procdures du cabinet, ne dtiennent pas de participation financire dans lentit contrle, et
nentretiennent aucune relation prohibe par le Code de dontologie ou les rgles gnrales de la
profession.
Une veille relative au maintien des mandats en cours est opre par une cellule de documentation.
Cela repose sur la dfinition des comportements adopter lorsque surviennent des vnements
Orientation et planification.
Travaux de contrle.
218
Les NEP 300 et suivantes, qui ont pour objet de prparer lexcution de la mission
daudit, dfinissent les principales caractristiques de cette activit, qui peuvent tre rsumes
en trois phases essentielles :
Le plan daudit.
La programmation.
3120Ces
Lactivit de lentit audite et le secteur dans lequel celle-ci opre : nature des oprations
ralises, la composition de son capital et de son gouvernement dentreprise, les moyens
de production utiliss, son organisation et son financement, les caractristiques des
principaux clients et fournisseurs, le taux de croissance du march, lexistence de
rglementations respecter, etc.
109 NEP 315 Alina 19 : lorsque le commissaire aux comptes utilise les informations quil a
recueillies au cours des exercices prcdents, il met en uvre des procdures visant dtecter les
changements survenus depuis et susceptibles daffecter la pertinence de ces informations.
219
Pendant cette phase, le commissaire aux comptes acquiert une connaissance suffisante de lentit,
notamment de son contrle interne, afin didentifier et dvaluer le risque danomalies
significatives dans les comptes et pour concevoir et mettre en uvre des procdures daudit
permettant de fonder son opinion sur les comptes.
Cette tape est effectue par lintermdiaire dentretiens mens avec les
dirigeants et les responsables, de visites des locaux, de ltude et lexamen
de la documentation interne de lentreprise (manuels de procdures,
documents juridiques, organigrammes, notes de service, etc.), de la revue
des comptes annuels, des derniers exercices et de la recherche de
documentation externe sur lentreprise et son secteur dactivit, ou dune
rencontre avec le prcdent commissaire aux comptes. travers cette
collecte de donnes, lauditeur assimile les principales caractristiques de
lentreprise,
son
organisation,
ses
responsables,
ses
spcificits
de
Les procdures daudit mettre en uvre par les membres de lquipe daudit.
Le cas chant, la coordination des travaux avec les interventions dexperts ou dautres
professionnels chargs du contrle des comptes des entits comprises dans le primtre de
consolidation.
Le plan daudit, que lon appelle galement plan de mission ou plan stratgique, est le document
qui dcrit lapproche gnrale des travaux et regroupe de manire synthtique lorientation de la
mission. Il comprend notamment :
Ltendue, le calendrier et lorientation des travaux choisie pour la mission ainsi que la
justification de cette orientation.
Le plan daudit est destin tre communiqu et lu par tous les intervenants
afin
quils
puissent effectuer
caractristiques
de
lentreprise
leurs
travaux en ayant
quils
contrlent.
Lobjectif
lesprit
de
les
cette
221
Les modalits respecter (dates cls, ventilation du budget par phase, nature et format
des documents prsenter lentreprise contrle, etc.).
Le budget requis pour accomplir ces diligences et par consquent les honoraires
correspondants.
222
Cest sur la base du programme de travail que les auditeurs de terrain effectuent leurs tests de
procdures et leurs contrles de comptes.
Des outils mthodologiques de planification et de programmation des
travaux ont t dvelopps par le cabinet Audit & Co, ainsi que par la
profession en gnral, pour chacune des trois phases de la planification. Ces
outils comprennent des questionnaires de planification, des manuels daudit,
des plans daudit et des programmes de travail standardiss adapter
chaque mission. Laboutissement de cette tendance est le dveloppement de
systmes experts daudit censs pouvoir crer des plans daudit et des
programmes de travail pertinents partir de questionnaires sur la socit
audite (Bdard & Graham, 1994). Les supports de planification sont conus
pour faciliter la tche de lauditeur et augmenter son efficacit, au prix
toutefois dune certaine limitation de son initiative (Francis, 1994). Toutefois,
lexistence de ces outils de travail nexclut pas limportance du rle de
lauditeur utilisateur qui reste primordial et fondamental. En effet, les
supports daide la dcision mis la disposition ne ngligent en aucun cas la
marge de libert dont dispose lauditeur : la fois parce que la prise de
dcision en audit repose sur des lments situationnels et cognitifs qui le
dpassent (Hogarth, 1991), mais aussi parce que lauditeur peut contourner
leurs rsultats (Mock & Wright, 1999).
Afin de favoriser le bon droulement de la mission, lauditeur tablit enfin une lettre de mission,
confirmant lentit audite les termes et les conditions de son intervention. Le contenu de cette
lettre a t dfini par la NEP 210 de la CNCC. Elle doit comporter les lments suivants :
La faon dont seront communiques les conclusions de la mission aux organes dirigeants.
223
3276
La phase de planification, galement nomme intrim, est la premire phase de laudit de terrain.
Durant cette phase, lauditeur approfondit lapprciation du contrle interne et des risques daudit
ralise lors de la phase dcrite prcdemment (Orientation et planification de la mission).
Lvaluation du contrle interne de la socit contrle a pour objectif didentifier les risques lis
son fonctionnement et dadapter les travaux daudit en consquence. Pour cela, cette phase sert
valuer les procdures mises en place par lorganisation contrle au sein des cycles
significatifs (circuits de circulation des biens et documents, utilisation de documents normaliss,
instauration de systmes de contrle). Lauditeur doit comprendre les principaux processus mis
en place par lentit pour grer le contrle interne, ainsi que la manire avec laquelle lentit
entreprend les actions correctives qui en dcoulent. Cette phase vrifie en particulier la sparation
des tches entre les personnes charges des fonctions oprationnelles, de la dtention des biens,
de lenregistrement comptable et du contrle (Mikol, 1999).
Cette phase peut tre dcline en trois principales tapes :
110 La norme 2- 301 qui dfinissait lvaluation du risque et le contrle interne a t intgre dans les NEP 315 et
330.
de diffrents
services. Il
peut
aussi
sappuyer
sur
la
de
ne
pas
avoir
oubli
un
lment
important.
Ces
La
deuxime
tape
consiste
en
la
ralisation
de
tests
de
225
fournissent une liste de points forts et/ou faibles vrifier. Lauditeur va sattacher
dgager de sa revue les points forts et les faiblesses du contrle interne. Cela consiste
identifier les lments de procdures assurant le respect de telle ou telle assertion daudit
(points forts), et ceux laissant craindre au contraire que certaines assertions ne seront pas
respectes (points faibles). Le programme de contrle des comptes sera alors
ventuellement modifi pour tenir compte des risques lis aux faiblesses releves. Si les
tests mens procurent des rsultats satisfaisants, il devient alors possible, compte tenu du
modle de gestion du risque daudit, deffectuer une moindre quantit de tests de dtail.
Par contre, si lauditeur a relev des faiblesses dans les procdures de suivi de certains
comptes, il renforcera ses vrifications des comptes concerns en fin dexercice pour
dceler dventuels ajustements significatifs. Les points forts vont quant eux permettre
de diminuer ventuellement les contrles effectus sur un cycle.
Activit 3 : Excution des travaux rpartis
Les travaux de contrle sont la dernire phase de lexcution dune mission daudit, durant
laquelle les quipes effectuent les tests et contrles substantifs jugs ncessaires. Selon la norme
n 2-401-02 de la CNCC, le commissaire aux comptes collecte tout au long de sa mission les
lments probants suffisants et appropris pour obtenir lassurance raisonnable lui permettant
dexprimer une opinion sur les comptes .
Lors de cette phase, lencadrement des travaux des auditeurs de terrain est assur par les
programmes labors lors de la planification.
La norme n 2-401-03 prcise que ces lments probants sont obtenus en associant des tests de
procdures mens sur les procdures de contrle interne et des contrles substantifs mens sur les
postes des comptes annuels. Ces contrles substantifs sont raliss lors de la phase dite de
rvision des comptes, conformment au programme de travail labor au terme de lintrim. Ils
comprennent essentiellement la mise en uvre de procdures analytiques et de tests portant sur le
dtail des oprations et des soldes (travaux de justification et de pointage des comptes). Ces tests
sont effectus le plus souvent par sondage.
226
3354En
auditeur, mme sil est suppos devoir sadapter aux situations rencontres, (McDaniel, 1990).
Mikol (1999) divise les procdures daudit en six catgories principales 112:
La vrification physique consiste sassurer de lexistence des actifs qui sont inscrits dans
les comptes. Cela revient par exemple retrouver dans lusine une machine figurant dans
les comptes dimmobilisations ou contrler des stocks.
Les
calculs,
vrifications
arithmtiques,
recoupements
et
entre
la
comptabilit
gnrale
et
la
comptabilit
analytique.
fluctuations,
ratios
tirs
des
comptes
annuels
par
Sil na pas relev danomalie et sil considre que le niveau des travaux effectus est
satisfaisant, il estimera que les lments de preuve recueillis sont suffisants pour couvrir
le risque li ce cycle.
Sil relve des erreurs ou des anomalies, il va sefforcer dvaluer leur impact, de
rechercher des explications leur sujet et de dterminer si elles sont de nature volontaire
ou involontaire. la lumire de la connaissance gnrale quil a acquise sur lentreprise,
lauditeur estime alors sil va devoir procder des travaux de contrle supplmentaires
et/ou sil va demander des ajustements , cest--dire des corrections dans les comptes
de lentreprise.
113 En tant que procdure daudit la plus labore, la revue analytique a fait lobjet de nombreux travaux de
recherche dans le monde acadmique (cf. Mulligan & Inkster, 1999, pour une revue de la littrature ).
228
Phase 3 : Restitution
La restitution pour contrle est une des phases du processus de laudit. Chaque auditeur doit
rendre des comptes son suprieur hirarchique pour validation et contrle des travaux effectus.
La figure ci-dessous rsume les diffrentes missions de validation et prsentation par grade au
sein du cabinet Audit & Co.
229
Laudit lgal est le cur de mtier du cabinet Audit & Co. Cette partie sera consacre prsenter
lorganigramme du service audit au sein du cabinet, exposer le profil des auditeurs ainsi que
leurs instruments de travail dans le cadre dune mission daudit, avant de dtailler la
mthodologie utilise ainsi que les spcificits dune saison daudit.
1.3.1. Lorganigramme de lunit audit
Lunit Audit est organise autour de cinq quipes, ayant chacune sa tte un associ. Les
quipes sont plus au moins spcialises par secteur. Arriv au cabinet, lassistant nest pas affect
une quipe. Ce nest qu partir du grade de chef de mission adjoint que laffectation est
ralise. Pour tre affect, il faut que lassoci dsigne la personne quil souhaite intgrer son
quipe.
Pendant trois annes, lassistant travaille avec toutes les quipes. Il na pas de bureau fixe, il reste
dans le Pool , qui est un grand open space , o sinstallent les assistants quand ils ne sont
pas en mission chez le client.
230
Au sein du cabinet Audit & Co, nous avons aussi relev des profils dingnieurs. Cette diversit
pourrait sexpliquer par la varit des missions du cabinet.
Le processus de recrutement du cabinet audit & Co
Le processus de recrutement au sein du cabinet Audit & Co se droule en trois principales
phases :
Test danglais : le candidat subit un test danglais ou passe un entretien en anglais. Cest
ainsi que De Beelde115 et al. (2003) soulignent :
Cette politique dembauche a pour effet de doter ces cabinets de personnels fort
potentiel, susceptibles dobtenir rapidement le diplme dexpertise comptable et
115 I. DeBeelde, N. Gonthier, A. Mikol (2003), Le dveloppement des grands cabinets anglo-saxons daudit en
France, Communication prsente au 24e Congrs de lAFC (Association Francophone de Comptabilit), Universit
catholique de Louvain (Belgique), 22 et 23 mai 2003.
232
capables de travailler en anglais. Ce dernier point ne doit pas tre nglig : les
auditeurs de Price Waterhouse qui, en 1976, tablissent les premiers comptes consolids
de Saint Gobain doivent ncessairement utiliser des ouvrages anglo-saxons : le mot
consolidation est absent du Plan comptable 1957 et, sil existe quelques textes pars
publis par la COB et lOECCA, il nexiste alors aucun ouvrage franais relatif cette
technique comptable.
3510
233
Cette politique dembauche a un autre effet, encore plus fondamental : la gnration des
Franais ns entre 1945 et 1950 est, ds la fin des annes 1970, aux commandes des
grands cabinets anglo-saxons daudit. Au dbut des annes 1980, les associs anglosaxons ne sont plus quune poigne, et si lon parle encore des grands cabinets anglosaxons daudit, il convient ds lors de se souvenir que la quasi-totalit des personnes
qui y travaillent sont des franais diplms de lenseignement suprieur qui, en outre,
pour les plus anciens, sont titulaires du diplme dexpertise comptable.
1.3.3. Les instruments de travail dans une mission daudit
Pour chaque socit, client du cabinet, sont constitus diffrents classeurs :
Dossier de contrle.
Dossier de synthse.
Dossiers permanents.
Le dossier de contrle
Les dossiers de contrle sont priodicit annuelle. Ils sont tablis lors de
lanne N et archivs aprs le contrle des comptes de N+1. Ces dossiers
regroupent les contrles effectus par les auditeurs de terrain.
235
La dcomposition des comptes de lentreprise en cycle daudit permet une correspondance entre
3588les
dcomposition en cycles est adapte lentreprise audite, en fonction de son activit, sa taille et
son environnement. Les banques et les compagnies dassurance disposent de leurs propres cycles.
Nous avons retenu comme exemple, ci-dessous, la dcomposition la plus souvent utilise, et qui
est base, dune manire simplifie, sur les grandes masses des comptes dune entreprise
industrielle :
Tableau 10:
236
Tableau 11:
Laudit financier repose ainsi sur une vision systmique de lentreprise. Ses systmes peuvent tre
abords trois niveaux (Grenier & Bonnebouche, 1998, cits par Herrbach, 2000) :
-
Ces niveaux de systmes sont en liaison continue les uns avec les autres. Lentreprise reprsente
alors un ensemble de systmes inter-relis. Lapproche de laudit repose sur cette dcomposition
de lentreprise en cycles. Elle se base sur lexamen successif des principaux cycles de lentreprise
et de linformation comptable quils gnrent. Cela permet dapprhender le rsultat global de
lentreprise tout en le dcomposant de manire permettre un travail dtaill sur chaque lment.
Dun cycle une feuille de travail
Ces dossiers sont diviss en cycles qui contiennent chacun :
237
Un
programme
de
Aux tats-Unis, chaque affirmation doit tre signe (signed-off) pour marquer
lengagement de la personne qui la tablie : on arrive parfois alors des
dizaines de signatures par page (Pentland, 1993). En France, le prparateur
du dossier et les personnes qui le revoient mettent leurs initiales une fois sur
chaque page.
Le dossier de synthse
Le dossier de synthse est progressivement constitu par le chef de
mission. Comme les dossiers de contrle, il a une priodicit annuelle, il est
tabli lanne N et est archiv lanne N+1.
Il regroupe : la note de synthse des travaux daudit, la note sur les runions
avec le client, les tats financiers, les programmes de travail spcifiques, la
note dorientation, les descriptions des problmes rencontrs, etc.
Le schma ci-dessous rsume le lien entre les diffrents dossiers et le rle de
chaque membre de lquipe auditrice.
239
Figure 23: Les diffrents documents et instruments de travail dans une mission daudit
240
Les
dossiers
permanents
regroupent
gnralement
les
informations
le
Kbis,
les
statuts,
les
procs-verbaux
des
conseils
Des tests prvus par la planification. Le prparateur dtermine quelles preuves daudit
sont recueillies et de quelle manire. Par exemple, si un programme de travail impose de
tester dix transactions, cest lauditeur lui-mme qui va les slectionner. Il dispose donc
dune marge de manuvre.
Le prparateur ragit comme il lentend pour les vnements non explicitement prvus
par les programmes de travail ;
aux mmes informations, Ricchiute (1992) a montr quils prsentent des preuves
diffrentes selon les conclusions auxquelles ils taient arrivs. Or, lvaluateur ne peut
souvent se baser que sur ce qui lui est prsent dans les dossiers.
Le prparateur dtermine lordre dans lequel les informations sont prsentes dans les
papiers de travail. Messier & Tubbs (1994) ont montr que la squence de prsentation
des informations avait un impact sur le comportement de lvaluateur et sur le rsultat de
sa revue.
3744
comptes qui exerce son jugement professionnel sur ltendue de cette revue pour
dterminer si :
(a) ils ont t raliss conformment au programme de travail,
(b) les travaux raliss et les conclusions en rsultant ont t correctement
documents,
(c) tous les problmes significatifs ont t rsolus ou sont relats dans les
conclusions de la mission,
(d) les objectifs des procdures daudit ont t atteints, et
(e) les travaux raliss permettent de fonder les conclusions et dtayer lopinion
du commissaire aux comptes.
Au sein des cabinets, cette revue est pratique de manire systmatique et porte tant sur le fond
que sur la forme des dossiers. Lorsque le prparateur a termin ses travaux, la vrification se fait
par le suprieur immdiat : les travaux de lassistant sont revus par le senior, ceux du senior par le
manager, et ceux du manager par lassoci. La revue se fait dans lobjectif de sassurer que les
contrles ont t raliss et prsents de manire satisfaisante, dans le respect des mthodes de la
firme daudit, quils permettent bien de motiver lopinion du commissaire aux comptes et quils
sont correctement documents.
242
Le rsultat de cette revue est communiqu lintress sous deux formes, crite ou orale :
Habituellement, le rsultat du contrle est notifi via une Note de revue crite. Celleci stipule les contrles supplmentaires effectuer, les points de documentation modifier
ou les corrections apporter au dossier. Une fois ces amliorations apportes par le
prparateur, le suprieur va procder l apurement des notes de revue, cest--dire
quil revoit nouveau le dossier pour vrifier que ses remarques ont t correctement
prises en compte et ont fait lobjet dun traitement satisfaisant.
Depuis peu, et dans un souci de gain de temps, les valuateurs optent de plus en plus pour
la revue orale. Le suprieur hirarchique interroge directement le prparateur sur ses
travaux, les problmes rencontrs, les points daudit obtenus et les conclusions sur ses
travaux.
1.3.4. Une mthodologie de travail structure
Les cabinets daudit anglo-saxons ont dvelopp une mthodologie de travail structure. Le
cabinet Audit & Co na pas chapp cette rgle en adoptant une mthodologie base sur
lapproche par les risques.
Comme le soulignent Cushing et Loebbecke (1986),
Une mthodologie daudit structure se caractrise par la mise en uvre dune
squence logique et dfinie de procdures, de dcisions et dtapes de documentation,
ainsi que dun ensemble intgr de pratiques et doutils destins assister lauditeur
dans la conduite de sa tche.
constituent sans aucun doute des lments primordiaux. Mais on peut en citer
nombre dautres, tels que les programmes de travail standards, les formulaires ou
questionnaires de conception, de ralisation et de bouclage de la mission, les
bibliothques de rapports et de documents, les logiciels daide la rvision, qui
constituent pour les intervenants, sils sont de bonne qualit, des guides
particulirement utiles pour mener bien leurs travaux [].
1.3.5. Une saison daudit
Laudit fonctionne en saisons dune dure de sept huit mois, spares par une priode plus
calme lt. Afin de faciliter la gestion du personnel, celle-ci a une priodicit dun an, aligne
sur la priodicit de la publication des tats financiers des entreprises.
1.3.5.1. Une saison dune mission daudit
La phase terrain commence avec lintrim , suivi du pr-final et du final . Pour les
entreprises qui clturent leurs comptes au 31 dcembre, la saison dmarre gnralement en
septembre. Cette dcomposition rythme toujours largement la vie des auditeurs.
Lintrim
La premire phase de la saison est lintrim (de septembre dcembre). Lobjectif de cette
intervention est dvaluer le contrle interne. Il sagit la fois de matriser le processus de
production de linformation comptable et financire et de faire des recommandations utiles
son client. Pour ce faire, lobjectif des travaux dintrim consiste apprcier les procdures mises
en place par lentreprise encadrant les oprations courantes.
3822
Par exemple, pour la procdure achat, lauditeur suit une facture depuis sa
rception jusqu lenregistrement comptable, il vrifie lensemble des
approbations, des signatures ainsi que les contrles auxquels elle est
soumise. (Nicolas).
244
Afin dapprcier la qualit du contrle interne, lauditeur demande son interlocuteur (le client)
de lui dcrire les procdures et vrifie quelles sont effectivement appliques. Cette organisation
rpond un souci danticiper les travaux raliser lors du final (ou contrle des comptes). En
effet, la revue des comptes va finalement dpendre du rsultat de cette intervention. Si le contrle
interne a t jug fiable, une revue succincte des comptes est suffisante. Sil est faible, lauditeur
ne peut plus sappuyer sur le contrle interne pour ltape suivante du contrle des comptes et est
conduit modifier lapproche initiale daudit et adopter un contrle des comptes tendu. Il
devient donc ncessaire de multiplier les tests et dapprofondir lexamen des comptes afin de
couvrir le risque danomalie.
Le pr-final
La phase du pr-final est essentiellement consacre aux gros clients ou ceux dont le dlai de
publication est relativement court. Cette intervention est gnralement ralise lors du dernier
mois de lexercice, elle a pour objectif davancer au maximum les travaux de contrle des
comptes. Les outils de contrle des comptes sont par exemple la circularisation , qui consiste
demander des tiers (clients, fournisseurs, avocats, banques, etc.) confirmation des informations
communiques par la socit audite.
Les travaux peuvent tre aussi raliss sous forme de lgers contrles de cohrence et
essentiellement sur la base dune revue analytique, permettant danalyser lvolution des comptes
depuis la dernire clture jusqu la date J.
Le final
Le final (ou validation des comptes annuels) se droule gnralement de janvier avril. Le
contrle des comptes est la principale phase dune mission daudit lgal. Les contrles prvus au
programme de travail sont raliss et documents, en respectant ltendue et le mode de slection
des chantillons. Les anomalies dceles sont donc remontes au chef de mission au fur et
245
mesure qui fera par la suite lensemble des ajustements et des points daudit discuts avec le
client lors dune runion de synthse.
246
Technique : lassistant dans cette partie est valu sur la base de sa comprhension de la
mission, son identification des difficults, ses comptences comptables, fiscales et
informatiques, sa rsolution des difficults et sa finalisation du travail.
Pour chaque critre, la note varie de (--) (++). Chaque notation correspond une comptence
donne :
3900(++)
(+)
(-)
: Comptences amliorer.
247
Lvaluation annuelle
Chaque anne, la fin de la saison, la collaboratrice charge du planning recense toutes les fiches
dvaluation de tous les assistants, et ralise une synthse des valuations avant de leur attribuer
un niveau. Les plus mal nots ne changent pas de grade. Les meilleurs voient leur salaire
progresser plus rapidement. De mme, les chefs de mission sont valus par les responsables de
dossier, eux-mmes valus par les directeurs associs, valus par les associs.
Afin dvaluer la performance des auditeurs de chaque grade, Emby et Etherington (1996) ont
mesur limportance donne par des auditeurs de tous niveaux diffrents critres. Ces auteurs
ont relev les critres dvaluation les plus importants pour les auditeurs de terrain, qui sont les
117 Herrbach, 2000.
248
Afin dillustrer le cycle annuel des auditeurs, nous avons repris le circuit suivant propos par
Herrbach (2000) :
3978
250
251
Dune manire gnrale, lauditeur, au dbut de sa carrire, change chaque anne de grade et de
responsabilit, ce qui justifie pour beaucoup linvestissement personnel intense que demande le
mtier de laudit. Il peut rester deux ou quatre ans entre chef de mission et chef de mission
adjoint, et il demeure au moins deux ans entre responsable de dossier adjoint et responsable de
dossier avant de devenir directeur associ pour enfin avoir le statut dassoci aprs cooptation. Le
rle assign chacun de ces chelons est prcisment dfini.
Assistant
Dans certains cabinets daudit, les annes dassistant durent uniquement deux ans. Chez le
cabinet Audit & Co, cette dure est gnralement de trois ans. Lassistant, comme son nom
lindique, assiste le chef de mission sur le terrain.
Son travail consiste valider les comptes sur la base des programmes de travail qui lui ont t
prpars par sa hirarchie, obtenir des justificatifs et synthtiser ses conclusions. La premire
anne, lassistant dbutant traite les sections des comptes considrs plus faciles et moins
risqus : comptes bancaires, clients, immobilisations, fournisseurs
et gnralement ils russissent mieux que ceux qui ont suivi le cursus de
lexpertise comptable. (douard. L, chef de mission, 2007).
4056
La deuxime anne, il peut prendre en charge les dettes fiscales et sociales, etc., en troisime
anne, il traite les sections de plus en plus techniques, les titres de participation, les provisions
pour risques et charges, etc. et il commence participer la rdaction des notes de synthse et
tre en charge des petits dossiers non risqus.
Concrtement, lassistant passe beaucoup de son temps demander des documents, les vrifier,
les comparer avec la comptabilit, raliser des entretiens, etc. Autonome sur ses tches, il est
nanmoins considr comme un apprenti et peut en rfrer au chef de mission quand il a un doute
sur ce quil doit faire.
Chef de mission adjoint et chef de mission
Le chef de mission adjoint et le chef de mission sont les responsables de lquipe sur le terrain et
de la conduite de la mission. Leur prsence peut tre appele sur la quasi-totalit du processus de
laudit, en amont la planification de la mission daudit, et en aval la prparation des rapports,
mais aussi sur le terrain la phase des contrles des comptes. Puisque le chef de mission adjoint
et le chef de mission ralisent les travaux de rvision sur le terrain qui ncessitent le plus
dexprience, supervisent et forment les assistants sur le terrain, ils sont dans ce sens chargs
dencadrer les quipes dassistants sur le terrain.
Le chef de mission doit expliquer aux assistants ce quils doivent faire, comment le
faire. Lencadrement et la formation sur le terrain des quipes sont primordiaux dans la
fonction des chefs de mission. (Gabrielle. G, charge du planning, 2007).
Dans ce sens, un chef de mission adjoint confirme que cela demande pdagogie, sens du
management et capacit prendre du recul . (douard. L, chef de mission adjoint, 2006).
253
Arriv chez le client, le chef de mission (ou adjoint) rpartit les cycles entre les assistants, veille
leur correct accomplissement dans les dlais fixs et explique aux assistants ce quils doivent
faire.
Le fait de se remettre en permanence au niveau des assistants est une des difficults du
travail du chef de mission. Ce qui nous parat vident aujourdhui ne ltait pas avant.
(Rachid. S, chef de mission adjoint, 2008).
Rsultat, Ce quil faut surtout viter est de descendre le stress du manager sur lquipe, cela ne
sert rien, il faut garder la bonne ambiance au sein de lquipe pour mieux avancer (Rachid.
S, chef de mission adjoint, 2008).
Cependant,
La gestion dune quipe par un chef de mission est assez spciale, dune part on se
connat bien et dautre part on est dans les mmes tranches. Parfois il est pas facile de
rappeler quon est responsable de la mission. Mais il faut savoir simposer tout en
maintenant une bonne ambiance sympathique au sein de lquipe (Xavier. G, chef de
mission adjoint, 2008).
Par ailleurs,
En plus des assistants, du manager qui arrte pas dappeler, le stress toute
la journe, il faut mettre son masque et garder le sourire devant le client .
(Anne-Lise. S, chef de mission adjoint, 2008).
Par ailleurs, le chef de mission doit savoir grer la relation client, obtenir les entretiens ou les
documents ncessaires laccomplissement de la mission.
En outre,
254
Je pense que cest le poste le plus difficile. Non seulement tu gres tes
relations avec lquipe, le manager et le client, il faut que tu ticks toi
aussi (Erwan. G, chef de mission adjoint, 2007).
En plus de la gestion de ses trois relations, client, hirarchie et quipe auditrice, le chef de
mission peut galement tre amen faire quelques cycles plus risqus comme les provisions
pour risques et charges, les titres de participation, etc.
En outre, la rdaction de la synthse des travaux revient aussi au chef de mission, il doit remonter
au responsable de dossier lensemble des recommandations, et les restituer avec le responsable de
dossier (ou adjoint) au client autour dune runion dite de synthse .
Afin de tenir la mission dans les dlais, le chef de mission doit tre ractif. Il faut
pouvoir anticiper et prvenir le manager ou associ dans les temps. (Karim. B,
responsable de dossier, 2007).
Responsable de dossier adjoint et responsable de dossier
Ils se chargent principalement des aspects administratifs, planification dquipe, budget de
mission. Ils sont les garants techniques. Ils sont de ce fait le premier recours du chef de mission
4134en
cas de question technique. Comme les associs, ils doivent mener une action commerciale ; ils
dirigent, supervisent et forment leurs collaborateurs ; ils revoient les travaux effectus par leurs
seniors ; en interne, ils conduisent des actions de formation et participent par exemple au
parrainage et au recrutement ; ils occupent donc une position charnire entre le client, les
auditeurs de terrain, lassoci et les spcialistes susceptibles dintervenir sur ses missions
(fiscalistes, informaticiens, etc.). Ils sont au centre dun triangle form du directeur associ (ou
associ), de lquipe auditrice et du client. Cest ce quun responsable de dossier nous explique :
Je supervise, jencadre, joriente, et jassure le tremplin entre ma direction, mes
clients, mes assistants, je suis au centre de laudit, je reprsente le cabinet vis--vis du
client, et la scurisation de la signature auprs des clients [] Il faut de lexprience et
aussi un certain bagage technique et un aspect commercial.
255
Joriente vers les zones de risques, je sensibilise mon quipe sur les principaux points
cls, jencadre, cest--dire jexplique le programme de travail. (Karim, responsable
de dossier).
Dans le mme sens, un autre responsable de dossier sexprime ainsi :
Notre rle consiste grer laspect relation client, le contact, grer les missions, les
sujets techniques, la planification, lencadrement des quipes, sassurer du bon
droulement de la mission, de la finalisation des runions de synthse, mais aussi la
gestion administrative, les budgets, la facturation, la relance.
La relation avec les quipes : le responsable de dossier peut accompagner ses quipes sur le
terrain le premier jour ou les assister de loin. Tout au long de la mission, il les aide, les conseille
et joue auprs deux le rle dexpert technique.
La relation avec les clients : pendant la phase terrain , le manager gre les ventuels problmes
avec le client (pourquoi tel document nest pas disponible ?). Il est en outre en rapport avec lui le
long de lanne pour se tenir au courant de lactivit (y a-t-il un plan de restructuration ? Un
projet dacquisition ?).
Le responsable de dossier joue souvent le rle dun expert technique avec son
quipe. Sa comptence et son savoir-faire acquis pendant un certain nombre
dannes lui permettent de dceler rapidement les ventuels dysfonctionnements
et den tirer toutes les consquences comptables. Pendant la mission daudit, le
contact avec le client et lquipe est quasiment quotidien, si le manager ne se
rend pas sur place, il le fait par tlphone. (Karim. B, responsable de dossier
2008).
La relation avec lassoci : le responsable de dossier sentretient avec lassoci de la restitution
des conclusions de laudit au client et lui rend compte de ses contacts avec les clients. Il sassure
256
par ailleurs que le dossier daudit partir duquel lassoci va prendre la dcision de certifier les
comptes a t effectu conformment aux normes et la mthodologie du cabinet Audit & Co.
Directeur associ
Le directeur associ est en attente daccder au statut dassoci, cest ce que nous explique un
responsable de dossier en parlant dune directrice associe depuis une dizaine dannes :
Mme si elle est brillante techniquement, elle narrive pas avoir le diplme,
elle consacre tout son temps au cabinet, elle ne peut pas passer associe en
continuant ainsi [] je suis sr que si elle avait son diplme elle serait dj
coopte. (Yvonnique. B, responsable de dossier, 2008).
Le passage au statut dassoci ncessite en plus du diplme dtre coopt par les autres associs.
Associ
Pour accder au statut dassoci, le collaborateur prend une participation financire dans le
cabinet. Lassoci est la personne qui engage sa responsabilit tant sur le plan juridique que vis-vis du client, des tiers et de toute la communaut financire. Lassoci intervient au dbut et la
fin de la chane dune mission daudit. Il oriente et revoit dune manire critique les travaux et
signe les rapports daudit, produit final du processus dune mission daudit.
Il porte la stratgie du cabinet, participe activement au dveloppement commercial de ce dernier
et simplique auprs des instances de rgulations de la profession ; il gre le risque daudit
affrent ces dossiers, dirige et supervise les membres de ses quipes et procde en bout de
course une revue globale des dossiers ; il travaille en troite relation avec les managers, quil
value et parraine pour certains.
Afin de synthtiser les diffrents grades prcits, nous avons rsum dans la figure suivante la
pyramide des grades selon le nombre dannes dexprience.
Figure 26: La pyramide des grades selon le nombre dannes dexprience
257
2.1.1.2.
Lors de notre priode dobservation, nous avons constat que la hirarchie du cabinet instaure un
ensemble de relations entre auditeur et audit. En effet, chaque grade de lquipe auditrice a son
interlocuteur au sein de la socit audite. De manire gnrale, nous avons synthtis cet
ensemble de relations et dclin cinq sous-groupes la fois pour lquipe auditrice et pour
lquipe de la socit audite.
Lquipe de laudit ralise ses travaux principalement avec lquipe comptable, nanmoins elle
pourrait avoir recours dautres services internes de la socit, notamment le contrle de gestion,
ou externe (les actuaires par exemple pour les socits de grands comptes).
Nous allons dcrire uniquement les relations rcurrentes pendant la ralisation dune mission de
commissariat aux comptes. Cet ensemble de relations est intrinsquement li aux diffrentes
tapes du processus de laudit. Nous pouvons les rsumer de la manire suivante :
258
ou le chef comptable. Chaque sous-ensemble, auditeur ou audit, ralise ces travaux sous
la coordination respective du chef de mission et du chef comptable.
Le chef de mission remonte les points daudit au responsable de dossier. Ces points sont
gnralement discuts avec le directeur financier, en la prsence du chef de mission et du
chef comptable. Dans certains cas de figure, cette runion peut tre organise entre les
responsables de dossier et les directeurs associs dune part et entre le directeur gnral
(voir le prsident de la direction) et le directeur financier dautre part. Limportance de la
runion dpendra de limportance des points daudit et/ou la taille de lentreprise.
Dune manire gnrale, et au plus haut niveau, lassoci charg du dossier prend
connaissance des conclusions de laudit et dcide de la nature de lopinion qui sera
exprime dans les rapports du commissaire aux comptes. Il partage cette information avec
la direction, les actionnaires et les administrateurs lors des runions, des comits daudit,
des conseils dadministration et des assembles dactionnaires.
Le tableau ci-dessous synthtise, en fonction de la hirarchie du cabinet Audit & Co, lensemble
des relations auditeur-audit que nous avons pu constater lors de notre observation participante :
Figure 27: La hirarchie du cabinet et les relations auditeur-audit
259
2.1.1.3.
Un seul auditeur ne peut raliser une mission daudit dans son intgralit, il ne peut donc raliser
toutes les tapes de la dmarche daudit. Ceci justifie lexistence dune relation entre le grade de
lauditeur et la phase du processus de laudit.
chaque garde correspond une phase prcise du processus dune mission daudit. Nous avons
synthtis dans la figure ci-dessous le dcoupage du processus dune mission daudit et le grade
charg de la ralisation de ltape du processus.
Figure 28: La hirarchie du cabinet et les diffrentes phases dune mission daudit
260
Acceptation de la mission.
Le rapport daudit.
261
veulent voluer au sein de lentit dy adhrer. Ceci aurait pour consquence de garantir une
homognit culturelle au sein de la structure.
Afin de correspondre au modle de lauditeur souhait par le cabinet, permettant ainsi de
progresser dans la hirarchie, lauditeur se trouve contraint de devoir respecter un nombre de
normes .
Herrbach (2000) a dclin cet ensemble de contraintes en deux groupes :
262
2.1.2.2.
En plus du rseau de contraintes de lauditeur, ce dernier est au cur dun rseau relationnel.
Pendant son activit, lauditeur gre un ensemble de relations interpersonnelles au quotidien. Il
travaille en quipe et change avec ses collaborateurs sur les difficults rencontres. Pour raliser
ses travaux, notamment la collecte des lments probants et les entretiens, il a besoin dtre en
contact avec le personnel du client. pisodiquement, lauditeur peut avoir affaire au management
du client, par exemple pour des sujets sensibles pour lesquels le personnel de ce dernier na pas
forcment linformation. Il peut aussi avoir des relations avec la hirarchie du cabinet, par
exemple lors de son entretien dvaluation annuelle, lauditeur peut rencontrer son parrain ou sa
marraine (qui sont gnralement des managers).
Figure 30: Le rseau relationnel de lauditeur
263
Cette partie sera consacre tout dabord illustrer notre exprience professionnelle par deux
histoires que nous avons jug reprsentatives quant la constitution et au dveloppement des
rseaux sociaux au sein du cabinet Audit & Co (2.2.1). Ensuite, dans une deuxime partie, nous
allons dcrire la vie de lauditeur en dtaillant les spcificits de son quotidien (2.2.2).
2.2.1. Notre vie au sein du cabinet Audit & Co - Deux histoires de comptences, de
rputation et de rseaux
Ds notre arrive au cabinet, deux histoires nous ont t racontes lors de nos premires missions
daudit et nous ont marqus. Elles sont lorigine de notre problmatique de recherche. Nous
allons profiter de ces deux histoires pour dcrire quelques aspects de notre vie quotidienne
dauditeur pendant la priode dtude :
4368
Histoire 1 :
Histoire de M et N
Comptence et rputation
Arrive au cabinet en 2005, aprs deux semaines de formation, cest la premire histoire connue
par tout le cabinet. Elle est relate tous les assistants dbutants. Les deux assistants M et N :
exemples ne pas suivre. Quelle est leur histoire ? Nous avons eu loccasion de connatre leur
vraie histoire lors de notre premire mission en dplacement au cabinet.
Vendredi 11 novembre 2005.
Le planning est tomb , je cherche mon nom sur le planning avec le nom du chef de mission
que je dois contacter : Didier. Je demande lquipe qui tait avec moi sur place : Vous le
connaissez ? La chef de mission me rpond Oups, bon courage !!! Je lui demande pourquoi
elle dit cela, elle me rpond : Tu verras bien par toi-mme, beaucoup dassistants se plaignent
de lui, il est stressant et stress, et apparemment ses val sont svres.
HR : Allo, bonjour, Hasnae Razgani du cabinet, je ne vous drange pas ?
Une voix qui sourit au tlphone.
Didier : Tu peux me tutoyer Hasnae, on parlait de toi justement.
HR : Ah bon ?
Didier : Que du bien, tinquite pas. Oui, jai regard le planning, tu bosses avec moi la semaine
prochaine. Alors je texplique, la socit X est filiale du groupe, la socit est Ste, tas reu
ton billet davion ?
264
265
Nous arrivons Ste, la troisime personne de lquipe nous attend laroport. Il sagit dun
sous-traitant qui vient de Lille. Nous prenons la voiture de location et nous nous dirigeons vers le
client.
Le directeur financier nous accueille, aprs les salutations.
DF : Il est, je suppose, inutile de vous rappeler les rgles de la maison, vous tes un habitu
maintenant M. X [nom de famille de Didier]. Nous vous avons prpar les classeurs de rvisions,
on vous a tout mis la salle comme dhabitude.
Didier : OK M. Y [nom de famille du directeur financier], je vous prsente lquipe [].
20 h 30.
Didier : On plie.
21 heures.
Didier : RDV dans 15 mn pour aller manger, a vous va ?
15 minutes plus tard, Didier et lauditeur de Lille sortent de lascenseur habills en jean et sans
4446cravate.
Direction le restaurant.
21 h 30.
Au restaurant.
Didier : Quest-ce que tas fait comme formation ?
HR : Une MSTCF et un Master de recherche Dauphine.
Didier : Donc les rgles comptables tu connais trs bien alors, jai pas besoin de trop texpliquer
[en souriant].
Je ne connais pas mon chef de mission. Un dner avec lquipe daudit reprsente pour moi une
journe de travail qui continue.
On commence parler de nos loisirs, des vacances dt et aprs nous enchanons avec les
personnes du cabinet.
Didier : Tas d entendre parler de M et N ?
HR : Oui, tout le monde parle deux sans comprendre exactement ce quils ont fait, et pourquoi
ils en sont arrivs l.
Didier : Tu sais quils sont de la mme promo que moi, quils devraient dj tre chefs de
mission ?
HR : Et quest ce quil sest pass ?
Didier : En fait, ce nest pas tout fait la mme histoire. M bossait trs bien, dailleurs je pense
quil est mme diplm ou pas loin de ltre. Il tait un trs bon lment, pendant son anne de
dbutant il faisait beaucoup dhoraires et il rendait toujours du travail impeccable. Il tait
266
vraiment apprci, tout le monde sarrachait M au planning, tout le monde voulait lavoir sur
ses jobs. Il passe donc assistant confirm en fin de saison. Assistant confirm, il passe les
premiers mois de la saison aussi brillamment que son anne de dbutant. Au milieu de la saison,
ou plutt la fin, vers fvrier-mars, il a eu un accident de moto, il a t arrt. Au passage, on le
fait redoubler, il trouvait a injuste. Il sest tellement donn au cabinet, et au final, pour ne pas
avoir fait la saison en intgralit, on le fait redoubler et partir de ce jour-l, il a dcid de ne
plus faire deffort. Il ne veut plus partir en dplacement, on lui prend son billet davion ou son
billet de train la dernire minute. Il appelle pour dire quil est malade, il fait plus dhoraires, il
te laisse en plein milieu de la mission, il part 19 heures, et voil, il a dcid de ne plus suivre
le troupeau donc il a t mis au placard.
N est une autre histoire. Lui na rien vcu de tout cela, il a juste subi le fait dtre pote avec M. Il
commenait envoyer quelques arrts maladie et on la mis dans le mme moule que M, peuttre quil a t influenc par M, jen sais rien, mais en tout cas au cabinet il faut surveiller tes
frquentations.
23 h 30.
Devant laccueil de lhtel.
Didier : Bonne nuit, demain, RDV 8 heures.
Le fait de dcouvrir lautre facette de mon chef de mission me permet dtre plus laise en lui
rpondant,
HR : Plutt 8 h 30 [avec le sourire], elle tait longue cette premire journe !
Didier : OK, mais que demain alors.
HR : Cool, merci, bonne nuit.
00 heures.
Enfin dans le lit, je ne peux appeler personne au tlphone, mme pas ma famille. Jai
limpression davoir pass la journe entire au travail, ou plutt davoir fait une nuit blanche.
Cest a la vie dauditeur !
Histoire 2 :
Histoire de A et R
Comptence et rseau
En octobre 2005, lorsque jintgre le cabinet en tant quassistante dbutante, A et R ont un an de
plus que moi, autrement dit, ils sont assistants confirms. Cest une bande de trois amis, A, R et
N. N a jump cette saison, il a donc saut de grade en passant directement dassistant
confirm assistant chef de mission adjoint.
267
Dcembre 2005.
Paris, 11 h 30, salle de runion du client X, 3e jour de mission.
Nous sommes une quipe de quatre, un chef de mission (Rnald), une assistante senior, un
assistant confirm et moi (assistante dbutante) pour une mission qui dure deux semaines.
Pendant que le chef de mission mexplique le programme de travail du cycle fournisseur, son
tlphone sonne.
Rnald : Ah ! Cest Yvonnique [la responsable de dossier], salut chef [en souriant].
Yvonnique : []
Rnald : [] il lui expliquait ce que nous avons fait, ce quil nous reste faire, les points daudit
relevs.
Yvonnique : []
4524Rnald : Tu seras l vers quelle heure ?
Yvonnique : []
Rnalde : Ok, on tattendra.
Autour du djeuner, le chef de mission qui sest assis en face du responsable de dossier change
avec ce dernier sur le dossier. Lassistante senior (trs discrte) est ct, lassistant confirm et
moi un peu plus loin. Ensuite, ils commencent parler du cabinet.
Yvonnique : [en sadressant uniquement au chef de mission] Jai un norme ragot.
Rnald : Vas-y raconte, une dmission ?
Yvonnique : Devine qui !
Rnald : N ?
Yvonnique : Comment tu le sais ?
Rnald : Ha ! Ha ! Je tai eu sur ce coup-l, tu sais comment ca se passe au cabinet, les infos
circulent trs vite, trop vite mme, il la dpose ce matin.
16 janvier 2006.
Mail de N envoy tout le cabinet, sujet dpart .
Bonjour tous,
Aprs presque trois annes et trois mois passs en audit, il est temps aujourdhui pour moi de
quitter le cabinet C.
Je voulais remercier lensemble des collaborateurs du cabinet pour ce quils mont appris la
fois professionnellement et humainement.
268
Je tenais remercier particulirement [une dizaine de personnes de grade suprieur] avec qui
jai eu la chance de travailler au cours de ces trois annes. Jai apprci la bonne humeur quils
ont tous su crer au sein de leurs missions. Je garde grce eux un excellent souvenir de cette
premire exprience professionnelle.
Merci galement [X], ma marraine, pour mavoir accompagne dans mon parcours au sein de
C.
Last but not least , je remercie lensemble de lquipe administrative ainsi que Y et Z pour
leur gentillesse et leur disponibilit.
cette occasion, je souhaite partager un dernier verre avec vous le vendredi 10 fvrier.
RDV 18 h 30 sur la pniche []
En esprant vous voir nombreux !
N
10 fvrier 2006.
21 heures.
En marchant grand pas, direction le pot de dpart de N.
HR : Mais on connat personne et en plus il ny a pas beaucoup dassistants, il y a que des chefs,
et je ne sais pas comment ils vont le prendre ! Tes sre quon doit y aller ?
Zineb (assistante dbutante) : a sera loccasion de les connatre et de nous faire connatre.
On arrive lendroit o se droule lvnement, je vois une autre facette de la hirarchie du
cabinet, des directeurs associs, des responsables de dossier, des chefs de mission et deux
assistants A et R habills dcontracts. Tout le monde parle tout le monde, je me croirais dans
un pool dassistant, la hirarchie ne fait pas obstacle. Ainsi, un directeur associ vient vers moi,
en me disant :
Flicitations pour lajustement sur [nom du dossier], alors comment a se passe cette
mission ?
269
Autour des pauses caf ou des repas, des rumeurs courent dj autour du jump de A et R.
Juillet 2006.
Les rumeurs se sont confirmes, A et R passent chefs de mission adjoints.
Juillet 2007.
A et R passent chefs de mission.
plusieurs reprises, on entend la remarque suivante sur A et R :
Ils sont pas trs bons techniquement, mais excellents commercialement.
Juillet 2008.
Avec le rapprochement du cabinet anglo-saxon, les appellations des grades du cabinet se sont
alignes sur ceux du groupe.
A et R passent alors managers 1, ce qui est quivalent au responsable de dossier adjoint et donc
ils ont encore jump pour la deuxime fois, mme si leur rputation d incomptents
techniques est toujours prsente au sein du cabinet. Une affaire de construction de rseau
social ?
270
Ces deux histoires prsentes dune manire succincte donnent une ide du quotidien de
lauditeur et un aperu sur la constitution des rseaux sociaux au sein du cabinet Audit & Co et
limportance de celui-ci pour la carrire de lauditeur. Elles vont tre compltes et dveloppes
dans la partie suivante sur la base des entretiens que nous avons raliss pendant notre priode
dobservation.
Un contexte stressant.
La peur de lauditeur.
2.2.2.1.
Les journes de travail des auditeurs peuvent aller jusqu douze heures par jour. Une chef de
mission dclare : En moyenne, je rentre chez moi vers 21 heures. Pendant la haute saison ,
de janvier mars, certains collgues nhsitent pas travailler au-del. Les rythmes pendant cette
priode sont particulirement soutenus, car cest la priode des finaux, aprs la clture des
comptes. Il nest pas rare que les auditeurs travaillent le week-end, ou jusque tard dans la nuit.
271
Une senior garde un douloureux souvenir de ces journes o elle se levait 5 h 30 pour rejoindre
des missions en grande banlieue parisienne, et ne rentrait que vers 23 heures.
Faire des horaires au-del des horaires rglements ou lgaux est considr comme une
norme, quil ne faut pas transgresser. Cest ainsi quun senior manager sexprime en faisant le
lien entre la ncessit de travailler au-del des heures fixes par le contrat de travail et le travail
en quipe dont la finalit est lmission du rapport du commissaire aux comptes :
Tu peux le voir dans leurs comportements, les gens qui partent tt, des gens qui nont
pas lesprit dquipe, un mec qui se propose de partir tt alors quil y a quelquun qui
est sous leau, des gens comme a tu les repres [] cest le principe du management
par projet, tu as un projet commun. Les gens qui ne participent pas ce projet, ils sont
en dehors du principe [] quand tas un projet commun qui est de sortir un rapport, tu
mets une opinion, cest une pense, une rflexion commune, un partage, donc parler
former, il faut quil y ait de la communication, une communication avre. (senior
manager).
2.2.2.2.
Dans les cabinets, les jeunes auditeurs voluent en dplacement dans les
entreprises contrles. De ce fait, ils sont considrs comme de perptuels nomades.
Gnralement, les missions ont une dure dune semaine pour les PME-PMI pouvant stendre
des mois dintervention et dun mois ou deux pour les socits du CAC 40.
4680
272
Au sein du cabinet Audit & Co, les auditeurs ont droit un bureau partir du grade de chef de
mission adjoint.
Ce qui soulage dans tout a, ce sont les retrouvailles avec les collgues en fin de
saison et se raconter nos petites aventures. (auditeur confirm)
Ce rythme partag entre les auditeurs favorise le processus de socialisation
entre auditeurs des mmes promotions ou de grades rapprochs. Cest une
forme dordinaire dans lequel les auditeurs se reconnaissent. Le vcu
cimente le sentiment dappartenance un rseau. La valeur accorde au
travail est partage. Lauditeur occupe un espace restreint o ses proches
deviennent rapidement dautres auditeurs. Ainsi le rseau commence-t-il se
former.
2.2.2.3.
Un contexte stressant
Les auditeurs subissent une pression psychologique qui nest pas ngligeable :
ce nest pas du tout un mtier facile, on est en permanence sous contraintes,
beaucoup de pression grer, on est toujours serrs par le temps, il faut
rpondre aux exigences des suprieurs, grer les audits [] plus le temps de
grer sa propre vie [] je pense que notre mtier nest pas du tout vident, il
faut tre solide pour pouvoir supporter. (chef de mission).
Ce stress est rpandu tous les grades du cabinet. Cest ce que nous a confirm un assistant
dbutant :
Je nai jamais autant utilis ou entendu le mot stress que depuis que je suis dans
laudit.
La notion de stress a t dfinie par Collins & Killough (1992) comme tant :
273
La perception, par lindividu, dtre situ dans un environnement dont les exigences
menacent dtre suprieures ses capacits, alors mme que le respect des objectifs qui
lui sont fixs va avoir un impact dterminant sur son bien-tre ou sa russite .
Les cabinets daudit sont rputs tre des entits organisationnelles particulirement stressantes
(Sanders et al., 1995). En raison des contraintes fortes sur les collaborateurs, des tensions sont
introduites au sein du cabinet Audit & Co et qui font de lui une structure o la notion de stress est
omniprsente.
La particularit de ce contexte rside dans le fait que, dune manire gnrale, il y a une
acceptation rpandue de cette pression. Cela pourrait provenir du fait que la plupart des jeunes
auditeurs de terrain sont au tout dbut de leur carrire professionnelle, et quil sagit
gnralement de leur premier contrat de travail. Malgr les stages quils ont pu raliser pendant
leurs tudes suprieures, les jeunes auditeurs vont avoir tendance accepter les rgles et les
coutumes du cabinet, et en particulier un niveau de stress lev (Otley & Pierce, 1996a).
Cependant, un excs de stress peut gnrer des difficults vivre la situation et avoir
dimportantes consquences ngatives sur lindividu. Haskins et al. (1990) ont loccasion men
une recherche sur le stress dans les cabinets daudit, et ont mis en vidence que les niveaux de
stress levs pouvaient avoir des consquences importantes en terme danxit et de dpression.
Le stress peut entraner un repli des groupes sur eux-mmes. La dtente, lambiance dans
lquipe, le partage dexprience apparaissent comme des exemples de dpressurisation . Les
membres du rseau sont ceux qui rsistent la pression et qui en mme temps la rendent vivable.
2.2.2.4.
La peur de lauditeur
Un chef de mission nous rsume les principales sources de peur chez les auditeurs, en
sexprimant ainsi :
274
Nous travaillons en permanence dans la peur, cest une notion omniprsente, cest
notre compagnon au quotidien. Si je droule par exemple la journe du lundi, il est
incroyable le nombre de peur que je ressens, et les diverses situations o cette notion me
dmange :
peur de raconter des btises devant le client au djeuner, car je vhicule limage
de mon cabinet,
4758
La notion du risque de laudit tel que dfini par les normes dexercice professionnel de lexercice
de la mission de commissariat aux comptes renvoie automatiquement la peur de lauditeur.
Toute personne qui participe au processus de la certification est implique dans cette affaire. Le
risque dfini par les NEP se traduit par le fait de certifier tort des tats porteurs danomalie
significative. La responsabilit que porte le commissaire aux comptes, signataire du rapport
daudit, est partage entre tous les auditeurs participant laccomplissement de cette mission.
Lors de ses entretiens pendant sa recherche, Guenin (2008) a eu la confirmation dun senior et
dun des assistants confirms qui se sont exprims ce sujet ainsi :
Notre travail, cest de trouver ce quil y a trouver. Je parle des erreurs dans les
comptes, des erreurs matrielles jentends. Bien faire son travail, cest a : sil y a une
erreur, tu la trouves. Parce qu la fin, quand tu dis haut et fort : Vous pouvez vous fier
275
On me donne des sections auditer. Bon, je ne me fais pas trop dillusions : je dbute,
et ce ne sont pas les sections les plus risques du monde. Mais quand mme : si le sup.
[le senior] jugeait quil ny avait aucun risque, on ne les auditerait pas. Donc le risque
peut tre faible, mais il existe. Et quand cest la premire fois que tu contrles une
section x ou y et quen prime cest un peu compliqu, [] tu fais de ton mieux,
mais tu doutes. Tu te demandes : est-ce que je ne suis pas en train de passer ct dun
truc grave, l ? (assistant confirm).
Guenin (2008) explique que cette peur dcoule de la conjugaison de deux facteurs principaux :
Pour lcrire la faon de Zarifian (1995) selon qui travailler consiste tre au rendez-vous des
vnements auditer, cest tre au rendez-vous des erreurs comptables significatives et la peur
des commissaires aux comptes est prcisment de manquer ce rendez-vous-l (Guenin, 2008, p.
165). La peur est indissociable du stress. Lauditeur est prisonnier autant de son rseau que de luimme.
2.2.2.5.
Dillard & Ferris (1989) ont relev un niveau de satisfaction peu lev chez les auditeurs aux
niveaux hirarchiques les plus bas. Rebele et al. (1996) ont confirm en partie cette tude. Ils ont
276
relev que pour les auditeurs de terrain (assistants et seniors), le niveau de satisfaction tait
significativement moins lev que pour les grades suprieurs (managers et associs). Les facteurs
dinsatisfaction ne sont pas forcment lis la rmunration, mais lexercice mme du mtier et
la nature des tches ralises.
En effet, la mcanisation du mtier de laudit pourrait expliquer un des facteurs dinsatisfaction.
Au cours des premires annes, le travail de lauditeur consiste principalement faire des tests
rptition en appliquant un programme de travail pralablement dfini, ce qui est pour beaucoup
dauditeurs peu enthousiasmant et peu intressant, voire mme dsagrable. Pour des diplms
avec un niveau de formation lev, le choc peut tre important (Dean et al., 1988). ce sujet, une
senior et une chef de mission partagent avec nous leur perception du mtier :
Jai pas fait 5 ans dtudes pour faire ce genre de travail, jai le sentiment de ne
pas apprendre grand-chose au niveau du travail, jai surtout appris au niveau
relationnel. Au dbut tu es impressionn par laudit et sa mthodologie, mais au
bout de deux ans tu as fait le tour et a devient rptitif, surtout si tu gardes les
mmes dossiers dune anne sur lautre. (Aurlie, assistante senior, 2008).
On sert rien [un rire], pour moi on a limpression quon sert rien, on sauve pas
des vies. On contrle, mais on ne contrle pas tout, ce sont des limites de lapproche par
les risques [] les degrs dintgration sont finalement attribus par le client, tu sens
que le client fait plus attention ce que tu dis, cest lassoci qui dcide et cest lui qui
prend la dcision, tu remplies tes classeurs et tu fais rien. (chef de mission, 2008).
Pratt & Beaulieu (1992) confirment dans leur tude que les auditeurs connaissent un niveau de
satisfaction lev lorsquils atteignent des niveaux plus levs dans lorganisation. un niveau
lev de la hirarchie, ils commencent avoir un plus grand attachement professionnel
4836(professional commitment)
Herrbach (2000) expose un autre facteur dinsatisfaction qui concerne les possibilits de carrire :
277
la croissance dsormais moins forte des cabinets daudit rend plus difficiles les
progressions de carrire rapides dans la structure. Lobtention du statut dassoci et
ses consquences en termes de prestige et de rmunration apparat de plus en plus
inaccessible. Il se pose donc un problme dorientation de carrire pour les auditeurs,
dont lavenir dans leur cabinet nest pas vident. Ce point est aggrav par la diffrence
de gnration entre les auditeurs entrant dans le cabinet et les associs. Les associs ont
en effet le plus souvent commenc leur carrire au cours des annes 1970 ou 1980,
cest--dire lors de la priode dge dor de laudit. La forte croissance de lactivit
offrait des possibilits de carrire et dassociation relativement faciles, le march de
laudit tait soumis beaucoup moins de pression et les conditions de travail taient
plus supportables. La plupart des associs nont donc quune ide limite de ce que peut
tre aujourdhui le vcu organisationnel de leurs jeunes collaborateurs.
Finalement, force est de constater que les rseaux dans un cabinet daudit sont pour partie un jeu
de dupes. Ils neffacent pas la hirarchie et les objectifs de carrires des uns et des autres. Ils sont
la face sociale dun travail mcanique en bas de lchelle et commercial en haut. La mcanique
du travail et la relation avec le client senchevtrent.
278
Synthse du chapitre IV :
Le prsent chapitre sattache prsenter la socit de notre tude de cas et met en exergue notre
priode dtude qui se situe entre octobre 2005 et novembre 2009.
Le cabinet Audit & Co est une socit dexpertise comptable commissariat aux comptes et
conseil. Il a rejoint un des Big Four courant la dernire dcennie. Le cabinet Audit & Co met son
exprience au service de lensemble des entreprises (Grandes entreprises, PME-TPE). Il est
implant sur lensemble du territoire national au travers dune trentaine dtablissements et
ltranger travers une quarantaine de bureau. Le mtier de laudit (commissariat aux comptes)
est le principal mtier du cabinet. En outre, notre interprtation met en relief les mcanismes
favorisant les processus de socialisation au sein du cabinet et qui influencent la constitution des
rseaux sociaux.
Dans ce chapitre, nous avons galement tent de dcrire lenvironnement de lauditeur, son
profil, un aperu sur le travail quil ralise et ses instruments, sa saison ainsi que lorganisation
sociale dans laquelle il exerce son mtier. Nous avons enfin tent de donner une vie au quotidien
de lauditeur, et de faire partager avec le lecteur une de ses journes, en dcrivant deux histoires
de notre vcu au sein du cabinet Audit & Co. travers ce rcit vivant du contexte relationnel
densemble et de certains moments observs au cours dinteractions avec les acteurs qui vivent
pleinement la ralit de lexercice de leur fonction en toute libert, constituent notre base
danalyse pratique notre cadre thorique pralablement tabli que nous allons dvelopper dans
le chapitre suivant.
279
Chapitre 5
Analyse de la relation des rseaux sociaux et la comptence
au sein du cabinet Audit & Co
Introduction
Le prcdent chapitre nous a permis de prsenter : le secteur dactivit du cabinet Audit & Co,
son organisation, lenvironnement de lauditeur ainsi que linterprtation notre priode
dobservation. Quelques lments concernant les rseaux ont t voqus.
Le prsent chapitre sattache interprter pendant notre priode dobservation les processus de
socialisation entre auditeurs favorisant la constitution des rseaux sociaux, et ce selon notre cadre
danalyse dfini dans le chapitre 2 qui sarticule autour de la thorie des rseaux.
Figure 31: Le cadre thorique danalyse de la comptence, inspir de la thorie des rseaux
sociaux
280
4914
281
Une socialisation entre pairs que nous pouvons galement qualifier dhorizontale.
282
tout
le
monde
la
mme
culture,
on
vient
pour te fidliser,
mission).
283
part,
les
contraintes
du
mtier
de
laudit
renforcent
ce
284
285
5070
286
[] il y en a qui en jouent qui vont tre super cool pour que les assistants bossent
mieux. (deux assistantes confirmes).
Les assistants de leur ct doivent montrer leur rigueur et leur motivation en
travaillant de manire soutenue, et en mme temps ils doivent maintenir leur
territoire.
1.2.2. Les chefs de mission et leurs suprieurs hirarchiques
Le phnomne de socialisation apparat aussi entre les chefs de mission et
leurs suprieurs hirarchiques. Cette socialisation se fait par lintermdiaire
non seulement des relations de travail, mais galement par des discussions
informelles, en fonction des affinits personnelles plus ou moins importantes
qui peuvent se crer.
La relation cest la hirarchie qui la dfinit, quand un associ te demande de te
tutoyer ou de le vouvoyer, ben tu tadaptes. Cest la hirarchie qui donne la ligne de
conduite initiale, toi tu vas la dcouvrir, suivant la hirarchie qui est en face de toi et ta
personnalit [] par exemple, avec mon associ, au dpart il ma dit de faire ce je le
fais, maintenant quand il me dit un truc je peux dire non je peux dire non parce que je
le connais mieux, parce que jai plus de lgitimit, jai fait mes preuves en plus, quand
tu travailles longtemps avec le mme suprieur et la mme quipe, il y a forcment des
liens qui se crent en dehors, cest un peu ta famille de boulot [] (chef de mission,
2007).
Les chefs de mission qui se font adopter par un groupe de suprieurs hirarchiques continuent
toujours travailler avec les mmes personnes, et finissent par rejoindre le mme groupe, mais
condition de suivre et de respecter les codes prtablis.
Ces diffrentes formes de socialisation favorisent la constitution des rseaux sociaux au sein du
cabinet Audit & Co. Des rseaux se constituent entre pairs et dautres avec la hirarchie.
287
Lauditeur choisit (et/ou se fait choisir par) un clan. Nanmoins, afin de rejoindre un clan, il faut
dabord adopter ses valeurs qui sont gnralement assimiles celles du cabinet mme.
Lapparence est importante. Des critres vestimentaires stricts sont imposs aux
collaborateurs des cabinets daudit : costume de couleur fonce pour les hommes et
tailleur pour les femmes, pas de fantaisies vestimentaires. Par ailleurs, plusieurs
5148
recherches ont montr que lattractivit physique intrinsque est un lment important de
la perception de la capacit dun individu progresser dans les cabinets, aussi bien pour
les hommes que pour les femmes (Dillard & Ferris, 1989 ; Anderson et al., 1994).
288
Des critres vestimentaires stricts sont imposs : costumes pour les hommes et tailleur pour les
femmes, de prfrence de couleur sombre. Cest ainsi quune auditrice a dit en notre prsence, en
parlant dun auditeur qui sest fait virer par le cabinet :
Il a cherch se faire virer, tas vu comment il allait chez le client habill
en jean et pas ras quest-ce quil va penser le client ?
De plus, un chef de mission dclare :
La formation.
La communication interne.
Lvaluation.
290
2.2.1. La formation
5226
Tout comme les dners de galas et autres crmonies qui rythment la vie du cabinet Audit & Co,
les formations offrent de plus aux auditeurs dun mme niveau lopportunit de pouvoir se
retrouver, car ils en ont finalement peu loccasion durant lanne, compte tenu de leur relative
dispersion gographique.
Le cabinet Audit & Co consent des efforts financiers importants pour former les collaborateurs
afin de leur permettre dacqurir les comptences attendues chaque grade. Un budget avoisinant
les 9 % de la masse salariale est consacr la formation, soit en moyenne deux semaines par an.
Pour les nouveaux entrants cette dure est plus longue.
La premire anne, lentre dans le cabinet Audit & Co se ralise par
lintermdiaire dun sminaire de formation, dans un cadre agrable loign
de lenvironnement quotidien. Les auditeurs reoivent deux trois semaines de
formation :
Cette formation initiale a pour but dintroduire les futurs assistants aux
mthodes du cabinet et de permettre leur intgration plus ou moins rapide
dans les quipes daudit. Des animations, des jeux divers contribuent faire natre un
esprit de promotion... Cest aussi loccasion pour la direction de diffuser les
valeurs et les normes du cabinet, dont le fonctionnement et lidologie
font lobjet de prsentations de la part de responsables. Cest dans ce sens que ce
sminaire initial remplit un double objectif, pdagogique et dintgration.
Cest comme si tu rentrais dans une cole de commerce, on a tous les mmes ges,
mme formations voil tu sais quand tu rentres dans une cole tes format, jai
retrouv cet tat esprit en arrivant au cabinet [] (assistant dbutant).
291
a nous permet dlargir notre rseau. Les personnes avec qui tu sympathises en
premier au sminaire dintgration, cest gnralement avec eux que tu tentends le
mieux au plus tard, cest avec eux que jai gard une relation continue et jai cherch
les connatre plus que les autres. (assistante confirme).
Comme dans une cole de commerce, comme une secte, tout le monde a la mme
culture, on vient gnralement des mmes univers bac +5, les mmes professeurs, les
classes sociales, le mme ge, la formation. Ils nous emmnent en vacances tous
ensemble, enfin en formation on passe tout le sjour ensemble jour et nuit, lalcool
volont [] pour te fidliser, pour te laver un peu le cerveau [] pour souder les
quipes et crer un aspect dentreprise [...] mais aprs il y a des clans qui se forment.
(chef de mission).
Tous les ans, les collaborateurs du mme niveau se retrouvent pour une
formation au grade quils exerceront lors de la saison daudit suivante. Ces
formations sont aussi loccasion de poursuivre l injection de valeurs . Au
cours des six sept annes suivantes, les auditeurs recevront une semaine quinze jours de
formation, chaque fois quils changent de grade. Lintrt de ces sminaires est double :
Diffuser les mthodes techniques, par des cours, des tudes de cas et la
discussion des pratiques.
292
Afin de crer un sentiment dappartenance, le cabinet Audit & Co a mis en place des dmarches
de communication permettant de rapprocher les collaborateurs, disperss en mission la plupart du
temps, de la vie du cabinet. Ces dmarches de communication passent par des manifestations
caractre social organises plus ou moins rgulirement (soires, dners de gala, repas, sport).
Un chef de mission, qui peroit ces dmarches de communication comme un moyen pour le
cabinet dinciter les collaborateurs passer le plus de temps possible pour une plus forte
immersion dans la vie de la structure, nous confirme lors dun entretien :
Tout est fait pour que ta vie soit au cabinet, passer le plus de
temps au cabinet, aprs le travail des soires, par exemple le
repas de Nol, repas quipe, repas dbut et fin de saison ils
mettent tout en place, des conciergeries (pressing, femme de
mnage, les courses, rcuprer le courrier la poste), la salle
de Gym [] le message est : reste pour travailler on soccupe
de ta vie courante (Nicolas, chef de mission).
2.2.3. Lvaluation
Un autre mcanisme important par lequel les cabinets daudit transmettent
5304leurs
293
Lintrt de la constitution des rseaux sociaux au sein dun cabinet daudit est de former un
capital social. Celui-ci promet lauditeur son volution au sein de la structure. La formation de
ce capital social est conditionne par le gain de confiance auprs de ses suprieurs hirarchiques.
Cette confiance doit se diffuser auprs dun ensemble de personnes appartenant ou mme rseau
(clan). Cette diffusion passerait par la rputation que se fera lauditeur au sein des rseaux et/ou
groupe gnralement dj constitu(s) au sein de la structure.
3.1. La confiance
La mthodologie de travail des auditeurs est formalise, nanmoins les marges de manuvre font
quil existe un doute sur la performance de chaque intervenant et sur le maintien de responsabilit
professionnelle. La contrainte temps fait que la relation de confiance entre les individus devient
ncessaire afin de permettre de lever leffort de surveillance de lautre.
3.1.1. La confiance se mrite
La confiance se construit, se travaille et finit par se mriter.
Les assistants qui commencent leur carrire dans le cabinet construisent
progressivement la confiance que les autres vont avoir en eux. Mais avant la
construction de cette confiance, le comportement naturel du chef de mission
passe dabord par la mfiance.
Lorsquun chef de mission adjoint ou un chef de mission travaille avec un
assistant pour la premire fois, le contrle sera trs fortement motiv par
lexistence dune relation de mfiance.
Je vais faire plus confiance aux gens avec qui jai lhabitude de travailler []
au dpart je contrle pratiquement tout, un assistant que je connais pas je vais
revoir ses travaux fond. (Nicolas, chef de mission).
Cette mfiance est officielle lgard des nouveaux arrivants :
294
Jai boss avec des nouveaux, jai tendance regarder de prs le travail
dun dbutant.
comptable,
je
sais
que
pour
expliquer
les
295
5382Gnralement,
aspects
comportementaux
qui
dpassent
les
aspects
purement
techniques.
Taylor vise, entre autres, rduire au maximum la marge de manuvre des oprateurs dont il se
mfie ; discrtion et transparence sont pour lui antinomiques. Les procdures labores doivent
tre pour cela trs dtailles et leur application rendue obligatoire. Celle-ci est en effet suppose
conduire automatiquement latteinte la plus efficiente du rsultat souhait. Les mthodes
prescrites, si possible exprimes sous forme mathmatique, prcisent tout du travail quil est
ncessaire et suffisant deffectuer ; nul besoin de les complter ni den commenter la mise en
uvre : ce dont elles ne disent mot relve au mieux de laccessoire (Gunin, 2008).
[] avant de parler de confiance entre auditeurs, je parle de confiance en la
procdure. Cest parce que je fais confiance en la procdure qui a fait ses
preuves que je peux ventuellement faire confiance en lassistant [] je
suppose que les dmarches et technologies labores et values de manire
scientifique ne peuvent tre quobjectivement plus performantes, et que donc
les utiliser ne peut conduire qu des gains defficacit et/ou defficience. Nous
navons pas besoin dun assistant comptent, mais dun assistant qui sait
appliquer les procdures, ce qui explique le recrutement en masse des coles
de commerce qui gnralement nont pas une grande comptence technique
[] (Aissa, ancien auditeur).
La confiance des chefs de mission repose sur des aspects moins formaliss que la constitution des
dossiers, et auxquels une grande importance est accorde. Les assistants travaillent seuls. Mme
si la revue des travaux est ncessaire, ceux-ci ne ngligent pas compltement lexistence dune
marge de manuvre au niveau de la constitution des dossiers. Lcrit lui seul ne suffit pas pour
assurer la confiance dans le travail de lassistant et la comprhension de ce quil a crit.
296
Il ne suffit pas davoir une feuille de travail parfaite. Je considre que les
feuilles de travail sont prtablies et pour certains tests il suffit de remplir les
cases, mais pour dautres on a besoin de rflchir, de comprendre le pourquoi
du comment et cest l lintrt de laudit. mon avis, cest le moyen pour
trouver des ajustements et des points daudit, et cest notre boulot [] a
mest dj arriv, plusieurs reprises dailleurs. La feuille de travail est
parfaite, mais pour N-1 et pas N et quand tu poses la question lassistant
pourquoi il a fait a, il te rpond ben jai fait comme N-1, sauf que ce qui
tait applicable en N-1 ne lest plus cette anne [...] ce que jattends dun
assistant cest davoir cette capacit de dfendre son crit, de matriser son
point. (Vincent, chef de mission).
Parfois la confiance peut se baser sur un simple reprage de soi-mme dans le contexte, cest
ainsi quun chef de mission nous explique son exprience :
Par exemple avec X, cest une personne qui parle jamais, tu te dis quelle va
te faire un travail nul, quelle cache des choses [] alors quand jai vu ses
travaux jtais agrablement surpris [] alors quavec Y on sentendait super
bien, je me suis dit que jamais il pourra me faire un coup dans le dos et
finalement je me suis rendu compte quil ma laiss des suspens []
Tu pars avec des a priori, tu pars avec un dbutant, tu sais que tu vas devoir
laider. Sil pose beaucoup de questions, mais des questions beaucoup
techniques sur ses travaux, tu vas penser quil a bien fait son travail, erreur,
erreur parce quil y a tout le reste. Par ex sur les immos, lassistante ma
pos la question comment contrler limmo, le tableau de variation, les
factures, quel scope, etc., elle a pos plein de questions. Je pensais quelle
avait abord tous les sujets et que tout tait nickel. Eu faisant la synthse, je
me suis rendu compte quun sujet qui tait vident pour moi ne ltait pas pour
elle.
3.1.2. Les consquences de la confiance
297
298
La rputation est dans ta relation avec les autres, ton comportement. Des
fois a peut tre la gueule du client, il y a des ides mal fondes juste
parce que tas tran avec quelquun du cabinet mal apprci. Par exemple
si je suis avec une personne mal apprcie on va massimiler elle. (chef
de mission).
La rputation tu la construis depuis le dpart [] les bruits reviennent
tes oreilles [...] un senior manager ne voulait pas menvoyer en mission
avec les nanas, il pensait que jallais draguer les nanas [...] on me la dit en
face, on ma dit quil faut faire gaffe [] il voyait que je mentendais bien
avec Guillaume et Xavier, il me cataloguait comme eux, il pensait que
jallais faire pareil [] alors que jai jamais eu de problme [] (chef de
mission).
Cest des mecs qui sapprciaient, qui sont de la mme promo, mais aprs
leurs rapports se sont briss suite au passage [] tu vois Nicolas depuis
quil est rentr dans lquipe, il leur parle plus, il est de la mme promo que
M et N [Notre histoire 1] [] N a suivi M, ils se sont rebells et ils se sont
mis lcart et donc au placard, parce quils ont rejet le systme. Soit tu
adoptes les rgles soit tu pars [] eux, ils ont dcid de dire ce quils
pensaient. (Nicolas, chef de mission).
299
300
301
IV- La constitution du capital social au sein du cabinet Audit & Co, moteur de
lvolution
302
Plusieurs travaux ont montr que certains acteurs pouvaient aider le salari dans sa russite
professionnelle. Au sein du cabinet Audit & Co, le capital social permet de prendre en compte cet
ensemble de relations par le biais de la combinaison de la confiance et de la rputation et permet
de favoriser lvolution professionnelle de lauditeur. Cest ainsi quune chef de mission nous
explique :
[] par exemple, un mec qui ne rigole pas pendant le repas en
dplacement, je vais me mfier de lui, et je vais me dire que je ne le sens pas
5616
[] les gens tu les sens ou tu ne les sens pas [] tes amis tu vas leur faire
confiance. Jaurais plus du mal tre svre avec eux [] tu vas tre plus
sympa avec un mec qui te parle tout le temps, qui rigole avec toi, qui va
faire des pauses avec toi. Et il va avoir tendance profiter naturellement de
toi. La relation qui existe entre nous mempchera de revoir son travail, ou
de lui faire un reproche [] tu peux rien lui dire aprs, tu vas corriger toimme ses fautes. Avec un assistant dbutant, jaurais moins de scrupule
lui faire des remarques, alors que celui que tu connais, tu vas te dire, cest
pas grave, je vais pas lembter pour a, je vais corriger moi-mme. Alors
quavec un mec que je connais pas, je vais lui envoyer un mail [] pour
aller plus loin, jaurais du mal faire une mauvaise fiche dval pour
quelquun que japprcie personnellement, alors que quelquun que jaime
pas, jhsiterais pas le massacrer sil tait pas bon [] (chef de
mission).
Certains auditeurs nous confirment limportance de choisir son rseau. Lvolution dans le
cabinet se voit conditionne par les pouvoirs que possde le rseau auquel le collaborateur
303
appartient. Avoir de bonnes relations avec les personnes bien places au sein du cabinet savre
utile pour lauditeur.
[] a se fait au quotidien, il faut aller voir les gens quil faut, il faut
avoir des relations avec des gens qui ont plus de pouvoir. Si tu veux pouvoir
avancer, tas besoin de crer les liens avec les personnes qui ont le pouvoir
de dcision, car cest elles qui peuvent taider dans ton volution []
(responsable de dossier-senior manager).
Pour nos interlocuteurs, la comptence technique peut tre acquise grce un capital social
pralablement construit, et la vraie comptence rside dans la capacit construire ce capital
social.
Cest beaucoup bas sur les relations humaines notre boulot [] Le
rseau contribue ta comptence, avoir un bon rseau cest avoir laccs
une information de qualit, les bons tuyaux du mtier. Le rseau permet le
partage de connaissances, pouvoir bnficier dun sujet technique que
quelquun a trait [] La comptence se capitalise, mais le plus important
cest que le rseau se dveloppe. (responsable de dossier-senior manager).
Ton rseau va dpendre de tes comptences. Si tes pas trs comptent, ton rseau va
tre des assistants de ta promo. Tu ne vas pas avoir des liens transversaux, tu vas rester
avec ton groupe. Un assistant dbutant ne bosse pas pour un assistant dbutant, il va
avoir du mal dvelopper des rseaux autres que naturels, cest--dire de la mme
promo. (chef de mission).
Dans le mme sens, Grey (1998) confirme que La socialisation des auditeurs et leur bonne
intgration dans leur cabinet jouent un rle dterminant pour leur volution de carrire, au
mme titre et peut-tre davantage que la comptence professionnelle (Grey, 1998).
304
305
Comme tout cercle ferm, le rseau a ses barrires dentre, reprsentes par des valeurs qui lui sont
propres. Ces valeurs, dans le rseau, correspondent gnralement aux normes de fonctionnement du
cabinet. La formation, la communication interne et lvaluation ont t considres comme les
principaux moyens de diffuser ces valeurs culturelles et organisationnelles. Ladoption de celles-ci par
lauditeur lui ouvre une porte prliminaire lintgration des rseaux.
Lintrt des rseaux consiste en la constitution dun capital social. En adoptant notre cadre thorique
de recherche, cette constitution est conditionne par la combinaison confiance-rputation.
Il ressort de nos entretiens avec nos interlocuteurs un cartement de la comptence purement
technique . Ils nous confirment que le mtier de laudit est dabord bas sur des relations
humaines, en mettant en avant les qualits commerciales qui permettent lauditeur dintgrer et
dlargir ses rseaux. Sur la base de ces rsultats, nous considrons qutre socialement intgr est
dterminant pour lvolution de la carrire de lauditeur. Au-del dune comptence purement
technique , cest sa comptence dtre intgr dans un rseau qui lui promet davantage dvoluer
au sein du cabinet.
306
307
624
308
Synthse de la partie II
Au cours de la deuxime partie de la thse, nous nous sommes attachs dans un premier chapitre
prsenter la socit de notre tude de cas Le cabinet Audit & Co et mettre en exergue notre
priode dtude qui se situe entre octobre 2005 et novembre 2009. Ce chapitre a constitu notre base
danalyse pratique notre cadre thorique pralablement tabli.
Le deuxime chapitre de cette partie nous a permis denrichir et de complter notre cadre thorique.
cet gard, les entretiens raliss ainsi que notre statut de participant durant notre priode
dobservation nous ont permis de donner de la substance linterprtation que nous pouvons en
effectuer.
Les rsultats de notre recherche permettent de discuter de limportance des rseaux sociaux au sein du
cabinet Audit & Co et de linfluence de ceux-ci sur le dveloppement professionnel de lauditeur.
Dans un premier temps, nous avons pu mettre en parallle les dterminants du capital social
(confiance et rputation) et la comptence de lauditeur. Ce rsultat permet daller un pas plus loin
que la vision traditionnelle et impersonnelle quoffre lapproche classique de la comptence de
lauditeur, dans la mesure o le construit social par lauditeur est aussi une comptence.
Par ailleurs, notre recherche permet de mettre en avant deux variables explicatives la constitution
dun capital social au sein dun cabinet daudit. Le dveloppement professionnel dun auditeur et
lvolution de sa carrire dpendent principalement de la confiance quil pourra acqurir et de sa
rputation au sein du cabinet. Cela ncessite ladoption des normes professionnelles et
organisationnelles du cabinet et le choix de son rseau.
Cette tude permet de mettre laccent sur un autre aspect de la comptence, celle lie la constitution
de son capital social. Les entretiens mens lors de notre tude et de notre priode dobservation nous
confirment quune incomptence technique peut tre couverte par un capital social permettant de
bnficier de ses ressources.
309
5694
Conclusion gnrale
310
Cette recherche a tent de contribuer ltude de limpact des rseaux sociaux sur la comptence
de lauditeur du terrain. Quoique large la problmatique des rseaux a sembl plus matrisable par
son caractre assez structur au regard de la notion de comptences, assez discutable voire plutt
abstraite. La thorie des rseaux a constitu un cadre danalyse en adquation avec nos
observations au sein du cabinet Audit & Co, et ce pendant une dure de quatre ans. Il sinscrivait
en prolongement de nos premires recherches thoriques autour de la confiance et de la
comptence. Il permettait de rinscrire ces deux concepts dans une vision intgratrice de lactivit
de lauditeur tout en limitant les contours de la recherche. Le travail a t restitu en cherchant
articuler lensemble de ces concepts.
Dans cette conclusion gnrale, nous proposons une mise en perspective en exposant les
contributions de cette recherche en termes dapports thoriques, ses limites, ainsi que des pistes
de prolongements ultrieurs.
1.1.
et point lors de nos premiers entretiens exploratoires), nous ont conduits adopter une dmarche
de recherche fonde sur une observation participante et la ralisation dentretiens mens auprs
des auditeurs avec lesquels sest instaure, sur la dure, une relation de confiance. Ladoption de
cette dmarche ainsi que la richesse des donnes recueillies renforcent notre conviction sur le fait
que ltude de limpact des rseaux sociaux peut difficilement sentreprendre sans un minimum
de temps pass au sein dune organisation et un rel rapprochement avec les sujets concerns.
Nous soulignons que la cohrence de la mthodologie de recherche employe avec lobjet de la
recherche permet dclairer des facettes jusqu prsent demeures dans lombre. Eu gard la
sensibilit et la subjectivit du sujet, le choix dune dmarche quantitative nous aurait contraints
lusage de questionnaires qui auraient difficilement t comparables et objectivables. En outre, la
comprhension dun tel contexte et la rvlation de donnes sensibles ne peuvent sentreprendre
distance sans une relle proximit avec ses acteurs, voire mme den faire partie. Ainsi, la double
dmarche dobservation participante et dentretiens mens auprs des acteurs de lorganisation
nous parat riche denseignements et de garantir les rsultats de la recherche sur la dure de la
thse.
Concernant notre cadre danalyse, il sagit, bien entendu, dune nature exploratoire et donc
perfectible. Elle comporte de nombreuses limites sur lesquelles nous reviendrons. Toutefois,
lanalyse des rseaux sociaux constitue une tentative originale pour aborder diffremment la
notion de la comptence de lauditeur du terrain sous le prisme galement de la confiance et la
5772rputation.
En effet, cette dmarche conduit tout dabord considrer limportance des liens
sociaux au sein du cabinet Audit & Co, ce qui nous amne nous interroger sur limpact des
rseaux sociaux sur la comptence de lauditeur et par consquent la qualit de laudit.
Enfin, il nous est apparu enrichissant, aprs lanalyse des entretiens, de pouvoir examiner le point
de vue des auditeurs. Cette double approche nous a permis de croiser des opinions divergentes et
daffiner notre interprtation globale du phnomne.
Un autre apport mthodologique de notre recherche rside dans la possibilit quelle offre de
conceptualiser des pratiques souterraines . Notre tude est le fruit dun long travail
dobservation des pratiques ralises sur le terrain. Cette mthodologie employe nous a permis
de parvenir une conceptualisation renouvele de la question de la comptence de lauditeur.
312
Les travaux de recherche en audit lgal sont une marche relativement nouvelle. Gedron et al.
(2003, p. 342) confirment que les premiers travaux datent du dbut des annes 1970. Ces derniers
suivent le plus souvent une logique hypothtico-dductive, et reposent gnralement sur lanalyse
de dossiers daudit, la conduite dentretiens, les documents officiels plus facilement accessibles
ou procdent lenvoi de questionnaires pour recueillir leurs donnes des tudes. Les tudes
fondes sur lobservation directe des auditeurs sont extrmement rares. Notre mthodologie de
recherche place les pratiques souterraines des acteurs de ces relations sur le devant de la
scne. Cest ce que nous confirme Guenin (2008) :
Aprs celle de Pentland (1993) et celle de Barrett et al. (2005), la ntre
nest, notre connaissance, que la troisime du genre, et se dmarque des
deux prcdentes, dun point de vue quantitatif, par un nombre de jours et
dheures dobservations, quatre cinq fois suprieur. Lanalyse de cette
masse de donnes collectes, en partie conduite avec les auditeurs suivis et
trois hauts dirigeants du cabinet, nous a permis de saisir certaines
dimensions fondamentales du travail rel des commissaires aux comptes,
jusquici non identifies par la littrature. (p. 371).
Nous pouvons donc considrer que notre recherche, base sur une tude longitudinale dune
dure de quatre ans, est un des premiers spcimens dans la recherche en audit.
1.2.
Pour la ralisation de notre travail, nous nous sommes appuys sur la thorie des rseaux sociaux
en adoptant le modle de Kreps. Cela permet lapparition de trois concepts : la confiance, la
rputation et le capital social. Au gr des conseils qui nous ont t prodigus, ce cadre thorique a
t tudi en fonction de leur degr dadaptation avec lavancement de notre processus de
thorisation.
313
Tous ces concepts ont jou un rle dans le faonnement de notre modle de conceptualisation de
la comptence de lauditeur. Nous esprons, par leur explicitation, avoir assur une lisibilit dans
le cheminement qui a conduit son laboration.
Ce cadre nous a permis de nous dtacher des concepts abstraits de lcole classique autour de la
qualit de laudit lgal, et de jeter un regard nouveau sur le fonctionnement dun cabinet daudit
en tant quorganisation sociale. En mme temps, cette conceptualisation que nous qualifions de
classique , reprsente le point de dpart incontournable de notre travail et de notre
questionnement. Notre cadre thorique de recherche nous a permis de rinscrire la comptence de
lauditeur dans le tissu de relations sociales internes un cabinet.
Cette tude permet de mettre laccent sur un certain nombre dactions que peuvent mettre en
place les cabinets daudit (les universits) qui visent responsabiliser les auditeurs (les tudiants)
vis--vis de leur dveloppement professionnel. Ils doivent pouvoir aider les collaborateurs en leur
apportant des formations centres autour du comportement de rseau, au sein du cabinet et avec
le client, et la manire de dvelopper ses relations.
314
et lapproche mthodologique retenus. Ces limites sont dtailles dans les paragraphes
suivants.
2.1.
Le cadre danalyse que nous avons adopt, savoir la thorie des rseaux sociaux base sur le
modle de Kreps, est une manire que nous avons juge pertinente pour aborder notre sujet
dtude. Nanmoins, comme tout travail de recherche, notre cadre conceptuel possde des
limites. Pendant notre recherche, se disperser du cadre conceptuel arrt ntait pas facilement
vitable. Les donnes quoffre ltude de terrain augmentent favorablement cet loignement pour
faire appel des diffrentes et autres approches conceptuelles. Ceci ne nefface pas la pertinence
dautres approches thoriques qui auraient pu alimenter et/ou tre subroges notre cadre
danalyse. Par exemple, on aurait pu approfondir le modle de Kreps et plus recourir la thorie
des jeux et des pouvoirs, dautant plus que celle-ci est favorise par les spcificits de
lorganisation dun cabinet daudit.
Dautre part, larticulation des concepts utilise pour notre tude pourrait tre considre comme
rductrice. Notre approche aurait pu tre enrichie par dautres concepts, dautant plus que la
dure de notre priode dobservation, en tant que participant complet, aurait pu apporter quelque
clairage pour dautres concepts. Par exemple, le fait de vivre le quotidien des auditeurs sans
arrt, et ce pour une dure de quatre ans, aurait t, notre avis, enrichissant pour tudier la force
des liens faibles de Granovetter et les consquences de celle-ci sur la carrire de lauditeur.
2.2.
315
La mthodologie employe comporte naturellement des limites quil convient danalyser. Nous
souhaitons en particulier discuter des principales dentre elles et qui apparaissent comme
spcifiques notre situation de recherche.
Le processus de recueil des donnes a t orient par des analyses rgulirement valides avec
certains acteurs du terrain. Nanmoins, lissu de notre travail dcriture de thse, il ne nous a
pas t possible dobtenir une validation de lensemble de nos construits thoriques par les
acteurs de ce terrain. En effet, notre statut dobservation participant dans le cadre de notre
recherche na jamais t soumis un cadre juridique. Le fait danonymiser notre tude la
demande de la direction gnrale nous confort dans lide de ne pas ajouter des contraintes
formelles la publication de nos rsultats. Toutefois, nous souhaitons nuancer la porte de cette
limite par trois arguments. Tout dabord, le recours au principe de la triangularisation (cf. chapitre
sur la mthodologie) nous a permis de diversifier les sources de donnes. Dautre part, la plupart
de nos analyses intermdiaires ont t valides par les acteurs du terrain. Enfin, nous esprons
que la travail de rdaction de la thse offre une la lisibilit claire quant au cheminement menant
llaboration de ces construits thorique.
Par ailleurs, les modalits de mise en uvre de cette mthodologie constituent galement une
limite cette recherche du fait de la trs grande richesse et complexit du matriau empirique qui
simpose au chercheur. Ce dernier contribue partiellement le crer par le rle quil joue au sein
du systme dactivits tudi. Le choix dorienter la thse sur les liens sociaux et leur influence
sur la comptence de lauditeur a certainement conduit la ngligence des thmes qui auraient
mrit des dveloppements complmentaires. Notre exprience en tant quauditeur financier,
implicitement concern par la problmatique, nous a trs certainement influences sur notre faon
de laborder. De mme, en dpit de nos efforts rpts pour multiplier les points de vue diffrents
et croiser nos donnes avec diffrentes sources dinformations, notre point de vue est
essentiellement ax autour des liens sociaux qui, selon nous, cristallisent au sein du cabinet Audit
& Co les exigences de la direction en termes de comptence.
Par ailleurs, notre chantillon dtude est essentiellement constitu des auditeurs de terrain
(de 0 4 ans) travaillant dans la branche franaise dun seul cabinet. Tout dabord, notre priode
316
dobservation sest droule pendant nos quatre premires annes de carrire dans le cabinet
Audit & Co, et comme nous lavons vu, la convivialit et la familiarit sont plus dveloppes
entre auditeurs du mme grade et de mme promotion. Cibler une population dun niveau plus
lev de la hirarchie, en adoptant plus une analyse approfondie qutendue, aurait influenc les
rsultats de notre recherche, ou rorient mme notre conceptualisation thorique vers dautres
horizons.
Dautre part, comme toute recherche base sur une tude de cas, la ntre nexclut pas les limites
associes cette mthodologie. Notre priode dobservation concerne seulement le cabinet Audit
& Co. Les rsultats que nous avons obtenus pour un cabinet ne sont donc pas extensibles aux
autres. Mme si lexercice du mtier de laudit est suppos tre similaire entre les cabinets
daudit, du fait de la rglementation et de la normalisation de la profession, chaque cabinet
devrait possder ses propres modalits dexercice. cela sajoutent les diffrences culturelles et
fonctionnelles entre cabinets qui dfinissent les relations sociales entre collaborateurs.
De plus, les spcificits franaises peuvent limiter la gnralisation des rsultats sur un plan
international. En effet, les particularits culturelles peuvent crer dimportantes diffrences selon
le pays et influencer par consquent la manire de percevoir et dinterprter les liaisons et les
comportements sociaux au sein dune organisation. Dans ce sens, le prolongement de notre tude
5928dans
dautres cabinets et dautres pays pourrait toutefois tenter de rpondre cette question.
3.1.
317
Une des limites que nous avons cite constitue, notre avis, une piste de recherche. Dune part,
des entretiens avec des auditeurs dautres cabinets pourraient complter les rsultats de cette
recherche.
Dautre part, afin de rpondre aux limites quon pourrait adresser ltude de cas, il conviendrait
de vrifier les conclusions obtenues par des tudes sur une plus grande varit de cas
organisationnels. Il sagira, dans la continuit de cette recherche, de mener dautres tudes de cas
auprs dautres cabinets de diffrentes tailles et dans dautres pays. Cette tude complmentaire
permettra en consquent de vrifier et de gnraliser les rsultats de cette recherche en France et
sur le plan international. La multiplicit des cas donnera plus de poids linfluence des rseaux
sociaux sur la comptence de lauditeur et par consquent sur la qualit de laudit lgal. Un
questionnaire est galement envisageable ce stade de la recherche mme sil na pas sembl
pertinent lorigine de la recherche.
3.2.
Les recherches sur les rseaux mettent en vidence limportance des liens, interpersonnels, ou
inter-organisationnels (Lazega, 1992, 1994, 1995 a, b). Par cette tude nous avons vrifi
limportance des liens interpersonnels au sein dun cabinet daudit.
Lanalyse des rseaux inter-organisationnels pourrait mettre en exergue les changes de
ressources entre les cabinets daudit et leurs clients et linfluence que cela engendre sur la
position de ces acteurs dans le rseau. Les recherches sur les relations inter-organisationnelles ont
soulev un certain nombre de questions, notamment les dterminants des rseaux de conseil dans
les organisations (Krackhardt, 1992 ; Lazega, 1992), la capacit intgratrice des rseaux (Baker,
1991 ; Stevenson, 1990 ; Lazega, 1992) et la relation entre position et pouvoir (Kilduff, 1990).
Les recherches sur lanalyse de rseaux inter-organisationnels ont essay dtablir des liens entre
organisations, ressources et impact sur les comportements, dans le but dexpliquer le
fonctionnement du monde conomique (Lazega, 1994).
Par ailleurs, lanalyse des rseaux inter-organisationnels sert galement identifier linfluence de
la position des organisations sur leurs comportements, par exemple sur les prts bancaires
consentis aux entreprises (Mizruchi et al., 1995) ou le choix des auditeurs (Davison et al., 1984).
318
Une autre faon de garantir laccs aux ressources critiques est de former des alliances
stratgiques. Ces dernires seraient le moyen dacqurir et de coordonner des ressources pour
laccs au march. Les coalitions sont de plus en plus utilises comme des outils stratgiques
pour maintenir la survie des entreprises et leur croissance.
3.3.
Les rseaux sociaux et la cooptation des associs dans les cabinets daudit
Comme nous lavons dvelopp dans le corps de notre thse, le cabinet daudit est une
organisation bureaucratique traduisant un modle trs hirarchis et organisant des tches
standardises, contrairement au travail des professionnels dans une organisation collgiale. Cette
dernire diffre des organisations bureaucratiques dans le sens o elle est constitue de
professionnels copropritaires qui se retrouvent au sommet de la hirarchie, sont gaux
formellement et dirigent lorganisation au moyen dun systme de commissions (Lazega, 2004).
Dans ce sens, au sein dun cabinet daudit, le sommet de la hirarchie (associs) peut tre
considr comme tant une organisation collgiale.
Cette forme dorganisation a su attirer lintrt de plusieurs chercheurs. Lazega (1992) a identifi
les mcanismes dintgration informelle bass sur la cohsion et lquivalence structurelle. Les
mesures de ces deux composantes sont les rseaux de conseil et damiti dans une firme
davocats aux tats-Unis.
Le modle collgial120 privilgie les relations sociales informelles entre les membres des
organisations, tant donn quelles instaurent une solidarit, une coopration et un contrle
mutuel entre les membres, et permet de ce fait lchange de ressources (Perrow, 1986). La
complexit du fonctionnement des organisations collgiales et lincertitude entourant la prise de
dcisions sont de ce fait neutralises par lexistence de rseaux de conseil et de collaboration.
120 Selon la dfinition de la forme collgiale idal-typique de Waters (1989). Le modle collgial se manifeste dans
les organisations ou lon retrouve des professionnels gaux au niveau expertise. Les professions librales obissent
gnralement ce type de configuration (cabinets davocats, firmes daudit, bureaux darchitectes).
319
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356
7098
357
REMERCIEMENTS7
SOMMAIRE.....................................................................................................................10
INTRODUCTION GNRALE........................................................................................13
PARTIE 1.........................................................................................................................26
CADRE THORIQUE ET MTHODOLOGIQUE............................................................26
Introduction..................................................................................................................................................................28
Chapitre 1.....................................................................................................................................................................31
Les principaux fondements de la discipline...............................................................................................................31
I.
Laudit.............................................................................................................................................................32
1.1
1.1.1.
1.1.2.
II.
1.2
1.2.1
Le cadre rglementaire.........................................................................................................................52
1.2.2
La responsabilit de lauditeur.............................................................................................................56
2.1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
Lobjectivit de lindpendance............................................................................................................69
358
La subjectivit de lindpendance........................................................................................................75
2.3.1
2.3.2
III. Comptence de lauditeur et introduction des rseaux sociaux dans les recherches en audit................96
7176
3.1
3.2
Chapitre 2...................................................................................................................................................................106
La thorie des rseaux sociaux.................................................................................................................................106
I. Le cadre gnral des rseaux sociaux..............................................................................................................107
1.1. Dfinition et origine...................................................................................................................................107
1.1.1. Dfinition.................................................................................................................................................107
1.1.2. La gense de lanalyse des rseaux sociaux...........................................................................................110
1.2
1.2.1
1.2.2
359
III- Focus sur les trois lments caractristiques de lanalyse des rseaux : le capital social, la confiance et la
rputation...............................................................................................................................................................127
3.1. Le capital social.........................................................................................................................................127
3.1.1. La sociabilit, principal lment du capital social............................................................................127
3.1.2. La ncessit dune structure..............................................................................................................130
3.1.3. Performance et capital social.............................................................................................................131
3.2- La confiance...............................................................................................................................................132
3.2.1. Panorama de dfinition et typologie..................................................................................................133
3.2.2. Les dterminants organisationnels de la confiance..........................................................................136
3.2.2.1 Les prdispositions de la confiance.................................................................................................137
3.2.2.2 Les caractristiques du partenaire...................................................................................................138
3.2.2.3 Des dispositifs organisationnels gages de confiance......................................................................142
3.2.3. Consquences organisationnelles de la confiance............................................................................143
3.3- La rputation, mdiation sociale et garantie la confiance..................................................................146
3.3.1. Confiance et rputation selon le modle de Kreps............................................................................146
3.3.2. La rputation dynamique de la confiance.........................................................................................151
Chapitre 3...................................................................................................................................................................156
Cadre mthodologique..............................................................................................................................................156
I. Positionnement pistmologique et choix mthodologiques..........................................................................158
1.1.
1.1.1.
Paradigme positiviste..........................................................................................................................159
1.1.2.
Paradigme constructiviste...................................................................................................................161
1.2.
Positionnement pistmologique......................................................................................................162
1.2.1.
1.2.2.
360
PARTIE 2.......................................................................................................................203
TUDE DE CAS DU CABINET AUDIT & CO...............................................................203
Chapitre 4...................................................................................................................................................................206
Le cabinet Audit & Co : Prsentation gnrale et interprtation de la priode dtude....................................206
I. Prsentation du Cabinet Audit & Co...............................................................................................................208
1.1. Gnralits.................................................................................................................................................208
1.1.1. Audit & Co Associs, holding runissant lexpertise comptable et laudit...................................208
1.1.2. est sous le contrle dun des Big Four, depuis moins de 10 ans.................................................208
1.1.3. La situation actuelle du cabinet Audit & Co.....................................................................................209
1.2- Le fonctionnement gnral du cabinet Audit & Co et les activits des auditeurs...............................209
1.2.1. Le mtier et les typologies de clients..................................................................................................209
1.2.2. Organisation et acteurs......................................................................................................................212
1.2.3. Fonctionnement gnral de lactivit du cabinet..............................................................................214
1.3. Le mtier de laudit lgal au sein du cabinet Audit & Co.....................................................................228
1.3.1. Lorganigramme de lunit audit.......................................................................................................228
1.3.2. Le profil des auditeurs........................................................................................................................229
1.3.3. Les instruments de travail dans une mission daudit........................................................................233
1.3.4. Une mthodologie de travail structure.............................................................................................241
1.3.5. Une saison daudit..............................................................................................................................242
1.3.5.1. Une saison dune mission daudit...................................................................................................242
1.3.5.2. Une saison dauditeur : Up or Out lgende (mythe) ou ralit...............................................243
II. Notre histoire au sein du cabinet Audit & Co...............................................................................................248
2.1- Le cabinet Audit & Co est une organisation sociale..............................................................................248
2.1.1.
361
Notre vie au sein du cabinet Audit & Co - Deux histoires de comptences, de rputation et de
rseaux..........................................................................................................................................................261
2.2.2.
La vie de lauditeur.............................................................................................................................270
La socialisation verticale...................................................................................................................283
1.2.1.
1.2.2.
La formation.......................................................................................................................................289
2.2.2.
La communication interne.................................................................................................................291
2.2.3.
Lvaluation.........................................................................................................................................292
CONCLUSION GNRALE..........................................................................................309
1. Les contributions de cette recherche...............................................................................................................309
1.1.
Les apports thoriques et mthodologiques....................................................................................309
2.
1.2.
1.3.
362
2.1.
2.2.
7332
3.
3.1.
3.2.
3.3.
BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................322
TABLE DES MATIRES...............................................................................................357
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................36363
LISTE DES FIGURES...................................................................................................364
LISTE DES ENCADRS...............................................................................................366
ANNEXE........................................................................................................................367
RSUM........................................................................................................................370
363
TABLEAU 1:
BESOINS
TABLEAU 2:
DES BIG 8 AUX BIG 4 AVEC LABSORPTION DES PRINCIPAUX CABINETS FRANAIS. .102
TABLEAU 3:
TABLEAU 4:
TABLEAU 6:
GESTION
TABLEAU 7:
NOTRE RECHERCHE..............................................................................................................177
TABLEAU 8:
RECHERCHE.........................................................................................................................181
TABLEAU 9:
CABINET
364
365
366
367
Annexe
368
Vu : le Prsident
Vu les suffragants
M.
M.
M.
M.
369
7488
370
Rsum
La comptence de lauditeur a souvent t considre dans la littrature comme une assurance de
la capacit de dtection sans prendre en compte la composante relationnelle. A partir dune
observation participante dune dure de quatre ans au sein du cabinet Audit & Co, nous nous
sommes intresss comprendre le lien entre un des fondements de la qualit de laudit, savoir
la comptence, et le cabinet daudit en tant quorganisation sociale. En prenant comme cadre
danalyse la thorie des rseaux sociaux selon trois axes : le capital social, la confiance et la
rputation.
Les rsultats de notre recherche permettent daller un peu plus loin que la vision traditionnelle et
impersonnelle quoffre lapproche classique de la comptence de lauditeur, dans la mesure o le
construit social par lauditeur est aussi une comptence. Sur la base de ces rsultats, nous
considrons que la constitution dun capital social, conditionne par la combinaison confiancerputation, est dterminante pour lvolution de la carrire de lauditeur. Au-del dune
comptence purement technique , cest sa comptence dtre socialement intgr dans un
rseau qui lui promet davantage dvoluer au sein du cabinet.
Mots cls : Audit lgal, comptence de lauditeur, thorie des rseaux sociaux, observation
participante
Summary
The auditors competence has been considered in the literature as an insurance of detection
capability without taking into account the relational component. From a participant observation
of a period of four years within the Audit and Co firm, we are interested in understanding the link
between one of the foundations of Audit quality, namely competence and the Audit firm as a
social organization. Using as a framework for analyzing social network theory in three ways:
social capital, trust and reputation.
The results of our research allow to go a little further than the traditional and impersonal vision
which offers classical approach of the auditors competence. Insofar the constitution of social
capital, conditioned by the combination trust-reputation, is crucial for the evolution of the auditor
career. Beyond a purely technical competence, to be socially integrated in a network that
allows to evolve more within the firm.
Keywords: Legal audit, Auditors competence, social networks theory, participant observation.
7566
371
372