MARC's - La Negociación

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Dedicatoria
Primeramente a Dios
por habernos
permitido llegar hasta
este punto y
habernos dado salud,
ser el manantial de
vida y darnos lo
necesario para seguir
adelante da a da
para lograr nuestros
objetivos, adems de
su infinita bondad y
amor.
A nuestros padres por
habernos apoyado en
todo momento, por
sus consejos, sus
valores, por la
motivacin constante
que nos han
permitido ser
personas de bien,
pero ms que nada,
por su amor. Por los
ejemplos de
perseverancia y
constancia que los
caracterizan y que
han influido siempre
adems de su valor
mostrado para salir
adelante.
A nuestra docente
por su gran apoyo y
motivacin, por
habernos
Universidad Privada San Juan Bautista | Medios Alternativos de Resolucin
de Conflictos
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Contenido
Introduccin................................................................................................... 4
1. Negociacin........................................................................................... 5
2. Estrategias de la negociacin............................................................5
2.1. Estrategia de resolucin de problemas......................................5
2.1.1. Identificacin del problema............................................................6
2.1.2. Generacin de soluciones...............................................................6
2.1.3. Fase final del proceso negociador..................................................7
2.2. Estrategia de rivalidad..................................................................7
2.3. Estrategia de flexibilidad..............................................................7
2.4. Estrategia de inaccin...................................................................8
3. Tcnicas de la negociacin..................................................................8
3.1. Las imgenes falsas.......................................................................8
3.2. Guerra psicolgica.........................................................................8
3.3. Distribucin de papeles (el bueno y elmalo).....................9
3.4. La carta guardada......................................................................9
3.5. La amenaza..................................................................................... 9
3.6. La mala fama.................................................................................. 9
4. Bases y elementos para toda negociacin exitosa.........................9
4.1. Intereses.......................................................................................... 9
4.2. Alternativas................................................................................... 10
4.3. Opciones........................................................................................ 10
4.4. Comunicacin................................................................................ 10
4.5. Sinceridad..................................................................................... 10
4.6. Legitimidad................................................................................... 10
4.7. Compromiso.................................................................................. 11
5. El mtodo de la negociacin segn principios..............................11
5.1. PRIMER PRINCIPIO: Separar a las personas del problema....11
5.2. SEGUNDO PRINCIPIO: Concentrarse en los intereses, no en
las posiciones......................................................................................... 11
5.3. TERCER PRINCIPIO: Generar una variedad de opciones antes
de decidirse............................................................................................ 11
5.4. CUARTO PRINCIPIO: Discutir en base a algn criterio
objetivo................................................................................................... 12
6.
Proceso de la negociacin................................................................12
de Conflictos
20
6.1. Preparacin...................................................................................
12
6.2. Desarrollo...................................................................................... 13
6.3. Implementacin............................................................................14
7. Tipos de negociacin.........................................................................14
7.1. Negociacin distributiva.............................................................14
7.2. Negociacin por posiciones........................................................15
7.3. Negociacin integrativa..............................................................15
7.4. Negociacin por intereses..........................................................15
8. Estrategias aplicables a los diferentes tipos de negociacin.....16
9. Diferencias respecto al contenido y significado de las
estrategias y tcnicas de la negociacin..............................................16
10.
La negociacin como elemento de resolucin de un conflicto.

17
11. La audiencia nica en una conciliacin..........................................18

11.1. Duracin........................................................................................ 18
12.
Conclusiones.................................................................................... 19
13.
Bibliografa....................................................................................... 20
14.
Linkografa....................................................................................... 20

de Conflictos
20
Introduccin
Cuando nos encontramos frente a un conflicto, debemos decidir cmo
resolverlo. Por ejemplo: Mario est muy enojado y se siente que ha sido
engaado. Relata que hace algo ms de un ao, alquil a Luis una hermosa
vivienda en Sunanpe, barrio residencial de nivel socio econmico alto. La
propiedad la alquil por US$ 1200 dlares mensuales y una garanta de US$
2,400 dlares. Luis
pag puntualmente hasta hace 8 meses; desde
entonces slo ha pagado US$ 500 dlares. Mario ha conversado con Luis,
pero, no obstante las reiteradas promesas que le ha hecho, no cumple con
pagar lo adeudado. Hace dos meses que incluso Mario no puede conversar
con Luis, quien aparentemente se hace negar. Mario ha recurrido donde su
amigo Ricardo, Abogado de profesin, y le ha pedido consejo de cmo
puede proceder para lograr el pago de lo que se le adeuda y tambin la
devolucin de su propiedad, sin tener que recurrir a un proceso judicial,
pues considera que ste es muy lento, costoso y complicado. Qu ha hecho
Juan con ayuda de Ricardo? Pues, buscar alternativas distintas al Proceso
Judicial para resolver su conflicto. Esto es precisamente de lo que se trata
cuando hablamos de Medios Alternativos de Resolucin de Conflictos, ms
conocidos como MARCs. En este presente trabajo abordaremos uno de los
MARCs que es la negociacin, nos referiremos en que consiste, cules son
sus tipos, estrategias, tcnicas, entre otros. As las personas que pasen una
situacin similar a la de Luis sepan cmo solucionar su conflicto sin tener
que llegar al aparato judicial.

de Conflictos
1. Negociacin
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Etimolgicamente la palabra negociacin proviene del latn "negotiatio" que

significa accin y efecto de negociar. Es un proceso encaminado a resolver
problemas en la cual dos o ms personas examinan voluntariamente sus
discrepancias e intentan alcanzar una decisin conjunta sobre los que les
afecta a ambos.
Puede dar por resultado una transaccin sin la ayuda de un tercero; es la
concertacin de voluntades de las partes.
El objeto de la negociacin es que es una institucin que persigue
establecer una relacin ms deseable para ambas partes a travs del
intercambio, trueque y compromiso de derechos, sean stos legales,
econmicos o psicolgicos; siendo sus objetivos ms importantes:
Lograr un orden de relaciones donde antes no existan.
Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms

convenientes para una de las partes o para ambas.
2. Estrategias de la negociacin.
Entendemos como plan estratgico el conjunto de actividades coherentes e
integradas dirigidas a la consecucin de los objetivos en la resolucin del
conflicto, mientras que las tcticas se refieren a los pasos o acciones que las
partes usan para obtener el mayor rendimiento posible de la negociacin y
hacer prevalecer sus condiciones.
Se basan en los modelos clsicos de respuestas al conflicto considerando
cuatro estrategias bsicas que el negociador puede utilizar:
Solucin de problemas. Se caracteriza por el intento de encontrar
alternativas aceptables y satisfactorias para ambas partes.
Rivalidad. Se intentan conseguir los objetivos propios, forzando a la
otra parte o presionndola para que utilice una conducta ms
concesiva.
Flexibilidad. Implica una importante reduccin de objetivos y
aspiraciones.
Inaccin. La actividad es mnima, de forma que la accin de los
negociadores queda reducida sustancialmente.
2.1.
Estrategia de resolucin de problemas.
Es una estrategia que persigue la colaboracin y la conciliacin. Esta
estrategia genera los mayores resultados conjuntos, permite el compromiso
con el acuerdo y mejora las relaciones interpersonales. Existen varios
momentos claves que posibilitan la aparicin de la estrategia de solucin de
problemas:
a) al inicio de la interaccin mediante la identificacin del problema,
de Conflictos
b) a la hora de proponer alternativas 20

y soluciones al conflicto, y
c) en la fase final del proceso negociador.
2.1.1. Identificacin del problema

La definicin exacta del problema es uno de los puntos ms difciles en una
negociacin. Para que en una negociacin sea factible la utilizacin de la
solucin de problemas se deberan conseguir los siguientes aspectos:
Definir el problema de una manera que sea aceptable para ambas
partes. Para que sea posible la solucin de problemas ambas partes
deben definir el asunto en conflicto en trminos neutrales, sin que se
manipule la informacin con el objetivo de definir el problema de
forma beneficiosa para una de las partes.
Hacer que el problema sea entendido de forma limpia y simple. En las
negociaciones de carcter distributivo las partes implicadas suelen
hacer un uso estratgico de sus reivindicaciones, de forma que, ante
la opinin pblica y ante el oponente, pueden aparecer como
primordiales, asuntos accesorios y viceversa. La falta de claridad en
los intereses, objetivos y reivindicaciones se utiliza con el objetivo de
tomar posiciones ante una negociacin que se percibe como dura y
larga. No obstante, estas acciones previas de dureza y falta de
claridad, pueden provocar en el oponente la reciprocidad en las
conductas, con lo que se consigue, en ltimo trmino, un
escalamiento del conflicto y un estancamiento muy difcil de
solucionar. Si se desea una negociacin integrativa, ambas partes
deben apartar ese deseo de competir y hacer una utilizacin clara y
sincera de la informacin.
Definir el problema como una finalidad, e identificar los obstculos
que pueden dificultar su consecucin. Un buen camino integrador es
la definicin mutua del problema como una finalidad, y la bsqueda
conjunta del camino para solucionarlo, identificando aquellos
obstculos que dificulten la consecucin del objetivo conjunto.
Despersonalizar el problema. El anlisis fro y riguroso de un
problema es una garanta para la consecucin de una negociacin
integrativa.
Separar la definicin del problema de la bsqueda de soluciones. En
determinadas circunstancias, el anlisis rpido de un problema nos
puede hacer llegar a soluciones precipitadas. En estos casos es
conveniente mirar el problema con perspectiva, intentar
comprenderlo en su integridad e intentar la bsqueda de soluciones
creativas.
2.1.2. Generacin de soluciones.
Las tcticas de solucin de problemas estn basadas en dos estilos de
gestin del conflicto principalmente: la integracin y el compromiso.
de Conflictos
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Mediante la integracin las personas
intentan conseguir resultados
mutuamente satisfactorios donde estn presentes los intereses de las dos
partes en conflicto, mediante el compromiso las personas intentan
conseguir acuerdos satisfactorios mediante la reduccin mutua de las
aspiraciones y la realizacin de concesiones. Esta doble dialctica orienta
las tcticas negociadoras en dos dimensiones: la primera orientada a la
generacin de soluciones nuevas y alternativas que permitan la integracin
y la segunda hacia la bsqueda de un compromiso aceptable.
La generacin de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente por
las partes en conflicto requiere un alto grado de creatividad y un gran
compromiso de las partes con el proceso negociador. Dicho resultado es
posible utilizando algunas de las tcnicas propuestas a continuacin, como
la ampliacin de los elementos sobre los que se negocia o el desarrollo de
nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las restantes tcnicas estn
basadas en la bsqueda de un compromiso mediante la utilizacin del nivel
de aspiraciones propios o de la otra parte.
2.1.3. Fase final del proceso negociador
Hacer concesiones que tengan un valor escaso. Esta tctica es muy
recomendable para los momentos finales del proceso negociador, cuando se
desea mantener una relacin futura estable con nuestro oponente. Como
sabemos, cualquier proceso negociador es una situacin de motivos mixtos,
donde se desea tanto competir como cooperar, la competicin para obtener
los mejores resultados para nosotros mismos o la organizacin a la que
representamos, y la cooperacin para establecer un clima apropiado y
seguir manteniendo las relaciones con la otra parte. En algunas
circunstancias, donde hemos satisfecho ampliamente nuestras aspiraciones,
puede ser interesante la concesin unilateral de aquellos aspectos poco
importantes para nosotros, con el fin de que nuestro oponente pueda
defender los resultados obtenidos ante su organizacin y no quede
incapacitado para futuras negociaciones.
2.2.
Estrategia de rivalidad
Las tcticas de presin tienen como objetivo incrementar las concesiones

del oponente, hecho que se puede conseguir de diversas formas:
Planteando demandas excesivas, o posicionamientos inalcanzables.
Por ejemplo la solicitud del 90% de la totalidad de los beneficios de
una transaccin.
Utilizando argumentos persuasivos, por ejemplo intentar convencer al
oponente de que nuestros posicionamientos son tambin beneficiosos
para la otra parte.
Utilizando las amenazas. De retirarse de la negociacin, o de infringir
castigos al oponente.
Manejando la presin del tiempo. La utilizacin del factor tiempo es
fundamental en la negociacin, de forma que los negociadores menos
de Conflictos
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preocupados por el factor tiempo
tienen un mayor margen de
maniobra.
2.3.
Estrategia de flexibilidad
Las negociaciones varan en funcin del contenido y la relacin. En
ocasiones, es ms importante la actitud y las posiciones entre las partes
que el contenido negociado. En otras ocasiones, es ms importante el qu
negociado ms que el cmo lo logramos.
Negociar implica ceder y dejar parte de lo mo y de lo tuyo, para construir
algo de lo nuestro.
2.4.
Estrategia de inaccin
La actividad es mnima, de forma que la accin de los negociadores queda

reducida sustancialmente.
En casos concretos lo mejor es dejar de negociar sobre un punto
determinado si este provoca un conflicto insalvable, en este caso las dos
partes pueden decidir dejar este punto al margen de la negociacin o
aplazan su negociacin para ms adelante.
3. Tcnicas de la negociacin
La tcnica es un conjunto de actividades dotadas de cierto sentido, pero
dependientes de la estrategia.
Hay cuestiones que es dudoso si son de ndole ms estratgica o tcnico.
Por ejemplo, podemos pensar que es conveniente avanzar rpidamente en
una negociacin despejando todos los puntos en los que no exista una gran
polmica, y aparcando los que suscitan mayor debate. Es decir, dilatando
su abordaje. Eso permite ir creando un clima de consenso, y al mismo
tiempo dominando todos los temas de negociacin de una forma ms
global. De esa forma, cuando llegamos a los temas polmicos, ser ms
fcil darles un tratamiento conjunto y ms constructivo para todos, de tal
modo que se distribuyan los trminos de la transaccin, y en lo posible se
ideen frmulas del tipo ganar- ganar.
De todos modos, las tcnicas en su sentido ms tradicional, son conjuntos
de actividades que permiten ir consiguiendo xitos en la negociacin. Estas
pueden dividirse en tres categoras: el engao, la guerra psicolgica y las
tcnicas posicionales de presin.
3.1.
Las imgenes falsas

de Conflictos
Consiste en mostrar inters por algo 20

que no interesa realmente, para evitar
que el otro presione sobre lo que es realmente importante. Se utiliza
frecuentemente en la negociacin comercial.
Es, en definitiva, la falta de presentacin de hechos, autoridad e
intenciones.
3.2.
Guerra psicolgica
Estas tcticas estn pensadas para hacer que se sienta incomodo, a fin de
que tenga un deseo subconsciente de terminar la negociacin lo antes
posible.
Por ejemplo, una parte condiciona las circunstancias fsicas en que tiene
lugar la negociacin. A la inversa, si uno entiende que el entorno fsico es
perjudicial, hay que cambiarlo.
Otra variante es utilizar la comunicacin verbal y no verbal para hacer sentir
a la otra parte incomoda (gestos despectivos, comentarios sobre su
vestimenta o apariencia, rechazar el contacto visual, interrumpir
continuamente las negociaciones, etc.).
3.3.
Distribucin de papeles (el bueno y el malo).
Consiste en que uno o varios miembros del equipo (el malo) presente una
posicin bastante dura sobre uno de los temas debatidos. Luego hablar
otro compaero y suavizar dicha postura, intentando ofrecer una solucin
ms asequible.
El principal objetivo de esta tctica es desestabilizar al oponente, sobre todo
con ataques duros, de manera que tenga que hacer concesiones para evitar
un rechazo o un conflicto mayor.
Esta tctica tiene riesgos. Si se exagera el papel del malo, el efecto puede
ser ms provocador que intimidatorio. Y si el bueno aparece demasiado
pronto, puede aumentar excesivamente la seguridad de la otra parte, al
interpretar la actitud conciliadora como una respuesta ante sus
planteamientos.
3.4.
La carta guardada
Se trata de que las acciones de una parte sean imprevisibles para la otra,
con el fin de que sta dude hasta el lmite que puede llegar. Ese
desconocimiento es esencial para la efectividad de otras tcticas como la
amenaza.
3.5.
La amenaza

de Conflictos
20 de la percepcin del coste relativo

Su eficacia depende de su credibilidad,
para ambas partes. El hecho de no cumplirla suele suponer un alto coste
para la posicin de quien la formula (a menudo superior a sus beneficios).
3.6.
La mala fama
Esta tctica pretende impedir que se haga algo por la mala publicidad que
esto podra traer (retirada de homologacin ISO, escndalo con asociaciones
de consumidores, grandes contratistas, medios de comunicacin, etc.) DE
PRESION POSICIONALES
4. Bases y elementos para toda negociacin exitosa.

Para que se d la negociacin tienen que existir algunos elementos bsicos.
Entre los ms importantes podemos citar los siguientes:
Existir dos o ms partes.
Existir intereses comunes e intereses opuestos.
Las partes deben tener alguna dosis de poder (algo que dependa de
una de las partes y que interese a la otra parte).
Las partes deben buscar directamente, sin la intervencin de
terceros, una solucin a sus problemas.
4.1.
Intereses
Este es el trmino que utilizamos para definir las motivaciones que nos
llevan a asumir una posicin. Son nuestras necesidades, preocupaciones,
metas, motivos, esperanzas y miedos. En el caso de la manzana, el mayor la
quera para regalrsela a su profesora; pero el menor no quera
necesariamente esa fruta, sino cualquiera que pudiera comer en el recreo;
por lo que si su hermano le hubiera cambiado la manzana por la mandarina
que tena, hubieran resuelto el problema en base a sus intereses reales.
4.2.
Alternativas
Estas son las posibilidades que tenemos fuera de la mesa de negociacin.

Son las cosas que podemos hacer, ya sea por mismos o con terceras
personas, independientemente del acuerdo con la otra parte. Estas son las
cosas que podemos practicar por cuenta propia, sin necesidad de que la
otra parte est de acuerdo. En general, ninguna de las partes deber
convenir en algo que sea menor o peor que su MAAN (Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado).
4.3.
Opciones
Todas las posibilidades en virtud de las cuales las partes pueden llegar a un
compromiso. Nos referimos a posibilidades de solucin con las que
contamos "sobre la mesa de discusin". Las opciones son diferentes de las
alternativas.
4.4.
Comunicacin

de Conflictos
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Es otro elemento importante para alcanzar
una solucin de mutuo beneficio.
Es el medio por donde se conducen los intereses, alternativas y opciones de
cada una de las partes, proporcionando informacin oportuna y necesaria
para conocer con claridad las posiciones de ambas y posibilitando el
conocimiento recproco entre las partes, clarificando sus percepciones y
facilitando las transacciones en todo ese proceso. El caudal, la forma y la
calidad de la comunicacin as como la identidad de los que participan en el
intercambio suele influir mucho en un resultado satisfactorio.
4.5.
Sinceridad
La sinceridad generalmente alude a la capacidad de una persona para

depender o asignar confiabilidad a la veracidad o la exactitud de las
declaraciones o el comportamiento de otra. Es la esperanza firme que tiene
cada una de las partes con respecto a la otra, basndose en la posibilidad
real de que esta cumplir con el compromiso ofrecido, realizando de un
modo concreto la oferta que hubiera ofrecido para llegar al acuerdo
negociado. Es usual que la sinceridad en las relaciones crezca de manera
progresiva en el curso del proceso de negociacin. Al aumentar el nmero
de promesas y de actos congruentes que refuerzan la creencia de que el
compromiso ser cumplido, las partes gradualmente conforman una relacin
de confianza y sinceridad.
4.6.
Legitimidad
La legitimidad se compone de todos aquellos elementos objetivos de

argumentacin que no tienen que ver con los recursos de que disponen las
partes y que se utilizan para dotar a las probables soluciones de un
fundamento racional y de justicia, teniendo en cuenta que estamos ante
posiciones encontradas. La legitimidad se refiere a la aceptacin y el
reconocimiento por una parte de que un oponente, y las cuestiones y los
intereses del mismo, c incluso sus emociones, son autnticos y razonables,
y se ajustan a los principios reconocidos o a las normas o los estndares
aceptados. Si no hay una percepcin de la legitimidad, las negociaciones
muchas veces ni siquiera pueden comenzar. Es tan importante este
elemento que, de aplicarse, debe quedar en la retina de cada una de las
partes que se ha procedido con justicia, sin que alguna de ellas hubiera
sacado ventaja indebida del resultado y, si hubiese ocurrido alguna
disminucin en sus intereses, percibirlas como concesiones tolerables para
alcanzar un objetivo ms beneficioso.
4.7.
Compromiso
Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo

que las partes harn o no. Sern bien planteados si reflejan acuerdos
realistas, que se puedan realizar; suficientes, porque cubren los puntos
necesarios: y operacionales, porque aclaran lo que cada uno tiene que
hacer, cundo y cmo.
de Conflictos
20 segn principios.
5. El mtodo de la negociacin
5.1.
PRIMER
problema.
PRINCIPIO:
Separar
las
personas
del
Para ello hay que tratar de comprender a la otra parte, es decir entender su
manera de pensar.
Hay que ponerse en el lugar del otro ya que una mejor comprensin de lo
que piensa la otra parte puede llevarlo a revisar sobre sus propios puntos de
vista.
5.2.
SEGUNDO PRINCIPIO: Concentrarse en los intereses, no
en las posiciones.
En todo conflicto las partes enfrentadas determinan sus pretensiones a
travs de las posiciones y los intereses. Las posiciones son la lnea
argumentativa que defiende el deseo o inters de una de las partes ante un
determinado conflicto. Las posiciones son los argumentos que plantean las
partes.
El problema bsico de una negociacin no es conflicto entre posiciones sino
el conflicto entre los intereses, es decir, las necesidades, deseos,
preocupaciones y temores de las partes.
5.3.
TERCER PRINCIPIO: Generar una variedad de opciones
antes de decidirse a actuar.
La habilidad para inventar opciones es una de las ms tiles para un
negociador.
Las opciones son posibilidades de acuerdo, distintas variantes a travs de
las cuales pueden satisfacerse los intereses.
Sin embargo, a pesar de lo valioso que es tener muchas opciones, las
personas que participan en una negociacin rara vez se dan cuenta de esta
necesidad. En una disputa, por lo general las personas creen que ellas
saben la respuesta y que su punto de vista debe prevalecer.
Por ello, si se reconoce la interdependencia entre las partes, aquellas
opciones sern viables si contemplan los intereses y necesidades de todas
las partes, no solamente las propias. A mayor generacin de opciones
mutuamente satisfactorias, mayor posibilidad de acuerdo.
5.4.
CUARTO PRINCIPIO: Discutir en base a algn criterio
objetivo.
Los acuerdos a los que se arribe no podrn sustentarse en algn particular
criterio subjetivo, sino en base a alguna pauta o criterio que sea
independiente de la voluntad de las partes, que sea legtimo y prctico, y
aplicable a ambas partes. Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o
de Conflictos
20 ms probable ser que se logre un

respaldo cientfico se puedan utilizar,
acuerdo final mutuamente satisfactorio y equitativo.
Adicionalmente, la utilizacin de criterios objetivos permitir evitar los
costos de ceder ante una exigencia arbitraria, por lo que contribuir a no
ceder ante la presin.
Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo, cientfico pueda
aducir en su caso, ms probable ser que se logre un acuerdo final que sea
prudente y equitativo. Evidentemente, hay diversidad de criterios que
probablemente puedan utilizarse en cualquier negociacin. La premisa ser
entonces discutir la seleccin de los mismos utilizando tambin una base
objetiva de decisin. Entre los criterios objetivos que darn razonabilidad a
las pretensiones o a las opciones que se presenten, pueden ser citados la
legislacin, la jurisprudencia, los usos y costumbres, los valores de mercado.
6. Proceso de la negociacin.
6.1.
Preparacin
En muchos casos, la negociacin resulta ineficiente por el poco tiempo que

le dedicamos a su preparacin. Por muchos factores, prestamos poca
atencin a la preparacin previa, y solemos sentarnos a la mesa sin tener
una idea preconcebida del modo en que nos conduciremos ante la otra
parte. Solemos confiar demasiado en nuestra experiencia o intuicin.
Vamos a una negociacin a escuchar, a improvisar sobre la marcha. La
fuerza de la negociacin no proviene tanto de la habilidad personal o de los
recursos econmicos, sino de una cuidadosa preparacin.
Utilicemos como base de preparacin para negociar los cinco elementos
negociables:
Intereses
Descifrar nuestros intereses
Por qu? Por qu quiero eso? Qu problema estoy intentando resolver?
Estimar los intereses de la otra parte
Por qu quiere eso? Para qu lo necesitar?
Alternativas
Desarrollar nuestra MAAN ser la vara con la cual mediremos cualquier
acuerdo potencial. Para identificar MAAN, debemos considerar tres clases de
alternativas: 1. Qu podemos hacer aisladamente para satisfacer nuestros
intereses? 2. Qu podemos ofrecerle a la otra parte para que ella respete
nuestros intereses? 3. En qu forma podemos introducir una tercera
persona en la situacin para apoyar nuestros intereses? (Ury, 1993)
de Conflictos
20
Identificar las MAANs de ellos nos ayuda
a hacernos una idea de! reto que
enfrentamos: desarrollar un acuerdo que sea superior a la MAAN de la otra
parte. Esto nos ayuda a evitar dos errores: subestimar y sobreestimar esa
alternativa.
Opciones
Inventemos acuerdos posibles. El error comn en una negociacin es
insistir en una sola solucin, la posicin original. Inventemos opciones
creativas y luego evaluemos cules satisfaran nuestros intereses y los de la
otra parte.
Propongamos opciones que reflejen nuestros criterios de legitimidad, es
decir, que estn sostenidas y puedan ser juzgados bajo el cristal de dichas
normas objetivas, ajenas a las partes.
Legitimidad
Pensemos, de antemano, a qu criterios objetivos podramos recurrir, para
que a la otra parte le sea justo aceptar o ceder.
Criterios que sean favorables para nosotros y que nos permitan persuadir a
los otros.
Compromiso
Proponer un acuerdo posible que estaremos dispuestos a aceptar.
Es una propuesta con compromiso que contempla la satisfaccin de mis
intereses, que supera la MAAN del otro y debe basarse, si es posible, en
criterios objetivos.
6.2.
Desarrollo
Intereses
Buscar intereses detrs de las posiciones.
Reconocer nuestros principales intereses.
Alternativas
Revelar una buena MAAN.
Someter la MAAN de ellos a la prueba de la realidad.
Opciones
Separar los procesos de idear, evaluar y decidir.
Lluvia de ideas sin compromiso.
Legitimidad
de Conflictos
20 para protegernos de la coaccin y

Utilizar criterios objetivos de equidad
para persuadir a los otros.
Compromiso
Aclarar el estado y la calidad de los compromisos.
6.3.
Implementacin
Intereses
Revisin de satisfaccin mutua, como consecuencia de la ejecucin del
acuerdo
Alternativas
Supera nuestra MAAN.
Opciones
Es una propuesta con compromiso, que contempla la satisfaccin de los
intereses propios como los del otro.
Legitimidad
Est respaldado por criterios objetivos que lo hacen justo a los ojos de
ambas partes.
Compromiso
Estructuracin del acuerdo tendiente a minimizar conflictos posteriores y a
asegurar su duracin sostenida; determinacin de las obligaciones a cargo
de cada una de-las partes y fijacin clara y precisa de sus trminos y
condiciones de ejecucin
Previsin de acceso a los medios para el cumplimiento exacto del acuerdo
y seguimiento progresivo
Observancia de la proporcionalidad de las cargas del acuerdo
Ratificacin de los objetivos trazados en virtud del acuerdo
7. Tipos de negociacin
7.1.
Negociacin distributiva
La negociacin distributiva o tipo suma cero, es aquella en la cual el punto

que obtiene una parte lo hace a expensas de la contraria, de modo que la
suma algebraica de los puntos negociados siempre es cero. Es la
negociacin del regateo. Segn FISHER y URY existen dos estilos dentro de
la negociacin posicional: el estilo suave y el estilo duro.
Hemos sealado que la negociacin distributiva o de tipo "suma cero" lleva
ese nombre porque se plantea como un combate en el cual el punto que
de Conflictos
20 a negociar no crece, es decir, no

adquiero lo pierde la otra parte. Aquello
aumenta; por lo que la suma algebraica total debe ser siempre cero.
En la negociacin distributiva las partes actan competitivamente y buscan
su ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual.
En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa principalmente en
una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engao y otras
tcticas afines.
7.2.
Negociacin por posiciones
La negociacin por posiciones es un tipo de negociacin asociada al

sostenimiento de posiciones para el logro de metas.
Argumentacin a posiciones deteriora las relaciones interpersonales y hace
que las personas se concentren en realizar transacciones y en buscar
soluciones que no son necesariamente las mejores.
Las posiciones pueden identificarse de forma muy clara mediante frases que
expresan la peticin inicial de las partes: "yo quiero... ".
Una posicin encierra adems una solucin. sta surge a partir de la visin
de una de las partes acerca de lo que es necesario hacer para resolver el
problema. Si se negocia con las posiciones se cierran las puertas para
probar otras posibles soluciones.
7.3.
Negociacin integrativa
La negociacin integrativa es un proceso dinmico en el cual las partes

primero identifican tanto metas comunes como diferencias en sus intereses,
y luego desarrollan una labor conjunta que los lleva a un resultado
satisfactorio para ambas partes. En la negociacin integrativa las partes
buscan, en forma conjunta, una solucin al problema que los aqueja. En vez
de aproximarse al problema de modo competitivo, fijando puntos de
resistencia y metas, las partes desarrollan una aproximacin que se orienta
a resolver el problema que ambas comparten.
7.4.
Negociacin por intereses
Es un tipo de negociacin en el que las metas se plantean con relacin a

intereses. Los intereses son ms difusos que las posiciones, y pueden ser
difciles de identificar; pero mantienen el proceso de colaboracin en
movimiento (Hocker y Wilmot, 1 995). Si tomamos en cuenta que la posicin
se traduce como un "yo quiero", una forma inicial de explorar los intereses
es preguntarnos y preguntar al otro el por qu? y el para qu? de las
posiciones.
Podemos reconocer una negociacin colaborativa cuando llegamos a los
intereses de ambas partes, y en una actuacin de bsqueda conjunta.
de Conflictos
20
8. Estrategias aplicables
negociacin.
Tipos
Negociacin
Integrativa
Estrategia
Solucin de
problemas
Negociacin por
intereses
Flexibilidad
Negociacin
distributiva
Rivalidad
Negociacin por
posiciones
Inaccin
los
diferentes
tipos
de
Es una estrategia que persigue

la
colaboracin
y
la
conciliacin. Esta estrategia
genera los mayores resultados
conjuntos,
permite
el
compromiso con el acuerdo y
mejora
las
relaciones
interpersonales.
En
ocasiones,
es
ms
importante la actitud y las
posiciones entre las partes que
el contenido negociado.
Las estrategias de presin
tienen
como
objetivo
incrementar las concesiones
del oponente.
En casos concretos lo mejor es
dejar de negocia sobre un
punto determinado si este
provoca un conflicto insalvable,
en este caso las dos partes
pueden decidir dejar este punto
al margen de la negociacin o
aplazan su negociacin para
ms adelante.
9. Diferencias respecto al contenido y significado de las

estrategias y tcnicas de la negociacin.
Al analizar los medios convenientes para negociar, hay que distinguir dos
niveles:
La estrategia es la direccin bsica que queremos dar a la
negociacin, el plan de juego que vamos a desarrollar. Es el conjunto
de procesos de una negociacin, que engloba los propios objetivos,
los mtodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar.
La estrategia es, en definitiva, el conjunto de procedimientos orientados a
la consecucin de objetivos y son de carcter marcadamente intencional.
de Conflictos
20 formas de ejecutar la estrategia.

Las tcnicas son las diferentes
Definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y
despus de la negociacin. Son, en definitiva, las habilidades y
recursos ms especficos y puntuales para aplicar la estrategia.
La eleccin de una u otra estrategia, depende de varios factores: la posicin
de partida (fuerte o dbil) respecto a la otra parte, la urgencia de tener que
llegar al acuerdo, el tiempo que se dispone, etc.
Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar): El objetivo es encontrar
frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y
llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Incluso, lo ideal
es que las dos o ms partes salgan muy beneficiadas.
Estrategia de Rivalidad (Ganar-Perder): El objetivo es obtener las
mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la
percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El
procedimiento utilizado consiste en hacer las mximas demandas,
mantenindose rgido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia
es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El objetivo
fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.
Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar): Consiste en reducir tanto
los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes
concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre
las partes. El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones
se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las
concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo
plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para
obtener con ello mejores ganancias o beneficios.
Estrategia de Inaccin (Perder-Perder): En ocasiones surge esta
estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en plantearse
que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra
parte.
10.
La negociacin como elemento de resolucin de un
conflicto.
La negociacin ha mostrado ser un elemento importante y valioso para la
resolucin de conflictos. Cuando hablamos de negociar en trminos
generales, nos referimos a una actividad propia de los seres humanos,
frecuente e importante porque se toman decisiones trascendentes. Para
negociar se requiere preparacin, planeacin, estudio, concentracin y
mucha creatividad.
El objetivo de la negociacin, consiste para dos o ms partes en conflicto,
en llegar a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de
opiniones entre sus representantes, entonces como el objetivo de la
negociacin es llegar a acuerdos, se supone la existencia, en las partes
afectadas, de una genuina motivacin de llegar a precisamente un acuerdo

de Conflictos
20 sin los cuales la negociacin girar

y de un mnimo de intereses comunes,
en torno de s misma y no saldr del atascamiento.
Es as como la tendencia mundial nos presenta la negociacin con una
participacin activa, creciente y central en las formas de resolver problemas
tanto personales como sociales. Se observa como los mecanismos
alternativos de solucin de conflictos manejan como elemento Fundamental
la negociacin.
Y as tambin lo afirman Fisher, Ury y Patton, que la negociacin es un
medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de
doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten
algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos intereses
opuestos.
La negociacin sin duda alguna es uno de los pilares primordiales para la
solucin de conflictos, ya que hace parte de la vida de todos los miembros
que integran la sociedad y se presenta no solo al interior de cada uno de
estos, sino en gran medida frente a las relaciones de toda ndole y clase que
cada miembro desarrolla. 1
11.
La audiencia nica en una conciliacin.
La conciliacin, del latn conciliatio, verbo conciliare, significa ajustar los

nimos de los que se oponen entre s, avenir sus voluntades y pacificarlos;
instituto que tiene como misin facilitar un proceso judicial o extrajudicial,
mediante un acuerdo amigable las diferencias de sus derechos, cuidando los
intereses de libre disposicin, y respetando el debido proceso en caso de
encontrarse en el rgano Jurisdiccional.
Es un medio alternativo de resolucin de Conflictos, o arreglo de diferencias
entre dos o ms personas, gracias a la participacin activa de un tercero,
que en este caso es el conciliador, en el Derecho Francs, el conciliador
convoca a las partes en litigio, para el da y hora que determine, para
proceder a la tentativa probable de conciliacin.
Para el derecho anglosajn la Conciliacin es una alternativa de resolver
disputas en que las partes -incluida los intereses futuros en disputaarreglan mediante los servicios de un conciliador, quien dialoga con las
partes por separado en atencin de resolver sus diferencias.
La conciliacin en el Per no es solamente un medio de descongestin del
rgano jurisdiccional, sino que tambin es una forma de pacificacin social.
La conciliacin debe realizarse de tal manera que se logre la mejor solucin
satisfactoria para la parte, ello exige que el conciliador con buen criterio y
1 Trabajo de grado para optar al ttulo de Abogado MARA CRISTINA
MANZANO NOGUERA / CARLOS EDUARDO TORRES SALAMANCA.
de Conflictos
20 un acuerdo satisfactorio y positivo

de acuerdo a su prudente arbitrio logre
para las partes en conflicto.2
11.1.Duracin
La Ley establece un plazo mximo de 30 das para dar por finalizada la
audiencia de conciliacin, dicho plazo puede ser excedido o prorrogado de
consentir las partes. (Artculo 11 de la Ley 26872)
La Audiencia de Conciliacin es nica, pero puede comprender la sesin o
sesiones necesarias para el cumplimiento de los fines previstos en la Ley. Es
decir, que la reunin puede terminar en el mejor de los casos, en una sesin
o, prorrogarse por acuerdo de partes a dos o ms sesiones, dependiendo del
caso.
Cada sesin dura aproximadamente entre 30 minutos a 2 horas,
dependiendo de la complejidad del caso, del estado del conflicto, de cmo
est la comunicacin entre las partes, de la disposicin de las partes, etc.
12.
Conclusiones
Al desarrollar el presente trabajo quisimos ampliar nuestros conocimientos

en referencia al tema de la NEGOCIACION, es por ello que al consultar a
distintos autores que argumentan en alusin a los MARCS. Adquirimos como
resultado el siguiente concepto general: La negociacin es el dialogo entre
dos o ms personas para conseguir un arreglo de intereses divergentes o
simple y llanamente un acuerdo mutuo.
Por lo tanto, no solo para que el resultado de una disyuntiva alcance un
nivel ptimo se necesita utilizar el medio de la negociacin, sino adems se
2 La conciliacin: Julio Alfredo Galarreta Angulo
de Conflictos
20
debe de tener la capacidad de negociar,
y con ello nos referimos a la
habilidad para crear un ambiente adecuado para la colaboracin y lograr
convenios duraderos que tonifiquen la relacin.
Y ello se puede lograr segn la informacin desarrollada en la monografa,
aplicando la teora en la prctica; utilizando las estrategias de la
negociacin: la de resolucin de problemas, de rivalidad, de flexibilidad, de
inaccin. As como tambin las tcnicas.
Para ultimar, es conveniente destacar que una negociacin ser exitosa
siempre y cuando ambas partes en disputa apliquen uno de sus elementos
bsicos en la negociacin, esta es pues, la COMUNICACIN un mecanismo
asertivo que nos permite intercambiar informacin con el fin de transmitir
nuestros acuerdos o discrepancias frente a un determinado asunto.
Sin duda alguna es imprescindible que siempre tomemos como punto de
enfoque el asunto, no la persona. Esto evitara que un problema simple
acabe en una acalorada controversia.
13.
Bibliografa
DE LA PUENTE Y LA VALLE Manuel. El Contrato en General.

Tomo I. Lima Per.
Fondo Editorial de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Primera
Edicin. 1996.
ALZAMORA VALDEZ, MARIO. DERECHO PROCESAL CIVIL. TEORA
GENERAL DEL PROCESO EDDILI. PER.
CARNELUTTI FRANCISCO. SISTEMA DE DERECHO PROCESAL CIVIL.
de Conflictos
20
CODIGO CIVIL PERUANO
ROQUE J. CAIVANO. NEGOCIACIN, CONCILIACIN Y ARBITRAJE.
MECANISMOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS
14.
Linkografa
http://www.observatorio.casanare.gov.co/Info/Nivel_2/2011-06-09_1234-39-pmII%20Mecanismos%20Alternativos%20de%20Resolucion
%20de%20Conflictos.pdf
http://www.monografias.com/trabajos36/resolucionconflictos/resolucion-conflictos2.shtml
http://webcache.googleusercontent.com/search?
q=cache:http://distancia.upla.edu.pe/libros/derecho/10/TEORIA_DEL_C
ONFLICTO.pdf
http://distancia.upla.edu.pe/libros/derecho/10/TEORIA_DEL_CONFLICT
O.pdf
http://www.gestiopolis.com/medios-alternativos-de-resolucion-deconflictos-marcs/
http://white.lim.ilo.org/spanish/260ameri/oitreg/activid/proyectos/actr
av/edob/expeduca/pdf/0620504.pdf
https://www.pj.gob.pe/wps/wcm/connect/d5eb660046d47500a321a34
4013c2be7/La+Conciliaci%C3%B3n+C+5.+3.pdf?
MOD=AJPERES&CACHEID=d5eb660046d47500a321a344013c2be7

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La negociacin como elemento de resolucin de un conflicto.

11. La audiencia nica en una conciliacin..........................................18

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Etimolgicamente la palabra negociacin proviene del latn "negotiatio" que

Lograr un orden de relaciones donde antes no existan.

Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms

b) a la hora de proponer alternativas 20

2.1.1. Identificacin del problema

Las tcticas de presin tienen como objetivo incrementar las concesiones

La actividad es mnima, de forma que la accin de los negociadores queda

Las imgenes falsas

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Consiste en mostrar inters por algo 20

Distribucin de papeles (el bueno y el malo).

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20 de la percepcin del coste relativo

4. Bases y elementos para toda negociacin exitosa.

Estas son las posibilidades que tenemos fuera de la mesa de negociacin.

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La sinceridad generalmente alude a la capacidad de una persona para

La legitimidad se compone de todos aquellos elementos objetivos de

Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo

20 ms probable ser que se logre un

En muchos casos, la negociacin resulta ineficiente por el poco tiempo que

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20 a negociar no crece, es decir, no

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