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Porto Alegre
2004
Porto Alegre
2004
DEDICATRIA
minha esposa Rita Rosane, companheira de todas
as horas, e ao meu filho Eduardo, luz do meu caminho.
AGRADECIMENTOS
minha esposa Rita Rosane e ao meu filho
Eduardo por todo amor, carinho e compreenso
recebidos.
Ao
Professor
orientador,
pelas
Doutor Paulo
sugestes
Schmidt, meu
feitas
que
foram
Ltda.,
que
para
bem
como
disponibilizaram
as
elaborao
equipe
de
informaes
da
presente
dissertao.
Aos amigos da Fundao CEEE de Seguridade
Social que muito me apoiaram para a consecuo
desse trabalho.
SUMRIO
INTRODUO ..........................................................................................................12
ASPECTOS GERAIS ................................................................................................12
CONTEXTUALIZAO ............................................................................................14
1 ASPECTOS METODOLGICOS ..........................................................................21
1.1 INTRODUO ....................................................................................................21
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................22
1.2.1 Objetivo Geral................................................................................................22
1.2.2 Objetivos Especficos ...................................................................................22
1.3 MTODO DE PESQUISA ...................................................................................22
1.4 DELIMITAES DO TRABALHO ......................................................................23
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO .....................................................................24
2 REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................................................26
2.1 CONSIDERAES INICIAIS..............................................................................26
2.2 PROCESSO DE GESTO ..................................................................................29
2.3 GESTO ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO ....................31
2.3.1 Importncia da Medio de Desempenho....................................................31
2.3.2 Dimenses da Medio de Desempenho .....................................................35
2.3.3 Indicadores de Desempenho ........................................................................38
2.3.4 Caractersticas dos Indicadores de Desempenho ......................................41
2.3.5 Tipos de Indicadores ....................................................................................45
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DA AVALIAO DE
DESEMPENHO.........................................................................................................47
2.4.1 Conceitos Bsicos do Planejamento............................................................49
2.4.2 O Processo de Planejamento Estratgico ..................................................53
2.5 MODELOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO ..............................................58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Atividades propostas por Kaplan e Norton (1997) para a construo
do Balanced Scorecard.................................................................130
Quadro 2 Atividades propostas por Olve, Roy e Wetter (2001) para a
construo do Balanced Scorecard.............................................131
Quadro 3 Sntese de proposio de indicadores para a construo do
Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda.
Perspectiva:
Finanas....................................................................193
Quadro 4 Sntese de proposio de indicadores para a construo do
Balanced Scorecard da Geral Asset Ltda. Perspectiva:
Clientes...........................................................................................194
Quadro 5 Sntese de proposio de indicadores para a construo do
Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda.
Perspectiva: Processos Internos..................................................194
Quadro 6 Sntese de proposio de indicadores para a construo do
Balanced Scorecard da Geral Asset Management Ltda.
Perspectiva:Aprendizagem e Crescimento..................................195
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Seqncia de desenvolvimento de um indicador................................39
Figura 2 Estratgias deliberadas e emergentes.................................................52
Figura 3 O Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica......97
Figura 4 Estrutura do Balanced Scorecard.........................................................99
Figura 5 O modelo de criao de valor: organizaes do setor privado.......101
Figura 6 O modelo de criao de valor: organizaes do setor pblico e
entidades sem fins lucrativos...........................................................103
Figura 7 O Balanced Scorecard uma etapa de um processo contnuo, que
descreve o que e como se cria valor.............................................104
Figura 8 Seqncia de elaborao nos modelos analisados.........................118
Figura 9 Viso abrangente do sucesso............................................................120
Figura 10 Desempenho do sistema organizacional..........................................132
Figura 11 Conjunto de indicadores da qualidade..............................................136
Figura 12 Viso geral do modelo de Sink e Tuttle.............................................137
Figura 13 Famlia de medidas do desempenho Quantum................................141
Figura 14 Matriz Quantum....................................................................................142
Figura 15 Modelo Quantum.................................................................................143
Figura 16 Medindo os trs nveis do desempenho no sistema da organizao..150
Figura 17 As nove variveis do desempenho....................................................151
Figura 18 As nove variveis do desempenho (como perguntas).....................153
Figura 19 Sistema de gerenciamento dos trs nveis do desempenho...........159
Figura 20 Desdobramento capital intelectual....................................................166
Figura 21 Business Navigator da Skandia.........................................................168
Figura 22 Plataforma de valor do capital intelectual.........................................174
10
RESUMO
O contexto empresarial atual ditado pela busca de diferenciais competitivos
capazes de agregar valor s organizaes e a seus proprietrios de forma
consistente ao longo do tempo, fidelizando clientes, conquistando novos mercados
com uma equipe de colaboradores talentosos, bem preparados e permanentemente
motivados. A velocidade com que os conhecimentos so disseminados ao redor do
mundo torna difcil a sustentabilidade de tais diferenciais por muito tempo. Neste
ambiente dinmico, a adoo de um sistema de acompanhamento de desempenho
que considere a competitividade de mercado e as estratgias estabelecidas pela
empresa, associando misso, estratgia, objetivos, metas e processos da empresa
com a satisfao dos clientes, torna-se um fator decisivo para a gesto eficiente e
eficaz da organizao, garantindo o crescimento e a sua sobrevivncia no longo
prazo. Por outro lado, uma comunicao deficiente dos objetivos estratgicos, a falta
de
uma
definio
clara
de
critrios
quantitativos
qualitativos
para
11
ABSTRACT
The current business context is dictated by the search of differential
competitive capable to join value to the organizations and their proprietors in a solid
way along the time, faithfully customers, conquering new markets with a team of
collaborators talented, very prepared and permanently motivated. The speed with
that the knowledge are disseminated around of the world turns difficult the
sustainability of such a differential ones for a long time. In this it adapts dynamic, the
adoption of a system of acting attendance that considers the market competitiveness
and the established strategies for the company, associating mission, strategy,
objectives, goals and processes of the company with the customers' satisfaction,
he/she becomes a decisive factor for the efficient and effective administration of the
organization, guaranteeing the growth and his survival in the long period. On the
other hand, a deficient communication of the strategic objectives, the lack of a clear
definition of quantitative and qualitative criteria for the establishment of actions in
operational level and the absence of a system capable to accompany the
implementation of the strategies can be considered as the main causes of the
generation of unsatisfactory results when compared with the proposed objectives.
The present work if it proposes to develop a bibliographical revision on the main
methods of evaluation of business acting with the presentation of a proposal of
implantation of a system of acting evaluation based on Balanced Scorecard for a
company of administration of resources of third, seeking to generate a reference for
the implantation of a system of acting performance with the aligned indicators to the
strategic objectives.
Word-key: performance mensure - companies of asset management balanced scorecard.
12
INTRODUO
ASPECTOS GERAIS
A tarefa de estruturar um conjunto de indicadores de avaliao , por si s,
uma tarefa complexa, independentemente da rea em que se pretende trabalhar,
pois avaliar, em ltima anlise, significa atribuir valor em sentido qualitativo ou
mesmo quantitativo.
O ato de medir obedece a um processo lgico, que se inicia com a
necessidade de medir, passa pela escolha do indicador, pelo estabelecimento de
padres de comparao, pela comparao dos resultados obtidos com os
respectivos padres, pelas concluses e chega, finalmente, na etapa de tomada de
deciso.
A primeira etapa de um processo de medio de desempenho nasce com a
necessidade de medir, ou seja, o tomador de deciso precisa buscar um
instrumento para tornar o seu processo de deciso menos aleatrio e mais
cientfico, ou seja, o estabelecimento de um sistema de medio deve se constituir
numa ferramenta para apoiar o tomador de deciso.
A etapa seguinte reside em estruturar um conjunto de indicadores capaz de
responder adequadamente s necessidades do tomador de deciso. Neste ponto
muito importante que os indicadores estejam bem alinhados com o que se quer
medir. Embora parea um exemplo exagerado, no se pode se pode tentar medir o
nvel de colesterol pedindo que o paciente faa um teste de gravidez. Ou, ainda, no
se pode tentar medir o nvel de gastos de uma determinada mquina usando como
nico indicador os gastos com energia eltrica, desprezando os gastos com
13
14
CONTEXTUALIZAO
15
empresarial
estava
ligado
essencialmente
capacidade
da
16
17
autores
reconhecem
as
grandes
dificuldades
de
quantificar
18
19
assumiu
nas
organizaes
tm
levado
estruturao
de
20
21
1 ASPECTOS METODOLGICOS
1.1 INTRODUO
O presente trabalho pretende apresentar a construo de um modelo de
avaliao de desempenho para uma empresa de gesto de recursos de terceiros.
Para construir o modelo ser apresentada uma reviso bibliogrfica onde
sero abordados aspectos conceituais que fundamentam as razes que justificam a
utilizao de um sistema de mensurao de desempenho, o que um sistema de
desempenho deve procurar medir e quais os modelos de medio de desempenho
que se pode utilizar para avaliar com a acurcia necessria o desempenho
empresarial.
A abordagem destes aspectos obedecer a lgica de que o sucesso de um
modelo de avaliao de desempenho est associado capacidade de se conseguir
definir adequadamente o que se quer medir, ou seja, a definio clara da viso,
misso e estratgia o ponto fundamental para a concepo adequada do modelo
final. De outro lado, pretende se demonstrar o quanto importante medir a
implementao da estratgia durante o processo, permitindo que ocorra um
monitoramento contnuo do processo de implementao da estratgia. Finalmente,
os estudos esto encaminhados no sentido de ampliar a gama de indicadores e
captar a capacidade que o capital intelectual tem em agregar valor organizao,
incorporando ao modelo de mensurao de desempenho indicadores como a
satisfao de clientes, motivao dos funcionrios e nvel de qualificao tcnica do
quadro de colaboradores.
22
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo desenvolver um modelo de avaliao de
desempenho para uma empresa de gesto de recursos de terceiros que seja capaz
de instrumentalizar o processo decisrio, de forma a permitir que a empresa
promova aes de melhoria contnua, no sentido de agregar valor aos seus
proprietrios, segundo os juzos de valor dos responsveis pela tomada de deciso.
1.2.2 Objetivos Especficos
Apresentar conceituao de um plano estratgico.
23
24
25
26
2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 CONSIDERAES INICIAIS
Em termos genricos avaliar significa atribuir valor em sentido qualitativo ou
mesmo
quantitativo. As
organizaes
de
27
processos
inter-funcionais,
transcendendo
especializao
de
habilidades funcionais;
28
29
30
31
no
est
sendo
medido,
ele
no
est
sendo
gerenciado;
32
Mller (2003) lembra que para a organizao atingir xito no curto, mdio e
longo prazos no basta definir corretamente o negcio, a misso, os valores e a
viso, bem como traar estratgias e implement-las. Torna-se necessrio ter
respostas rpidas para questes do tipo:
O autor conclui que no basta escolher uma rota; preciso medir se estamos
nela, destacando que este o principal foco da medio de desempenho, ou seja,
para que uma organizao mantenha-se competitiva no mercado preciso que se
tenha um bom planejamento estratgico e que ele seja cumprido.
Rummler e Branche (1994) defendem a importncia de um sistema de
mensurao de desempenho, argumentando que a ausncia de um sistema de
medio de desempenho afeta negativamente o desempenho global das
organizaes. Alm disso, os autores destacam que o efeito negativo sobre o
desempenho das organizaes extrapola o nvel da organizao, afetando
negativamente o comportamento humano. Sua argumentao est fundamentada
no fato de que a natureza humana est constantemente em busca de parmetros
para validar seu comportamento.
33
desordenadas.
Harrington (1993), por sua vez, salienta que a existncia de um processo de
medio de desempenho adequado, construdo em bases de medio fidedignas,
leva a organizao:
organizacionais;
34
cliente;
35
36
37
c) custos, o qual quantifica o lado econmico da excelncia e dentre os
diversos interessados, destacam-se a administrao e os acionistas (1994,
p. 16-17).
dimenso de meio ambiente vem assumindo um papel cada vez mais relevante no
processo de avaliao de desempenho.
Da mesma forma, vale lembrar que as posies de Kaplan e Norton (1997)
ganham destaque adicional em relao aos demais autores por contemplarem alm
das medidas tradicionais, aspectos relativos medio dos ativos intangveis.
Ademais, o sistema por eles proposto vincula todas as medies de desempenho
realizao das estratgias almejadas.
38
AO
E
CORREO
ESCOLHA
DE
INDICADORES
MEDIO
DE
DESEMPENHO
Indicadores em todos os
nveis
Negcio
Empresa
Processos
39
40
41
elemento;
fator;
mtrica.
42
43
medidas
de
desempenho
estabelecidas
devem
ser
de
44
45
46
47
atividades externas;
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
COMO
FERRAMENTA
DA
AVALIAO DE DESEMPENHO
A necessidade das empresas de competir, sobreviver, crescer ou manter uma
fatia de mercado tem propiciado a integrao de conceitos, tais como planejamento
e desempenho empresarial, que tradicionalmente se mantinham dissociados.
Sink e Tuttle (1993) defendem que no topo das organizaes esto as
pessoas pagas para pensar, no meio sero encontradas as pessoas responsveis
pelo controle e na linha de baixo esto as pessoas responsveis pela execuo.
48
segmentao do conceito de
planejamento, gera alguns paradigmas que, segundo Moreira (2002), precisam ser
imediatamente superados, dentre eles se destacam os seguintes:
aqueles que ocupam altos cargos pensam melhor, por isso eles esto
planejar uma tarefa penosa e difcil, portanto deve ser elaborado num
49
50
considerado;
planejar definir aquilo que tem ser feito para que a meta seja
(OLIVEIRA,1999, p. 137);
51
longo do tempo. A estratgia, como um padro, pode ser entendida como uma
estratgia realizada e est associada ao passado. Os autores afirmam que
geralmente a estratgia realizada pelas empresas diferente da pretendida. Ao
subconjunto das estratgias pretendidas que so realizadas denomina-se estratgia
deliberada. Ao complemento da estratgia pretendida denomina-se estratgia norealizada. J a parcela restante da estratgia realizada chamada de estratgia
emergente, isto , surge no transcorrer da realizao do planejamento, decorrente
da anlise e adaptao prprias do contexto em que o planejamento est inserido. A
Figura 2 a seguir ilustra esta classificao defendida pelos autores.
Estratgias Pretendidas
Estratgias
Deliberadas
Estratgias
Realizadas
Estratgia
No-
Estratgias
Emergente
52
uma organizao fazer as coisas. Est voltada para dentro da empresa ou para
dentro da cabea do estrategista. Ela tambm pode estar voltada para cima, isto ,
para a grande viso da empresa;
ou concorrente.
Praticamente, nenhuma estratgia pode ser plenamente deliberada e poucas
podem ser plenamente emergentes. A primeira sugere nenhum aprendizado, a
outra, que no houve controle (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2001). Os
autores acrescentam que no mundo real h necessidade de misturar os estilos, para
se ter controle sem interromper o processo de aprendizado.
Estratgia, segundo Oliveira (1999), a ao ou caminho mais adequado a
ser executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa. Analogamente,
Certo e Peter (1993) a definem como um curso de ao com vistas a garantir que a
organizao alcance seus objetivos.
Para Ansoff e McDonnell (1993), a estratgia um conceito fugaz e um tanto
abstrato, cujas caractersticas so:
exige feedback;
meios;
53
empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um
comportamento pr-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro;
54
ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da
empresa com o seu ambiente;
55
gerenciamento;
em
fase
de
adaptao,
decorrente
de
uma
mudana
tecnolgica;
56
57
portanto,
controles
peridicos,
objetivando
realimentar
58
gerncia
uma
tarefa
complexa,
exigindo
esforos
adicionais
59
A partir desta definio observa-se que nenhum modelo pode ser completo,
pois seno ele seria a prpria realidade. Tambm a anlise racional no a nica
considerao a ser feita para uma tomada de deciso acertada. E, finalmente, os
modelos no precisam ser perfeitos para serem teis. Segundo Pidd (1998), as
razes para a construo e uso de um modelo so as de alavancar o pensamento
humano e sua capacidade de anlise, tornando-se, por assim dizer, uma ferramenta
de anlise que leve ao entendimento e, conseqentemente, facilite a tomada de
deciso.
O teste mais importante de qualquer informao ser a utilidade, que
determinada pela relevncia quanto a seus prprios objetivos, sua oportunidade,
sua preciso e sua forma de apresentao (MIRANDA; SILVA, 2002).
Segundo Sink e Tuttle (1993), o melhor sistema de medio uma
combinao adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e
explcito, fsico e lgico, conhecido e desconhecido, entre outros.
Um modelo balanceado para avaliao de desempenho deve considerar na
formulao dos indicadores as formas de controle empregadas na organizao,
assim como a interao destas com o planejamento estratgico, estilo administrativo
dos gestores e cultura organizacional (KAPPEL; GABRIELI; CORTIMIGLIA, 2002).
Conforme Miranda e Silva (2002), um dos maiores desafios na implantao
de um sistema de avaliao de desempenho a definio de quais indicadores
melhor atendem s necessidades de informao dos gestores. Para os autores, no
existe nenhuma receita para escolher os melhores indicadores de desempenho,
importando sim demonstrar a realidade que se pretende conhecer com mais
transparncia.
Em resposta problemtica e aos antigos paradigmas de medio de
desempenho, vrios autores conceberam seus modelos de soluo, parcial ou total,
que so, segundo Miranda e Silva (2002), sistemas integrados de medio de
desempenho com objetivos e foco bem definidos.
60
CI Capital Intelectual
Investimento
2.5.1 EVA Economic Value Added
2.5.1.1 Consideraes Gerais
A proposta de utilizao do EVA para avaliar o desempenho das empresas
surgiu em resposta s deficicias do sistema tradicional de avaliao econmico-
61
financeira, que, embora tenha sido bastante aprimorado com a evoluo dos
sistemas computadorizados e com aplicao de tcnicas estatsticas, ainda no d
a resposta adequada em termos de criao de valor para o acionista, na medida em
que o sistema tradicional utilizando ndices de estrutura, de lucratividade e de
rentabilidade - no contempla o custo dos capitais prprios, no possibilitando
assim, avaliar se os resultados financeiros obtidos esto aumentando ou destruindo
a riqueza dos scios e criando valor para a empresa.
Bastos (1999) faz meno s deficincias dos modelos tradicionais, bem
como tendncia mundial de buscar novos mecanismos de avaliao de
desempenho, destacando que os modelos tradicionais esto excessivamente
apoiados em dados histricos oriundos da contabilidade e no consideram a
exigncia de rentabilidade mnima sobre o capital investido pelos scios.
Alm
62
63
um
melhor
embasamento
em
suas
decises
financeiras,
64
65
66
Kaplan (2001) coloca que o EVA ataca dois defeitos nos sistemas de
medio de desempenho financeiros tradicionais:
superinvestimento - empresas que focam no lucro podem superinvestir
em ativos, sem retorno do capital. Para evitar isso, dividem o lucro pelo
investimento, calculando o ROI (return on investment);
subinvestimento - empresas podem aumentar o ROI diminuindo o
denominador, subinvestindo ou no aprovando projetos com retorno acima do custo
do capital, mas abaixo do ROI desejado.
Conforme coloca Ehrbar (1999), maximizar a riqueza dos acionistas a
melhor maneira de servir eficazmente aos interesses de longo prazo de todos os
interessados na organizao. O porque disso simples: de todos eles Cliente,
Governo, Funcionrios, Credores, Fornecedores e Acionistas este que recebe
por ltimo. Ento, ao maximizar a riqueza do acionista, significa que todos os
demais atores j foram atendidos.
Por outro lado, o autor pondera que numa relao causa e efeito, possvel
concluir que a empresa deve trabalhar para agradar os demais interessados, pois se
eles estiverem satisfeitos estar havendo, conseqentemente, mais valia para os
acionistas. Ao examinar-se o assunto por esta tica, questiona-se se o foco deve
estar no acionista (conseqncia ou fim) ou nos demais interessados (causa ou
meio).
Os defensores do EVA, no entanto, se antecipam em reforar que o EVA
uma medida de desempenho e que se constitui num instrumento base que
impulsiona o comportamento dos indivduos, podendo ser um excelente ponto de
partida para alavancar uma mudana radical na atitude dos membros de uma
organizao.
Concluindo, Ehrbar (1999) comenta que o EVA vai muito alm de uma
viso financeira e econmica, pois sua aplicao tem desdobramentos no
comportamento dos executivos e colaboradores da organizao. Alerta que se o
EVA no for utilizado como instrumento de incentivo, traduzindo-se numa varivel
67
68
69
de uma empresa for apenas igual ao retorno exigido em troca do risco.
claro que o retorno exigido um custo de capital tanto para a dvida, quanto
para capital prprio" (1999, p. 7).
Assim, v-se que a Stern & Stewart criou um sistema de gesto, embasado
em um clculo denominado de lucro residual, que j era de conhecimento dos
economistas. Lucro residual o ganho que sobra aps ser descontada uma taxa
mnima de retorno sobre o capital investido.
Ehrbar (1999) ressalta que o EVA uma medida daqueles lucros
verdadeiros. Aritmeticamente, o lucro operacional aps pagamento de impostos
menos o encargo sobre o capital, apropriado tanto para endividamento quanto para
capital acionrio. O que resta o valor em dlares pelo qual o lucro excede ou deixa
de alcanar o custo do capital utilizado para realizar aquele lucro. Este nmero o
que os economistas denominam lucro residual, que significa exatamente aquilo que
implica: o resduo que sobra depois que todos os custos tenham sido cobertos.
Ns o chamamos de EVA, valor econmico adicionado."
Embora os economistas j conhecessem a filosofia do EVA h muito tempo,
obviamente no com este nome, o termo tornou-se conhecido e comentado, bem
como sua metodologia de clculo e sistema de gesto procurados, somente a partir
da dcada de 90.
Malvessi (2000) acrescenta que o livro The Quest for Value, de G. Bennett
Stewart, III de, 1991, e o artigo The Real Key to Creating Wealth, publicado pela
revista Fortune, em setembro de 1993, representam o marco inicial da metodologia
de mensurao da criao de valor ao acionista MVA e EVA.
A partir dessas publicaes, percebeu-se que houve um crescimento
acentuado, a cada ano, de empresas interessadas nessa tcnica de mensurao de
desempenho empresarial.
importante ressaltar que, atravs da utilizao dessa tcnica, os
administradores despertaram para a necessidade de leva em considerao no s o
custo dos capitais de terceiros, mas tambm, o relativo ao capital prprio, o custo de
oportunidade, que a taxa de rendimento, no mesmo nvel de risco, que uma outra
opo do mercado financeiro renderia ao acionista.
70
A idia por trs do EVA que os acionistas devem ganhar um retorno que
compense os riscos incorridos. Se os ganhos auferidos no forem suficientes para
compensar o risco incorrido, ento no existe lucro real e a companhia opera com
perdas do ponto de vista dos acionistas.
No mundo dos investimentos no existem aplicaes onde o risco de perdas
seja zero, porm os investimentos em ttulos pblicos federais tendem a ser os
menos arriscados na economia, carregando uma possibilidade mnima de perda.
Quando um investidor opta por uma alternativa de investimento, sua
exigncia em termos de expectativa de taxa de retorno tende a se elevar na medida
quem aumentam as possibilidades de perdas, ou seja, quanto maior a incerteza
quanto aos retornos futuros maiores sero as expectativas de retorno dos
investidores.
Na medida que os investidores migram dos investimentos em ttulos de renda
fixa pblicos ou privados - que apresentam uma taxa de remunerao explcita e
buscam alternativas, adquirindo aes ou quotas do capital de uma empresa, os
riscos envolvidos aumentam muito e a expectativa de retorno dos investidores
tambm.
No caso de compra de participaes acionrias em empresas, a expectativa
de retorno financeiro para o investidor no significa, necessariamente, ganhos
atravs de dividendos que a empresa paga, mas sim a valorizao de suas
quotas/aes dentro da empresa, em funo do aumento de seu valor.
A metodologia do EVA/MVA no trabalha com a remunerao do
acionista/quotista no sentido de distribuio de dividendos, mas sim com os
resultados que a empresa obtm, partindo do pressuposto que os capitais prprios
tambm tm um custo e que s existe lucro real quando os resultados tiverem
coberto todo o custo dos capitais de terceiros e dos capitais prprios.
A utilizao deste sistema de gesto e de avaliao de desempenho
econmico de empresas, denominado de EVA e de MVA, recente. Nos Estados
Unidos, onde foram registrados como marcas, sua utilizao e disseminao esto
em um processo mais avanado, mesmo assim, ainda uma metodologia sem
71
Ehrbar (1999) fala que o EVA est causando uma verdadeira revoluo, e
que, por isso mesmo, h um nmero considervel de empresas, em quase todos os
continentes do mundo, que vm adotando esse modelo. O autor manifesta-se da
seguinte forma: "A revoluo EVA j est em pleno andamento. Mais de 300
empresas em todos os continentes (exceto a Antrtida, claro), com receitas
prximas a um trilho de dlares anuais, j implementaram a estrutura EVA da
Stern Stewart para a gesto financeira e remunerao varivel (p. 3).
Malvessi (2000), ao comentar sobre as diferena entre o EVA/MVA e os
mtodos
tradicionais
de
anlise
financeira,
fala
sobre
as
mudanas
72
tambm que Aos Villares, Globopar, Andrade Gutierrez, Alcan e Spal, entre outras,
esto utilizando essa abordagem.
2.5.1.4 Calculando o EVA
Conforme visto, o EVA objetiva mostrar se os resultados financeiros
gerados pela empresa, atravs de suas atividades operacionais, so suficientes
para cobrir todos os custos dos capitais empregados (prprios e de terceiros), e,
ainda, exced-los. Ou, ao contrrio, se os resultados obtidos no cobrem nem os
custos dos capitais empregados.
Como os demais indicadores que medem o desempenho econmico das
empresas, tambm h uma frmula para quantificar o EVA. Isto importante
porque traduz em percentuais o retorno que o montante de capitais investidos est
proporcionando. Esse percentual, ao ser comparado com o custo estimado para o
capital prprio, permite concluir se o EVA gerado positivo ou negativo.
Diversos autores escreveram sobre a frmula utilizada para a efetuao do
clculo. Por ser uma metodologia registrada, originria dos Estados Unidos da
Amrica, as siglas utilizadas so compostas a partir de iniciais de palavras do idioma
ingls. Por isso, ao traduzir para o portugus, tais siglas no so condizentes com
as iniciais das palavras ou termos usados em nosso idioma.
Malvessi (2000), ao comentar sobre a maneira de se calcular o EVA e de
onde so retirados os nmeros utilizados, assim conceitua e explica:
O EVA conceitualmente definido como NOPAT (Net Operating Profit
After Taxes Lucro Operacional Aps o Imposto de Renda), deduzido do
respectivo WACC (Weighted Average Cost of Capital - Custo Mdio
Ponderado de Capital). O WACC deve representar o efetivo custo do capital
que foi operacionalmente utilizado para produzir o resultado econmico
obtido. Os componentes utilizados para obteno do EVA so o NOPAT e
os Encargos do Capital (p. 43).
73
74
A principal razo do EVA ser fcil de comunicar que se inicia com o velho
conhecido conceito de lucro operacional e simplesmente acrescenta mais uma
despesa, que o encargo pelo custo do capital. A verso de lucro operacional
utilizada no EVA o lucro operacional lquido aps os impostos, ou NOPAT.
Passar do NOPAT para o EVA apenas uma questo de subtrair o encargo
sobre capital, calculado pela multiplicao do capital de giro lquido e os ativos fixos
utilizados numa operao pelo percentual do custo de capital. O restante o
residual o montante em dlares pelo qual o lucro excede ou fica aqum de todos
os custos, incluindo a taxa mnima de retorno sobre o capital.
Aritmeticamente, a frmula assim:
Vendas
(-) Custos operacionais
(-) Custo de capital.
= EVA
Portanto, aps serem apresentadas as frmulas acima, deduz-se que, para
conhecer o valor aritmtico do EVA, h os seguintes caminhos a serem
percorridos:
1. Ajustar as demonstraes contbeis, adequando-as de forma a facilitar o
clculo atravs da metodologia do EVA/MVA, visando identificar o valor do
patrimnio lquido, do passivo oneroso e do ativo operacional lquido, de forma que
se consiga identificar a base correta para o clculo do custo de capital.
2. apurar o valor do lucro operacional (sem considerar as despesas
financeiras) e deste deduzir o Imposto de Renda de Pessoa Jurdica (IRPJ) e a
Contribuio Social (CS);
3. Deduzir as despesas financeiras lquidas (despesas financeiras totais
crdito de IRPJ);
75
76
77
Ehrbar (1999) exalta o sistema EVA como se fosse a soluo para todos os
problemas de gesto de finanas corporativas, comentando que a revista Fortune
considera o EVA como a mais quente idia financeira dos dias de hoje. Wall Street
j reconhece o EVA como uma ferramenta muito poderosa, e acadmicos como
Merton Miller e Peter Drucker esto elogiando o sistema de gesto EVA como uma
forma de pr em prtica os novos avanos na teoria de Finanas Corporativas.
Pode-se destacar as seguintes vantagens deste mtodo de gesto
corporativa, lembrando que este estudo voltou-se, praticamente, para o EVA/MVA
como ferramentas de avaliao de desempenho econmico:
est sendo empregado, por isso esto sempre inovando, procurando novas formas
de agregar maiores riquezas aos acionistas.
Malvessi (2000) menciona algumas vantagens do EVA e do MVA:
Diferentemente dos mtodos tradicionais de anlise financeira, a
abordagem com foco na criao de valor possibilita avaliar, atravs de
instrumentos adequados, as alternativas de estrutura de capitais e de
recursos aplicados. Proporciona vantagens competitivas ao negcio, criando
valor pela melhoria operacional e econmica, atravs de:
tomada de decises, tecnicamente orientadas, sobre como investir e
utilizar os recursos que criam valor para a empresa/ unidade de negcios;
anlise da estrutura de recursos aplicados considerando o
desempenho e evoluo da receita, com o controle dos gastos e com a
melhoria do resultado operacional;
78
anlise da estrutura e do custo de capital, bem como a sua influncia
passada e futura;
transformao dos gestores com viso de proprietrios, fazendo com
que eles passem a agir e se sentir como acionistas, pela participao
ilimitada naqueles resultados que criam valor, uma vez alcanadas as metas
estabelecidas (p. 43-44).
resultados rpidos pode impedir que projetos de maior vulto, que requeiram grandes
somas de capital (prprio e de terceiros) sejam abortados, como forma de no
propiciar o crescimento acentuado dos recursos lquidos, e comprometer o clculo
do EVA;
79
Geus (1999) faz crticas s empresas que objetivam apenas o lucro, mesmo
que para isso tenham que dispensar pessoas, perdendo colaboradores leais e
arcando com o custo da recontratao de novos colaboradores com menos
capacidade e senso de compromisso.
O autor comenta que h hoje dois tipos diferentes de empresas comerciais,
distinguveis por sua principal razo de existir. O primeiro tipo de empresa regido
por um propsito puramente econmico: gerar o mximo de resultados com o
mnimo de recursos. Esse tipo de empresa econmica gerenciada principalmente
em funo do lucro. Pessoas so vistas como ativos extenses dos ativos de
capital da empresa. Como no caso dos ativos de capital, o investimento em ativos
humanos mantido no nvel mnimo na empresa econmica para gerar o maior
retorno possvel no mais curto espao de tempo.
Aduz, ainda, que a empresa econmica no uma comunidade trabalho,
exceto casualmente. uma mquina corporativa. Seu nico propsito a gerao
de riqueza para um grupo interno de gerentes e investidores.
Visto sob este ngulo a metodologia de clculo do EVA/MVA preocupa-se
excessivamente com a questo dos lucros, sem considerar os objetivos maiores da
empresa que servir coletividade, atravs da agregao de mais tecnologia, de
mais emprego, mais renda e mais impostos, afastando-se dos princpios globais das
normas SA8000 de Responsabilidade Social e da AA1000 - tica Empresarial.
2.5.1.8 Como determinar o custo mdio do capital
Como visto anteriormente, o ativo operacional lquido (AOL) a parcela de
investimentos efetuada na empresa que necessita ser financiada por recursos
provenientes de fontes no operacionais, que pode ser capital prprio (CP) ou
capital de terceiros (CT).
Essas duas fontes de recursos, entretanto, no so gratuitas. Elas tm um
custo, e este precisa ser mensurado.
Para fins de clculo do EVA e, conseqentemente, do MVA, necessrio se
faz conhecer esse custo. A forma mais simples de se conhecer esse custo
80
verificando a taxa estipulada para cada uma das fontes utilizadas e, na seqncia,
calcular a mdia ponderada das mesmas.
Essa mdia ponderada denominada WACC (Weighted Average Cost of
Capital) ou, traduzindo para o portugus, CMPC (Custo Mdio Ponderado de
Capital).
Assaf Neto (apud WERNKE, 2000), diz que:
O clculo do EVA exige conhecimento do custo total de capital da
empresa (WACC), o qual obtido pelo custo de cada fonte de financiamento
(prpria ou de terceiros) ponderado pela articipao do respectivo capital no
total do investimento realizado (fixo e giro).
No clculo do WACC ou CMPC, no so includas as contas que
representam fontes operacionais de recursos (p. 87).
81
82
Ignorando os impostos, o custo do capital de terceiros simplesmente a
taxa de juros de captao, rB. Entretanto, quando se considera o imposto de
renda da pessoa jurdica, o custo apropriado do capital de terceiros (1TC)rB, ou seja, o custo do capital de terceiros aps o imposto de renda (p.
358).
capital prprio o retorno mnimo esperado pelos investidores sobre o seu capital
investido em determinado ativo.
Um dos modelos usados para a determinao do custo de capital prprio,
o modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model), que determina o custo do capital
prprio da empresa atravs do retorno esperado pelo investidor, dado o nvel de
risco.
83
84
85
onde,
Rs
Rf
Beta
Rm
(Rm Rf)
86
87
88
Re
Rd
Tc
2.500.000 x R$ 16,00
R$ 36.500.000 x 90%
Valor Total
(R$)
40.000.000
32.850.000
72.850.000
Relao
E/V e D/V
54,9%
45,1%
100,0%
89
146.500
ABX S/A
DEMONSTRAO DE RESULTADO DO EXERCCIO 2001
Receita Operacional Bruta
Impostos
Receita Operacional Lquida
Custo Mercadorias Vendidas
Lucro Bruto
Despesas Operacionais
Lucro da Atividade
Receitas Financeiras
Despesas Financeiras
Lucro Operacional Antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda sobre Lucro Operacional
Lucro Operacional aps o Imposto de Renda
Juros/CCT
Economia de IR sobre os Juros
Juros Lquidos
43.280
18.000
2.500
1.024
5.956
3.800
12.000
15.000
15.000
88.220
68.220
20.000
146.500
70.000
(5.200)
64.800
(20.000)
44.800
(9.500)
35.300
20
(285)
35.035
(12.262)
22.773
(2.025)
709
(1.316)
90
Lucro Lquido
21.457
$115.220
Capital de
100,00% Terceiros
Capital Prprio
PASSIVO
27.000
23,43%
76,57%
91
88.220
Total
115.220 100,00%
12,00%
7,50%
35%
WACC = (E / V) x Re + (D / V) x Rd x (1 Tc)
WACC = 0,7657x12%+(0,2343x7,5%(1-0,35)
WACC = 10,33%
Calculando o EVA:
EVA = NOPAT (Kw x Ativos Lquidos)
EVA = $22.773 (10,33% x $115.220)
EVA = $10.871
De outra forma, o EVA pode ser definido como a diferena entre a
Rentabilidade do Ativo Operacional Lquido (RAOL) e Custo Mdio Ponderado de
Capital (WACC) aplicado sobre o Ativo Operacional Lquido (AOL):
RAOL = (Lucro Operacional Aps o IR / Ativo Operacional Lquido )x100
EVA = (RAOL WACC) x AOL
No exemplo:
CHECAGEM DO EVA
A RAOL
B WACC
C - DIFERENA (A - B)
D - Ativo Operacional Lquido
EVA (C x D)
19,76%
10,33%
9,43%
$115.220
$ 10.871
92
2.5.2.1 HISTRICO
Soares (2001) descreve que at meados da dcada de 70 os controles
financeiros tradicionais atendiam perfeitamente as necessidades das indstrias de
medir a eficincia da alocao de capital fsico e financeiro, pois o diferencial
competitivo das empresas estava associado capacidade de agregar tecnologia
aos seus parques fabris para produzir em massa produtos com baixo diferencial. A
era da
93
94
Soares (2001), ainda, destaca que o Balanced Scorecard foi criado com a
finalidade de desenvolver um novo grupo de medidas de desempenho, a partir da
crena de que a gesto baseada somente nas medidas financeiras estava se
tornando obsoleta e que a dependncia destas medidas estava prejudicando a
capacidade da empresa de criar valor econmico futuro.
J Bastos, Proena e Fernandes (2001), por sua vez, relatam que Norton e
Kaplan, a partir de experincias pioneiras na Analog Devices e no decorrer de vrias
proposies ao longo da dcada, apropriam-se dessas vrias discusses e
oportunidades, consolidando em um livro (1997) a proposta do Balanced Scorecard,
um framework para indicadores de desempenho composto por diferentes vistas
(financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Neste
trabalho defendem o uso equilibrado de indicadores de ocorrncia, que medem a
realizao de resultados de curto prazo, e os de tendncia, que so vetores para a
construo de valor no longo prazo.
Para Bastos, Proena e Fernandes (2001), o grande avano da proposta de
Kaplan e Norton est no fato de que eles postulam a existncia de relaes de
causa e efeito entre os indicadores concebidos nas diversas vistas, as quais
comunicariam a trajetria (a lgica) competitiva da organizao. Essa formulao
permitiria, por exemplo, a explicao dos mecanismos de converso de ativos
intangveis em resultados financeiros, no contexto das consideraes estratgicas
formuladas, e que seriam explicitados pelo Balanced Scorecard concebido para a
organizao.
Na opinio dos autores, o Balanced Scorecard vai muito alm de uma
estrutura de indicadores desempenho, pois se trata de uma representao geral da
estratgia da empresa, como ferramenta para toda a gesto estratgica da
organizao para comunicao, vinculao, implantao, monitoramento,
avaliao e aprendizado estratgicos.
Na Figura 3, Bastos, Proena e Fernandes (2001) ilustram como o Balanced
Scorecard pode ser visto como um sistema de gesto estratgica.
95
Esclarecimento
e traduo da
viso
estratgica
Comunicao
e
vinculao
BALANCED
SCORECARD
Feedback e
aprendizado
estratgico
Planejamento e
estabelecimento
de metas
96
FINANAS
CLIENTES
Para alcanarmos
nossa viso como
deveramos ser vistos
pelos nossos clientes?
VISO E
ESTRATGIA
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
97
98
PESPECTIVA FINANCEIRA
Para sermos bem-sucedidos,
como seremos percebidos pelos
nossos acionistas?
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Para realizar a viso, como
devemos cuidar de nossos
clientes?
PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfazer os clientes, em
que processos devemos ser
excelentes?
PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Para realizar nossa viso,
como a organizao deve
aprender e melhorar?
99
100
MISSO
PESPECTIVA FIDUCIRIA
Se formos bem-sucedidos, como
cuidaremos dos contribuintes (ou
doadores)?
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Para realizar nossa viso, como
devemos cuidar de nossos
clientes?
PERSPECTIVA INTERNA
Para satisfazer os clientes e
doadores, em que processos
devemos ser excelentes?
PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Para realizar nossa viso, como a
organizao deve aprender e
melhorar?
101
Misso
Valores
Viso
Estratgia
Mapa Estratgico
Traduz a estratgia
Balanced Scorecard
Mensurao e Foco
Metas e Iniciativas
O que precisamos fazer
Objetivos Pessoais
O que preciso fazer
Resultados Estratgicos
Acionistas
Satisfeito
s
Clientes
Encantados
Processos
Eficientes e
Eficazes
Colaboradores
motivados e
preparados
102
103
estgios iniciais do seu ciclo de vida. Possui produtos com grande potencial de
crescimento, mas pode precisar investir recursos considerveis em infra-estrutura e
relacionamento com clientes. Pode trabalhar com fluxo de caixa negativo e baixa
taxa de retorno sobre o capital empregado. "O objetivo financeiro global para as
empresas na fase de crescimento sero os percentuais de crescimento da receita e
de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regies"
(Kaplan e Norton, 1997, p. 51);
104
105
106
107
108
lucratividade;
lucrativos;
109
de
criar
medidas
para
avaliar
desempenho
do
ciclo
110
preocupao dos gerentes deve ser orientada a avaliar o valor que a cadeia de
processos agrega aos produtos e servios da empresa. A cadeia comea no
processo de criao de novos produtos ou servios, onde se identificam as
necessidades correntes e futuras dos clientes e o desenvolvimento de solues
criativas para atender estas necessidades, continuando ao longo dos processos
operacionais, onde os produtos e servios so oferecidos aos clientes e finalizando
com os processos de ps-venda, onde se busca agregar valor adicional ao produto
ou servio recebido pelo cliente.
Hernandes, Cruz e Falco (2000) definem cadeia de valor como a seqncia
de transformaes pelas quais passam os insumos do processo, ganhando
gradativamente mais valor para o cliente. A cadeia de valor pode ser dividida em
trs fases:
Inovao: a fase de deteco e anlise das necessidades dos clientes e
das
condies
de
mercado,
formalizao
de
alternativas
de
soluo
desenvolvimento de solues.
O processo de inovao, segundo Soares (2001), especialmente importante
para as empresas que possuem um longo ciclo de projeto e desenvolvimento, como
indstria farmacutica, equipamentos eletrnicos de alta tecnologia, softwares, etc.
O descaso dado a esta fase em muitos sistemas de desempenho no permite
a empresa tenha um programa eficaz de reduo de custos, pois a determinao
dos custos de produo ocorre na fase de pesquisa e desenvolvimento de produtos.
Portanto, as maiores oportunidades de otimizao de recursos ocorrem na fase de
pesquisa e desenvolvimento de produtos e no na fase da operao como muitos
esto acostumados a trabalhar.
Soares (2001) descreve o processo de inovao como a onda longa , onde
primeiro se identificam novos mercados e clientes e se estudam as necessidades
dos clientes atuais. Aps, so projetados e desenvolvidos novos produtos e servios
que satisfaam as necessidades identificadas na fase anterior, permitindo assim a
conquista de novos mercados e clientes.
111
garantia, consertos,
112
113
114
115
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAS
OBJ. ESTRATGICOS
Unidades de Negcio
INDICADORES
Unidades de Negcio
Corporao
FATORES CRTICOS
OBJ. ESTRATGICOS
INDICADORES
METAS
METAS
INICIATIVAS
INICIATIVAS
116
ltimo
aspecto
de
diferenciao
est
relacionado
estrutura
nveis
departamentais
ou
individuais,
destacando
apenas
que
117
Viso
Qual a nossa viso do futuro?
Perspectiva
Financeira
Cliente
Processos
Internos
Aprendizagem
e Crescimento
Objetivos Estratgicos
Se nossa viso for bem
sucedida, como nos
diferenciamos ?
Fatores Crticos de
Sucesso
Quais so os fatores
crticos de sucesso para
atingirmos nossos
objetivos estratgicos?
Medidas Estratgicas
Quais so as medidas
crticas que indicam nossa
direo estratgica?
Plano de Ao
Qual deve ser o nosso
plano de ao para
obtermos sucesso ?
118
crescimento.
Objetivos estratgicos: a viso expressa em vrios objetivos estratgicos
mais especficos, que servem para a empresa cumprir sua misso e alcanar a
posio futura desejada. Os objetivos estratgicos articulam os componentes da
estratgia.
Fatores crticos de sucesso: nesse nvel, so descritos os fatores
considerados os mais importantes para a empresa realizar sua misso e tornar sua
viso uma realidade. a definio do que crtico para o sucesso da estratgia.
Medidas estratgicas: essa parte do Scorecard descreve as metas
estratgicas desenvolvidas - em termos de nvel de desempenho, ou a taxa de
melhoria desejada e suas respectivas medidas e/ou indicadores. As medidas
indicam como o sucesso de se alcanar a estratgia ser medido e acompanhado, e
como isso possibilitar, administrao da empresa, monitorar os esforos
sistemticos praticados na superao dos fatores considerados crticos para a
realizao das metas estratgicas.
Plano de ao: para completar o Scorecard deve haver uma seo que
descreva as aes (iniciativas) especficas e os passos que sero exigidos no futuro
para os processos e atividades serem bem-sucedidos na consecuo dos objetivos
estratgicos. As iniciativas ajudam a reduzir o diferencial entre os desempenhos
atual e desejado, e so, em geral, projetos custeados pela empresa e que tratam de
algum gap de desempenho ou desafio de negcio.
2.5.2.3.2.2 VETORES DE SUCESSO NA IMPLANTAO DE UM
BALANCED SCORECARD
Kaplan e Norton (1997) e Olve, Roy e Wetter (2001) apresentam em suas
respectivas obras os principais vetores que normalmente so considerados como
vetores-chave para que a empresa que est implantando o Balanced Scorecard
consiga implant-lo dentro de um cronograma previsto e com os resultados
almejados:
119
120
121
122
123
Balanced Scorecard pode durar dezesseis semanas, pois nem todas as pessoas
envolvidas esto disponveis o tempo todo, podendo este prazo ser reduzido, se
todos os membros da equipe estiverem totalmente disponveis para o projeto.
2.5.2.3.2.3.2 O processo de Olve, Roy e Wetter (2001)
Definir a empresa ou unidade, descrever seu desenvolvimento e a
misso da corporao: os autores recomendam que, nessa etapa inicial, sejam
desenvolvidas as bases para o estabelecimento de um consenso sobre as
caractersticas e necessidades da empresa, bem como que sejam definidas,
124
125
do Scorecard.
Na concluso dessa fase, o grupo tem um demonstrativo para cada
perspectiva, indicando as principais estratgias, em ordem de prioridade para
alcanar a viso desejada.
Identificar os fatores crticos de sucesso: em continuidade ao seminrio
iniciado na etapa quatro, deve ser definido, a partir das descries e estratgias
estabelecidas na etapa anterior, o que requerido para a viso ser bem-sucedida e
quais fatores tero os maiores efeitos nos resultados; a lista desses fatores servir
de base para o desenvolvimento dos indicadores-chave.
Desenvolver os indicadores, identificar causas e efeitos e estabelecer o
equilbrio: se possvel, essa tarefa deve ser executada no mesmo seminrio
iniciado na etapa quatro, com os mesmos integrantes.
O grande desafio alcanar um equilbrio entre os diferentes indicadores nas
perspectivas selecionadas, de forma que as melhorias, a curto prazo, no conflitem
com as metas de longo prazo.
Estabelecer o Scorecard "superior": depois de completadas as tarefas
anteriores, deve-se estabelecer o Scorecard "superior" e submet-lo para aprovao
da alta administrao e pelo grupo de projeto, preferencialmente com a presena de
algum com experincia em projetos de Balanced Scorecard.
Desdobramento do Scorecard "superior" e indicadores por unidade
organizacional: o Scorecard e seus indicadores, dependendo do tamanho da
empresa e da organizao, precisam ser desdobrados e aplicados nas unidades
organizacionais de nveis inferiores. O sistema deve ser esclarecido aos
empregados
de
uma
maneira
suficientemente
tangvel
compreensvel,
126
Balanced
Scorecard,
segundo
as
duas
metodologias
apresentadas
anteriormente.
ETAPAS
PASSO
ATIVIDADE
FORMA
QUEM
TEMPO
(Semanas)
Definio da
arquitetura dos
indicadores
Consenso em
funo dos
objetivos
estratgicos
Escolha e
elaborao dos
indicadores
Elaborao do
plano de
Entrevista
F, EP
F, AA
Seminrio
F, AA
Sesso de sntese
Subgrupos
Seminrio
F,AA
Reunies
F, AA,
NGI
F, AA
Desenvolver o plano de
implementao
EG
4
5
6
7
8
Seminrio
6,5
3,5
127
implementao
9
10
Reunies
F, AA
Seminrio
AA
Legenda:
AA = alta administrao (executivos)
EG = equipe gerencial, composta pelos lderes dos subgrupos
EP = executivo principal
NGI = outros gerentes e supervisores
F = facilitador
PASSO
ATIVIDADE
Entrevistas
AA
Seminrio
AA, LO
Estabelecer as perspectivas
Seminrio
AA,
GP, F
1 a 2 dias
AA,
GP, F
2 a 3 dias
1 a 2 dias
2
3
4
Desenvolver os indicadores e
identificar causas e efeitos
7
8
9
10
11
FORMA
Seminrio
QUEM
TEMPO
1 a 2 meses
3 dias
Reunies
AA,
GP, F
Desdobramento do Scorecard e
indicadores
Seminrio
AA, GP
2 meses ou
mais
Formular metas
Reunies
AA, GP
No
estimado
Reunies
GP
No
estimado
Legenda:
AA = alta administrao (executivos) inclui executivo principal
F = facilitador
GP = grupo de projeto
No
estimado
128
LO = lderes de opinio
129
Qualidade
Inputs
Sistemas
Montante
Criatividade
Outputs
Sistema
Jusante
Sistema
Organizacional
Recursos
Resultados
Eficcia
Eficincia
Produtividade
Lucratividade
traduzir a forma pela qual o sistema realiza aquilo a que se props, bem como
refletir os objetivos corretos por ele alcanados. Dentro desse contexto, pode-se
conceituar eficcia como sendo a realizao efetiva das tarefas certas,
pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados.
Sink e Tuttle (1993) estabelecem como medida operacional para a eficcia a
relao entre os resultados obtidos e os propostos, enfatizando que tal quociente
deve ser analisado ao longo dos anos.
previsto de recursos e consumo efetivo de recursos: se maior que um, o sistema foi
130
mais eficiente do que se esperava, uma vez que consumiu menos recursos do que o
previsto; se menor que um, o sistema foi menos eficiente.
Campos (1992) confere eficcia um sentido estratgico e para a efiicncia
uma conotao operacional.
Segundo
autor
produtividade
representa
valor
agregado,
131
132
133
Indicadores
da
Qualidade
Classe 1
Indicadores
da
Qualidade
Classe 2
Indicadores
da
Qualidade
Classe 3
Indicadores
da
Qualidade
Classe 4
Indicadores
da
Qualidade
Classe 5
Sistema a
jusante
Entrada
Transformao
Sada
Sistema
montante
134
ETAPA 1:
Anlise de
Sistemas
Organizacionais
Reciclagem
(Anual)
Evoluo e
Melhoria
Contnuos
ETAPA 2:
Hipteses do
Planejamento
ETAPA 3:
Objetivos
Estratgicos
Indicadores
Chaves de
Performance
ETAPA 4:
Objetivos Tticos
e/ou itens de ao
ETAPA 5:
Times de ao:
Propostas de
Trabalho e
Planejamento do
Projeto
ETAPA 6:
Gerenciamento do
Projeto
Indicadores
Chaves de
Performance
ETAPA 8:
Gerenciar a
Implementao
Eficaz.
Acompanhar e
Controlar
ETAPA 7:
Medio de
Avaliao
135
experincias,
constatou
que
maioria
das
empresas
no
media
136
137
138
DESEMPENHO
Valor
Custo
Servio
Qualidade
Tempo
139
140
DESEMPENHO
Implementao
c
o
Medidas
m do Processo
u
n
Atividades-Chave
i
c
a
Medidas
do Output
o
Processos
Crticos
Metas
ESTRATGIA
Liderana
Interessados
Melhores Prticas
141
142
143
preciso olhar a seu redor e ver quo bem a empresa est desempenhando
em relao concorrncia. Permite empresa evoluir da melhoria simples,
contnua, incremental, para o pensamento fora do comum, extraordinrio.
A mudana causa grande stress nas organizaes. Para Hronec (1994),
comunicao, treinamento, recompensa e benchmarking sero responsveis por
80% do desenvolvimento, implementao e utilizao dos novos indicadores. Os
outros 20% sero especficos empresa.
c) Implementao do Modelo
Para Hronec (1994) a implementao do Modelo Quantum obedece um
conjunto de etapas ordenadas da seguinte forma:
Metas geradas pela estratgia: metas so resultados de desempenho
desejado para o futuro. As metas servem para traduzir a estratgia da empresa em
nmeros, facilitando a operacionalizao da estratgia. Alm disso, as metas devem
ser estabelecidas de forma a se tornarem desafiadoras para os colaboradores de
todos os nveis da empresa. A definio de meta desafiadora razoavelmente
simples do ponto de vista de conceitual, pois significa encontrar o equilbrio entre um
objetivo inatingvel e um objetivo fcil de mais de ser alcanado. Errar para um lado
ou para outro tem o mesmo efeito desmotivador para a equipe de colaboradores.
Embora conceitualmente seja fcil encontrar esse equilbrio, no dia-a-dia
empresarial uma tarefa bem mais complexa, exigindo muita sensibilidade da
equipe de estrategistas.
Identificar e entender os processos crticos: a grande maioria das
empresas so organizadas e geridas com rigidez funcional, onde unidades, divises,
seces
144
145
falta
de
um
efetivo
comprometimento
das
pessoas
no
146
147
Medidas da
Organizao
MERCADO
Medidas do
Trabalho
148
NVEIS DO
DESEMPENHO
Objetivos
Projeto
Gerenciamento
Nvel de
Organizao
Objetivos da
Organizao
Projeto da
Organizao
Gerenciamento
da Organizao
Nvel de
Processo
Objetivos do
Processo
Projeto do
Processo
Gerenciamento
do Processo
Nvel de
Trabalho/Executor
Objetivos do
Trabalho/Executor
Projeto do
Trabalho/Executor
Gerenciamento
do Trabalho /
Executor
149
150
NVEL DE PROCESSO
NVEL DE TRABALHO / EXECUTOR
Nveis do Desempenho
NVEL DE ORGANIZAO
Necessidades do Desempenho
OBJETIVOS
PROJETO
GERENCIAMENTO
OBJETIVOS DA
ORGANIZAO
PROJETO DA
ORGANIZAO
GERENCIAMENTO DA
ORGANIZAO
A estratgia / direo da
organizao foi articulada
e comunicada?
Esta estratgia faz sentido,
em termos de ameaas e
oportunidades externas e
de pontos fortes e fracos
internos?
Dada essa estratgia,
foram determinadas e
comunicadas as devidas
sadas da organizao,
bem como, o nvel de
desempenho esperado de
cada sada?
Todas as funes
relevantes esto
posicionadas?
Existem funes
desnecessrias?
O fluxo atual de entradas e
sadas entre as funes
adequada?
A estrutura formal da
organizao apia a
estratgia e melhora a
eficincia do sistema?
OBJETIVOS DA
ORGANIZAO
PROJETO DO PROCESSO
Os objetivos dos
processos-chave esto
ligados aos requisitos da
organizao e do cliente?
OBJETIVOS DE TRABALHO
/ EXECUTOR
As sadas e os padres de
trabalho esto ligados aos
requisitos do processo (os
quais, por sua vez, esto
ligados aos requisitos da
organizao e do cliente)?
PROJETO DE TRABALHO
Os requisitos do processo
refletem-se nos devidos
trabalhos?
As etapas de trabalho tm
uma seqncia lgica?
Foram desenvolvidos
procedimentos e polticas
de apoio?
O ambiente de trabalho faz
sentido em termos
econmicos?
Foram estabelecidos
objetivos de funo
adequados?
O desempenho relevante
medido?
Os recursos so
adequadamente alocados?
As interfaces entre as
funes esto sendo
gerenciadas?
A estratgia / direo da
organizao foi articulada
e comunicada?
PROCESSO
Foram estabelecidos os
devidos sub-objetivos do
processo?
O desempenho do
processo gerenciado?
So alocados recursos
suficientes para cada
processo?
As interfaces entre as
etapas do processo esto
sendo gerenciadas?
GERENCIAMENTO DO
TRABALHO / EXECUTOR
Os executores
compreendem os objetivos
de trabalho (sadas que
devem produzir e padres
que devem seguir)?
Os executores tm
recursos suficientes, sinais
e prioridades claras e um
projeto de trabalho lgico?
Os executores so
recompensados quando
atingem os objetivos do
trabalho?
151
coisas certas;
152
Tem prioridades?
153
organizao?
c) Nvel de Trabalho/Executor: Processos ineficazes atrapalham pessoas
potencialmente efetivas. Ao colocar um bom executor em um sistema ruim, o
sistema quase sempre vai ganhar. Se os cargos no forem projetados para apoiar
os processos e o ambiente no for estruturado para que as pessoas dem sua
contribuio mxima para o processo, os objetivos ao nvel de processos e da
organizao no sero atingidos.
O componente de estabelecimento de objetivo/planejamento do desempenho
esclarece as sadas esperadas de cada nvel, dificultando a probabilidade dos
gerentes fazerem o trabalho de seus subordinados. Por isso a necessidade de
descer at o nvel de cargo e no parar na funo.
Embora os objetivos do executor devam estar ligados aos objetivos
funcionais, ambos devem originar-se dos processos que apiam.
Rummler e Brache (1994) citam seis fatores que afetam o sistema de
desempenho humano:
especificaes do desempenho;
154
interferncia na tarefa;
conseqncias;
feedback;
habilidades e conhecimento;
capacidade individual.
155
anlise
156
157
O modelo dos Trs Nveis tem como pontos fortes a busca do entendimento e
comunicao do desdobramento estratgico, bem como o acompanhamento de sua
implementao, com o auxlio de indicadores nos trs nveis de desempenho,
havendo nfase para os processos. Crticas ao modelo surgem com relao ao
desdobramento estratgico. A tcnica de identificao de fios desligados dos
Mapas de Relacionamento localiza, principalmente, anomalias simples e mais
evidentes (HRONEC, 1994), no explicitando o que fazer para a realizao do
objetivo proposto, motivo maior da aplicao o modelo.
2.5.6 CAPITAL INTELECTUAL
A necessidade de desenvolver um mecanismo para mensurar o capital
intelectual das empresas surge na medida que o valor de mercado das empresas
calculado pelos investidores comea a se distanciar muito do valor expresso em
seus demonstrativos contbeis e financeiros.
Neste sentido Edvinsson e Malone (1998) comentam que, de acordo com o
ndice Mundial da Morgan Stanley, o valor mdio das empresas nas bolsas de
valores do mundo duas vezes o seu valor contbil e, nos Estados Unidos, o valor
de mercado de uma empresa varia normalmente entre duas a nove vezes o seu
valor contbil.
Richard Donkin (apud ANTUNES; MARTINS, 2002), em artigo veiculado no
Financial Times, afirma que as empresas vm percebendo que o valor contbil de
seus ativos fixos est, em muitos casos, diminuindo em relao ao seu valor de
mercado
158
159
160
161
upgrades no sistema;
162
163
Valor de Mercado
Capital Financeiro
Capital Intelectual
Capital Humano
Capital Estrutural
Capital de Clientes
Capital Organizacional
Capital de Inovao
Capital de Processos
qualidade;
habilidades individuais;
sistemas de informao;
marcas registradas;
164
Financeiro;
Cliente;
Processo;
Renovao e Desenvolvimento;
Humano.
165
"
seguir
so
apresentados
exemplos
de
indicadores
algumas
166
investimento em TI ($);
tipo de cliente;
durao do cliente;
papel do cliente;
suporte ao cliente;
167
sucesso do cliente.
nmero de clientes;
nmero de pontos-de-venda;
c) Foco no Processo
168
PCs / empregado;
laptops / empregado;
dos servidores; milhes de instrues por segundo MIPS na rede local de PCs;
DASD: dispositivo de armazenagem de acesso direto - GB);
compra, renda, idade, instruo? Que nvel de servios esses clientes recebem
atualmente da empresa e quais seriam suas provveis expectativas futuras?
169
170
pesquisa de opinio);
e) Foco Humano
Segundo Edvinsson e Malone (1998), uma empresa sem a dimenso de um
fator humano bem sucedido, far com que todas as demais atividades de criao de
valor no dem certo, independentemente do nvel de sofisticao tecnolgica (p.
113).
Para os autores, o Capital Humano nas organizaes modernas se
encontram divididos nos empregados de escritrio, nos teletrabalhadores, nos
guerreiros da estrada e nos ciganos corporativos, substituindo as estruturas
organizacionais hierrquicas e exigindo muito da liderana da instituio.
Alguns indicadores para este foco so:
negcios;
matriz;
171
172
ganhar dinheiro;
173
Se, nas etapas anteriores, mudar alguma restrio, voltar ao primeiro passo,
no permitindo que a INRCIA gere uma restrio no sistema.
A nfase nos gargalos (restries) delimita a atuao (local), otimizando o
todo (global). Desta forma, a abordagem da TOC acaba por facilitar sua
disseminao interna e compreenso.
174
175
M ed id a
E F E IT O
Item d e con trole
M eio am b ien te M o-d e-ob ra M tod o
CAUSAS
Iten s d e verificao
PR O C ESSO
mtodo;
mtodo.
Essas aes de controle de processo podem ser visualizadas em um dos
elementos da abordagem do TQM, que o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action).
Nesta aplicao, tem-se (CAMPOS, 1993; ISHIKAWA, 1993):
176
Do ao;
Check verificao;
177
178
179
sendo que
180
181
gesto,
estruturao,
distribuio
de
fundos
de
investimentos
182
excederem
benchmark
estabelecido em
cada
uma
das
carteiras de
investimentos;
horas
tcnicas
de
consultoria,
oriundas
da
cobrana
de
183
Controladoria
Macroeconomia
Anlise de
Empresas
rea de Gesto
Operao
Contabilidade
Tesouraria
Recursos
Humanos
Atendimento
Cadastro
Produtos
rea Comercial
184
de
resultados
passados
com vetores de
185
186
preparado tecnicamente;
187
Perspectiva Finanas
188
Perspectiva Clientes
Para aumentar a participao de mercado e reter clientes torna-se necessrio
medir a satisfao dos clientes, a evoluo da participao de mercado, bem como
identificar e atacar os principais pontos considerados crticos na satisfao dos
clientes.
189
190
FINANAS
OBJETIVOS
FATORES CRTICOS
SUCESSO
INDICADORES
DE
Rentabilidade patrimonial.
191
PERSPECTIVAS
CLIENTES
OBJETIVOS
FATORES
SUCESSO
CRTICOS
DE
INDICADORES
PERSPECTIVAS
PROCESSOS INTERNOS
OBJETIVOS
FATORES
SUCESSO
CRTICOS
INDICADORES
DE
192
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
FATORES CRTICOS
DE SUCESSO
INDICADORES
193
descrio
desta
etapa
est
limitada
recomendaes
apresentadas por Kaplan e Norton (1997), que consideram importante incluir num
plano de ao a maneira como os indicadores se ligam aos sistemas de
informaes e bancos de dados da entidade, bem como os meios de comunicao
que sero utilizados para divulgar o Balanced Scorecard para toda a organizao.
Adicionalmente, Olve et al. (2001), entendem que adequado incluir uma
especificao detalhada dos passos a serem seguidos para atingir as metas e viso
estabelecidas. Os autores prosseguem, enfatizando que necessrio a elaborao
de uma lista de prioridades a serem implementadas, com um cronograma de datas
e com o nome dos responsveis por cada etapa. Este cronograma bsico um
importante instrumento para a administrao gerenciar o projeto de implantao do
Balanced Scorecard, reduzindo bastante o nvel de frustraes de expectativas.
O plano de implementao deve conter tambm uma margem para desvios
de rotas e de cronogramas, prevendo possveis contratempos que possam ocorrer
ao longo do processo.
194
medida
em
que
se
implanta
Balanced
Scorecard,
torna-se
195
196
CONSIDERAES FINAIS
O presente trabalho teve como objetivo elaborar uma pesquisa exploratria
sobre os principais mtodos de mensurao de desempenho, visando dar suporte
para um estudo de caso que se propussesse a apresentar um plano de
implementao de um sistema de mensurao de desempenho para uma empresa
de gesto de recursos de terceiros, no caso a Geral Asset Management Ltda.
O tema abordado justificasse pela necessidade de um sistema de
mensurao de desempenho para empresas de gesto de recursos de terceiros
apoiado em mecanismos e indicadores sistematizados, de forma a permitir a
mensurao da gesto empresarial na execuo de processos e no seu
alinhamento com os objetivos e estratgias empresariais.
Aps as justificativas das necessidades de se estruturar um sistema de
mensurao de desempenho, se procurou listar e discorrer um referencial
bibliogrfico sobre algumas das principais propostas de sistemas de avaliao de
desempenho, objetivando a apresentao de uma proposta de indicadores capaz de
medir o desempenho empresarial, gerando sinalizadores do quanto a empresa est
definindo e implantando estratgias e objetivos empresariais de forma alinhada.
Com base nessas prerrogativas foi proposta um projeto de implementao do
Balanced Scorecard BSC para a Geral Asset Management Ltda., por se entender
que a empresa atua em um ramo de atividade onde o grande diferencial competitivo
est na sua capacidade de cumprir adequadamente as estratgias definidas a nvel
corporativo e de clientes, pois sua atividade principal est na gesto de carteiras de
investimentos com o foco na maximizao de taxas de retornos com a minimizao
dos riscos, dentro das definies de perfil do cliente.
197
198
199
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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200
para
organizao
do
terceiro
setor.
Disponvel
em:
<
201
de
uma
empresa
de
capital
fechado.
On
line.
Disponvel
em
202
203
204
Philip.
Administrao
de
marketing:
anlise,
planejamento,
205
206
207
Stephen
A.;
WESTERFIELD,
Randolph
W.;
JAFFE,
Jeffrey
F.
208
209