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LABORAL
ESTUDIO
DESCRIPTIVO DE
ALGUNAS
VARIABLES
Trabajo Fin de Grado
Junio 2012
Alumna: Virginia
Garca Sanz
INDICE
I.
INTRODUCCIN
....3
AI. DESCRIPCIN
DEL
PROYECTO
..5
1. Presentacin
5
2. Planteamiento
de
la
investigacin
..5
3. Objetivo
..5
BI. MARCO
TEORCO..
.....6
1. Antecedentes
de
la
motivacin
laboral6
2. Factores
que
favorecen
la
laboral6
motivacin
3. El
clima
laboral
..8
4. Salario
emocional
..9
5. Teoras
de
la
motivacin
.11
5.1. Teoras de
contenido..
.11
Maslow.
Teora
de
la
Jerarqua
necesidades.12
de
Herzberg.
Teora
bifactorial
..13
McClelland.
Teora
de
las
necesidades
expectativa..
18
Locke.
Teora
de
la
finalidad.
18
Adams.
Teora
de
la
equidad
o
justicia
laboral..19
5.3.
Otras
teoras
..20
Teora
de
Katz
y
Kahn
..20
Teora
del
Hombre
Complejo
de
Shein22
Modelo
de
FLUIR
de
Csikszentmihalyi
...23
Teora
de
Skinner:
teora
del
reforzamiento24
Teora
del
logro
de
metas,
actual27
6. La
asertividad
como
elemento
motivador..29
7. La
frustracin
..30
8. Programas
para
la
motivacin
.30
IV.
METODOLOGA
..32
1. Tipo
de
investigacin
.32
2. Unidad
de
anlisis
...32
3. Tamao
de
la
muestra
..32
1
4. Tcnica
de
investigacin
....33
5. Fases
de
investigacin
..36
V.
RESULTADOS..
..37
1. Anlisis
descriptivo
de
la
muestra.3
7
2. Anlisis
del
beneficio
econmico
recibido..38
3. Anlisis sobre si el trabajo que
trabajador..39
desempea
agrada
al
4. Anlisis
de
un
cambio
de
empleo..39
5. Anlisis
de
la
situacin
que
existe
trabajo..40
en
el
6. Anlisis
de
elementos
motivadores
41
7. Anlisis
de
elementos
extrasalariales
45
VI.
CONCLUSIONES
.47
VII.
BIBLIOGRAFA
.50
ANEXO I
.53
ANEXOII..
55
I.
INTRODUCCIN
CG18. Creatividad.
Acadmicas
AI.
BI.
MARCO TERICO
1. Antecedentes de la motivacin laboral
A principios del siglo XVIII con el inicio de la industrializacin y la desaparicin de los
talleres artesanos provoco una mayor complejidad en las relaciones personales del
entorno laboral, una disminucin de la productividad y un aumento de la
desmotivacin de los trabajadores.
Para apaliar la situacin se necesitaba encontrar el equilibrio entre los intereses
de los empresarios y los intereses de los trabajadores. En 1920, cuando se cre la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), se empez a plantearse la importancia
del bienestar de los y se inici la legislacin sobre las condiciones laborales.
Por otra parte, a mediados del siglo XX surgieron las primeras teoras que
empezaron a tratar la motivacin y, a partir de este momento, se empez a
relacionar el rendimiento laboral del trabajador y su satisfaccin personal con su
motivacin a la hora de desarrollar su trabajo. Los primeros estudios concluiran que
un trabajador que se senta motivado en su trabajo, era ms eficaz y ms
responsable, y adems, podra generar un buen clima laboral.
A partir de estas conclusiones, las empresas tomaron la decisin de analizar qu
buscan los trabajadores cuando desarrollan su trabajo, cul es su escala de
necesidades, qu desean satisfacer con su trabajo, cules son sus intereses, con qu
trabajos se sienten ms identificados, que tareas les reportan ms, etc. El objetivo
final de estos anlisis era conseguir que los trabajadores se sintieran realizados
como personas y como trabajadores mediante el desempeo de su trabajo dentro de
la empresa.
2. Factores que favorecen la motivacin laboral
Lo primero es resaltar que la conducta humana est orientada a alcanzar unos
objetivos, as se comprender mejor los factores que favorecern la motivacin en el
trabajo; es decir, el trabajador que est motivado aportar todos sus esfuerzos en
alcanzar los objetivos de la empresa, ya que los objetivos empresariales habrn
pasado a formar parte de sus propios objetivos.
Las motivaciones son muy diversas, existen tantas motivaciones como personas o
situaciones concretas. La motivacin de un trabajador puede ir desde obtener una
retribucin econmica para cubrir sus necesidades bsicas y las de las personas que
puedan estar a su cargo, hasta la bsqueda del reconocimiento y prestigio social.
Adems, los elementos motivadores de los trabajadores van evolucionando a lo
largo del tiempo segn el trabajador va cubriendo sus necesidades y deseos.
Para motivar a los trabajadores habr que tener en cuenta sus caractersticas
personales como su escala de valores, su nivel cultural, la situacin econmica del
entorno en el que vive o los objetivos o metas que esta interesado conseguir
mediante el desarrollo de su trabajo.
Evidentemente, las metas u objetivos de un trabajador en un pas desarrollado
son radicalmente diferentes a las de un trabajador en un pas en vas de desarrollo.
La personalidad y las necesidades de los trabajadores son los principales factores
que los empresarios y directivos deben valorar para conseguir garantizar la
motivacin de sus trabajadores.
NECESIDAD NO
SATISFECHA
TENSION
NECESIDAD
SATISFECHA
REDUCCIN DE LA TENSIN
SATISFACCIN
3. El clima laboral
El clima laboral es el conjunto de circunstancias o condiciones que rodean a una
persona en su entorno laboral. El clima laboral va influir directamente en el grado de
satisfaccin y motivacin de los trabajadores y, por ello, en la productividad de la
empresa y en la consecucin de sus objetivos.
El clima laboral depende de una diversidad de factores:
4. Salario emocional
Salario emocional es la remuneracin que recibe el trabajador diferente al salario,
que se le proporciona a un trabajador en su contribucin laboral.
Desde el punto de vista del marketing, interno con la premisa que el trabajador
sin importar la posicin que ocupe en la empresa, ejerce una influencia directa en el
valor dado a los clientes. El marketing interno se caracteriza por:
La teora de las 4 cs del salario emocional de las condiciones bsicas con las que
cuentan las empresas para tener a un personal altamente motivado, son:
5. Teoras de la motivacin
Las teoras de motivacin estn centradas en el descubrimiento de diversos
elementos o estmulos que incidan en la forma de actuar de las personas. Segn el
grado de motivacin de una persona, as ser su modo de actuacin. Se pueden
distinguir dos tipos de motivacin, en funcin del objeto de estudio que quieren
conseguir:
Desde el punto de vista temporal, las primeras teoras que se desarrollaron fueron
las de contenido.
A parte de las teoras contempladas en esta clasificacin tambin se desarrollan
en este estudio las siguientes teoras: Teora de Katz y Kahn: la motivacin del
comportamiento organizacional; Teora del Hombre Complejo de Shein; el Modelo de
FLUIR de Csikszentmihalyi, Teora de Skinner: teora del reforzamiento; y por ltimo,
la teora motivacional que est en la actualmente en auge, la Teora del logro de
metas, que est presente en los ltimos estudios e investigaciones sobre la
motivacin en el entorno de trabajo.
1
1
Comparacin de satisfactores e
insatisfactores
13
pueden citar:
Las condiciones de trabajo.
Los sueldos y salarios.
La relacin con los compaeros y jefes.
La cultura de la empresa.
Las normas que rigen el trabajo diario.
La seguridad en el entorno laboral.
La privacidad.
El reconocimiento.
Las responsabilidades.
El crecimiento personal en el trabajo.
El progreso y el logro.
El trabajo.
Necesidades de existencia
Necesidades de relaciones
Necesidades de crecimiento
Nivel 3:
Necesidades de afiliacin,
amor y necesidades
sociales.
Nivel 4:
Necesidades de
autorrealizacin
(retroalimentacin por los
dems) Autoestimacin
(Actividades que se
confirman a si mismas)
Nivel 5: Autorrealizacin
Categora
s de
Alderfer
Necesidades
Factor de
de
Herzberg
McClelland (Jerarqua implcita)
Necesidades
Condiciones de trabajo
de
existencia
Poder
Salarios y beneficios
Supervisin
Necesidades de
relacin
Afiliacin
Compaeros de trabajo
Necesidades
Logro
Reconocimiento
Responsabilidad de
proceso
De
Crecimiento
17
1
8
Adems de alterar los esfuerzos y/o los resultados propios, los individuos pueden
desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los esfuerzos
del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar
la situacin.
1
9
del
comportamiento
que buscan las organizaciones. Las organizaciones no pueden controlar todos los
comportamientos del individuo a travs de las
2
0
realicen adecuadamente las tareas que tienen asignadas. Las normas legales y las
obligaciones es un patrn motivacional que se pueden considerar deficiente, ya que
el trabajador se respaldar en el cumplimiento de las normas y no estar motivado
para desarrollar otros comportamientos no regulados que podran
2
1
b)
c)
a) Deben ser claras y concisas, y deben justificar el esfuerzo extra que realiza el
miembro para realizar la tarea que se exige para obtenerlas.
El individuo las debe percibir como la consecuencia directa por realizar la
tarea solicitada.
Deben ser percibidas como equitativas por la mayor parte de los miembros.
Recompensas intrnsecas y sus consecuencias: este tipo de recompensas
estn relacionadas con la autoexpresin y autodeterminacin, factores que son
importantes en la satisfaccin del propio trabajo, la expresin de los valores del
sujeto y la cohesin del grupo al que pertenecen.
Las investigaciones apuntan que el enriquecimiento del trabajo desciende el
absentismo laboral, adems si el trabajador tiene ms autonoma y responsabilidad
personal en las decisiones que se tomen, aumentar la productividad, la calidad de
los resultados de trabajo y la satisfaccin del empleado en su propio trabajo.
Tambin en la motivacin intrnseca se incluye la pertenencia a un grupo de
trabajo, proporcionando un sentido de comprensin de la tarea y desarrollar un
sentimiento de identificacin y responsabilidad con el grupo.
Tanto las recompensas extrnsecas como las recompensas intrnsecas influyen en
el nivel de satisfaccin laboral que tienen los trabajadores
TEORA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SHEIN
La teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos:
Las necesidades son muy variables, tanto de una persona a otro persona,
como en la misma persona, ya que depende de las circunstancias y del
momento.
23
Teora de Skinner
La teora de reforzamiento propuesta por B.F. Skinner se basa en que el
reforzamiento va a condicionar el comportamiento de los individuos, es decir, la
conducta est influenciada por el ambiente, ignorando las actitudes, sentimientos,
esperanzas, anhelos, lo que podramos denominar el interior del individuo.
Se puede definir el comportamiento como el producto de los estmulos que se
pueden recibir del exterior, y se puede predecir las posibles acciones de los
individuos, porque dependern de los reforzadores y, cualquier consecuencia vendr
aparejada una respuesta, aumentado la probabilidad de que se repita la conducta.
Un administrador que motive a sus empleados suscitando los comportamientos
deseados, es decir, que recompensen el alto desempeo y el compromiso de los
empleados, la productividad que puedan desarrollar con sus tareas; y que
desmotiven los comportamientos no deseados como el absentismo, la disminucin
del desempeo y la ineficacia.
Los reforzadores pueden ser de dos tipos, reforzadores positivos y reforzadores
negativos. Los reforzadores positivos consistirn en las recompensas que puede
percibir un trabajador por la actividad que ha realizado y que provocan cambios en
el comportamiento del individuo, normalmente, en la direccin deseada.
El reforzamiento se puede entender como la ayuda que se presta en una ocasin o
ante una situacin de necesidad.
Los refuerzos se pueden clasificar en tres tipos distintos:
2
4
El tiempo de los refuerzos o las recompensas afecta al impacto que pueden llegar a
tener. Dentro de los programas de refuerzo podemos diferenciar dos elementos; el
primero es la oportunidad del refuerzo en relacin con el comportamiento que se
refuerza; el segundo es la frecuencia del refuerzo. Los refuerzos administrados de
acuerdo a un determinado programa de intervalos se vinculan con el transcurso de
una cantidad limitada de tiempo. Los recursos administrados con base a un
programa de porcentajes se vinculan con el cumplimiento de un conjunto de
comportamientos. Por ejemplo, los trabajadores que reciben un salario segn un
nivel de ventas o produccin, es un sistema de comisiones o a destajo, sera un
sistema de refuerzo por porcentajes.
PROGRAMAS DE LA MODIFICACIN DE LA CONDUCTA.
Los empresarios o gerentes pueden aumentar el nivel de salarios y las prestaciones
vinculndolos con los niveles de desempeo de los trabajadores, tambin pueden
ofrecer bonos o pagos nicos para recompensar ciertos comportamientos que
destaquen por su creatividad o su productividad.
En las compaas que usan esta teora del refuerzo para diagnosticar el
comportamiento de los trabajadores, realizan las siguientes preguntas.
Qu comportamientos se quieren?
Se pueden observar y medir estos
comportamientos? Qu refuerza estos
comportamientos?
2
6
Problema de los esfuerzos que las personas deben desarrollar para lograr las
metas (goal striving).
Estos dos problemas plantean que la consecucin con xito de las metas va a
implicar a la persona que formule las metas y las persiga implica dos tareas:
formular las metas y perseguirlas. Existen diferencias entre las distintas teoras, las
teoras de formulacin de metas se centran en el contenido y la
2
7
estructura de las metas, mientras que las teoras sobre auto-regulacin se han
centrado en la consecucin o el logro con xito de metas.
El ncleo de esta teora esta caracterizado por el contenido de las metas y
constituye uno de los cimientos de las investigaciones que se realizan en este
campo. Las perspectivas de dificultad y de especificidad de las metas han ido ncleo
de diversos estudios e investigaciones. Los efectos de la claridad de las metas en el
rendimiento, escasamente se estudiaron hasta el comienzo de los aos 80. Por el
contrario en los aos siguientes se han realizado investigaciones centrndose en la
claridad de las metas sobre el rendimiento.
Los autores Kjormo y Halvari hallaron una relacin positiva en la claridad de metas
y la cohesin del grupo, y que al mismo tiempo, repercuta de forma favorable al
rendimiento de los deportistas. De forma reciente se ha investigado en qu medida
puede afectar un proceso de adquisicin de una empresa a sus empleados, y se
hallaron que la claridad de las metas s se relacionaba de una forma positiva con el
rendimiento.
Los problemas derivados de los esfuerzos para la consecucin de la meta han
producido distintos modelos como el de fases de accin o Modelo de Rubicn. Este
modelo define el curso de las diferentes fases de accin que se producen para la
consecucin de la meta, teniendo en cuenta los problemas de formulacin y
adems, los problemas de consecucin de la meta.
El modelo diferencia cuatro fases secuenciales desde que la persona libera el
deseo o el impulso de conseguir el objetivo hasta que la persona consigue el logro,
la adecuacin o el descarte:
Predecisional
Post-decisional o preaccional
De accin
Postaccional
Estas cuatro fases estn vinculadas a travs de tres momentos que se producen
en la transicin de una a otra:
Por lo cual, los trabajadores debern ser capaces de ser asertivos en su equipo o
grupo de trabajo, tanto con sus compaeros como con sus jefes, directivos o lderes,
para conseguir mejorar la y la productividad del trabajo.
2
9
7. La Frustracin
La frustracin es un estado de tensin emocional que se origina cuando existen
obstculos o barreras que se interponen en la consecucin de un objetivo. No
aparece frustracin cuando el obstculo o la barrera sea fcil de superar o eliminar,
la frustracin solo aparecer cuando el obstculo o la barrera es tan importante
como para impedir que se consiga el objetivo perseguido, lo cual provocar un
sentimiento de impotencia. La tolerancia a la frustracin es diferente para cada
trabajador, y la intensidad de la frustracin podr aumentar o disminuir segn el
trabajador la perciba y su actitud hacia ella.
La frustracin y sus consecuencias no tienen tanta importancia para los directivos
como la motivacin, pero es un elemento importante, debido a que muchos
problemas existentes en las empresas son debidos a la existencia de frustraciones
personales ms que a la carencia de factores motivadores.
Para poder evitar la frustracin debemos tener en
adaptar de distinta forma a este sentimiento, por
situacin que produce tal frustracin, debido a que
entornos de trabajo que pueden favorecer a que
frustracin que otros.
En 2010 el 29,3% de los varones sufra un estrs medio y el 29,5% un estrs alto,
y en mujeres un 27,9% un estrs medio y un 30% de estrs alto, segn estadsticas
del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, uno de los mayores factores del estrs
es la frustracin.
8.
3
1
METODOLOGA
1. Tipo de investigacin
Ocupacin
Turstico
Recepcionista
Consultora
Tcnico de PRL
Consultora
Programadora Informtica
Consultora
Tcnico de nminas
Consultora
Personal subalterno
Seguridad
Cuerpo de seguridad
2
32
Clnica mdica
Recepcionista
Clnica mdica
Optometrista
Escuela Infantil
Educadora infantil
Centro Veterinario
Auxiliar Veterinaria
Produccin textil
Empresa area
Modista
Tec.mantenimiento
aeronutico
Comercio
Dependiente
Servicios
Oficial ascensores
Construccin
Soldador-montador
Clnica Veterinaria
Servicios
Recepcionista/Administrativo
Total
20
4. Tcnica de investigacin
En las tcnicas de investigacin podemos diferenciar tcnicas cuantitativas y
tcnicas cualitativas.
Las tcnicas cuantitativas nos muestran cmo se organizan los fenmenos, cifrar
los hechos sociales o conocer las frecuencias.
Las tcnicas cualitativas nos ofrecen una gran disponibilidad para conseguir
captar el discurso de los sujeto, conseguir conocer sus motivaciones y sus
determinaciones sociales, las que les impulsan a realizar ciertos comportamientos.
Se pueden diferenciar tres tcnicas de investigacin cualitativa: el grupo de
discusin, el grupo triangular y la entrevista en profundidad, la cual vamos a utilizar
en este estudio. Estas tres tcnicas parten desde el discurso directo del sujeto, pero
tienen distintas caractersticas debido a los diferentes espacios discursivos, por lo
que pueden ser tcnicas complementaras entre s.
El grupo de discusin o la reunin de grupo, parte de que los asistentes al grupo o
reunin son representantes del grupo social al que pertenecen adems de
representarse a s mismos; es decir, representan los roles sociales con los que se
relacionan en la sociedad y exponen el discurso que establece su posicin social. En
estos discursos obtenidos en los grupos, los asistentes exponen sus vivencias o
hechos dentro de un contexto para ellos normal, este contexto de normalidad es el
que interesa al investigador captar.
Es una tcnica muy til para analizar las ideologas dominantes, las actitudes, la
manera de actuar o de pensar. con las que se pueden identificar los individuos de
los distintos colectivos sociales. El grupo de discusin nos da la posibilidad de
conocer la percepcin que tienen un grupo social sobre el tema investigado, y como
esta percepcin condiciona la forma de actuar del grupo.
3
3
Fase abierta-espontnea.
dejaran influir por los dems miembros, es decir, evitar la distorsin de las
respuestas a las preguntas planteadas.
3
5
3
6
V.
RESULTADOS
1. Anlisis descriptivo de la muestra
Las personas entrevistadas se distribuyeron en un 35 % por el gnero masculino y
un 65% en el gnero femenino, en la composicin por rango de edad se observo que
el 10% de las personas son menores de 25 aos, el 55% de encontraban entre 25 a
35 aos el 20% de las personas se encontraban entre 35 y 45 aos y el 15% las
personas tenan ms de 45 aos.
15%
10%
menor 25 aos
25 a 35 aos
35 a 45 aos
20
%
ms de 45 aos
55%
F
igura 1. Composicin por edades de la
muestra
20%
30%
Empresa pequea
Empresa Mediana
Empresa Grande
50%
Ningun Carga
Cargas
familiares/hipotecar
ias
25%
Cargas familiares
50%
15%
10%
Cargas hipotecarias
30%
No
Escasamente
Si
60%
10%
m
ic
o
re
ci
bi
d
o
3
8
20%
Si
No
80%
35%
Si cambiaria de
empleo
65%
No cambiaria de
empleo
39
21%
37
%
21%
7%
14%
Mejor
remuneracin
Desarrollo
Profesional
Horario
Reducir
jornada laboral
Ambiente
laboral
31
%
37%
Ambiente laboral
El trabajo que
realizo
Horario
Buena relacin con
superiores
13%
19%
Ambiente
laboral
20%
El trabajo
que
realizo
0%
Horario
20
%
60%
Relacin
con
superiore
s
Reconocimi
ento
10%
40%
50
%
No
reconocimi
ento
Compensac
in
econmica
35%
Buena relacin
jefe
65%
Mala relacin
jefe
20%
30%
Autonomia
Reconocimiento
Respeto
50%
Figura 12. Composicin de la muestra segn causas buena relacin con el superior
42
Las personas entrevistadas que valoraron mala su relacin con su superior o jefe,
distribuyen las causas en un 70% por la falta de reconocimiento o valoracin de su
jefe o superior hacia su trabajo y un 30% por la falta de respeto o infravaloracin
con la que le trata su superior o jefe.
20
%
Falta de
reconocimient
o
Falta de
respeto/Infrav
alora
80%
Reconocimiento y
remuneracion
10%
30%
Reconocimiento y
rel.intepersonales
60%
Reconocimiento y
disposicion de
recursos
35%
Efectivas
No efectivas
No disponen de
actividades
60%
5%
Buen salario y
trabajo estable
25%
40%
Buen
salario y
promocin
Jornada
laboral y
trabajo
estable
10
%
10%
15%
Jornada
laboral y
buen clima
laboral
Buen salario y
buen clima
laboral
44
5%
Infravalore
Mal salario
50
%
Mal
ambiente
laboral
En las circunstancias econmicas en las que estamos sumergidos, estos datos son
interesantes, ya que el 55% de los entrevistados dejara su empleo por causas
ajenas al salario, en este grfico se constata la importancia del clima laboral y del
reconocimiento de los jefes o supervisores en el da a da en el trabajo, frente al
prestacin econmica que obtenemos de nuestro trabajo a travs del salario.
Vehculos de empresa
Ayudas econmicas para gastos sanitarios (ayudas para gastos de oculista o dentista).
Distribucin de elementos:
Oferta de Bienes y
servicios
Seguros
Vehiculos empresa
Tickets comida
Ayudas gastos sanitarios
Ayudas familiares
Planes ecoeficiencia u
objetivos
Descuentos
Mejora de condiciones en
entidades bancarias
Figura 18. Distribucin de elementos
extrasalariales
Los elementos extrasalariales ms representativos en las empresas son la oferta de
bienes y servicios, descuentos en empresas y planes de ecoeficiencia y objetivos.
46
VI.
CONCLUSIONES
Segn los resultados los entrevistados exponan que como se podra mejorar su
situacin personal dentro de la empresa, el 60% de las personas entrevistadas
optaba por reconocimiento y remuneracin econmica, el 30 % a las relaciones
interpersonales y remuneracin, y el 10% al reconocimiento y la disposicin de
recursos.
El mayor porcentaje es para el reconocimiento y la remuneracin econmica, el
segundo porcentaje seria para las relaciones interpersonales y remuneracin, en
ambos porcentajes mayoritarios se encuentra el elemento salario pero tambin los
entrevistados valoran el reconocimiento en su trabajo y las relaciones
interpersonales como aportacin del desarrollo de su trabajo, aunque no sea un
salario retribuido econmicamente. Debemos tener en cuenta que el 75% de los
entrevistados soportaba cargas hipotecarias, familiares o ambas, por esta condicin
siempre se va existir una mayor tendencia a valorar la remuneracin econmica.
No sirve de nada retribuir econmicamente a una persona si no est motiva y no
desempea su trabajo en la bsqueda de la consecucin de los objetivos de la
empresa. Las personas entrevistadas valoran su buena relacin con su superior o
jefe un 65%, y lo atribuyen a la autonoma para desarrollar su trabajo, al respeto y
con mayor porcentaje al reconocimiento por parte del superior o jefe de su trabajo.
Por otro lado las personas entrevistadas que valoraban mala su relacin con su
superior o jefe, lo atribuyen a la falta de reconocimiento de este a su trabajo. Los
trabajadores expone con estos datos que el reconocimiento por parte de su superior
o jefe es un elemento motivador para la realizacin de su trabajo, la inversin en
estos elementos motivadores no tiene gasto econmico pero si gran repercusin en
los trabajadores y en consecuencia en su desarrollo del trabajo.
El trabajador necesita sentirse reconocido tanto por su jefe o directivo como por
sus compaeros, por lo que su reconocimiento o diferenciacin del resto de los
Se realiza una segunda entrevista para recoger informacin sobre los beneficios o
ventajas que tienen los trabajadores por formar parte de la organizacin o la
empresa; durante las mismas se les gua a los entrevistados con comentario o
preguntas cortas para que expongan todos los beneficios extrasalariales que les
concede la empresa.
En primer lugar, se observa que la mayora de los entrevistados que disponen de
estos beneficios extra salariales son trabajadores de empresas medianas y grandes
empresas.
En segundo lugar, se encontr una dificultad para que el entrevistado expusiera
todos los beneficios extra salariales que le aporta la empresa. Esta dificultad viene
derivada de que los entrevistados no evalan estos beneficios extra salariales como
un incentivo de la empresa sino como un aspecto habitual de su trabajo.
En un principio de la entrevista, cuando se desarrollaban los distintos beneficios
extra salariales, el entrevistado los valoraba respecto a otros trabajadores de otras
empresas, y los expresaban como un elemento de motivacin o un elemento de
diferenciacin positivo de su empresa. Segn se va desarrollando la entrevista, se
4
8
49
VII.
BIBLIOGRAFIA
Abad, R. (2009). Como evitar la fuga de los mejores empleados. Microsoft. Centro
para
empresas
y
profesionales.
Recuperado
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www.microsoft.com/bussines/smb/eses/rrgg/fuga_empleados.msp%. ltimo acceso
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2012
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2012
51
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ltimo acceso 11 de junio de 2012
www.psicologia-online.com E-books Teoras de la Personalidad. ltimo acceso 10
de junio de 2012
52
Puesto de trabajo:
Edad:
Sexo:
Tipo de empresa (pequea, mediana, grande):
Cargas hipotecarias: si / no
Cargas Familiares: si / no
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12. Me siento reconocido por parte de la empresa cuando realizo un trabajo bien
hecho?
13. En su situacin personal, que tendra que mejorarse en la organizacin?
a. Relaciones interpersonales
b. Remuneraciones
c. Reconocimiento
d. Capacitacin
e. mbito fsico
f.
disposicin de recursos
Trabajo estable
54
37
37
38
recibido
38
39
39
40
40
41
41
42
42
43
43
44
44
45
46
55