INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVA

EVIDENCIAS

PRIMERA EVALUACIN

GERARDO TAPIA GARCIA

2013600010

INGENIERA INDUSTRIAL

CORREO: gerardo-taga@hotmail.com

TEL: 5566956765

TORRES TEYTUD ROGELIO

31 MARZO DE 2016

AUTOESTIMA
La autoestima es la valoracin, generalmente positiva, de uno mismo. Para la
psicologa, se trata de la opinin emocional que los individuos tienen de s mismos
y que supera en sus causas la racionalizacin y la lgica.
En otras palabras, la autoestima es un sentimiento valorativo de nuestro conjunto
de rasgos corporales, mentales y espirituales que forman la personalidad. Dicho
sentimiento puede cambiar con el tiempo: a partir de los cinco o seis aos de
edad, un nio comienza a formar el concepto sobre cmo es visto por el resto de
la gente.
El mantenimiento de una buena autoestima es imprescindible en cualquier
psicoterapia, ya que suele constituirse como un sntoma recurrente en distintos
problemas conductuales. Por eso, hay psiclogos que definen a la autoestima
como la funcin del organismo que permite la autoproteccin y el desarrollo
personal, ya que las debilidades en la autoestima afectan la salud, las relaciones
sociales y la productividad.
El concepto de autoestima es muy importante en el campo de la psicopedagoga.
Esta disciplina considera a la autoestima como la causa de las actitudes
constructivas en los individuos, y no su consecuencia. Esto quiere decir que, si un
alumno tiene buena autoestima, entonces podr alcanzar buenos resultados
acadmicos.
La autoestima tambin suele ser un valor analizado desde la autoayuda, con miles
de libros que ensean cmo protegerla e incentivarla. Sin embargo, hay sectores
de la psicologa que creen que la autoayuda puede ser perjudicial para el
individuo, ya que promueve un perfil narcisista que afecta a las relaciones
sociales.
CMO SE FORMA LA AUTOESTIMA.
Desde el momento mismo en que somos concebidos, cuando el vnculo entre
nuestros padres se consuma y las clulas sexuales masculina y femenina se
funden para originarnos, ya comienza la carga de mensajes que recibimos,
primero de manera energtica y luego psicolgica.
Debido a que los pensamientos y emociones son manifestaciones de energa y en
el organismo se presentan en forma de reacciones elctricas y qumicas, cada vez
que una mujer embarazada piensa o siente algo con respecto al nio en
formacin, su cerebro produce una serie de qumicos que se esparcen por todo su
cuerpo y que la criatura recibe y graba en su naciente sistema nervioso, sin tener
la suficiente consciencia como para comprender o rechazar lo que recibe a travs
de un lenguaje qumico intraorgnico.

El hecho de que alguno de los progenitores, por ejemplo, asuma como un

problema la llegada del nio, es captado por ste emocionalmente, y su efecto
formar parte del archivo inconsciente del pequeo y tendr repercusiones ms
adelante, cuando reaccione de diferentes formas y no logre comprender las
causas generadoras de sus conflictos. Igualmente, cuando ya se ha producido el
alumbramiento, todo estmulo externo influir en el recin nacido y le ir creando
una impresin emocional que influir sus comportamientos futuros. Los padres y
otras figuras de autoridad, sern piezas claves para el desarrollo de la Autoestima
del nio, quien dependiendo de los mensajes recibidos, reflejar como espejo lo
que piensan de l y se asumir como un ser apto, sano, atractivo, inteligente,
valioso, capaz, digno, respetado, amado y apoyado o, por el contrario, como
alguien enfermo, feo, ignorante, desvalorizado, incapaz, indigno, irrespetado,
odiado y abandonado. La forma como nos tratan define la forma como nos
trataremos, porque esa es la que consideraremos como la ms normal.
Con la llegada de la pubertad y la adolescencia, se da la bienvenida a la
sexualidad y a la necesidad del joven de encontrarse a s mismo. Se inicia la
llamada "brecha generacional" y el trnsito hacia una mayor definicin de la
personalidad. Esta etapa es crucial ya que en ella surgen con fuerza la
competencia y el deseo de ser mejor que los dems. El joven experimenta una
gran necesidad de aprobacin por parte de su grupo cercano y aprende a dirigirse
hacia quienes lo aplauden y a huir de quienes lo pitan. Desarrolla, con tal de ser
querido, conductas muy especficas que se generalizarn hacia la vida adulta.
El ingreso al mundo laboral complica el asunto de la formacin y manifestacin de
la Autoestima, ya que en ese contexto se nos mide por lo que hacemos y no por lo
que somos. Si produces, te quedas y si no te vas. Esa es la medida cuando de
dinero se trata.
Finalmente en la pareja y el matrimonio se expresa mucho de lo aprendido en los
aos precedentes: grabaciones, condicionamientos, tradiciones; lo que fue vertido
en el molde durante muchos aos y que hemos llegado a creer que somos. En
este tiempo, formamos parte de una sociedad uniformada en la que muchos han
renunciado a expresar su originalidad y tienen ideas fijas de las cosas, que casi
siempre siguen aunque no les funcionen. La inconsciencia y falta de comprensin
de lo que ocurre, induce a culpar, a resentir, a atacar, a agredir a los dems, a
quienes se ve "como malos que no nos comprenden".
Para entonces, ya hemos construido una imagen de nosotros (autoimagen),
puesto que habremos aprendido una forma de funcionar, y llevamos como marca
en la piel de vaca, el sello de lo que creemos que podemos o no ser, hacer y tener.
ALGUNOS COMPORTAMIENTOS DE BAJA AUTOESTIMA.
Adems de los mencionados anteriormente, existen otros comportamientos que
reflejan desamor e irrespeto por nosotros, y como consecuencia de eso, por los

dems. Sin que deban ser tomados como algo inmutable y absoluto, algunos de
los ms frecuentes son:

Mentir
Llegar tarde
Necesitar destacar
Irrespetar a las personas
Preocuparse por el futuro
Actuar con indiferencia
Creerse superior
Descuidar el cuerpo
Negarse a ver otros puntos de vista
Negarse a la intimidad emocional
Vivir aburrido, resentido o asustado
Desconocer, negar o inhibir los talentos
Vivir de manera ansiosa y desenfrenada
Descuidar la imagen u obsesionarse con ella
Desarrollar enfermedades psicosomticas
Seguir la moda y sufrir si no estamos "al da"
La maternidad y paternidad irresponsables
Improvisar la vida, pudiendo planificarla
Descuidar la salud como si no fuera importante
Negarse a aprender
Idolatrar a otras personas
Asumir como estados habituales la tristeza, el miedo, la rabia y la culpa
Tener y conservar cualquier adiccin(Cigarrillo, licor, comida, sexo, etc.)
Anclarse en lo tradicional como excusa para evitar arriesgarse a cosas
nuevas
Negarse a la sexualidad(salvo casos especiales vinculados al celibato
espiritual)
Incapacidad para manejar los momentos de soledad
Quejarse
Perder el tiempo en acciones que no nos benefician
Manipular a los dems
Culparse por el pasado
Actuar agresivamente
Autodescalificarse
Discriminar y burlarse de los dems
Sentirse atrapado y sin alternativas
Preocuparse porque otro destaque(Envidia)
Actuar tmidamente
Dar compulsivamente para ganar aprobacin

Invadir el espacio de otros sin autorizacin

Depender de otros pudiendo ser independientes
Celar de manera desmedida a amigos o a la pareja
Compulsin por obtener ttulos acadmicos y dinero
Irrespetar a las personas
Incapacidad para expresar los sentimientos y emociones
Maltratar a los hijos en vez de optar por comunicarnos
Denigrar de uno mismo y de los dems de manera frecuente
Sostener relaciones con personas conflictivas que te humillen y maltraten

CONFLICTOS
El conflicto es una situacin en que dos o ms individuos con intereses
contrapuestos que entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la
parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la
consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su condicin
a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relacin a objetivos
considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos
escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como
a otras personas.
Conflicto entre individuos
Se han avanzado muchas teoras acerca del origen de este (conflicto).
ltimamente se puede alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto,
que responde a las tendencias tanto de competicin como cooperacin que se
observan en animales sociales. As se aduce que hay motivos ltimamente
biolgicos o psicolgicos para la agresividad.

Desde este punto de vista la idea ms bsica, desde la que habra que partir para
resolver un conflicto social de manera adecuada, es que el conflicto empieza con
una emocin desbordada.

Otras visiones aducen que si bien podra haber tales causas inherentes o innatas,
no es menos cierto que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en
formas socialmente permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son
socialmente valuables. Como mnimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido
en relacin con otros. espectro que, en la interaccin e interrelacin humana, va
desde situaciones y cuestiones aparentemente simples y sin problemas de
consecuencias dolorosas para las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas

y violentas. Desde este punto de vista se aduce que La convivencia social es

considerada una mina abundante de conflictos, donde la fuente ms abundante de
molestia son los dems. Para Lewis A. Coser un conflicto es social cuando
transciende lo individual y procede de la propia estructura de la sociedad.

Dos aspectos centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la
funcin social de los conflictos. As, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto
es un hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social.

De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel
que tanto el consenso como la coaccin y el control social juegan en la sociedad
ya sea en general como en el desarrollo y resolucin de los conflictos.

Teoras del conflicto social

Artculo principal: Teora del conflicto
Las teoras del Conflicto social buscan explicar, a partir de una percepcin de la
sociedad que requiere tanto orden e integracin como innovacin y cambio, las
estrategias que se observan y/o se pueden seguir para lograr ambas necesidades
sociales.

Una asuncin central de las teoras del conflicto es que en una sociedad tanto los
individuos como los grupos -no solo pero incluyendo las clases sociales- buscan
maximizar sus beneficios -lo que inevitablemente produce cambio social- Ese
cambio no necesariamente envuelve conflicto fsico sino que puede expresarse en
confrontaciones verbales. Paradjicamente, ese conflicto y cambio busca lograr un
orden a fin de mantener en forma estable esos beneficios. Lo anterior da origen a
diversas estrategias y mecanismos tanto a fin de lograr ese cambio como de
mantener las formas ya sea existentes o emergentes. En otras palabras, el objeto
de inters no es el origen o causas del conflicto sino las situaciones o maneras a
travs de las cuales ese conflicto se puede resolver a fin de lograr una solucin
estable y duradera.

Partiendo de la base que el conflicto es el factor principal del cambio social, que se
expresa, por ejemplo, con la formacin de grupos de presin y accin social, se
busca estudiar como ese conflicto se integra socialmente, a travs de pactos, ya

sea acordados o impuestos, con el resto de los actores sociales, en cambio de

estructuras, que, se supone, ocasionaran estabilidad social. As, desde este punto
de vista, el conflicto social se percibe como algo que, propiamente controlado o
integrado, es esencial para el buen funcionamiento o estabilidad social.

Lo anterior se puede estudiar no solo observando el como los diversos sectores o

individuos se han conducido en la prctica, sino tambin tericamente, a travs de
la teora de los juegos.

Actualidad
Desde el punto de vista moderno o actual el tema de la dialctica en
contraposicin al funcionalismo, parece que se ha concretado en el anlisis
funcional o funcionalismo y la teora del conflicto social, que junto con el
interaccionismo simblico son los tres enfoques bsicos de la sociologa de hoy
da.

La cuestin queda en considerarlo como dinmica social hacia el consenso, una

desigualdad estructural hacia una integracin social. En las interpretaciones de los
autores, normalmente identificados con una escuela, la explicacin se entiende de
diferente manera si se refiere al sistema social en su conjunto totalizador o a la
estructura social, que es el soporte terico del sistema. Al mismo tiempo debemos
situar el elenco de valores en un lugar designado y preciso, que es el sistema
social.

Otros alcances como la revolucin y la guerra, como conflictos totales, parece no

es posible ser explicados con el actual soporte terico. Quizs la primera es
predecesora de la segunda y sigan una primera fase en la que se falla en lograr
consenso. Tiene ventajas y desventajas.

Dos aspecto centrales de los estudios del conflicto social se refieren al origen y la
funcin social de los conflictos. As, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto
es un hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social.

De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel
que tanto el consenso como la coaccin y el Control social juegan en la sociedad
ya sea en general como en el desarrollo y resolucin de los conflictos.

Conflicto versus violencia

El conflicto es un proceso de interaccin social que se da en un contexto
determinado. Es una construccin social, una creacin humana diferenciada de la
violencia ya que puede haber conflictos sin violencia aunque no hay violencia sin
conflicto, por lo que no toda disputa o divergencia implica conflicto.

Aunque los conflictos se pueden clasificar segn el nivel en el que se desarrollan:

micro (interpersonales e intergrupales) o macro (entre grupos definidos dentro de
un estado o entre estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos
afectan a un gran nmero de poblacin); es posible extraer generalidades
comunes a ambos tipos de conflictos. El conflicto es un proceso en el que hay
oposicin de intereses (tangibles), necesidades y/o valores no satisfechos. En
contraposicin, existe un problema cuando la satisfaccin de las necesidades de
una de las partes impide la satisfaccin de las de la otra. Con base en esta
definicin se puede diferenciar dos situaciones que se confunden con los
conflictos reales:

Pseudo-conflicto Puede mostrarse de forma agresiva, sin embargo no existe

problema (ya que la satisfaccin de unas necesidades no impide las otras) aunque
las partes pueden creer que s. Casi siempre suele ser una cuestin de
malentendidos, desconfianza y mala comunicacin.
Conflicto latente. No se muestra de forma agresiva ya que una o ambas partes no
perciben la contraposicin de intereses/necesidades o valores. Estos no se
abordan o ni tan solo se reconocen como conflictos porque no han explotado,
porque no existen signos de violencia directa. Esto har que sigan creciendo por
su propia dinmica.
Por lo que el conflicto innecesario, es decir, aquel en el que la satisfaccin de las
necesidades de una parte no impide la satisfaccin de la otra, tiene como
componentes:

Mala comunicacin
Estereotipos
Desinformacin

Percepcin equivocada del propsito o proceso.

De este modo, la parte genuina de un conflicto se basa en diferencias esenciales y
cuestiones incompatibles, como por ejemplo:

Distintos intereses, necesidades y deseos

Diferencias de opinin sobre el camino a seguir
Criterio para tomar la decisin
Reparticin de recursos
Diferencias de valores3
Perspectivas acadmicas sobre el conflicto
Una posible clasificacin de los conflictos sera:
Perspectiva Tradicional-Racionalista. En esta perspectiva el conflicto es entendido
como algo negativo, resultado de un organigrama confuso, de una comunicacin
deficiente o de la incapacidad de alguno de los protagonistas del conflicto. El
conflicto es considerado como un elemento que acaba por perjudicar gravemente
el normal funcionamiento de la organizacin. Se busca una sociedad, empresas y
escuelas sin conflictos (Idealismo Pedaggico).
Perspectiva Interpretativa. El conflicto es considerado como algo natural de los
grupos y las organizaciones. Las causas de los conflictos se atribuyen a
problemas de percepcin individual y/o a una deficiente comunicacin
interpersonal. Los conflictos son manifestaciones de la falta de entendimiento
entre las personas en cuanto al sentido de los actos propios o de otros; equvocos
que pueden superarse haciendo que los protagonistas se den cuenta de los
errores que contienen sus ideas o creencias. Esta concepcin ignora las
condiciones sociales que afectan a los propios sujetos y a sus percepciones.
Perspectiva Socio-crtica / Socio-afectiva. No slo se acepta el conflicto como algo
inherente al centro o a la empresa, sino que se alienta, se considera que
contribuye a evitar la apata de la organizacin y, por tanto, constituye un elemento
necesario para el progreso organizativo y para el adecuado desarrollo de sus
miembros. Se da un papel esencial a la calidad de las relaciones entre los
diferentes miembros que componen la sociedad y los diferentes grupos; empresa,
familia, escuela, etc. Se favorece al afrontamiento de determinados conflictos
desde una perspectiva democrtica y no violenta, lo que se denomina como la
utilizacin didctica del conflicto.
Estas perspectivas socio-crticas sobre el conflicto determinan que este no es ni
positivo ni negativo sino que tendr aspectos positivos o negativos segn se

aborde y se resuelva y dependiendo del proceso que se utilice para llegar a una
solucin. La vida sin conflictos supondra una sociedad de robots, cuyos
miembros habran eliminado la diversidad y singularidad que nos distingue como
humanos.

Una perspectiva que permita enfocar el conflicto desde una visin positiva, con
voluntad de cambio para conseguir cotas ms altas de justicia, es el punto de
partida adecuado desde donde parte la resolucin de conflictos.

Anlisis de conflictos
Factores y causas del conflicto
Se han determinado tres factores que propician la aparicin de un conflicto y que a
la vez pueden proporcionar las condiciones indispensables para su gestin.

Factores culturales. Representan la suma de todos los mitos, smbolos, valores e

ideas que sirven para justificar la violencia o la paz.
Factores estructurales. Son aquellos condicionantes
desigualdades, la falta de equidad, la explotacin, etc.

que

perpetan

las

Factores de comportamiento. Son producto de los factores culturales y

estructurales y se materializan en conductas agresivas (de tipo fsico o verbal) o
por el contrario en comportamientos de dilogo favoreciendo el entendimiento y el
respeto.
Respecto a la causa que determina o provoca un conflicto encontramos:

Conflictos de relacin y comunicacin. Se deben a fuertes emociones negativas, a

percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa comunicacin entre las partes.
Conducen a una espiral de escalada progresiva del conflicto destructivo.
Conflictos de informacin. Se deben a la falta de informacin necesaria para tomar
las decisiones adecuadas por lo que se interpreta de manera diferente la situacin
o no se le asume el mismo grado de importancia.
Conflictos de intereses. Se deben a la competicin entre necesidades no
compatibles o percibidas como tales. Tambin puede ser de tipo psicolgico y
comportan percepciones de desconfianza, juego sucio, intolerancia, etc.
Conflicto de valores. Se deben a los diferentes criterios de evaluacin de ideas,
creencias o comportamiento que se perciben como incompatibles. El conflicto

estalla cuando estos valores se intentan imponer por la fuerza a la otra parte que
los percibe como negativos, no importante o no propios para una persona en la
cual se encuentra involucrada en cierto problema.
Conflictos de roles. De poder, de autoridad y de acceso a los recursos. Se deben a
pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad del control o distribucin
de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de restricciones del tiempo, etc.
Actitudes ante el conflicto
Frente a una situacin de conflicto, sea cual sea su naturaleza, hay multitud de
posibilidades de reaccin, tanto a nivel individual como colectivo, dndose las
diversas actitudes, segn se acepte, evite o niegue el conflicto. En tales
situaciones, se puede describir el comportamiento de un individuo a lo largo de
dos dimensiones bsicas:

Asertividad, la medida en que la persona intenta satisfacer sus propios intereses.

Cooperativismo, la medida en que la persona intenta satisfacer a la otra persona
se refiere.
Estas dos dimensiones bsicas de comportamiento define cinco modos diferentes
para responder a situaciones de conflicto, adems de la negacin de existencia
del mismo. Estas reacciones se describen a continuacin combinadas con la
teora de juegos:
Negacin, Se evita reconocer la existencia del conflicto. Posiblemente, este
estallar ms tarde siguiendo la escalada conflictual.
Competicin (ganar/perder)
Consiste en la actitud de querer conseguir lo que uno quiere; hacer valer sus
objetivos y metas es lo ms importante sin importar la otra parte. Esta competicin
puede procurar sacar un provecho individual de la situacin, o tomarse desde una
conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta y/o militar) o
arrogante (no se reconoce a la otra parte como un interlocutor vlido).

Acomodacin (perder/ganar). Consiste en no hacer valer ni plantear los objetivos

propios por tal de no confrontar a la otra parte. De esta manera, no se resuelve el
conflicto puesto que las necesidades de una de las partes no han quedado
satisfechas.
Evasin (perder/perder). Se reconoce la existencia del conflicto, pero sin deseos
de enfrentarse a l por ninguna de las partes. Con esta actitud no se logra ni la

consecucin de objetivos ni la relacin idnea para ninguna de las partes

involucradas.
Cooperacin (ganar/ ganar). Las partes en conflicto entienden que es tan
importante los objetivos propios como la relacin, por lo que el fin y los medios
tienen que ser coherentes entre ellos.
Negociacin. La partes llegan a un acuerdo sin renunciar a aquello que les es
fundamental (necesidades), pero ceden en lo que es menos importante.
Escalada conflictual
Aunque no se pueden comparar los conflictos armados con los conflictos
interpersonales y tampoco extraer frmulas generalizadas para solucionarlos si es
posible conocer dinmicas9 muy generalizadas de los mismos. Una de estas
dinmicas es la escalada conflictual, en la que juegan un papel muy importante las
frustraciones, las polarizaciones crecientes, las malas percepciones, la
incomunicacin, etc. En los conflictos micro tambin existen factores de
aceleracin, como la propaganda desinformadora, los rumores, el temor u
hostilidad de las partes, un entorno propenso a usar la fuerza, etc. En el siguiente
grfico se representan de forma esquemtica las fases de un conflicto, para
visualizar sus posibles fases y las eventuales fases de trabajo en transformacin
del mismo.

Es posible anticiparse al conflicto si se reconocen los indicios del mismo. Estos

siguen una secuencia ascendente respecto al nivel de tensin y de lucha entre las
partes enfrentadas:10

Incomodidad. Hay algn aspecto en el entorno o en la relacin que no funciona tal

y como lo estaba haciendo hasta el momento. Es la sensacin intuitiva de que
alguna cosa no va bien aunque no se sepa exactamente de que se trata.
Insatisfaccin. Se trata de una autopercepcin en la que una de las partes no se
siente a gusto ante una nueva situacin o se ha producido un cambio delante del
cual se tienen una sensacin de incertidumbre. De estas derivan discusiones
momentneas.
Incidentes. Pequeos problemas que implican discusiones, resentimientos y
preocupaciones ya que no se tienen en cuenta o se dejan a un lado.
Malentendidos. Las partes hacen suposiciones, generalmente a causa de una
mala comunicacin, poca compenetracin o percepciones diferentes de una
misma situacin, llegndola a distorsionar la percepcin de la realidad. El contexto

juega un papel muy importante ya que habitualmente no ayuda sino que

incrementa los rumores.
Tensin. La situacin se rodea de prejuicios y actitudes negativas distorsionando
la percepcin de la otra parte implicada.
Crisis. Las partes actan ante la situacin de manera unilateral. Se pierden las
buenas formas dando paso a los insultos, la violencia, la lucha abierta, etc.
En este momento se puede decir que el conflicto ha llegado al punto ms lgido
de la escala conflictual. J.Burton realiza esta reflexin a propsito de este punto
Cuando el conflicto y la violencia se intensifican, hay una vuelta a la tradicin y al
medio represivo de control, incluso a regmenes militares,11 refirindose a los
macro conflictos. En resumen, se puede definir el conflicto como un proceso de
tres fases:

1 Fase. Existencia de necesidades no satisfechas.

2 Fase. Aparece el problema y por tanto las disputas.
3 Fase. Explota la crisis.
Es en la 1 y 2 fase donde se puede realizar un trabajo de provencin, ya que en
la 3 los niveles de violencia impiden otro tipo de relacin entre las partes. de igual
manera para todos

Las tres pes de un conflicto

Para analizar y as comprender un conflicto, J.P. Lderach12 lo estructura
diferenciando tres partes sobre las que hay que actuar de manera diferente:

Las Personas, son los involucrados y afectados. Hay que reconocer qu papel
desempean, cmo se relacionan y qu influencia tienen. Averiguar las
verdaderas preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. No hacer del
conflicto un problema personal.
El Proceso, es la forma en que el conflicto se desarrolla y como las partes intentan
resolverlo o zanjarlo. Regularmente, intervienen las relaciones de poder
(econmico, acceso a recursos, control, etc.) que pueden degenerar en la
amenaza como nico modo de influir en otros para producir el posible cambio que
mejore la situacin. Intentar proponer opciones positivas que no desafe a las
partes.

El Problema, es el hecho de divergencia entre las partes. Es necesario distinguir

entre conflictos reales (aquellos que la satisfaccin de una parte impide la otra) o
conflictos innecesarios.
En conclusin, la comprensin de un conflicto se facilita si se distinguen las
diferentes facetas. Por ejemplo, las diferentes reas de discrepancia o de
incompatibilidad que se han de tratar para solucionar el problema, son los asuntos.
En cambio, los intereses son la razn por la que cada uno de estos asuntos
importa a la persona. Las necesidades son lo indispensable, lo mnimo que hace
falta para satisfacer a una persona, en cuanto a lo substantivo, lo psicolgico y el
proceso seguido para resolver el problema. Cuando una persona expresa su
posicin, o su solucin para resolver el conflicto, esto no explica los asuntos a
tratar, ni sus intereses, ni sus necesidades bsicas. Para arreglar bien el conflicto
hay que penetrar en las posiciones y llegar a la base del problema.<ref name
scribd.com De una manera ms sinttica se puede decir que: El asunto es la
discrepancia entre las partes. Ej. Dos vecinos discuten por la propiedad de un
rbol limtrofe entre propiedades. La propiedad del rbol es el asunto. Los
intereses son la razn por la que importa el asunto. Ej. El vecino poseedor del
rbol ser el beneficiario de este. Beneficiarse del rbol es el inters. Las
necesidades son el mnimo satisfactorio para cada una de las partes. Ej. El vecino
1 no est dispuesto a perder los frutos que caen en su propiedad, y el vecino 2 no
est dispuesto a perder la sombra del rbol en su propiedad, aunque ambos
compartiran la propiedad de este. Las necesidades son el fruto y la sombra, En
este caso, la satisfaccin de las necesidades de una parte no son incompatibles
con las de la otra, por lo que esta situacin entrara en la definicin de
pseudoconflicto.

TOMA DE DECISIONES
1. Introduccin
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de
nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son
gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante
unos minutos.
2. La penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.

funciones

Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para
cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
Organizacin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos
dentro de la organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
Direccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos
para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?

Cundo es adecuado estimular el conflicto?

Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de
manera tal que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
3. Racionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las
alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de
optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se
trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la
capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin.
HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir,
escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo
de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los
administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los
lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los
riesgos implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como
"el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisin.

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se

necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento.
2.- Identificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao,
imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamao, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a
los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y
tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo
opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o
es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los
dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un
determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar
de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador
de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta
en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de
decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de
una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir
conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que
tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los
criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.
4. El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en
cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin
inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que
ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de
un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de
problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.
Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown
y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional
descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse
entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada

divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control

centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes
lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos
principios en el proceso administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas
diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y
la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del
trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos
discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de
sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin.
Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los
dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que
probarse en la realidad organizacional.
Tcnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de
grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas,
especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran
en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales.
En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms
comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue
elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas".
El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el
hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia
de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci

amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy
cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar
mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas
investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en
ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse
entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin
grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse
los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas
ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su
instrumentacin.
Sinctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador
fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica.
De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo
sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede
involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo.
De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin
consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema
de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una
solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones
para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo
producto.
Etapas De La Toma De Decisin
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en
cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema
es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos
desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo

seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las
alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas
de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay
que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si
este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces
pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que
se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la
eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.

Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso
en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta
probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los
gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para
impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila
toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir,
es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la
retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que:
1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto
ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que
nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.
5. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis
etapas constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial.
Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan
esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se
aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.

Porqu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales?

Resulta ms sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisin. Quizs no se generen suficientes soluciones, o quizs se les evale en
forma incompleta. Es posible que se haga una eleccin que satisfaga y no que
maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o quizs, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la
forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas
tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que
siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos
que se han documentado.
Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la
mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman
las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva
de las probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben
los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una
organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas
variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas
para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la
explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin
ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de

negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e

incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin
consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero
reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de
microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de
accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con
informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo
que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin,
dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de
mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las
distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se
resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.
6. Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin
con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el
valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se
selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es
un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas
anteriores sern repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo
de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.
Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible
y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver la consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son
creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que
haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por
convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce
la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de
la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy
difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y
tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin
aplicada.
Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y
Alcance.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran
ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando
tienen slo nuestro producto.

Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto

cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro
producto.
El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es
ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador
que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Conocimientos:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,
con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por
lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
Experiencia:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que
tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
Anlisis:

Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio
7. Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha
sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de
las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.

NEGOCIACION
La negociacin es el esfuerzo de interaccin entre dos o ms personas realizado
con la intencin de lograr un beneficio para los involucrados.
Sus objetivos pueden ser resolver puntos de diferencia, ganar ventajas para una
persona o grupo, disear resultados para satisfacer varios intereses o llegar a un
punto neutral de la informacin.
Elementos de la negociacin
Segn Rafael Gonzlez Montes de Oca, la negociacin involucra un un esfuerzo
de interaccin orientado a generar beneficios. 1 Esta definicin comprende los
elementos esenciales de la negociacin:

Se trata de un esfuerzo de interaccin.

Tiene por objetivo generar beneficios.
Eliminar mal entendidos.
Interaccin
Este factor es muy importante, ya que alude a la realidad humana de las partes
involucradas, con sus distintas personalidades, realidades, necesidades,
emociones y formas de pensar. En una negociacin se tiene a dos o ms
personas intentando generar beneficios para s, para alguien ms o para una
organizacin a la que representan, pero lo hacen a partir de su propia realidad
humana, con sus implicaciones emocionales y psicolgicas, con sus formas de
pensamiento y patrones de conducta. Eso hace que esta interaccin sea un factor
esencial en las negociaciones y del que se derivan muchas de las situaciones que
se suelen o pueden presentar dentro de ellas. Esto nos permite tambin
comprender lo que sucede dentro de una negociacin y prever formas de
desempearse dentro de ellas de la mejor forma posible.

Bsqueda de beneficios
La posibilidad de producir beneficios es la sustancia que da origen a una
negociacin. Una interaccin humana que no tiene por objetivo generar beneficios,
no es una negociacin.3 Estos beneficios pueden ser de distintos tipos: pueden
ser necesidades o deseos. idealmente se producen para todas las partes
involucradas; sin embargo, esto no es posible en todos los casos. Una de las
visiones ms generalizadas, popularizada por William Ury, Roger Fischer y Bruce
Patton en lo que se conoce como "El modelo Harvard de negociacin" sugiere que
la creacin de beneficios mutuos define a las negociaciones; en realidad, los
beneficios mutuos son un objetivo, pero no definen a las negociaciones. Hay
situaciones, por ejemplo, en que es imposible que todas las partes involucradas
tengan beneficios, ya que la posibilidad de que una persona los obtenga, excluye
la de que la otra lo haga.

Es importante notar que el beneficio es el objetivo, pero no siempre es el

resultado; es decir, la negociacin no tiene al beneficio como un requisito
elemental. Se negocia aun si el resultado no es el beneficio esperado.

Se suele considerar que la negociacin consiste en llegar a un acuerdo; en

realidad, no es as. Puede haber una negociacin elaborada y compleja, que
finalmente no conduzca a ningn acuerdo. El acuerdo en las negociaciones no es

el objetivo, sino un medio para alcanzar el objetivo, que son, como se ha

mencionado, los posibles beneficios.

Estilos de negociacin
1.- Segn el desarrollo esperado de la misma:

Negociacin inmediata: busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en

tratar de establecer una relacin personal con la otra parte implicada.
Negociacin progresiva: busca una aproximacin gradual en la relacin personal,
se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en el
negocio.
2.- Segn la consideracin mutua o no de los intereses del otro negociante:

Negociacin competitiva: busca el mayor beneficio para la parte involucrada, sin

atender mayormente al inters de los otros negociantes (ganar a toda costa) o en
casos extremos el perjuicio de ellos (ganar - perder). Se considera que no es una
verdadera negociacin.
Negociacin colaborativa: se busca el beneficio propio del negociante pero
adems procura que los dems negociantes obtengan beneficios de ello (ganarganar)4
Panorama actual de la negociacin
La negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la
abogaca, por ejemplo, un negociador experto sirve como defensor de una de las
partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la
misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que
la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes
consecuentemente. Una negociacin acertada en esta rea se produce cuando
el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte
desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las
negociaciones.

La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo

de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para
su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a
desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos
partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al

evitar posibles futuros conflictos. Quizs el ms conocido fue articulado por en el

libro Getting to YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este
enfoque, llamado Negociacin de Principled, tambin se llama a veces de
obtencin de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado
con eficacia en situaciones medioambientales (vase a Lorenzo Susskind) as
como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un
sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas.

Una herramienta que se est usando en ms de 20 pases del mundo para

intentar alcanzar soluciones ganar-ganar en una negociacin, es la creada por el
Dr. E. Goldratt llamada La Nube.

Para llegar a un buen acuerdo, es necesario prepararse antes de una negociacin,

as como tener la seguridad de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque
del tema a tratar. Segn el concepto de negociacin de algunos autores dicen:

"Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les

ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer
compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias.
Colosi y Berkely , 1981
La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms
partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto
en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los
motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a
menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las
partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa,
Monsalve, 1988
MOTIVACIN
Motivacin
Para otros usos de este trmino, vanse Motivacin (semitica) y Motivacin
intrnseca.

La motivacin que hubiera llevado al nio a comer la mazorca pudo haber sido
tanto extrnseca como intrnseca. La accin de comerlo se da porque previamente
saba cmo hacerlo.

La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que
se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores
definen la motivacin como la raz dinmica del comportamiento; es decir, los
factores o determinantes internos que incitan a una accin.1 La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

CLIMA ORGANIZACIONAL
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral (Gonalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro
de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente
definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).
Caractersticas del clima organizacional
Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como,
por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone
el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la

supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento

de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organizacin utiliza ms el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de
los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve
la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis
est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de
compartir los objetivos personales con los de la organizacin.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los
subsistemas que la componen.