Contabilidad Gerencial PDF

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Contabilidad
Gerencial
Un enfoque basado en competencias
C.P. ALBERTO GUZMN LAVENANT
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permiso del los propietarios.
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ndice de contenido
Prlogo
Captulo I
Introduccin.
Tipos de contabilidad.
Diferenciacin de los sistemas de informacin en la organizacin.
Importancia de la Contabilidad Administrativa o Contabilidad
Gerencial como instrumento de direccin
Captulo II
Herramientas que apoyan la funcin de planeacin
Punto de Equilibrio.
Tcnicas de Presupuestacin.
Aplicaciones informticas
Captulo III
Herramientas que apoyan la funcin de control
Control presupuestal.
Anlisis de variaciones o desviaciones.
Captulo IV
Herramientas que apoyan la toma de decisiones
Costeo Directo y Absorbente.
Anlisis marginal para decisiones de corto plazo.
Aplicaciones informticas.
Proyecto de aplicacin
Caso integral
3
Prlogo
Como consecuencia natural de la experiencia que me ha representado la
elaboracin de dos libros de texto, el primero denominado Introduccin al anlisis
financiero y el segundo introduccin a la administracin financiera mismos que ya
han venido a formar parte de la bibliografas recomendadas para consulta en algunas
Instituciones de nivel superior1, presento, esta vez este otro texto que pretende ser, al
igual que los anteriores, una herramienta ms de un apoyo a la formacin acadmica y
profesional de los jvenes estudiantes de las reas administrativas contables
En este texto, que he nombrado Contabilidad Gerencial. Un enfoque basado
en competencias pretendo establecer, adems de los conocimientos tcnicos contables
necesarios para reconocer el contenido de los mismos, las competencias necesarias que
permitan hacer uso de ese conocimiento en el mundo real. Es importante sealar que la
adquisicin de conocimientos en su conceptualizacin actual, no se centra solamente en
dar al alumno el saber, sino tambin y muy principalmente, desarrollarle las
competencias necesarias para aplicar ese saber. Esto es: el uso prctico de los
conocimientos adquiridos desde un enfoque de competencias. Con ello entonces, es
necesario desarrollar en el alumno la capacidad de comprender el conocimiento a partir
de las competencias que le permitan hacer de lo comprendido,, un uso prctico eficiente.
Cabe bien mencionar que en la elaboracin de este texto he pretendido
exponer la experiencia y el conocimiento, tanto docente como profesional, que he ido
acumulando en el trascurso de aos de trabajo. Esta experiencia y conocimiento es mi
1.
fca.tij.uabc.mx/docentes/samuelgomez/index.../AFlaeind.doc
mejor gua para enfocar la exposicin de conocimientos de forma tal que exista claridad
y objetividad en la misma para que el estudiante pueda, sin grandes dificultades,
comprender y aplicar competentemente los trminos tcnicos aqu desarrollados en las
diversas situaciones profesionales que le sean necesarias.
El objetivo general del texto presente comprende la identificacin y aplicacin
de las tcnicas administrativas contables que, surgiendo de la informacin de una
organizacin, permitan una toma de decisiones correctas en base a una planeacin
correcta y oportuna.
Por otro lado, las competencias que se pretende desarrollar en este texto se
refieren a la capacidad de identificar, comprender y aplicar algunas de las diversas
herramientas de control en la planeacin organizacional con un sentido pleno de
conocimiento tcnico, capacidad, suficiencia y satisfaccin humana al utilizarlas. Para
lograr esto hemos establecido el reconocimiento de las siguientes competencias:
Competencias genricas:
Estas se refieren al desarrollo del estudiante como ser humano en sociedad y en su interrelacin
constante con otros seres humanos. Estas competencias se describirn como los conocimientos, actitudes
y valores indispensables para una convivencia con sus semejantes. Estas mismas competencias genricas
se describirn de tres formas especficas:
A) Competencias instrumentales. Que sern
todas aquellas herramientas tcnicas con las que el
alumno y el profesional podrn desarrollar la aplicacin de su conocimiento. Ejemplo de ellas

seria la capacidad de anlisis y sntesis o el conocimiento y aplicacin practica bsica de los
conceptos de la contabilidad gerencial o contabilidad administrativa
B) Competencias interpersonales. Estas forman parte de la capacidad de crtica y autocritica del
estudiante o el profesional para interactuar con los sus semejantes y en su capacidad de saber
trabajar en equipo en diversos contextos dados.
C) Competencias sistmicas. Estas se refieran a capacidad de aplicar los conocimientos

adquiridos. Capacidad de aprender y adaptacin a nuevas situaciones.
Dejando entonces constancia con todo lo anterior de la pretensin de este

libro de texto y esperando que el mismo sea, en verdad, una herramienta eficiente
para la imparticin y consulta de los conocimientos aqu expuestos, paso a exponer
cada unidad y tema.
Captulo I
Competencias a desarrollar en este captulo

Competencia Genrica:
El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social como en la

cultura administrativa, lo que la diversidad de formas y aplicaciones contables
representa para una organizacin social econmica.
Competencias especificas:
Competencia instrumental:
El alumno distinguir los diversos tipos de contabilidad en los sistemas de
informacin contable, aplicables en las organizaciones econmicas, con base en los
conocimientos adquiridos en este captulo y en las consultas hechas a diversos autores
del tema.
Competencias interpersonales:
El alumno se interiorizar de la importancia que tiene comprender, con sentido
crtico, la diversidad de los tipos de contabilidad aplicable a los diversos entornos
econmicos y organizacionales
Competencias sistmicas:
El alumno investigar los diversos tipos de contabilidad en los sistemas de
informacin contable, aplicables en algunas de las organizaciones econmicas de su
entorno econmico, con el sentido de aprender para adaptar el conocimiento adquirido
en esta unidad a situaciones organizacionales inditas a una empresa
Introduccin.
La diversidad en las operaciones que se producen y ejecutan en las
organizaciones sociales y econmicas, especficamente en todas aquellas que se
relacionan con las actividades financieras, mercantiles, productivas o de gobierno, han
creado
la necesidad de desarrollar formas de registro cuantitativo especficas y
especiales, Esto con el fin de apoyar y simplificar, de alguna manera, la tarea

administrativa y financiera de esas entidades econmicas.
Estas formas de registro cuantitativo, fundamentalmente, ajustadas
a las
necesidades organizacionales de cada entidad, toman diferentes caractersticas,

determinadas estas por los fines para los que se proponen sus usos. De esta manera las
mismas se pueden distinguir unas de otras a pesar de tener orgenes similares o datos
base nicos. Sin embargo, en este conjunto de registros diferentes es posible hacer, por
lo menos dos grandes grupos de distincin de ellos, el primero se relaciona con la
historia cuantitativa que va registrando el devenir histrico de una organizacin, esto es:
la contabilidad histrica y las segundas, son todas aquellas formas de registro que hacen
nfasis en la proyeccin de posibles sucesos econmicos, deseados o no, pero que sin
embargo, son razonablemente posibles. Esta informacin prospectiva, calculada en base
a los datos histricos fundamentalmente y a las caractersticas econmicas del entorno,
es la base de la planeacin de una organizacin y por tanto, es de vital importancia su
uso adecuado y su pertinencia temporal.
Tomando en cuenta lo anterior, se expone enseguida una relacin denominativa
y funcional de las ms conocidas formas de registro contable administrativo que son
utilizadas en la tarea gerencial y operativa de una organizacin:
Tipos de contabilidad
Contabilidad general:
Para establecer un concepto de Contabilidad General es necesario
primeramente definir que el vocablo contabilidad se refiere a todo sistema de registro
establecido en una entidad econmica y cuyo objeto es el llevar cuenta y razn de las
diversas operaciones econmicas y financieras que se suceden en la misma2.
Contabilidad General es con ello, toda notacin numrica, organizada bajo un
sistema de registro,
que proporciona informacin cuantitativa a todos los niveles
responsables de la administracin de una empresa u organizacin con el objetivo de

facilitarles su trabajo de direccin y conduccin de la misma. Contabilidad General
comprende entonces, toda informacin numrica cuantitativa que se desprende del
quehacer operativo financiero de una empresa y con ello, toma formas diferentes para su
creacin, desarrollo y presentacin.
Contabilidad Financiera.
Una Contabilidad especfica dentro de la Contabilidad General es la llamada
Contabilidad Financiera. Esta Contabilidad tiene la caracterstica de elaborarse bajo los
principios metodolgicos de una tcnica debidamente desarrollada y normada adems,
por organismos profesionales de la Contadura Pblica (Normas de la informacin
financiera)3
2
3
http://www.rae.es/rae.html
Normas de Informacin Financiera 2012. IMCP.
10
Este tipo de contabilidad se basa en la teora cientfica llamada Teora de la

partida doble4, misma que, establecida bajo rigurosos
fundamentos cientficos,
permiten la acumulacin progresiva de la informacin cuantitativa, econmica y

financiera que se produce en una organizacin y que, a travs de las llamadas Cuentas
(registro individualizado de los elementos que integran los valores financieros que
componen una organizacin), proporciona informacin uniforme y peridica a travs de
los llamados Estados Financieros5
Entre las normatividades especficas en las que se basa la Contabilidad
Financiera existen fundamentalmente las llamadas Normas de Informacin Financiera
(NIFs)6, mismas que son desarrolladas y aplicadas por los profesionales de la
Contadura, invariablemente. Esta normatividad y su observacin permiten que
cualquier persona, conocedora de la tcnica contable, de cualquier lugar del mundo y en
el tiempo que fuere, pueda comprender el contenido de la informacin contable
financiera.
En la Contabilidad Financiera y entre los varios elementos que la componen,
se encuentran los llamados libros de registro de las operacin (hoy ya incluidos en los
diversos programas electrnicos de registro contable existentes) y que son conocidos
como el libro mayor y el libro diario.
Otros elementos que constituyen este tipo de contabilidad son el catlogo de
cuentas, columna vertebral del registro contable y la gua contabilizadora, la cual
permite utilizar las llamadas Cuentas de una manera uniforme y constante aun con los
diversos usuarios y ejecutantes del registro en una organizacin.
La Teora de la Partida Doble consiste en el registro contable, por medio de los movimientos llamados cargos y abonos, que
permiten que los elementos del balance siempre presenten igualdad (Activo = Pasivo + Capital)
5
Los Estados Financieros Bsicos se constituyen por reportes sistemticamente preparados y cuya utilidad reside en que presenta la
situacin financiera de de una entidad econmica para facilitar la toma de decisiones administrativas
6
A partir del 1 de junio de 2004, es el Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera,
A. C. (CINIF) el organismo independiente que, en congruencia con la tendencia mundial, asume la funcin y la responsabilidad de
la emisin de la normatividad contable en Mxico. http://www.imcp.org.mx/spip.php?article2814
11
Administrativa o gerencial
Otro tipo de Contabilidad, dentro de la Contabilidad General, utilizada en las
empresas es la llamada Contabilidad Administrativa o Gerencial. Esta Contabilidad, a
diferencia de la Contabilidad Financiera no utiliza una normatividad especfica y su
estructura est fundamentada en las caractersticas operativas y administrativas de la
organizacin y sus necesidades informativas. Esto es, las empresas, considerando sus
caractersticas, formas y tiempos de operacin, crean su propia Contabilidad
Administrativa y,
aunque de cierta manera, los informes que proporciona esta
Contabilidad coinciden en funcin y finalidad entre las empresas, la estructura

informativa vara en funcin de las necesidades especficas de cada entidad empresarial.
Pongamos, por ejemplo, la informacin departamental sobre ventas o sobre gastos
generales en forma desglosada o bien, lo reportes sobre gastos del personal. Sin
embargo, existen algunas formas, dentro
de la Contabilidad Administrativa, que
utilizan algunas caractersticas de la Contabilidad Financiera ( como es el uso de la

tcnica del cargo y abono para el registro y el concepto de cuenta, ) como es el Caso de
la Contabilidad de Costos, sobre todo predeterminados, pero cuya intencin de este tipo
de registro contable y administrativo, es determinar los costos unitarios de produccin
proyectivo y no precisamente llevar el registro sistemtico e histrico de las operaciones
que suponen inversiones en la produccin de un bien nicamente. Otro caso, tratado
ms adelante en este texto, seria la tcnica presupuestaria.
Fiscal.
La llamada Contabilidad Fiscal es una derivacin de la Contabilidad Financiera
y Administrativa y su propsito es determinar las obligaciones de carcter fiscal e
impositivo que tiene una empresa.
12
Al igual que la Contabilidad Administrativa, no utiliza normas contables

preestablecidas, pero si utiliza la normatividad legal correspondiente a las mecnicas,
tiempos y formas de determinar las contribuciones establecidas en Ley y que se originan
en las operaciones econmicas y financieras de una entidad mercantil. Esta contabilidad
utiliza formas tambin determinadas por las caractersticas propias de cada empresa
pero, sin embargo, tienen la misma finalidad: Determinar las contribuciones a cargo a
partir de los ingresos acumulables para efectos fiscales menos los gastos e inversiones
deducibles para los mismos efectos.
Diferenciacin de los sistemas de informacin en la organizacin.

Para establecer la diferenciacin de los sistemas de informacin en una
organizacin, debemos responder a la siguiente pregunta: Qu es un sistema de
informacin? y la respuesta seria la siguiente: Un sistema de informacin se relaciona
con un conjunto de partes o elementos que interactan entre si para producir, procesar,
distribuir y guardar informacin. De esta manera, en una empresa u organizacin
existen sistemas de informacin formales e informales. Los primeros van desde las
comunicaciones administrativas existentes y que pueden ser rdenes o disposiciones
escritas que las altas direcciones, desde sus niveles superiores, utilizan para comunicar
cuestiones relativas a los trabajos operativos de la organizacin misma hasta el uso de la
contabilidad en sus distintas variantes y la segundos o sistemas de informacin
informal, que se pueden representan con comunicaciones o costumbres de
comunicacin que no guardan caractersticas de formalidad absoluta, como pueden ser
las ordenes verbales.
13
En el siguiente cuadro comparativo se relaciona, en una presentacin los dos

tipos de contabilidad ms usuales dentro de una organizacin empresarial: la
Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial y la Contabilidad Financiera.
Diferencias entre los sistemas informativos de la Contabilidad

Administrativa o Gerencial y la Contabilidad Financiera
Cuadro comparativo
Contabilidad administrativa o gerencial
1.
Contabilidad financiera
La contabilidad administrativa no utiliza
1.
La contabilidad financiera se caracteriza por
modelos uniformes e iguales para presentar
utilizar normas especficas para el registro de
informacin
operaciones econmicas que afectan a
la
organizacin.
2.
La contabilidad administrativa tiene, adems
2.
La contabilidad financiera es esencialmente
de la tarea de proporcionar informacin sobre
histrica. Registra e informa sobre los sucesos
los aspectos cuantitativos administrativos de
econmicos habidos en una organizacin
una empresa, desarrollar informacin sobre el

futuro
econmico
financiero
de una
empresa.
3.
4.
La contabilidad administrativa no est sujeta a
3.
La contabilidad financiera esta regulada por
ninguna formalidad ni regulacin sobre la
las Normas de Informacin Financiera (NIFs)
forma de presentacin de su informacin y
y en apego a ellas, elabora sus informes
solo se ajusta a las necesidades especficas de
financieros
cada organizacin.
Financieros
La contabilidad administrativa tiene como
4.
La
en
contabilidad
los
llamados
financiera
Estados
elabora
su
funcin la de servir de forma inmediata y
contenido en base a la teora de la partida
oportuna a la toma de decisiones
doble y en base a una organizacin contable
administrativas
estable que utiliza los llamados catlogos de

cuentas y las guas contabilizadoras que sirven
bsicamente para estandarizar la informacin
Figura 1
14
Importancia de la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial

como instrumento de direccin
Establecidas algunas de las ms importantes y sobresalientes diferencias entre
las diversas variaciones del la Contabilidad General es importante sealar con ms
precisin, la importancia que la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial
tiene en la conduccin administrativa de una entidad econmica. Si la Contabilidad
General abarca a todos los registros de carcter cuantitativo que se elaboran en una
empresa con el fin de llevar cuenta y razn de los diversos acontecimientos de carcter
econmico y financiero, la Contabilidad Financiera tiene como objetivo, dentro de esa
Contabilidad General, llevar sistemtica y estructuradamente, el registro progresivo del
acontecer econmico de una entidad a travs de normatividades especificas (NIF) y
fundamentado en la Teora de la Partida Doble. Todo ello con el fin de presentar a las
autoridades administrativas y lo usuarios interesados de tal informacin, los reportes
denominados Estados Financieros, mismos que muestran la situacin financiera total de
una empresa en un periodo dado, La Contabilidad Administrativa o Contabilidad
Gerencial tiene una funcin de inmediata utilidad practica en el diario acontecer
administrativo y operativo de una empresa.
La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial es la parte de la
Contabilidad General que sirve para llevar un registro formal y detallado de las diversas
operaciones en una empresa, adecuando sus formas y contenidos a las necesidades
informativas especificas de cada organizacin, de manera tal que un informe que para
en una empresa utiliza un formato, en otra puede utilizarse con otro diferente, pero con
el mismo fin.
15
La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene otra funcin

adems, una funcin que es fundamental en el manejo administrativo general de una
organizacin: La Administracin es fundamentalmente una actividad que va del
presente al futuro, porque es obvio que no se administra el pasado ya que no es posible
tomar decisiones sobre lo que ya pas. El pasado es una experiencia o una serie
experiencias que sirven para las decisiones futuras, decisiones que servirn para llevar a
cabo las metas que la planificacin general de la empresa a puesto como metas a lograr.
En este aspecto, La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene
como objetivo y forma de presentacin, la predeterminacin cuantitativa de lo que se
pretende lograr en la administracin. Este es el caso de un tipo de Contabilidad
Administrativa o Contabilidad Gerencial especial y que comprende a la Contabilidad
Presupuestaria y la denominada Contabilidad de Costos, la primera que representa una
herramienta administrativa de Control por excelencia ya que el presupuesto es la
presentacin cuantitativa de lo que se pretende lograr en los objetivos financieros
econmicos en una entidad, mientras que la segunda permite establecer con anterioridad
el Costo Unitario de Produccin, mismo que sirve para establecer el control de gastos y
costos y sobre todo, la determinacin de precios de venta.
16
Ejercicios propuestos para determinar el desarrollo de:

1. Competencias instrumentales:
I.
II.
El alumno expresar su propia definicin de Contabilidad General.

El alumno explicar las sus caractersticas y objetivos de la Contabilidad
Financiera, tomando en cuenta la o las definiciones de la misma que se
encuentra en las distintas normatividades de la teora contable aceptada por los
profesionales de la Contadura (NIFs)
III.
El alumno explicar con sus palabras, la Teora de la Partida Doble
IV.
El alumno investigar el concepto de Cuenta en la Contabilidad Financiera

desarrollando con ello un definicin propia
V.
El alumno explicar la funcin informativa del Balance General y El Estado de

Resultados
VI.
El alumno elaborar, tomando en cuenta al menos a tres autores su propia

definicin de Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial
VII.
El alumno explicar, basndose en investigacin documental que fundamente

su opinin, la razn por la cual se dice que la Contabilidad Administrativa o
Contabilidad Gerencial no sigue normas especficas y generales en todas la
empresas para presentar sus informes.
VIII.
El
alumno
desarrollar
una
definicin
de
Contabilidad
de
Costos
fundamentado, adems, el porqu sta forma parte de la Contabilidad Gerencial
17
IX.
El alumno investigar cules son en el pas las disposiciones legales que

obligan a las empresas a llevar cuenta y razn de las operaciones financieras
que se realizan en ella, exponiendo en clase sus resultados.
X.
El alumno investigar las diferencias entre Contabilidad Gerencial y Financiera,

adems de las mostradas en este texto, algunas otras exponiendo en clase sus
resultados.
XI.
El alumno investigar cules son las contribuciones fiscales que afectan

directamente a los Registros de la Contabilidad Fiscal, en nuestro pas
exponiendo en clases sus resultados.
2. Competencias interpersonales:
Se debern tomar en cuenta para calificar estas competencias que el alumno

mantengan actitudes que comprendan acciones tales como:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Colaborar
Crear
Diseara
Mostrar
Participar
Respetar
Formar
3. Competencias sistmicas:
Se debern tomar en cuenta para calificar estas competencias que el alumno

mantengan actitudes que comprendan acciones futuras tales como:
18
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
Analizar
Comprender
Deducir
Definir
Demostrar
Planear
Razonar
Recordar
Relacionar
Inducir
Evaluar
19
Evidencias y acciones verbales propuestas para cada tipo de competencias7

Competencia
Instrumentos propuestos de evaluacin

de las competencias
Instrumentales
I.
II.
Exmenes Escritos
Exmenes Orales
III.
Practicas
IV.
Exposiciones en clase
V.
Uso eficiente de los

recursos de la informtica
Interpersonales
I.
Iniciativa e imaginacin para

resolver problemas
II.
Actitud proactiva y actitud

critica para reconocer los
nuevos conocimientos
III.
Perseverancia para aprender

y comprender los nuevos
conocimientos
IV.
Algunos verbos propuestos para

determinar los conocimientos y el
domino de competencias
Adaptar
Caracterizar
Clasificar
Construir
Controlar
Conversar
Crear
Desarrollar
Determinar
Planear
Programar
Recoger
Efectuar
Elaborar
Expresar
Formar
Investigar
Manejar
Formar
Investigar
Manejar
Observar
Operar
Organizar
Aceptar
Admirar
Apreciar
Asumir
Autoestimar
(se)
Colaborar
Compartir
Contemplar
Crear
Cuidar
Disear
Interiorizar
Inventar
Mostrar
Organizar
Participar
Preferir
Propondr
Rechazar
Respetar
Disfrutar
Formar
Analizar
Comprender
Comprobar
Conocer
Deducir
Definir
Demostrar
Memorizar
Planear
Razonar
Reconocer
Recordar
Relacionar
Expresar
Identificar
Inducir
Interpretar
Localizar
Describir
Diferenciar
Distinguir
Elegir
Enumerar
Evaluar
Explicar
Resumir
Evaluacin
(%)
Capacidad para reconocer lo

importante de lo secundario
V.
Capacidad de trabajo en
equipo
Sistmicas
I.
Uso de razonamiento critico

de la aparente realidad para
identificar problemas
II.
Capacidad de anlisis para

distinguir las causas de los
efectos
III.
Solucin de problemas a
base de la exploracin
razonada de soluciones
Las evidencias propuestas son indicadoras no limitativas. En los casos especficos se pueden incluir las
que se consideran adecuadas a cada situacin dada. El Autor
20
Bibliografa
Bsica:
Ramrez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill. 8.
Edicin.
Backer Jacobsen, Ramrez Padilla Contabilidad de Costos: un enfoque administrativo
para la toma de decisiones, Mc Graw-Hill
Charles T. Horngren. Contabilidad Administrativa. Introduccin, Ed. Prentice Hall
Complementaria:
Izar Landeta, Juan Manuel. Contabilidad Gerencial: Gua Tcnica. Editorial: Trillas
I.m.c.p. La Contabilidad Gerencial Y los nuevos mtodos de costeo. Editorial: Instituto
Mexicano
21
Captulo II
22

El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social de las

Herramientas que apoyan la funcin de planeacin en las diversas organizaciones
creadas por el hombre y su cultura.
El alumno aprender, con fines de aplicacin prctica, algunas de las
herramientas que apoyan la funcin de planeacin
crtico, los
tipos de contabilidad y recursos tcnicos aplicables a diversos entes
econmicos y organizacionales.
El alumno investigar los diversos tipos de herramientas tcnicas que apoyen a
la funcin de planeacin, adems de los tratados en este captulo, que la literatura
tcnica le proporcione a travs de trabajos de anlisis de la informacin obtenida.
23
Herramientas que apoyan la funcin de planeacin.

La contabilidad financiera, como tcnica de registro sistemtico y constante de
las operaciones econmicas y financieras que una empresa establece, representa un
registro primario y fundamental de todas las operaciones que implican las actividades
que conllevan resultados cuantitativos en la misma. Sin embargo, por la formalidad de
su estructura tcnica, enmarcada en la tcnica del cargo y el abono y en la teora de la
partida doble, el resultado de tal registro
tiene caractersticas poco flexibles para
informar o profundizar en los hechos operativos diarios de una empresa y en las

proyecciones hacia sus operaciones futuras. Los llamados Estados Financieros, ya
mencionado anteriormente, presentan la informacin de una manera muy esquemtica y
poco flexible a ser interpretada de forma gil, esto ha dado por resultado la necesidad de
que las empresas adecuen sus necesidades informativas administrativas partiendo, s, de
esa
primera
informacin
que
la
contabilidad
financiera
provee,
pero
complementndola con datos cuantitativos econmicos adicionales, creando con ello

una variedad de herramientas informativas que apoyan ms directa y eficientemente al
trabajo de planeacin.
Y qu es la planeacin? De acuerdo a Koontzo ODonnell , la planeacin es
una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los
objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa8 mientras
que George Terry menciona que la Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as
como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro9 y, de acuerdo a lo
anterior en este texto diremos que la planeacin es el establecimiento de los objetivos
corporativos futuros de una empresa, partiendo de los hechos pasados de la misma
8
9
KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw and Hill.
George r Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A. Mxico
24
hasta los posibles y previsibles circunstancias que, dentro de las operaciones de la

misma y dentro del entorno econmico en que la organizacin, esta se pueda ver
inmersa. Por tanto, la planeacin presupone dos momentos, el primero referido al qu
se quiere hacer y el segundo al que s puede hacer. El encuentro de lo que se quiere
hacer y lo que se puede hacer, es el origen de los objetivos y metas de una entidad
econmica y, por tanto, el sustento y motivo de la planeacin.
Sin embargo, el establecimiento de objetivos o la planeacin, no solo son un
catalogo de buenas intenciones, sino que, tambin,
requieren ser analizados y
comprobados como razonadamente posibles antes de convertirse en eso: metas. Para

lograr lo anterior es importante contar con algunas herramientas que auxilien a la
funcin de planeacin, herramientas que iremos mostrando a partir a lo largo del
presente texto.
El punto de equilibrio
Una de las interrogantes ms importantes de resolver en las operaciones

mercantiles de una empresa es la cantidad de productos o volumen de ventas necesarias
para poder cubrir todos los gastos y costos operativos que surgen en sus actividades.
Cuando esta interrogante es resuelta entonces es posible determinar el tiempo necesario
para lograrlo y con el ello el periodo de riesgo que existe entre invertir y comenzar a
obtener excedentes o utilidades en una operacin especifica de venta de un producto o
productos en una empresa. Tcnicamente es posible determinar este dato utilizando lo
que se ha denominado El Punto de Equilibrio. El Punto de Equilibrio se define como
aquel en el cual los ingresos o ventas igualan a la cantidad de costos y gastos invertidos
25
en esa operacin mercantil o productiva. Para obtenerlo es necesario utilizar conceptos

como el de Costos Fijos y Costos Variables10
Al utilizar el Punto de Equilibrio como un mtodo de eficiencia es posible
obtener la medicin del punto desde el cual la rentabilidad de cada producto se inicia y
a partir de ellos es posible comparar resultados en funcin de su eficiencia particular en
la obtencin de utilidades y el grado de riesgo financiero que cada una o de ellas tiene.
Esto es: Si el producto A tiene un Punto de Equilibrio menor que el producto B
posiblemente se pueda optar por el este para evitar un mayor riesgo por el factor tiempo
o el factor inversin. Otro punto de eficiencia es el uso planificado de los Costos Fijos
y aun de los Variables en funcin de la posibilidad de controlarlos, ya sea reduciendo
los Costos Fijos o bien utilizando mejor los Variables.
Formas de determinarlo y presentarlo.

Para la determinacin del Punto de equilibrio se utilizan dos formas: La
matemtica que consiste en la determinacin del mismo a travs de frmulas
matemticas y su presentacin grafica que consiste en mostrar el Punto de Equilibrio en
lneas determinadas (la lnea representativa de los ingresos, la lnea representativa de los
costos fijos y la lnea representativa de los costos variables) que convergen todas ellas
en un punto: El Punto de Equilibrio.
10
Se denomina Costos Fijos a los costos operativos que no se modifican por un periodo de tiempo y no
estn determinados por los volmenes de venta o produccin.
Como Costos Variables se reconocen a todos aquellos que estn relacionados directamente con el costo
de produccin y varan de acuerdo al mismo
26
Contablemente su presentacin en un Estado de Resultados de Costeo Directo11 es la

siguiente:
Ingresos netos
Menos:
Costos Variables
Utilidad marginal
Menos:
Costos Fijos:
Punto de
equilibrio
xx
x
x
x
La frmula algebraica para determinarlo en unidades es la siguiente:

Punto de equilibrio (Unidades) = CF/ PVu-CVu
Donde:
CF es igual a Costos Fijos
PVu es igual a Precio de Venta unitario
CVu es igual a Costo Variable unitario
Para comprender la utilizacin de la formula anterior y sus resultados,

tomemos los siguientes ejemplos:
Ejemplo No. 1:
La empresa Gamos S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto
C y los datos que proporciona son los siguientes:
CF
12000
11
El Costeo Directo es un sistema contable de registro que separa los costos variables de los costos fijos
determinado con ello el costo unitario de fabricacin que solo toma en cuenta el costo variable para la
determinacin de valor del inventario.
27
PVu
75
CVu
50
Solucin:
Punto de equilibrio = 12000/(75-50)= 480 unidades
Comprobacin:
Ingresos
480 x 75 =
36000
Costos Variables
480 x 50
24000
Utilidad marginal
12000
Menos
Costos Fijos
12000
Punto de equilibrio
Representacin Grafica
Ingresos/Costos
Ingresos
Costos
Variables
50000
40000
36000
Punto de
Equilibrio
30000
26000
20000
12000
10000
rea de Costos Fijos
0
0
100
200
300
400
500
600
Unidades
Conclusin: La empresa debe vender 480 unidades para llegar a al Punto de Equilibrio
del producto C
28
Ejemplo No. 2:
La empresa Excel S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto A
y los datos que proporciona son los siguientes:
CF
2400
PVu
90
CVu
75
Solucin:
Comprobacin:
Ingresos
160 x 90 =
14400
Costos Variables
160 x 75
12000
Utilidad marginal
2400
Menos
Costos Fijos
Punto de equilibrio
2400
0
Conclusin: Mientras la empresa Gamos S. A. necesita vender 480 unidades del

producto C, la empresa Excel S. A. solo necesita vender 160 unidades para lograrlo.
Desde este punto de vista la empresa Excel S. A. requiere menos esfuerzo en ventas
para salir del riesgo de poder hacer frente a sus costos y gastos.
29
Planeacin de utilidades a partir del punto de equilibrio

El punto de equilibrio es una herramienta de planeacin que permite determinar
anticipadamente las utilidades deseadas considerando ajustes en las operaciones de
ingresos y costos de mayor eficiencia. En los siguientes ejemplos es posible demostrar
lo anterior:
Determinacin de un porcentaje establecido de utilidad o cambios en las

unidades de punto de equilibrio.
Tomando como base los datos de los ejemplo de La empresa Gamos S.A y su
punto de equilibrio (480 unidades) se desea obtener una utilidad del un 15 % sobre ese
punto de equilibrio Cuntas unidades es necesario vender ms para lograrlo?
Formula= Cf+%de venta deseado/PVT-CVT= 12000+1800/75-50=552 unidades

Comprobacin:
Ingresos:
552x 75=
41400
Menos:
Costos Variables
Utilidad marginal
552x 50
27600
13800
Menos:
Costos Fijos
12000
Utilidad deseada
1800
30
Planeacin de un nuevo punto de equilibrio

Tomando como base los datos de los ejemplo de La empresa Gamos S.A
nuevamente Cul ser el nuevo Punto de Equilibrio en unidades?
a. Al aumentar nicamente el Precio de Venta Unitario (PVu) a 90 (un aumento en

el precio de venta de 20% adicional?

Comprobacin:
Ingresos
300 x 90 =
27000
Costos Variables
300 x 50
25000
Utilidad marginal
12000
Menos
Costos Fijos
12000
Punto de equilibrio
Un aumento del 20 % en el precio de venta tiene un impacto de 38 % de

reduccin en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (180
unidades menos de las 480 inciales)
b. Reduciendo el Costo Variable Unitario a 45 (5 menos que el anterior)

Comprobacin:
Ingresos
Costos Variables
400 x 75 =
400 x 45
30000
18000
31
Utilidad marginal
12000
Menos
Costos Fijos
12000
Punto de equilibrio
Una reduccin del 10 % en el Costo Variable Unitario tiene un impacto de 17% % de

reduccin en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (80 unidades menos
de las 480 inciales)
c. Reduciendo los Costos Fijos a 8000 (4000 menos que el anterior)

Comprobacin:
Ingresos
Costos Variables
Utilidad marginal
320 x 75 =
320 x 45
24000
16000
8000
Menos
Costos Fijos
Punto de equilibrio
8000
0
Una reduccin del 33% en el Costos Fijos tiene un impacto de 33% % de

reduccin en unidades necesarias para lograr el punto de equilibrio (160 unidades
menos de las 480 inciales)
La conclusin que se deriva de los cambios en el Punto de Equilibrio original
de La empresa Gamos S.A se puede establecer de la siguiente manera: Los cambios que
reducen los costos, variables o fijos, sin cambios en los precios de venta, disminuyen las
32
unidades necesarias para lograr un nuevo Punto de Equilibrio, igual resultado dara el
aumento de los precios de venta sin cambios en los costos variables o fijos, sin
embargo, el este ltimo caso representara un impacto en las ventas al reducir la
posibilidad de compra del producto C por nuestros clientes.
Todos los factores anteriores son los elementos de planeacin que facilitan la
toma de decisiones en una empresa. Aumentar precios con sus consecuencias? Buscar
la eficiencia en el uso de los costos reducindolos sin perder operatividad? Cul sera
la decisin correcta? La herramienta de planeacin que representa el punto de equilibrio
apoya, las decisiones finales las toman los administradores o los responsables de una
organizacin. Las herramientas no sustituyen al hombre, el hombre administrador
siempre ser quien tenga la ltima palabra.
Punto de equilibrio multiproducto

Hasta ahora hemos calculado el punto de equilibrio sobre la consideracin de un
solo producto, pero la mayora de empresas no producen una solo producto sino que
generalmente son varios, por tanto es necesario determinar un punto de equilibrio que
contemple estas caractersticas. Este punto de equilibrio se denomina punto de
equilibrio multiproducto.
Para ejemplificar la forma y manera de clculo supongamos el siguiente ejemplo:
La empresa Multiplajes S. A. desea obtener el punto de equilibrio de operacin

considerando que tiene los siguientes datos:
Producto
% de
participacin
en los
ingresos
30%
40%
20%
10%
100%
33
Producto
Precio de
Venta unitario
Costo
Variable
unitario
1,4
0,4
Costos fijos totales 140000
Solucin:
Producto
% de
ingresos
PVU
Cvu
30%
40%
20%
10%
1,4
0,4
100%
3,35
2,10
CF
PVU promedio
CVU Promedio
140000
3.35
2.1
PE Promedio
Comprobacin:
Igual a
140000/(3.25-2.1)
Igual a
3,35
112000
375200
2,1
112000
235200
112000
140000
Costos fijos
140000
Punto de equilibrio
Punto de Equilibrio por producto
Producto
% de
ingresos
Total de
unidades
P.E. por
producto(unidades)
30%
112.000
33.600
40%
112.000
44.800
20%
112.000
22.400
10%
112.000
11.200
112.000
34
Tcnicas de Presupuestacin.
Se conoce como presupuesto al clculo sistemticamente elaborado y
presentado que anticipa cuantitativamente los posibles ingresos y los costos o gastos
que en un periodo futuro se desea obtener y se pretende erogar. De esta misma forma, el
presupuesto es la herramienta de planeacin ms eficiente para controlar las actividades
operativas y administrativas de una organizacin. Elaborar un presupuesto permite a las
empresas establecer los objetivos y metas de la misma y con ello, saber anticipadamente
las necesidades que, para lograrlas se requiere, sin embargo el uso de un presupuesto en
una organizacin presupone que la misma esta debidamente organizada y sus funciones
operativas principales estn debidamente comunicadas y sean funcionales.
Los presupuestos, como herramienta de Control de la
planeacin, tienen
ventajas y limitaciones que deben tomarse en cuanta cuando se utilice en la toma de

decisiones.
Ventajas:
a. Apoya a la alta gerencia para que esta defina adecuadamente sus objetivos
b. Facilita el ahorro de costos al determinar con anterioridad el uso en tiempo y
cantidad de los mismos en una operacin
c. Incrementa la participacin de todos los niveles jerrquicos en su elaboracin y
puesta en practica,
d. Permite la integracin de todas las partes de una organizacin
e. Es gua de actividad y control en las operaciones proyectadas en de planeacin.
35
Limitaciones:
a. Sus estimaciones pueden basarse en factores que cambian con el tiempo lo cual
hara a un presupuesto una camisa de fuerza que limitara la accin correctiva
oportuna en una actividad
b. El presupuesto es una herramienta que debe ser comprendida por quienes no
intervienen en su elaboracin porque de lo contrario se puede perder su utilidad
y crear confusin.
c. Un presupuesto debe ser flexible para que se adapte a los cambios que pueden
provenir de factores econmicos externos y aun internos, sino se convierte en
una gua ciega.
Aplicaciones informticas12
El uso de los recursos de la informtica en el quehacer administrativo cada da
crece ms. La utilizacin de programas (software) para actividades administrativas es ya
un hecho cotidiano. Existen programas para elaborar nominas, programas para controlar
cuentas por cobrar o pagar, programas para emitir pagos, programas para actualizar
inventarios, etc. Sin embargo, a nivel de herramienta de trabajo cotidiano es posible
mencionar los programas ms utilizados en la informtica como son los programas del
paquete Microsoft Office, dentro de los cuales se presentan como los ms usuales y
tiles en la administracin el Microsoft Office Word que facilita enormemente la
elaboracin de escritos; el Microsoft Office PowerPoint que un excelente programa para
la presentacin de trabajos y exposiciones y el Microsoft Excel que es una aplicacin
para desarrollar hojas de calculo13
12
Conjunto de conocimientos cientficos y tcnicas que hacen posible el tratamiento automtico de la

informacin por medio de ordenadores. Diccionario de la Real Academia Espaola
13
Una hoja de calculo es un programa o aplicacin informtica que permite utilizar y manipular datos
numricos y alfanumricos que facilitan el trabajo de calculo y presentacin de resultados
36
El uso de los recursos de la informtica ha permitido la existencia de los

llamados simuladores de negocios, mismos que son programas que facilitan el clculo
de las diversas variantes que una planeacin administrativa puede presentar, al momento
mismo de la elaboracin, como en el trascurso de la actividad administrativa. Para los
efectos de uso prctico en este texto, el uso del programa mencionados y con ms
frecuencia dentro de ellos el Microsoft Excel sern, fundamentales, adems claro, de los
recursos informativos y de consulta que provee el Internet.
37
Ejercicios de aplicacin propuestos para determinar el desarrollo de:

I.
El alumno investigar las herramientas de planeacin adicionales a las que en el

texto se desarrollan
II.
El alumno expresar, a partir de diversas definiciones de diferentes autores, una

definicin propia de la planeacin administrativa
El alumno elaborara una definicin propia del concepto Punto de equilibrio a
III.
partir de diversas definiciones

IV.
El alumno solucionar el siguiente problema:

La empresa Luxar S.A. desea conocer el Punto de Equilibrio para su producto A y
los datos que proporciona son los siguientes:
CF
28000
PVu
95
CVu
55
Solucin: (Se deber incluir comprobacin y grafica)

V. El alumno determinar los efectos en el Punto de equilibrio con los siguientes
Cambios (tomando en los datos del ejercicio anterior)
a. Disminucin del 15% en los costos fijos sin cambios en los dems datos
b. Disminucin del Costo Variable Unitario en 5 centavos sin cambios en los
dems datos
c. Aumento del Precio de Venta Unitario en 5 centavos sin cambios en los dems
datos
38
VI. El alumno determinar los efectos en el Punto de Equilibrio tomando en cuenta los
datos del ejercicio IV:
a. Aumento del 15% en los costos fijos sin cambios en los dems datos
b. Aumento del Costo Variable Unitario en 5 centavos sin cambios en los dems
datos
c. Disminucin del Precio de Venta Unitario en 5 centavos sin cambios en los
dems datos
VII. El alumno desarrollar su propio punto de vista sobre los resultados de los dos
anteriores ejercicios.
VIII. El alumno resolver el siguiente problema:
La empresa Lujo S. A. desea obtener el punto de equilibrio de operacin considerando
que tiene los siguientes datos:
% de
participacin
en los
Producto
ingresos
A
20%
B
45%
C
15%
D
20%
100%
Producto
A
B
C
D
Precio de
Venta
unitario
7
4
8
5
Costo
Variable
unitario
5
3
6
2
Costos fijos totales 125000
39
I.
El alumno se interiorizar de la funcin de las Herramientas que apoyan la

funcin de planeacin.
II.
El alumno colaborar con sus compaeros en la bsqueda de
nuevas
herramientas que apoyan a la administracin

III.
El alumno asumir una actitud crtica frente a los nuevos conocimientos
IV.
El alumno participar en las discusiones sobre la temtica de este capitulo
V.
El alumno propondr nuevos ejercicios y libros de consulta sobre el

contenido de este captulo.
I.
El alumno demostrar con su participacin en clase su grado de comprensin

de los temas del captulo.
II.
El alumno identificar los Costos Fijos que se utilizan en su entorno

inmediato
III.
El alumno comprender la importancia de la Tcnica del Punto de

Equilibrio.
IV.
El alumno definir el concepto presupuestos a partir del anlisis de diversas

delimitaciones.
V.
El alumno localizar en su entorno inmediato los costos variables existentes.

40
Bibliografa
Bsica:
Ramrez Padilla David Noel. Contabilidad Administrativa. Ed. McGraw-Hill.
Complementaria:
KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial
Mc Graw and Hill. 1985
George Terry. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION; editorial continental, S.A.
Mxico
Mexicano
41
Captulo III
42

El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social de las

Herramientas que apoyan la funcin de Control en las diversas organizaciones creadas
por el hombre y su cultura.
El alumno aprender, con fines de aplicacin prctica, el concepto de Control
Presupuestal, el Anlisis de Variaciones o desviaciones y las aplicaciones informticas
adecuadas a estas herramientas administrativas.
prctico, los diversos instrumentos que se convierten en herramientas para lograr un
Control administrativo eficiente en las operaciones de las organizaciones.
El alumno investigar, en la literatura tcnica adecuada, los diversos tipos de
herramientas tcnicas que apoyan a la funcin de Control administrativo
desarrollndolos en trabajos de anlisis y elaboracin de ensayos de la informacin
obtenida.
43
Herramientas que apoyan la funcin de control

En el capitulo anterior hemos mencionado algunas de las herramientas que
apoyan la funcin de planeacin y en este captulo tocaremos el tema de las
herramientas que apoyan la funcin de Control administrativo, pero antes de pasar a
las herramientas mencionadas es importante sealar y definir los dos conceptos
mencionados como herramientas de apoyo: Planeacin y Control.
Desde el punto de vista terico de la Administracin, esta se da bajo un
proceso denominado Proceso Administrativo mismo que comprende cuatro
etapas:14
1.
Planeacin:
Establecimiento y definicin de de las operaciones necesarias para lograr los fines corporativos
propuestos en una organizacin.
2.
Organizacin:
Establecimiento de las lneas de mando y autoridad y sus funciones que llevaran adelante el
proceso administrativo.
3.
Direccin:
Personal capacitado para llevar a cabo el liderazgo de las actividades de una organizacin en
funcin de los objetivos de la planeacin.
4.
Control:
Medicin del desempeo organizacional y correccin de las desviaciones a los estndares de
trabajo y eficiencia determinados en la planeacin.
De manera que, en base a lo anterior, el captulo II de este texto, propone

algunas herramientas, como es el caso del Punto de Equilibrio, mismo que auxilia en la
determinacin de puntos de produccin y ventas, tomando en cuenta el punto en el cual
14
Algunos autores definen el proceso administrativo en ms etapas, como es el caso de Koontz y

ODonnel que mencionan las siguientes etapas: Planeacin, Designacin de personal, Control,
Organizacin y Direccin.
44
se comienza a desarrollar la utilidad o bien bajo e cual se presenta perdidas con el

objetivo de ayudar a establecer las metas operativas de una organizacin. Un caso
semejante es el referido al tema de las Herramientas que apoyan la funcin de Control
que trata este capitulo.
Si Control es la medicin del desempeo organizacional y correccin de las
desviaciones a los estndares de trabajo cmo se puede realizar esto? Para responder a
esta interrogante es necesario establecer que, para cualquier medicin y evaluacin del
desempeo es necesario tener primero los parmetros15 de comparacin y esto es
precisamente el tema de este capitulo: la enseanza de la herramienta o herramientas
que sirven para controlar el desempeo de lo propuesto en la planeacin.
Control presupuestal.
En el capitulo anterior ya se mencionaba el concepto de presupuesto16 y es
precisamente este, por sus caractersticas, una herramienta para establecer las medidas
que conducen al control administrativo en una organizacin bajo la denominacin de
Control Presupuestal.
Qu es el Control Presupuestal? Al establecer los objetivos corporativos de
una empresa tambin se establecen y valoran cuantitativamente las actividades
necesarias para llevarlos a cabo. Estas valorizaciones se establecen bajo una herramienta
global denominada presupuesto y este a la vez sirve de parmetro fundamental para la
medicin de los logros y la correccin de las posibles desviaciones hacia la meta
principal. A todo esto se le llama Control Presupuestal. Entonces Control presupuestal
es la herramienta que identifica y determina las acciones necesarias para corregir a
15
Dato o factor que se toma como necesario para analizar o valorar una situacin Diccionario de la
Real Academia Espaola. http://www.rae.es/rae.html.
16
Se conoce como presupuesto al clculo sistemticamente elaborado y presentado que anticipa
cuantitativamente los posibles ingresos y los costos o gastos que en un periodo futuro se desea obtener y
se pretende erogar
45
tiempo las desviaciones o variaciones que pueden producir fallas en los propsitos y
polticas establecidas para el logro de los fines propuestos en la planeacin.
Cmo se desarrolla el Control Presupuestal? Generalmente se denomina al
presupuesto general o estratgico de una organizacin como el Presupuesto Maestro de
la misma, el cual proporciona un plan global de actividades y sus caractersticas
financieras o cuantitativas para lograr las metas propuestas en un periodo operativo
dado17. Este Presupuesto Maestro es la herramienta necesaria para conseguir el Control
Presupuestal, puesto que el mismo determina anticipadamente los objetivos especficos
que permitirn en conjunto lograr lo planeado. Dentro de estos objetivos operativos
tambin determina los centros de responsabilidad en la organizacin y sus tareas
especficas y por tanto, sus mediciones de eficiencia que permitirn su Control.
El Presupuesto Maestro, en realidad no es un solo presupuesto, sino que se
conforma a partir de varios presupuestos relacionados y que individualmente cuantifican
acciones y operaciones de acuerdo a las funciones y caractersticas de cada
departamento o seccin de una organizacin. De esta manera, es posible encontrar que
el Presupuesto Maestro se constituye de por lo menos los siguientes presupuestos
dependiendo de las caractersticas operativas en la empresa:
1. Presupuesto de Ingresos o Ventas
2. Presupuesto de operacin
3. Presupuesto de Produccin
4. Presupuesto Financiero
5. Presupuesto de Gastos de Venta
6. Presupuesto de Gasto de Administracin
7. Otros
17
Generalmente se utiliza la Presupuestacin por periodos especficos de los cuales los ms usuales son
los que comprende periodos anuales, semestrales, cuatrimestrales, etc.
46
Todos los anteriores, con las variantes y denominaciones que cada empresa
emplee para adaptarlo mejor a sus necesidades de control, apoyan para la realizacin y
elaboracin de uno de los presupuestos ms importantes en el manejo financiero de la
empresa: El presupuesto de efectivo o Flujo de Efectivo, el cual se elabora tomando en
cuenta las entradas de efectivo reales (ingresos) y las salidas, tambin de efectivo, reales
(egresos). Este presupuesto permite el control del efectivo de la empresa, evitando con
ello los momentos de falta de liquidez en la misma por desconocimiento en el uso de los
recursos monetarios.
En la siguiente figura se muestra el conjunto de presupuestos relacionados en el
Presupuesto Maestro:
:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de Produccin
Presupuesto de Gastos de Vta.
Presupuesto de Efectivo
Presupuesto de Gastos de Admn.

Otros
Para ejemplificar todo lo anteriormente explicado supongamos los siguientes

presupuestos de la Empresa La Especial, S. A. que, en conjunto, comprende el
Presupuesto Maestro de la misma. Los datos y cantidades y datos que sirven al ejemplo
son tomados de la experiencia tenida en periodos productivos y operativos anteriores en
la empresa y de los diversos mtodos prospectivos que permiten prever los valores
expuestos.
47
Es importante no olvidar que un Presupuesto Maestro es la proyeccin

cuantitativa calculada de una seria de operaciones propias de la naturaleza de las
actividades de una empresa y como tales no representan que, tal y como se exponen,
sucedan exactamente en el futuro operativo de esa empresa, sin embargo, en la medida
de la profundidad y eficiencia del trabajo en la elaboracin de los mismos, estos sern
ms cercanos a una realidad posible. Queda entonces entendido, por ultimo, que la
tcnica para elaborar presupuestos, tiene dos vertientes tcnicas: La que se refiere al
origen de los datos expuestos y su pertinencia a la realidad los mismos y la elaboracin
tcnica de presentacin de un presupuesto. En el ejemplo siguiente tomaremos la
segunda vertiente, que es la de la presentacin de los datos aportados por los distintos
encargados de la proyeccin operativa de la empresa.
Desarrollo del Presupuesto Maestro de la empresa:
Presupuestos de Ventas18
Ventas
Enero
febrero
Marzo
Abril
Total
Depto. A
18300
14000
14500
16000
62800
Depto. B
21500
22500
22500
25000
91500
Depto. C
8000
11000
13000
15000
47000
Subtotal
47800
47500
50000
56000
201300
Sucursal A
34500
31200
29000
31500
126200
Sucursal B
34000
35700
30000
26500
126200
Sucursal C
12000
14300
14500
15700
56500
Locales:
Forneas
Subtotal
80500
81200
73500
73700
308900
Total
128300
128700
123500
129700
510200
18
Es importante sealar que un presupuesto de ventas se elabora generalmente bajo tres fuentes de
informacin: Estudios de mercado, proyecciones matemticas e estadsticas de ventas en ejercicios
anteriores
48
Presupuesto de Produccin19
Costos de produccin
Enero
febrero
Marzo
Abril
Total
Materia Prima
4500
4000
5000
5500
19000
Mano de obra
5000
5300
5300
5300
20900
Costos Indirectos
2000
2500
2500
1900
890P0
Total Costo de Produccin
11500
11800
12800
12700
48800
Enero
febrero
Marzo
Abril
Total
Salarios
500
500
550
550
2100
Honorarios
300
300
300
300
1200
Transporte
250
250
250
250
1000
Publicidad
200
200
200
200
800
Telfonos
150
150
150
150
600
Combustible
100
150
150
150
550
Presupuesto de Gastos de Venta20

Gastos de Venta
Otros
75
60
80
80
295
1575
1610
1680
1680
6545
Enero
febrero
Marzo
Abril
Total
Salarios
300
300
350
350
1300
Honorarios
200
200
250
250
900
Gastos de oficina
75
80
80
80
315
Telfonos
180
180
180
180
720
Transporte
50
50
75
75
250
Vigilancia oficina
30
40
40
40
150
Otros
60
70
70
75
275
Total Gastos de Admon.
895
920
1045
1050
3910
Total Gastos de Venta
Presupuesto de Gastos de administracin21

Gastos de Admon
A partir de los presupuestos anteriores que, como ya se ha explicado, cada

compaa, puede elaborarlos de acuerdo a las caractersticas operativas y financieras de
19
Para la elaboracin de un presupuesto de produccin se toman generalmente los resultados proyectados

obtenidos en la Contabilidad de Costos y en.las experiencias histricas de producciones recientes.
20
Se refieren a los gastos originados por las actividades propias de las ventas y la introduccin de los
productos en venta a los mercados.
21
Este presupuesto muestra los gastos calculados para el periodo y que estn relacionados nicamente
con las actividades propias de la administracin con lo cual no se incluyen otro tipo de gastos
49
la misma, se puede elaborar un presupuesto fundamental para el manejo del efectivo que
fluye dentro de la misma. Este presupuesto denominado Presupuesto de Efectivo o Flujo
de Efectivo y tambin conocido por su denominacin en ingls como cash flow, es una
herramienta de inmediata utilidad para el control del dinero efectivo que ingresa o
egresa de empresa y que por lo tanto, muestra los momentos en el futuro inmediato de
liquidez o falta de la misma, ayudando como herramienta de Control especifica del
dinero y evitando con ello que la compaa se quede sin efectivo para enfrentar sus
responsabilidades de pago de corto plazo.
Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo 22

Ingresos
Enero
febrero
Marzo
Abril
Total
Locales:
47800
47500
50000
56000
201300
Subtotal
47800
47500
50000
56000
201300
Forneas
80500
81200
73500
73700
308900
Subtotal
80500
81200
73500
73700
308900
Total Ingresos
128300
128700
123500
129700
510200
Total Costo de Produccin
11500
11800
12800
12700
48800
Total Gastos de Ventas
1575
1610
1680
1680
6545
Total Gastos de Admn.
895
920
1045
1050
3910
Costos totales
13970
14330
15525
15430
59255
Flujo Neto de efectivo
114330
114330
228660
342990
571650
Menos:
Egresos:
En el anterior Presupuesto de Efectivo se nota claramente que, de darse las

operaciones tal y como se han calculado, la empresa tendr suficiente liquidez en cada
uno de los meses comprendidos en la presentacin del primer cuatrimestre del periodo
presupuestado. A partir de este dato, la gerencia puede disponer una cantidad de
22
Este presupuesto es fundamental para el rea financiera porque refleja la liquidez calculada con
anticipacin de la organizacin.
50
efectivo para, por ejemplo, invertirla en valores de inmediata realizacin, aprovechando

con ello el dinero ocioso que les resultar de las operaciones mercantiles que
sucedern. Con esto ltimo, no solo la presupuestacin sirve para el Control, sino
tambin para la planeacin de aspectos no relacionados directamente con las actividades
propias de la empresa como es el caso aqu, mostrando otras posibilidades para
procurarse mayores utilidades con los recursos (dinero) no utilizado directamente en las
operaciones de la empresa.
Anlisis de variaciones o desviaciones.

Cmo se da el control realmente
a partir del modelo de
Presupuesto
Maestro? Para responder la anterior pregunta utilizaremos los datos presupuestados en

la proyeccin
anterior para el primer mes (enero) del cuatrimestre calculado y
comparndolos con los datos surgidos en las operaciones reales, elaboramos la siguiente
cedula:
Ventas
Presupuestadas
Reales
Enero
Enero
Depto. A
18300
Depto. B
21500
Depto. C
8000
9000
1000
13%
Positivo
Subtotal
47800
31500
-16300
-34%
Negativo
Sucursal A
34500
12000
-22500
-65%
Negativo
Sucursal B
34000
43500
9500
28%
Positivo
Sucursal C
12000
8000
-4000
-33%
Negativo
Subtotal
80500
63500
-17000
-21%
Negativo
Total
128300
95000
-26%
Negativo
Ventas
Diferencia
Diferencia %
Resultado
10000
-8300
-45%
Negativo
12500
-9000
-42%
Negativo
Locales:
Forneas
-33300
51
Como puede verse, para el mes de enero en la presupuestacin de ventas,

existe una clara desviacin negativa entre lo presupuestado y lo real en los
departamentos A y B de las ventas locales y nicamente el departamento C presenta un
resultado positivo. Sin embargo, los departamentos A y B son las reas de ventas
locales ms importantes, por lo que en conjunto el resultado real de las ventas locales en
total, fueron menores en 34% a las calculadas.
Para el caso de las ventas forneas, las sucursales A y C presentaron ventas
negativas mientras que la que sucursal B es la nica que presento ventas mayores de las
presupuestadas, lo que, en conjunto, resulto una disminucin entre lo proyectado y lo
real del 26%. Estos datos son precisamente lo que permite que la herramienta de la
presupuestacin ayude al Control administrativo, pues al encontrar las desviaciones
cada mes es posible ir ajustando al siguiente la meta que, en este caso, es cuatrimestral.
Resulta evidente adems que no es necesario dominar la tcnica presupuestario
por parte del gerente general o el encargado de llevar a cabo los controles operativos,
sino que nicamente a travs de la interpretacin de las cantidades afectadas entre lo
real y lo presupuestado, es posible encontrar los focos rojos de las desviaciones y
tomar decisiones administrativas que permitan corregir el rumbo planeado.
Para efectos del Flujo de Efectivo real, en comparacin con el proyectado, es
posible elaborar, al igual que para las ventas y considerando el hipottico caso de que
los egresos hayan resultado tal y como se presupuestaron (naturalmente que esto se
presenta as aqu solo para efectos didcticos porque en la vida real esta posibilidad
seria casi totalmente imposible) un Anlisis de las variaciones o desviaciones y su
efecto en el Flujo de Efectivo presupuestado.
52
Diferencia
Diferencia
%
-16300
-34%
63500
-17000
-21%
128300
95000
33300
-26%
Egresos:
Total Costo de
Produccin
11500
14000
2500
22%
Total Gastos de Ventas
1575
1450
-125
-8%
Total Gastos de Admn.
895
900
1%
Costos totales
13970
16350
2380
17%
114330
78650
-35680
-31%
Ingresos
Presupuestados
Reales
Locales:
47800
31500
Subtotal
47800
31500
Forneas
80500
63500
Subtotal
80500
Total Ingresos
Menos:
Tomando nicamente los datos surgidos en el mes de enero e incluyendo los

datos correspondientes a los gastos proyectados y los reales podemos encontrar que el
flujo neto de efectivo, mostrado en la figura anterior, se vio afectado en un 31% menor
del proyectado que, aunque no arriesga la liquidez de la empresa si afecta seriamente las
inversiones temporales que pudieran haberse credo posible en caso de que el proyecto
presupuestado se hubiera llevado a cabo totalmente.
En resumen, la utilizacin del Presupuesto Maestro es la forma ms efectiva y
completa con la que se puede determinar el Control real de una empresa u un organismo
cualquiera. La falta de presupuesto en las organizaciones solo da como resultado que
nunca se tenga seguridad del rumbo que lleva la organizacin quedando esta a la
percepcin subjetiva de las personas que llevan adelante el manejo administrativo de
una empresa con lo que definitivamente no es posible esperar buenos resultados. En
otras palabras, un organismo debe tener una meta y un camino de cmo llegar a la
menta porque cualquier otra forma de pretender administrar una empresa, seria
53
solamente un trabajo casi de ocurrencias algo que, aunque contrario al sentido comn
se da mucho en las organizaciones de poco o nulo desarrollo administrativo.
Como ya en el capitulo anterior se menciono, la utilidad que el uso de las
herramientas de la aplicacin de la informtica ha venido a representar en el quehacer
administrativos, es enorme. Para el caso de la elaboracin de los presupuestos en una
organizacin existen actualmente programas de aplicacin especializada (software)
muy completos, sin embargo, basta el uso de la hoja de clculo Excel para lograr muy
buenos resultados en este sentido. A travs de las caractersticas de aplicacin de este
programa es posible elaborar las cedulas presupuestaras e interaccionarlas en un solo
juego para que con ello, el cambio en las cantidades o cantidad de una sola celda, sea
posible afectar el conjunto total del Presupuesto Maestro. Esta caracterstica la convierte
en una poderosa herramienta de trabajo imprescindible ya, en el trabajo administrativo.
En la figura siguiente se representa esquemticamente el proceso de

elaboracin de un plan presupuestal de donde surgira un Presupuesto Maestro. El
esquema parte
desde el momento en que es concebido un proyecto a partir de
alternativas de accin posibles y que mencionamos con las letras A, B y C y la toma de

de una decisin (la B) y que seria la primera toma de decisin no operativa pero si
proyectiva, para trabajarla a travs de los presupuestos respectivos, elaborando con ello
el Presupuesto Maestro que regira, en caso de aprobarse, el quehacer operativo de la
organizacin, convirtindose entonces en la meta corporativa. Este esquema
representara con mayor precisin el trabajo de un proyecto nuevo y no necesariamente
las actividades de una organizacin ya consolidada, puesto que en esta ltima, una
54
presupuestacin se creara a partir ya de experiencias y tal vez ya no seria necesarias las

alternativas (A, B o C).
Presupuesto de
Venta
Alternativa
A
Alternativa
B
Toma de decisin alternativa B
Presupuesto de
Produccin
Presupuesto de
Efectivo
Alternativa
C
Otros Presupuestos
No
Presupuesto
Maestro
Evaluacin financiera del

proyecto
Meta
Corporativa
Decisin
Si
55

I.
II.
El alumno expresar su concepto de la expresin Proceso Administrativo

El alumno explicar las sus caractersticas de cada una de las etapas del proceso
Administrativo
III.
El alumno explicar las caractersticas del Control Presupuestal
IV.
El alumno investigar y desarrollara el tema del concepto de Presupuesto

Maestro desde el punto de vista de varios autores de temas administrativos.
V.
El alumno explicar la funcin de por lo menos tres de los presupuestos ms

importantes y fundamentales en la elaboracin del Presupuesto Maestro.
VI.
El alumno explicara las formas tcnicas y operativas con las cuales se puede
desarrollar un Presupuesto de Ventas
VII.
El alumno explicar la importancia que tiene el Presupuesto de Efectivo en la

administracin financiera de una empresa.
VIII.
El alumno explicar, al investigar, la importancia que tiene el Presupuesto de

Efectivo (el flujo de efectivo neto) para la evaluacin de los proyectos de
inversin.
IX.
El alumno desarrollar, con los datos siguientes, un Presupuesto Maestro que

incluya el Presupuesto de Efectivo, considerando que todas las ventas y costos
han sern al riguroso contado determinado, adems el Costo Variable Unitario
(CVU)
56
Para elaborar el Presupuesto de Ventas

Ingresos
Ventas
PVU
$ 400
Enero
Febrero
Marzo
Unidades
Unidades
Unidades
3500
5400
4500
Ingreso mensual
Para elaborar el Presupuesto de Costos Directos

Costos
Febrero
Marzo
CVU
Enero
Por unidad
Unidades
Materia Prima
125
250
300
500
Mano de obra
150
500
400
400
Gastos indirectos
75
400
500
300
1150
1200
1200
Unidades
Unidades
Directos:
Totales
CVU (promedio)
Para elaborar el Presupuesto de Costos Fijos

Enero
Febrero
Marzo
100% Costos
fijos
Renta
33%
33%
34%
230000
Mantenimiento
40%
30%
30%
25000
Sueldo seguridad
33%
33%
34%
7500
Honorarios
60%
40%
15000
Otros
40%
20%
13000
Costos fijos
40%
Costos fijos totales
X.
290500
El alumno elaborara, de acuerdo a los siguientes resultados reales del mes de

enero un, Anlisis de variaciones o desviaciones que incluya el flujo de efectivo
del mes de enero y sus posibles consecuencias en la capacidad de liquidez que
puedan surgir en la empresa para los meses futuros.
57
En Ventas
Ingresos
PVU
Enero
Unidades
Ventas
400
3500
CVU
Enero
Ingreso mensual
En costos Directos
Costos
Unidades
Directos:
Materia Prima
Mano de obra
Gastos indirectos
130
150
75
500
480
480
Totales
1460
En costos Fijos
Costos fijos
Enero
Total
Renta
Mantenimiento
Sueldo seguridad
Honorarios
otros
XI.
430000
10500
10000
6000
18400
474900
El alumno elaborara un ensayo sobre la importancia que representa las

herramientas de la informtica en el campo de la presupuestacin
58
organizacional, aportando en l menciones a programas o software aplicable en

el presente desarrollo de la tecnologa informtica.
XII.
El alumno elaborar un ensayo sobre la importancia en el Control

Administrativo de la elaboracin de un Presupuesto Maestro y los posibles
efectos negativos de no llevar a cabo el mismo con disciplina o no existir este
en una organizacin.
I.
El alumno se interiorizar de la funcin de las Herramientas de control que

apoyan la funcin de planeacin.
II.
nuevas
herramientas de Control que apoyan a la administracin

III.
IV.
V.

I.

II.
El alumno identificar los posibles presupuestos que se utilizan en su

entorno inmediato.
59
III.
El alumno comprender la importancia de la Tcnica Presupuestal en las

organizaciones.
IV.
El alumno definir el concepto presupuestos a partir del anlisis de diversas

definiciones de autores del tema.
El alumno localizar en su entorno inmediato los costos variables existentes
60
Bibliografa
Bsica:
Mara Isabel de la Garza Ramos. Contabilidad Administrativa 100 preguntas
Problemas. Grupo Editorial Iberoamrica. Mxico.
David Noel Ramrez Padilla. Contabilidad Administrativa. , Mc Graw-Hill. Mxico
Complementaria:
Mxico
Mexicano
Direcciones electrnicas sugeridas:
[1] www.bivitec.org.mx
[2] www.unamosapuntes.com
5.- Simuladores
Software de presupuestos de imprenta para folletos, revistas libros,
Direccin electrnica: http://foro.galeon.com/presupuesto-de-imprenta--gratuito-enlared/
41604/864747/m/simulador-de-presupuestos-de-imprenta-gratuito/
Software de clculo del punto de equilibrio
Direccin electrnica:
http://www.venmas.com/venmas/administracion_de_empresas/calculos_y_analisis/ca
lculo_del_punto_de_equilibrio_gratis
61
Captulo IV
62

El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social as como en

la cultura administrativa, lo que representan las Herramientas que apoyan la toma de
decisiones y diversidad de formas y aplicaciones.
El alumno distinguir los diversos tipos de Herramientas que apoyan la toma
de decisiones y que son aplicables en las organizaciones econmicas, con base en los
conocimientos adquiridos en este captulo y en las consultas hechas a diversos autores
del tema.
crtico, la diversidad de los tipos de Herramientas que apoyan la toma de decisiones
aplicable a los diversos entornos econmicos y organizacionales.
El alumno investigar los diversos tipos de Herramientas que apoyan la toma
de decisiones y que son aplicables en algunas de las organizaciones econmicas de su
entorno econmico, con el sentido de reconocer y comparar el conocimiento adquirido
en esta unidad a situaciones organizacionales reales.
63
Herramientas que apoyan la toma de decisiones

El trmino decidir significa en el idioma espaol Tomar determinacin de
algo23 y en la ciencia administrativa esa toma de decisin significa la actividad por
excelencia del administrador. Sin embargo la toma de decisiones no se da en un
contexto de desconocimiento total de los posibles resultados o efectos por las decisiones
o decisin tomada. En la ciencia administrativa existe un proceso que marca la forma
de conducirse en el trabajo administrativo24 y esta forma es la de tomar decisiones bajo
ciertas condiciones de certidumbre, todas estas tomadas sobre bases cientficas o
empricas que favorecen a obtener una certidumbre o un margen de la misma, razonable
para poder suponer o esperar resultados determinados al tomar una decisin.
En los captulos anteriores se ha mencionado cierto tipo de herramientas, una
de ellas que apoyan el trabajo administrativo de Planeacin y otras que tienen una
funcin de apoyar el Control administrativo de las actividades en una empresa,
actividades que fueron previamente planeadas en ese primar paso del proceso
administrativo.
En este captulo seguiremos mostrando otras herramientas de apoyo y, en este
caso mostraremos unas de las ms eficientes y eficaces para la toma de decisiones: el
Costeo Directo y el Costeo Absorbente. Es importante sealar que en recientes
modificaciones a las Normas de Informacin Financiera (NIFs) (Emisin de la Norma
de Informacin financiera NIF C-425 que menciona que ya no se debe considerar para
http://.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=decidir
24
El proceso administrativa consta de cuatro etapas: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control

La NIF C-4 establece que el costo de produccin de los inventarios debe incluir, sin excepcin alguna
todos los costos de compra y de conversin y todos los otros costos y gastos incurridos para poner los
inventarios en su presente condicin, en otras palabras, se elimina el uso para efectos de valuacin, del
costeo directo y se determina por tanto que el nico costo que se deber establecer para los inventarios es
el de costeo absorbente.
25
64
efectos de valuacin de los inventarios en la tcnica contable el Costeo Directo),

algunas personas consideran que el estudio del Costeo Directo ya no es necesario y que
solo es importante conocer el Costeo Absorbente. Sin embargo, es importante recordar
que la norma mencionada, se refiere al mbito de la tcnica contable y sus formas de
valuaciones y presentacin y que la Contabilidad Administrativa no se rige por estas
normas y s, por las necesidades operativas y administrativas de una organizacin y que
esto, en ltima instancia, es lo que determina la utilidad o no del uso del Costeo Directo
como herramienta para la toma de decisiones, decisiones estas que directamente tienen
que ver con la eficiencia en el uso principalmente, de los costos y gastos erogados en
una o en un conjunto de operaciones organizacionales.
Costeo Directo y Absorbente.

Para la determinacin del Costo de Produccin existen actualmente dos
mtodos de valuacin y anlisis, ellos son el Costeo Directo y el Costeo Absorbente.
Para la tcnica contable ha quedado establecido con la emisin del NIF C-4 que para
efectos de valuacin de inventarios no deber usarse el mtodo de Costeo Directo y
solamente el sistema de valuacin del Costeo absorbente ser el recomendado, sin
embargo para la Ciencia Administrativa, el Costeo Directo sigue siendo una gran
herramienta de anlisis de los costos implcitos en el Costo de Produccin. Para
reconocer
el funcionamiento y caractersticas tanto un mtodo como el otro, es
necesario comprender ciertos conceptos relacionados con los trminos de costos y

gastos de una operacin con el fin de precisar su naturaleza y su relacin directa o
indirecta con el costo de un producto o el costo de produccin.
Tenemos entonces:
65
A. Costos: Inversin que ser realiza con el fin de producir un bien o un servicio.
B. Costos Fijos: Son aquellos costos que no varan en el proceso productivo u

operacional de una actividad productiva en una empresa. Estos costos se suceden
existiendo o no produccin.
C. Costos Variables: Estos costos son aquellos que varan proporcionalmente a las
unidades producidas. Estos costos no existen cuando no se producen operaciones
fabriles de produccin.
D. Costos Directos: Este tipo de costos se refieren a los costos que se invierten
directamente en la fabricacin de un producto. Esto es, aquellos costos que se
ven integrados directamente al bien. Ejemplo de ellos son la materia prima y la
mano de obra directa.
E. Costos Indirectos: Son todos aquellos que se invierten como apoyo a la

fabricacin de un bien, pero no estn integrados fsicamente al mismo o lo estn
de una manera muy relativa. Ejemplo de ellos pueden ser la renta del local de
produccin, los sueldos indirectos o bien los materiales de empaque.
F. Gastos: El termino gasto se utiliza generalmente como un sinnimo de Costo,

pero para efectos contables el termino Gasto se refiere a la inversin
inmediatamente relacionada con la produccin de utilidades. Los gastos
entonces se relacionan ms directamente con la determinacin de las prdidas o
las utilidades representadas en el Estado de Resultados.
66
Con estas definiciones inciales podemos establecer que, para determinar el

costo de produccin de un artculo o serie de artculos, se puede presentar de las
siguientes dos formas:
Costeo Directo:
Incluye en la valuacin del Costo de Produccin solo los Costos
Variables.
Costeo Absorbente: Incluye en la valuacin del Costo de Produccin a los Costos
Variables y los Costos Fijos.
Costeo Directo
Ingresos
Menos:
Costos Variables
Igual:
Costeo Absorbente
Ingresos
Menos:
Costos Variables y Fijos
Igual:
Utilidad Marginal
Menos:
Costos Fijos
Igual:
Utilidad o Prdida
Utilidad o Prdida
Ejemplo por Costeo Directo

Mes
Ingresos:
Menos: Costos Variables
(50%)
Utilidad Marginal
Menos:
Costos Fijos
Utilidad o Prdida
Unidades vendidas
Costo de produccin unitario
Costo de produccin total
Precio de venta
Utilidad/Prdida
Enero
20000
Febrero
0
Marzo
12000
Abril
0
10000
10000
0
0
6000
6000
0
0
3000
7000
1000
10
3000
-3000
3000
3000
600
10
3000
-3000
10000
20*
10
Costos
fijos/
Ineficiencia
6000
20
10
Costos
fijos/
Ineficiencia
Total del
cuatrimestre
32000
16000
16000
0
12000
4000
1600
10
16000
20
10
*Se establece un precio unitario de venta de 20 en cualquier momento de la produccin las ventas en
unidades son: Enero, 2000 unidades; febrero, 0 unidades; Marzo, 1200 unidades y abril 0 unidades.
67
Ejemplo por Costeo Absorbente

Mes
Ingresos
Menos: Costos Variables
(50%)
Costos Fijos
Costo Total de produccin
Utilidad o Perdida
Unidades vendidas
Costo de produccin unitario
Costo de produccin total
Precio de venta
UTILIDAD
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Total del cuatrimestre
20000
12000
32000
10000
3000
0
3000
6000
6000
0
3000
16000
12000
13000
7000
12000
0
1000
13
13000
20*
7
28000
4000
600
Costos
fijos/
Se suman
al
mes
siguiente
20
12000
20
0
1600
Costos
fijos/
Se suman
al
mes
siguiente
17,5
28000
20
2,5
*Se establece un precio unitario de venta de 20 en cualquier momento de la produccin las ventas en
unidades son: Enero, 2000 unidades; febrero, 0 unidades; Marzo, 1200 unidades y abril 0 unidades.
Ventajas y desventajas del costeo directo y absorbente.

Costeo Directo:
Ventajas:
No muestra, en el Costo Unitario de Produccin, fluctuaciones.
Puede ser til en alguna toma de decisiones con respecto al manejo eficiente de
los diferentes tipos de costos de produccin.
Se facilita la obtencin del Punto de Equilibrio.
Desventajas;
Los resultados peridicos que incluyen tiempos de produccin alternados con

tiempos de no produccin, en las empresas cuya caracterstica es estacional
pueden ser engaosos.
La evaluacin de los inventarios es inferior a la tradicional.
Puede crear un resultado engaoso al hacer creer que los costos unitarios son
menores con respecto al todo invertido en una produccin.
68
Costeo absorbente:
Ventajas:
La valuacin de inventarios de produccin en proceso y los artculos terminados

es superior al costeo directo.
La fijacin de los precios de venta se determina en funcin de los costos totales

invertidos en cada unidad, tanto fija como directa.
Muestra los resultados de un periodo de produccin a sus costos totales.
Anlisis marginal para decisiones de corto plazo.
El quehacer administrativo se enfrenta siempre con dos tipos de toma de

decisiones:
Las decisiones que implican el largo plazo y que se refieren generalmente a las
inversiones de capital y las de corto plazo que se refieren, en este caso, a operaciones
de ventas, produccin, manejo de recursos humanos y otras similares que se deben
resolver, precisamente en el corto plazo. En esta seccin de libro hablaremos
nicamente con las relacionadas al corto plazo, dejando a las primeras, las de largo
plazo, para consulta y estudio en otros niveles de aprendizaje especializado.
En el caso de las decisiones a corto plazo la tarea del administrador siempre se
vera en la necesidad de estudiar el impacto que esas decisiones y alternativas de accin
tendrn en las operaciones inmediatas de la empresa, considerando y tomando siempre
como base para la toma de decisin, el margen de cambios en los resultados. El mtodo
ms utilizando para este estudio es el mtodo denominado Anlisis Marginal o tambin
conocido como incremental, aunque esta denominacin implica la idea de que cualquier
cambio operativo produce un incremento en los resultados algo que no siempre se da.
69
Se conoce entonces, como Anlisis Marginal o incremental a la comparacin

estructurada entre los costos e ingresos que fueron o sern afectados por las decisiones
que se tomen o tomaron en el corto plazo y los resultados existentes, considerando el
impacto que en la utilidades sobre ventas o ndice de la utilidad neta sobre ventas
resultar o resulto.
Algunas de las decisiones que se toman generalmente en el corto plazo pueden
ser de la siguiente naturaleza:
Eliminar lneas o lneas de productos
Abrir un nuevo mercado
Fabricar un producto o mandar producirlo
Agregar nuevas lneas de productos
Aumentar o disminuir precios de venta unitarios
Aumentar o disminuir personal
otras
Para ejemplificar este mtodo supongamos dos casos:

Caso no. 1:
La empresa Cirros, S. A. se encuentra en la posibilidad de seguir fabricando el producto
Z o bien comprarlo ya fabricado (maquilado para ellos) por la empresa Triunfo, S. A.
Para comprender el posible resultado a esta alternativa se elabora un estudio de Anlisis
Marginal considerando los siguientes datos:
Precio de venta unitario del producto
5000
Costo variable unitario 50% s/vtas (cuando lo produce la empresa)
2500
Costo fijo asignado por unidad producida (el 25% del mismo es
por efecto del pago de la renta del local de produccin)
1750
Costo unitario del producto maquilad (costo de venta)
4500
Ahora en renta al (en el costo fijo la renta representa el 25%)

Costo fijo adjudicado al producto maquilado descontando el ahorrado en renta
437.5
1312
70
Anlisis Marginal
Fabricar
Maquilar
Precio de venta unitario
5000
5000
Costo variable unitario 50%
2500
Costo fijo asignado *
1750
Costo fijo adjudicado (el 75%)
% Marginal
1312,5
Costo de venta
2900
Utilidad
750
787,5
Porcentaje de utilidad sobre venta
15%
16%
1%
*Un 25% es producido por renta
El resultado del anterior Anlisis Marginal muestra que, tomando la decisin

de comprar un producto maquilado para ellos, la utilidad unitaria sobre ventas aumenta
1% con respecto a la opcin de fabricar. Este resultado es producto del ahorro en renta y
en el costo del producto maquilado o el costo de venta del mismo. Cabe sealar que
aunque, el resultado de este anlisis muestra un incremento, este tal vez no justificara
una toma de decisin hacia mandar fabricar el producto en vez de producirlo puesto que
existen otras circunstancias que pueden distorsionar el resultado. Estas circunstancias
van desde la dependencia operativa en otra entidad fabril, hasta cambios en los precios
de compra. Con todo esto, es prudente siempre tomar en cuanta, no solo los resultados
numricos, sino las condiciones en que se de la toma de decisin.
Caso no. 1:
La empresa Dominios, S.A. actualmente fabrica y vende el producto Z. Sus ventas
actuales son de 2000 unidades (que representan el 70% de su capacidad de produccin)
a un precio de venta de 60 pesos cada una. Su costo variable unitario representa el 50%
71
del precio de venta. Sus costos fijos totales son por la cantidad 20000 mismos que,
prorrateados entre las unidades vendidas representan un costo fijo unitario de 10.
La empresa tiene actualmente una oferta de compra de un solo comprador por 400
unidades, mismas que representaran un 20% de ocupacin de su capacidad de
produccin. El precio que ofrece por cada una de ellas es de 55. Se pide entonces
calcular y analizar el resultado marginal para esta operacin
Determinacin porcentual de los resultados netos sobre ventas actuales
Concepto
Ingresos por ventas
P. de Vta.
Unitario
Cto. Variable
unitario
Costo fijo
unitario
60
Costo Variable (50% del precio de vta.

unitario
30
10
Costo fijo
Unidades
Vendidas
Total
2000
120000
2000
60000
2000
20000
40000
Resultado
33%
Utilidad sobre ventas
Anlisis Marginal que incluye la venta a un solo comprador de 400 unidades

Concepto
P. de Vta.
Unitario
Cto. Variable
unitario
Costo fijo
unitario
Unidades
Vendidas
Total
Ingresos por ventas

Actual:
Venta a un solo comprador
Costo Variable (50% del precio de vta.
unitario
60
2000
120000
55*
400
22000
Actual:
30
Fabricados para un solo comprador
30
Costo fijo
8,33 *
2000
60000
400
12000
2400
20000
50000
Utilidad sobre ventas
35%
Utilidad sobre ventas en 2000

productos
33%
% de incremento marginal
2%
*Costo fijo unitario calculado sobre 2400 vendidas (2000 que se venden actualmente ms 400 que se
venderan a un solo comprador.
72
De acuerdo este Anlisis Marginal, la empresa se ver beneficiada con en la

operacin anterior con un incremento en la utilidad sobre ventas del 2% sobre en
anterior. En este caso, a diferencia del caso primero, resulta aconsejable dar el precio
preferencial de 55 por unidad puesto que al reducir el costo fijo unitario por efecto de un
nuevo prorrateo (primero se prorrateo el total del Costo fijo entre 2000 unidades y al
efectuar la nueva venta este prorrateo se dio entre 2400 unidades) y a pesar de mantener
el mismo margen del costo variable unitario para cada producto, el solo hecho en la
reduccin del costo fijo unitario represento en total de los resultados en un incremento.
Aqu es importante sealar que, aunque en los dos casos hay un incremento de
la utilidad sobre ventas, las circunstancias son distintas puesto que en el primero se
obtiene en base a depender de otro productor para la produccin del producto, perdiendo
con ello libertad operativa y en este ultimo, solo representa una operacin circunstancial
que no afecta ningn acto operativo o administrativo interno en la empresa por causa de
la empresa compradora.
Por otro lado, en la estructuracin del Anlisis Marginal algunos

administradores y analistas no toman todos los costos incurridos, haciendo una
diferenciacin entre costos relevantes e irrelevantes. Los primeros que se definen como
los que se incrementan o disminuyen en un determinado curso de accin operativo y
que, por ello, siempre se debern tomar en cuenta (materia prima, mano de obra directa,
por ejemplo) y los irrelevantes que son los que se mantienen contantes en cualquier
situacin y por tal situacin se consideran que no se deben incluir. Esta decisin
finalmente de incluirlos o no parte siempre de la opinin personal y profesional de cada
analista segn sean las circunstancias operativas y financieras en las que se de cada
decisin.
73
Nuevamente como en las herramientas mostradas en los captulos anteriores,
los recursos de la tcnica informtica son un factor imprescindible para la elaboracin
de, por ejemplo, los Anlisis Marginales. El avance constante de estas herramienta
tcnicas ha favorecido notablemente la elaboracin de hojas de calculo que pueden ser
modificadas en relativa facilidad pudiendo con ello presentarse diferentes escenarios
operativos y administrativos que permiten una rpida visualizacin de las diferentes
opciones de accin y toma de decisiones.
Este elemento moderno, que es la informtica y sus recursos, en el trabajo
administrativo ha permitido que las empresas de pequea o mediana capacidad
operativa, tengan a su alcance poderosas herramientas de proyeccin administrativa. En
el caso concreto del Anlisis Marginal, la facilidad que permite esta herramienta para
hacer clculos y modificarlos ha permitido que, en prcticamente segundos pueda ser
cambiado un escenario numrico a otro introduciendo simplemente variables que se ven
afectadas por las circunstancias econmicas del entorno o bien, originadas en el misma
empresa. Se sugiere entonces, por ultimo que cualquier herramienta de las que en este
texto se han presentado, tanto de Planeacin y Control, sean realizadas en cualquier
programa informtico adecuado o bien, elaborando hojas de clculo adaptadas a las
necesidades administrativas particulares que en cada empresa se requieran.

74
I.
El alumno investigara, para exponer, las razones que han suprimido el uso del
Costeo Directo en la tcnica contable de acuerdo a las Normas de Informacin
Financiera
II.
El alumno explicar caractersticas bsicas del Costeo Directo.
III.
El alumno explicar las caractersticas del Costeo Absorbente
IV.
El alumno investigar las ventajas y desventajas administrativas del Costeo

Directo y del Costeo absorbente.
V.
VI.
El alumno explicar la el concepto de Costos variables y Costos Fijos

El alumno explicar la importancia que tienen los costos fijos en las
operaciones de una empresa.
VII.
El alumno explicara, basndose en investigaciones documentales, los conceptos

de Anlisis Marginal para decisiones de corto plazo.
VIII.
El alumno, tomando en cuenta el caso no. 1 mostrado en este capitulo

desarrollar el Anlisis Marginal de los siguientes supuestos.
a) Venta de 500 unidades ms a un precio de venta 50 pesos y manteniendo el
costo variable unitario en un 50% sobre el precio de venta
b) La disminucin de Costo Variable unitario al 40% del precio de venta actual
con la compra a un nuevo proveedor
c) Venta de 3000 unidades manteniendo las mismas caractersticas de la
operacin original.
75
IX.
El alumno determinara, en base al Anlisis Marginal anterior, la opcin ms

recomendable de acuerdo a los resultados obtenidos para cada una de ellas, incluyendo
la original.
X.
El alumno desarrollar un ensayo que exponga las caractersticas e importancia del

Anlisis Marginal en las decisiones de corto plazo.
XI.
El alumno desarrollar un ensayo que exponga la importancia del uso de las

herramientas de la informtica para utilizar la tcnica del Anlisis Marginal.
I.

toma de decisiones
II.
nuevas
herramientas que apoyan a la toma de decisiones

III.
IV.
V.

I.

76
II.
El alumno identificar la caractersticas de la
toma de decisiones
administrativas que se utilizan en su entorno inmediato

III.
El alumno comprender la importancia de la toma de decisiones
IV.
El alumno definir el concepto presupuesto a partir del anlisis de diversas

interpretaciones de autores del tema.
77
Bibliografa
Bsica:
Complementaria:
Mxico
Mexicano

5.- Simuladores
78
Proyecto de aplicacin
79

El alumno comprender, a partir del desarrollo de todas las herramientas

administrativas aprendidas en el curso la importancia, en lo econmico y social como
en la cultura administrativa que estas mismas tienen lo que para una organizacin social
econmica.
El alumno desarrollar los diversos conocimientos que ha adquirido en el curso
a partir del estudio del caso integrador de los mismos que se muestra en este capitulo.
crtico, la diversidad de las herramientas de apoyo a la tarea administrativa y que son
aplicables a los diversos entornos econmicos y organizacionales
El alumno investigar los
diversos tipos de herramientas de apoyo
administrativo y que son aplicables a algunas de las organizaciones econmicas de su

entorno econmico, con el sentido de aprender para adaptar el conocimiento adquirido
en este texto.
80
Caso integrador
En los captulos II, III y IV hemos desarrollado temas relacionados con
diversos recursos administrativos que apoyan al trabajo administrativo. A todos ellos les
hemos denominado herramientas, denominacin que distintos autores aqu mencionados
han utilizado anteriormente. De esta manera tenemos que el captulo II se concentra en
la exposicin de las herramientas que apoyan la funcin de planeacin, como es el caso
de la tcnica del Punto de equilibrio y, adems, las tcnicas de Presupuestacin,
mientras que el captulo III nos hemos referido a las herramientas que apoyan la funcin
de Control y, por ltimo, en el captulo IV se hace mencin de las herramientas que
apoyan la toma de decisiones.
Todo lo anterior se ha expuesto, como ya se menciono, en captulos y por ello
pudiera darse la idea de que al utilizarse, tambin fueran en forma aislada, pero esto no
es as: En el mundo real y en la prctica profesional administrativa, todas las
herramientas enunciadas, as que las propias de cada empresa, se integran en un plan
general de uso y utilidad. Esto es, no es posible utilizar, por ejemplo, la tcnica del
Punto de Equilibrio con eficiencia en una empresa si no existen los datos bsicos
necesarios para determinarlo (por ejemplo: los costos fijos y los variables debidamente
distinguidos) y si adems, los resultados obtenidos no son incorporados a un plan
general y estratgico presupuestado que, por ultimo, permita la toma de decisiones a
partir de otras herramientas administrativas. En esta parte del texto y para mostrar un
ejercicio integrador del contenido de del mismo que ejemplifique lo anterior,
tomaremos como base un supuesto administrativo que nos permitir ir utilizando todas
las herramientas mencionadas de una manera e integral.
81
Supuestos propuesto:
Los directivos de la empresa Dominios, S. A. se han reunido con los jefes de rea
administrativa y operativa de la empresa para mostrar integrado el Presupuesto Maestro,
mismo que fue elaborado bajo las observaciones y opiniones tcnicas de todos y adems
se muestran otras herramientas administrativas derivadas del mismo, todo con el fin de
establecer los objetivos corporativos inmediatos para el primer cuatrimestre del ao
venidero.
Presupuesto de ventas *
Ingresos
Ventas
Ingreso
mensual
PVU
400
Enero
Enero
Febrero
Febrero
Marzo
Marzo
Abril
Abril
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
4000
1600000
4500
1800000
5000
2000000
5500
2200000
19000
7600000
1000000
1122500
1250000
Cuatrimestre Cuatrimestre
1375000
7600000
*Este prepuesto fue elaborado bajo la supervisin del departamento de ventas que tomo en cuenta tanto
las experiencias anteriores de venta como las proyecciones tcnicas
Presupuesto de produccin (costos variables) **

Costos
Directos:
Materia
Prima
Mano de
obra
Gastos
indirectos
Totales
CVU
Enero
Enero
Febrero
Febrero
Marzo
Marzo
Abril
Abril
Cuatrimestre
Cuatrimestre
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
Unidades
Total
125
500
62500
818
102250
800
100000
900
112500
3018
377250
150
480
72000
480
72000
400
60000
560
84000
1920
288000
75
480
36000
480
36000
400
30000
560
42000
1920
144000
1460
170500
1778
210250
1600
190000
2020
238500
6858
809250
CVU
(promedio)
118***
**Este presupuesto, al igual que el anterior, fue elaborado por el departamento correspondiente, mismo
que tomo en cuenta las experiencias anteriores y las proyecciones tcnicas adecuadas.
82
***El Costo Variable Unitario se determino dividendo el total de unidades entre los costos variables
totales
Presupuesto de produccin (costos fijos) *

Costos fijos
Renta
Mantenimiento
Sueldo seguridad
Honorarios
otros
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Cuatrimestre
Total
Total
Total
Total
Total
430000
12500
5000
12000
11400
470900
430000
12500
5000
12000
11400
470900
430000
12500
5000
12000
11400
470900
430000
12500
5000
12000
11400
470900
1720000
50000
20000
48000
45600
1883600
*Este presupuesto, al igual que todos los anteriores, se elaboro por los todos los departamentos
involucrados, mismos que tomaron en cuenta las experiencias anteriores y las proyecciones tcnicas
adecuadas.
Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo*
Ingresos
Enero
febrero
Marzo
Abril
Total
Ventas
1600000
1800000
2000000
2200000
7600000
Subtotal
1600000
1800000
2000000
2200000
7600000
Total Ingresos
1600000
1800000
2000000
2200000
7600000
Costos Directos:
170500
210250
190000
238500
809250
Costos Fijos:
470900
470900
470900
470900
1883600
Costos totales
641400
681150
660900
709400
2692850
958600
1118850
1917200
2875800
4793000
Menos:
Egresos:
*Este presupuesto se elaboro en base a los resultados proyectados de los propuestos anteriores y
considerando que todas las operaciones financiera sern el riguroso contado.
83
Determinacin del Punto de Equilibrio.
Punto de equilibrio igual a: Costos fijos/ PVU-CVU = 1883600/400-228 = 6679 unidades*

*La cantidad de unidades que representaran el Punto de Equilibrio se redondearon
Comprobacin:
Ingresos
400x6679
igual a
2671773
Costos variables
118x6679
igual a
788173
Utilidad marginal
1883600
Costos fijos
1883600
Punto de equilibrio=
De acuerdo a la cantidad de unidades que representan el Punto de Equilibrio, este se

lograra en mes y 17 das de acuerdo al siguiente clculo:
Enero
Febrero
4000
6679
4500
2679
2679
-1821
Calculo para determina los das necesarios:
4500
28
2679
Igual a :
16,67*
*Se redondea a 17 das los 16,67 das determinados para X
84
Representacin grafica del punto de equilibrio
Ingresos/Costos
Ingresos
Costos
variables
3000000
2500000
Punto de
equilibrio
2000000
1500000
1000000
500000
rea de Costos Fijos
0
0 1000
2000
3000
4000
5000
6000 7000
Unidades
Anlisis de variaciones o desviaciones
Despus de transcurrido el primer mes presupuestado (enero) la gerencia hace

una anlisis de las variaciones entre lo proyectado en el presupuesto maestro contra lo
real y los resultados del tal anlisis son los siguientes:
En el Presupuesto de Ventas:
Concepto
Ingresos
Ventas
Ingreso mensual
Presupuestadas
PVU
400
Reales
Enero
Enero
Unidades
Total
4000
1600000
1600000
PVU
400
Desviacin Comentario
Enero
Enero
Unidades
Total
3700
1480000
8%
Disminuyo
1480000
85
En el Presupuesto de produccin (costos variables):

Concepto
Presupuestadas
Costos
CVU
Reales
Enero
Enero
Unidades
Total
CVU
Enero
Enero
Unidades
Total
Directos:
Materia Prima
125
500
62500
130
500
65000
4%
Aumento
Mano de obra
150
480
72000
150
480
72000
0%
Aumento
Gastos indirectos
75
480
36000
90
480
43200
20%
Aumento
1460
170500
1460
180200
6%
Aumento
Totales
En el Presupuesto de produccin (costos fijos)

Concepto
Costos fijos
Renta
Presupuestadas
Reales
Enero
Enero
Total
Total
Desviacin
Comentario
430000
430000
0%
Aumento
12500
20500
64%
Aumento
5000
10000
100%
Aumento
Honorarios
12000
30000
150%
Aumento
otros
11400
23900
210%
Aumento
470900
514400
9%
Aumento
Mantenimiento
Sueldo seguridad
En el Presupuesto de Efectivo o Flujo de Efectivo

Concepto
Presupuestadas
Reales
Desviacin
Comentario
Enero
Enero
Ventas
1600000
1480000
-8%
Subtotal
1600000
Total Ingresos
1600000
1480000
1480000
-8%
Disminuyo
180200
514400
694600
785400
785400
6%
9%
8%
-18%
173200
Aumento
Aumento
Aumento
Disminuyo
Ingresos
Menos:
Egresos:
Costos Directos:
170500
Costos Fijos:
470900
Costos totales
641400
958600
Efectivo que disminuye
958600
86
De acuerdo a los resultados obtenidos para el mes de enero en los que se

observa una
disminucin de las ventas proyectadas de 300 unidades (la empresa
calculo la venta de 4000 siendo la venta real de 3700) y teniendo como punto de mayor
atencin de Control el Flujo de efectivo, el Departamento de venta ha propuesto una
venta de las unidades no vendidas en el mes de enero a un solo comprador, pero este
solamente las comprara si el precio de venta se redujera a 380.
La gerencia ha solicitado un Anlisis Marginal para ver el efecto que esa
operacin tendra en el flujo de efectivo mismo que se muestra en la siguiente cedula:
Anlisis Marginal en base al flujo de efectivo

Ingresos
Febrero
P de Vta.
Unidades
Total
Ventas
Ingreso x vtas
adicionales
1800000
Subtotal
1800000
1914000
Total Ingresos
1800000
1914000
Costos Directos:
210250
210250
Costos Fijos:
470900
470900
Costos totales
681150
681150
1118850
1232850
Ingreso
marginal
Desviacin de
enero
% de efectivo
recuperado
1800000
380
300
114000
Menos:
Egresos:
114000
173200
66%
En el Anlisis Marginal arriba mostrado se puede ver que la empresa

recuperara un 66% de los ingresos que no pudo obtener el mes de enero, corrigiendo en
ese mismo porcentaje la desviacin que se presento en ese mes. Es importante sealar
que un Anlisis tcnico como el mostrado solo es una medicin de efectos posibles pero
no es la toma de decisin puesto que esta solo esta dada por los responsables de llevar
87
adelante la administracin de una organizacin y, al final de todo, sus puntos de vista o

actitudes personales pueden decidir entre aceptar y tomar una decisin como la que
muestra la cedula o no vender el producto, aduciendo tal vez que no es conveniente
hacer rebajas en los precios de venta o cualquier otra razn que encuentren justificables.
Con todo lo anterior concluimos que todo lo mostrado en este libro son
herramientas que facilitan el trabajo administrativo, pero que estas herramientas siempre
estarn sujetas al criterio de uso y aprovechamiento de quienes dirigen una empresa.
88

I.
Se recomienda que el alumno elabore un caso integrador de algn proyecto

personal o terico y. apoyado por el maestro, ponga en practica todos los
conocimientos tcnicos adquiridos en el curso.
II.
El alumno desarrollar un ensayo sobre las herramientas administrativas y su

importancia en la Contabilidad Gerencial o Contabilidad administrativa.
VI.

labor administrativa a partir del desarrollo de un caso integrador.
VII.
nuevas
herramientas que apoyan a la administracin

VIII.
IX.
X.

V.

del proceso para elaborar un ejercicio practico integral
89
VI.
El alumno identificar las herramientas administrativas que se utilizan en su

entorno inmediato
VII.
El alumno comprender la importancia de la aplicacin integral de las

herramientas administrativas de apoyo
90
Bibliografa
Bsica:
Complementaria:
Mxico
Mexicano

5.- Simuladores
Software de clculo del punto de equilibrio
Direccin electrnica:
http://www.venmas.com/venmas/administracion_de_empresas/calculos_y_analisis/ca
lculo_del_punto_de_equilibrio_gratis
91
92

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C.P. ALBERTO GUZMN LAVENANT

El contenido de este libro es propiedad de su autor y/o de Editorial Amrica. S. A.

A) Competencias instrumentales. Que sern

todas aquellas herramientas tcnicas con las que el

alumno y el profesional podrn desarrollar la aplicacin de su conocimiento. Ejemplo de ellas

C) Competencias sistmicas. Estas se refieran a capacidad de aplicar los conocimientos

Dejando entonces constancia con todo lo anterior de la pretensin de este

Competencias a desarrollar en este captulo

El alumno comprender la importancia, en lo econmico y social como en la

la necesidad de desarrollar formas de registro cuantitativo especficas y

especiales, Esto con el fin de apoyar y simplificar, de alguna manera, la tarea

necesidades organizacionales de cada entidad, toman diferentes caractersticas,

que proporciona informacin cuantitativa a todos los niveles

responsables de la administracin de una empresa u organizacin con el objetivo de

Este tipo de contabilidad se basa en la teora cientfica llamada Teora de la

permiten la acumulacin progresiva de la informacin cuantitativa, econmica y

aunque de cierta manera, los informes que proporciona esta

Contabilidad coinciden en funcin y finalidad entre las empresas, la estructura

de la Contabilidad Administrativa, que

utilizan algunas caractersticas de la Contabilidad Financiera ( como es el uso de la

Al igual que la Contabilidad Administrativa, no utiliza normas contables

Diferenciacin de los sistemas de informacin en la organizacin.

En el siguiente cuadro comparativo se relaciona, en una presentacin los dos

Diferencias entre los sistemas informativos de la Contabilidad

La contabilidad administrativa no utiliza

La contabilidad financiera se caracteriza por

modelos uniformes e iguales para presentar

utilizar normas especficas para el registro de

operaciones econmicas que afectan a

La contabilidad administrativa tiene, adems

La contabilidad financiera es esencialmente

de la tarea de proporcionar informacin sobre

histrica. Registra e informa sobre los sucesos

los aspectos cuantitativos administrativos de

econmicos habidos en una organizacin

una empresa, desarrollar informacin sobre el

La contabilidad administrativa no est sujeta a

La contabilidad financiera esta regulada por

ninguna formalidad ni regulacin sobre la

las Normas de Informacin Financiera (NIFs)

forma de presentacin de su informacin y

y en apego a ellas, elabora sus informes

solo se ajusta a las necesidades especficas de

La contabilidad administrativa tiene como

funcin la de servir de forma inmediata y

contenido en base a la teora de la partida

oportuna a la toma de decisiones

doble y en base a una organizacin contable

estable que utiliza los llamados catlogos de

Importancia de la Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial

La Contabilidad Administrativa o Contabilidad Gerencial tiene otra funcin

Ejercicios propuestos para determinar el desarrollo de:

El alumno expresar su propia definicin de Contabilidad General.

El alumno explicar con sus palabras, la Teora de la Partida Doble

El alumno investigar el concepto de Cuenta en la Contabilidad Financiera

El alumno explicar la funcin informativa del Balance General y El Estado de

El alumno elaborar, tomando en cuenta al menos a tres autores su propia

El alumno explicar, basndose en investigacin documental que fundamente

fundamentado, adems, el porqu sta forma parte de la Contabilidad Gerencial

El alumno investigar cules son en el pas las disposiciones legales que

El alumno investigar las diferencias entre Contabilidad Gerencial y Financiera,

El alumno investigar cules son las contribuciones fiscales que afectan