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El problema no es ejecutar
Alinear la ejecucin a la estrategia es el problema!
Una aproximacin a la planeacin Hoshin Kanri.
Por:
Ramses Augusto Martnez Hernndez, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en optimizacin de proceso en ambientes
transaccionales as como en el despliegue de programas de 6 Sigma. Ha colaborado en compaas lderes en la industria de seguros, en procesos de
Gastos Mdicos Mayores y Autos.
Contacto: ramses.martinez@dinamovp.com
Fabiola Paulina Fernndez Caldern, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en proyectos de documentacin y mejora de
procesos, dentro de sus lneas de investigacin destaca la aplicacin de la metodologa Lean y sus herramientas a empresas de servicios. Ha
colaborado en compaas lderes en la industria de seguros, en procesos de Gastos Mdicos Mayores y Autos.
1
Contacto: fabiola.fernandez@dinamovp.com
INTRODUCCIN
La intencin.
Este artculo, tiene el propsito de mostrar una introduccin a la planeacin Hoshin Kanri,
sus antecedentes, conceptos bsicos, y en la parte final, un breve ejemplo de aplicacin, el
fin ltimo que impulsa la redaccin de este documento no es ms que el de generar
inters por esta forma de hacer las cosas.
LA PARADOJA
No hay duda, en los ltimos 200 aos se ha creado ms riqueza que en 2 mil aos de
historia conocida. Hoy la gente es ms productiva que en cualquier otro tiempo, y
mientras esto sucede, una de las principales preocupaciones de las empresas an sigue
siendo la forma en cmo se realiza el trabajo, el control de calidad, la medicin del costosbeneficios, la medicin de la eficiencia, el tiempo de ciclo, la rentabilidad, etc., siguen
siendo hoy las banderas de la vorgine del progreso.
Bajo esta dinmica la mayora de los negocios luchan por sobrevivir, buscan mejorar su
servicio, ser ms eficientes, exceder las expectativas del cliente y mantener su
competitividad; para cumplir con esto es necesario plantear una estrategia a largo plazo.
Claro! la ejecucin de cualquier actividad es un elemento importante en la mayora de
las organizaciones sin importar su naturaleza. El argumento es que los lderes se
equivocan cuando limitan su preocupacin por el xito de estas tareas de forma aislada,
cuando en realidad deberan estar ms ocupados en asegurar la alineacin de las
actividades con la estrategia del negocio.
QU ES HOSHIN KANRI?
A continuacin se presentan algunas definiciones de diferentes autores del concepto
Hoshin Kanri:
Definicin
Autor
Ho = Direccin
Shin = Enfocarse
Kan = Alinearse
Ri = Razn
Ho = Mtodo
Shin = Aguja o compas
Kanri = Administracin o control
LA HISTORIA.
1968.
Bridgestone
Tire Company Japan,
quin gana el prem io
Dem ing
realiza
el
esfuerzo de realizar el
ciclo
PDCA con
la
participacin de todos
los empleados, este
esfuerzo fue acuado
con el term ino "Hoshin
Kanri".
1990s. Proliferan
innovaciones en la
m etodologa inicial
aportados por Nissan,
Bank of Am erica
CARACTERSTICAS Y METODOLOGA
Yoshio Kondo (1998), indica que una vez que la estrategia ha sido convertida en
actividades, el trabajo resultante tiene tres elementos:
1. Propsitos
2. Objetivos
3. Estrategias prioritarias
Una de las actividades principales del Hoshin, es involucrar al nivel operativo en la
etapa de definicin, para cumplir con esta actividad existe una prctica definida como
Catch-Ball, dicha prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en
objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos
objetivos caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos
finales son el estado ltimo que esperamos obtener, en el caso de defectos, por ejemplo,
el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para
cumplir los objetivos finales.
Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos
objetivos son establecidos por la alta administracin y son comunicados a la empresa de
forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios
objetivos que son respetados por la alta administracin.
El Catch-Ball, se realiza en la etapa de despliegue y su ejecucin difiere segn la
empresa que lo realiza; comienza con los directivos, quienes realizan un borrador de
poltica para el siguiente ao tomando en consideracin resultados y reflexiones del ao
en curso, dicho borrador es bajado a los departamentos de la compaa, donde, es
analizado por los gerentes, en base a ste anlisis formulan su estrategia departamental, y
desciende al siguiente mando para ser analizado; una vez terminado, vuelve a subir a la
alta gerencia, donde el proceso se repite, producto de esta discusin se obtiene la
estrategia de la compaa para el siguiente ao.ii
Por su parte David Hutchins (2008), enumera los elementos de la planeacin Hoshin:
1. Los objetivos, propsitos y estrategias prioritarias derivan de la visin de la
empresa.
2. Se requiere desarrollar la estrategia, polticas y benchmark de los objetivos.
3. El despliegue de los objetivos debe ser a todos los niveles y debe crearse una
estrategia para cada nivel de administracin.
4. Debe haber retroalimentacin de los resultados para completar el circulo Plan-DoCheck-Act (PDCA).
5. No hay valor a menos que se incluya Total Quality Management (TQM), que no es
parte del Hoshin Kanri, pero representa la parte Do, del ciclo PDCA.
Hoshin y TQM estn muy relacionados; se hace mencin de que el Hoshin representa
Que es lo que se quiere alcanzar y TQM refiere a Como alcanzarlo; TQM o tambin
conocido como TQC Total Quality Control incluye seis sigma, lean manufacturing,
mantenimiento productivo total (TPM), despliegue de la funcin de calidad (QFD), crculos
de calidad y otras tcnicas asociadas.iii
David A. Kenyon (1998), ofrece su versin del proceso Hoshin, lo define como una
metodologa de planeacin sistemtica para definir objetivos a largo plazo, estos objetivos
se extienden de dos a cinco aos.
Este proceso de planeacin envuelve a todos los que trabajan en la organizacin,
Hoshin es aplicado bajo una filosofa TQM, y es ejecutado bajo el ciclo PDSA Pan-DoStudy-Act.
El proceso de planeacin incluye:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Nivel
Corporativo
Matriz de
atributos de
calidad
Plan
Do
Matriz de
despliegue de
proceso
Check
Act
Matriz de
despliegue de
estrategia
Cules son las
estrategias y
mediciones?
Despliegue
Nivel de
Negocio
Planes y
requerimientos
Objetivos
Estrategias y
mediciones
Nivel
Funcional
Planes y
requerimientos
Objetivos
Estrategias y
mediciones
Nivel
Divisional
Planes y
requerimientos
Objetivos
Estrategias y
mediciones
Nivel
Individual
Planes y
requerimientos
Objetivos
Estrategias y
mediciones
De estos autores se concluye que las caractersticas de Hoshin Kanri son: ejecucin sobre
el ciclo PDCA, en un ambiente TQM para la realizacin de estrategias a largo plazo de
entre 3 a 5 aos; que son traducidas en estrategias anuales, compuestas de propsitos,
objetivos y estrategias prioritarias; que son desplegadas de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba en un proceso denominado Catch-Ball, que tiene como objetivo el
involucramiento de toda la organizacin en el cumplimiento de los objetivos.
APLICACIN
Veamos entonces, a continuacin, una aplicacin sencilla.
Nirmalaya Banerjee y Shubhrangshu Barman Roy del Breakthrough Management Group
International BMGIvi, proponen una fase antes del PDCA, la fase de SCAN cuyo objetivo es
el de focalizar los asuntos crticos que afectan al negocio, proponen entre otras las
siguientes herramientas para su ejecucin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Definieron el atractivo del mercado para cada servicio con las siguientes variables:
Id
1
2
3
Cada variable fue ponderada y el resultado se dividi en tres grandes clasificaciones, (Alto Medio y
Bajo)
De la misma forma cada tem fue ponderado y su clasificacin dividida en Alto, Medio y
Bajo. La clasificacin para cada servicio quedo como sigue:
Id
1
2
3
4
5
6
Atractivo del
Mercado
Alto
Alto
Alto
Bajo
Alto
Bajo
Posicin del
Servicio
Alto
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio
MEDIO (2)
BAJO (1)
Limitar la
Expansin
(3)
Administrar las
ganancias
de forma selectiva
(4)
Estable
Limitar la
Expansin
(2)
Administrar las
ganancias
(2)
Dbil
Olvdalo
(1)
Riesgo
ALTO
(3)
Proteger la posicin
(9)
Fuerte
MEDIO
(2)
Construir de forma
selectiva
(6)
Estable
BAJO
(1)
2 5
10
Id Posicin Matriz GE
Servicio vs Mercado
1 Alto-Alto
2 Bajo-Alto
3 Medio-Alto
4 Bajo-Bajo
5 Bajo-Alto
6 Medio-Bajo
Posicin en el Mercado
(De matriz GE)
Fuerte
Estable
Dbiles
Riesgo
Ponderacin
Matriz GE
9
3
6
1
3
2
Valor
Numrico
9
6,4
3,2
1
Posicin en
el Mercado
Fuerte
Dbil
Estable
Riesgo
Dbil
Dbil
11
2.- Definieron que porcentajes de mercado, ventas y ganancias aportan sus productos
actualmente:
Id % Mercado
% de Ventas
1 15%
32%
2 5%
5%
3 10%
40%
4 3%
6%
5 0.50%
3%
6 2%
14%
Estatus Ganancias
Genera dinero (>= 10%)
Neutral (<10%>=5%)
Absorbe dinero (<5%)
% de Ganancias
Estatus Ganancias
43%
13%
31%
2%
1%
10%
Genera dinero
Genera dinero
Absorbe dinero
Absorbe dinero
Absorbe dinero
Genera dinero
Penetracin
del producto
Local
Local
Regional
Local
Regional
Regional
Penetracin
del producto
Local
Regional
Nacional
Internacional
Estatus Ganancias
1
2
3
4
5
6
Genera dinero
Genera dinero
Absorbe dinero
Absorbe dinero
Absorbe dinero
Genera dinero
Servicio vs
Mercado
Alto-Alto
Bajo-Alto
Medio-Alto
Bajo-Bajo
Bajo-Alto
Medio-Bajo
Posicin en
el Mercado
Fuerte
Dbil
Estable
Riesgo
Dbil
Dbil
Penetracin
del producto
Local
Local
Regional
Local
Regional
Regional
Profundidad
del Producto
Dejar producto actual
Desarrollar Producto
Mejorar Producto
Retirar Producto
Desarrollar Producto
Mejorar Producto
12
13
FIGURA 1.
Objetivos
de mejora
Objetivo
Anual
Objetivos de
avance para 3
aos
A Incrementar la participacin del producto 1 en 5%
B Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 9%
C Incrementar la rentabilidad del producto 2 del 7%
Esteban Izquierdo
Julio Jaramillo
Mnica Pacheco
Prioridades
de mejora
RECURSOS
Nacional Consulting
Group.
Hoshin Anual
14
FIGURA 2.
Plan de Accin
Prioridad de Mejora:
Operar proyectos a nivel regional del producto (1)
Administrador:
Miguel Javiersson
Creado:
Oct. 12, 2010
Revisin:
Dic. 13, 2011
Antecedentes:
Siendo el servicio de consultoria en mejora continua de alto valor en un mercado en desarrollo, se espera ampliar la oferta con clientes a nivel
regional, la expansin se llevar a cabo con la ayuda de un Consultor externo en marketing y desarrollo de mercados.
Relacin con el Objetivo Anual: Realizando la expansin de este servicio a nivel
regional se espera contribuir en el incremento de la participacin de este producto
de forma sostenida.
Acciones
Dueo
Entregable
Esteban
Regiones Evaluadas
06/03/2011
Esteban
Industrias Evaluadas
06/04/2011
Luis
Cartera de Prospectos
06/05/2011
Estatus de Negociaciones
06/12/2011
4.- Negociaciones
Dafne
x = Completo
2011
Status
Rojo, Amarillo, Verde
(Retrasado,
Pendiente, Realizado)
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec
15
FIGURA 3.
Plan de Accin
Prioridad de Mejora:
Desarrollar producto/servicio (5)
Administrador:
Miguel Javiersson
Creado:
Oct. 12, 2010
Revisin:
Dic. 13, 2011
Antecedentes:
Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria en head hunter y observando condiciones favorables en el mercado, es
necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado.
Relacin con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitir
entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento, contribuyendo a la
rentabilidad de la cartera de servicios.
Acciones
Dueo
Entregable
Julio
06/03/2011
Aldo
Consultores Certificados
06/04/2011
Julio
06/05/2011
Oscar
06/12/2011
x = Completo
2011
Status
Rojo, Amarillo, Verde
(Retrasado,
Pendiente, Realizado)
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec
16
FIGURA 4.
Plan de Accin
Prioridad de Mejora:
Desarrollar producto/servicio (2)
Administrador:
Miguel Javiersson
Creado:
Oct. 12, 2010
Revisin:
Dic. 13, 2011
Antecedentes:
Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria sobre planeacin estratgica y observando condiciones favorables en el
mercado, es necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado.
Relacin con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitir
entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento, contribuyendo a la
rentabilidad de la cartera de servicios.
Acciones
Dueo
Entregable
Mnica
06/03/2011
Javier
Consultores Certificados
06/04/2011
Thelma
06/05/2011
Thelma
06/12/2011
x = Completo
2011
Status
Rojo, Amarillo, Verde
(Retrasado,
Pendiente, Realizado)
Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec
17
CONCLUSIONES.
De manera frecuente se atribuye la labor de planeacin al poder central de las
organizaciones.
En esta concepcin de planeacin, la produccin de grandes estrategias que nadie ejecuta
es comn; la consecuencia es el estatismo de la organizacin, un estado peligroso frente a
un mundo en creciente competitividad.
Cmo menciona Robert H. Waterman Jr; es un buen ejercicio intelectual que los directivos
desarrollen planes, pero pueden prescindir de ellos si no es claro que lo que importa es la
gestin y no los planes en s mismos. Muchos planes y pocos resultados son la evidencia
de una costosa burocracia intelectual que hace premoniciones y escenarios que no sirven
para nada.
El enfoque de planeacin Hoshin, se sustenta en la participacin de la gente, deja de lado
el carcter absolutista de la planeacin central, asume que el progreso organizacional es
un esfuerzo colectivo, se enfoca en la gestin. Intenta hacer que los grandes planes
sucedan.
Existe un componente cultural bsico en esta forma de hacer las cosas, significa cambiar la
forma de pensar de los dueos de empresa, Qu tan dispuestos estn a tomar en cuenta
a la fuerza de trabajo en sus destinos empresariales?, Qu estn dispuestos a ofrecer
para que el empleado promedio se sienta comprometido con los objetivos de la
organizacin?, el empleado se enfrenta a su propio paradigma Est dispuesto a
comprometerse con la organizacin?, el trabajo por objetivos adquiere aqu su verdadera
dimensin.
18
FUENTES DOCUMENTALES.
i
19