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El problema no es ejecutar
Alinear la ejecucin a la estrategia es el problema!
Una aproximacin a la planeacin Hoshin Kanri.
Por:
Ramses Augusto Martnez Hernndez, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en optimizacin de proceso en ambientes
transaccionales as como en el despliegue de programas de 6 Sigma. Ha colaborado en compaas lderes en la industria de seguros, en procesos de
Gastos Mdicos Mayores y Autos.
Contacto: ramses.martinez@dinamovp.com
Fabiola Paulina Fernndez Caldern, es consultor de DINAMO Value Partners, cuenta con experiencia en proyectos de documentacin y mejora de
procesos, dentro de sus lneas de investigacin destaca la aplicacin de la metodologa Lean y sus herramientas a empresas de servicios. Ha
colaborado en compaas lderes en la industria de seguros, en procesos de Gastos Mdicos Mayores y Autos.
1
Contacto: fabiola.fernandez@dinamovp.com

INTRODUCCIN

La intencin.
Este artculo, tiene el propsito de mostrar una introduccin a la planeacin Hoshin Kanri,
sus antecedentes, conceptos bsicos, y en la parte final, un breve ejemplo de aplicacin, el
fin ltimo que impulsa la redaccin de este documento no es ms que el de generar
inters por esta forma de hacer las cosas.
LA PARADOJA
No hay duda, en los ltimos 200 aos se ha creado ms riqueza que en 2 mil aos de
historia conocida. Hoy la gente es ms productiva que en cualquier otro tiempo, y
mientras esto sucede, una de las principales preocupaciones de las empresas an sigue
siendo la forma en cmo se realiza el trabajo, el control de calidad, la medicin del costosbeneficios, la medicin de la eficiencia, el tiempo de ciclo, la rentabilidad, etc., siguen
siendo hoy las banderas de la vorgine del progreso.
Bajo esta dinmica la mayora de los negocios luchan por sobrevivir, buscan mejorar su
servicio, ser ms eficientes, exceder las expectativas del cliente y mantener su
competitividad; para cumplir con esto es necesario plantear una estrategia a largo plazo.
Claro! la ejecucin de cualquier actividad es un elemento importante en la mayora de
las organizaciones sin importar su naturaleza. El argumento es que los lderes se
equivocan cuando limitan su preocupacin por el xito de estas tareas de forma aislada,
cuando en realidad deberan estar ms ocupados en asegurar la alineacin de las
actividades con la estrategia del negocio.

Cuando la mentalidad se centra en la correcta ejecucin, sta se convierte en un

impedimento para que los lderes se concentren en pensar en estrategias para lograrlo,
como por ejemplo: cul es la mejor forma de alcanzar el liderazgo?, cmo lograr un
posicionamiento estratgico sostenido? cmo obtener mayores tasas de rentabilidad a
largo plazo?
Existe un problema fundamental en las organizaciones; hay poca o nula conexin entre
la estrategia y el trabajo diario de aqullas personas que participan en ella. Harrison
encontr que la Misin de la compaa - en promedio - solo es conocida por 1.5 niveles
debajo del Director de Operaciones o (COO en ingls). La gente no tiene idea de cmo su
rutina de trabajo diario se relaciona con las grandes metas del negocio. Pero esto no es lo
ms preocupante, el hecho de que la administracin encargada de formular los planes
estratgicos, tenga poca o nula idea de los problemas y oportunidades que se presentan
en los niveles operativos, se refleja en que la informacin fluye lentamente de arriba hacia
abajo y prcticamente no fluye de abajo hacia arriba.i
Debe de haber un momento de reflexin cuando los dirigentes de empresa gastan su
dinero en campaas de marketing para dar a conocer su plan estratgico y realizan
encuestas a los empleados preguntndoles si conocen la Misin, la Visin y la Estrategia
de la empresa.

QU ES HOSHIN KANRI?
A continuacin se presentan algunas definiciones de diferentes autores del concepto
Hoshin Kanri:

Definicin

Autor

Hoshin = Reluciente o fulgurante

Kanri = Apuntar a una direccin

Bob King. Hoshin Plannig. The Development Approach. 1989.

Hoshin = Aguja brillante

Kanri = Administracin

Nirmalaya Banerjee & Shubhrangshu Barman Roy. Hoshin

Kanri. Aligning Operational Goals to Strategic Goals.
Webinar. BMGI India.

Ho = Direccin
Shin = Enfocarse
Kan = Alinearse
Ri = Razn

David Hutchins.Hoshin Kanri. The Strategic Approach to

Continuos Improvement.

Ho = Mtodo
Shin = Aguja o compas
Kanri = Administracin o control

Thomason, Ashley, Jackson. MIOM. 2005

Hoshin Kanri = Es una

herramienta para impulsar la
capacidad de la compaa por
medio del despliegue de
polticas y planes, estableciendo
un plan anual de administracin.

Akao. Hoshin Kanri. Policy Deployment for successful TQM.

1991.

Hoshin Kanri = Es un sistema de

administracin en la que una
poltica anual formulada por la
compaa pasa hacia los niveles
operativos de la organizacin y
se implementa a travs de todos
los departamentos y funciones.

Yoshio Kondo. Hoshin Kanri. A participative way of quality

management in Japan. 1998.

LA HISTORIA.

1978. Nayatani lder de

un
equipo
del
Japanese
Union
of
Scientist and Engineers
(JUSE), propone utilizar
herram ientas TQC en la
planeacin,
la
publicacin
llev
el
nombre de "Applying
QC
tools
in
Policy
Managem ent "

1968.
Bridgestone
Tire Company Japan,
quin gana el prem io
Dem ing
realiza
el
esfuerzo de realizar el
ciclo
PDCA con
la
participacin de todos
los empleados, este
esfuerzo fue acuado
con el term ino "Hoshin
Kanri".

1990s. Proliferan
innovaciones en la
m etodologa inicial
aportados por Nissan,
Bank of Am erica

1982. HewlettPackard Yokogawa

.Japn. Gana el
prem io Deming con el
uso de Hoshin Kanri.

2000s. La m etodologa adquiere

varios nom bres y es aplicada en
m s industrias:
- Policy Deploym ent por AT&T
- Managing for results por Xerox
- Goal Deploym ent por Exxon
Chem ical
- Policy Managem ent por Florida
Power and Light
- Hoshin Planning por HewlettPackard
- Hoshin Kanri por Digital
Equipm ent
- Witcher innova con el m odelo
FIAR (Focus-Alignm entIntegration- Resposiveness), que
est basado en el ciclo PDCA.

CARACTERSTICAS Y METODOLOGA
Yoshio Kondo (1998), indica que una vez que la estrategia ha sido convertida en
actividades, el trabajo resultante tiene tres elementos:
1. Propsitos
2. Objetivos
3. Estrategias prioritarias
Una de las actividades principales del Hoshin, es involucrar al nivel operativo en la
etapa de definicin, para cumplir con esta actividad existe una prctica definida como
Catch-Ball, dicha prctica intenta que los objetivos de la direccin se conviertan en
objetivos individuales y exista pleno entendimiento del porque deben ser cumplidos. Estos
objetivos caen en dos categoras: objetivos intermedios y objetivos finales; los objetivos
finales son el estado ltimo que esperamos obtener, en el caso de defectos, por ejemplo,
el objetivo puede ser cero defectos; los objetivos intermedios son hitos en el camino para
cumplir los objetivos finales.
Existen dos maneras de generar objetivos finales: la primera sucede cuando estos
objetivos son establecidos por la alta administracin y son comunicados a la empresa de
forma descendente; la segunda es cuando la fuerza de trabajo define sus propios
objetivos que son respetados por la alta administracin.
El Catch-Ball, se realiza en la etapa de despliegue y su ejecucin difiere segn la
empresa que lo realiza; comienza con los directivos, quienes realizan un borrador de
poltica para el siguiente ao tomando en consideracin resultados y reflexiones del ao
en curso, dicho borrador es bajado a los departamentos de la compaa, donde, es
analizado por los gerentes, en base a ste anlisis formulan su estrategia departamental, y
desciende al siguiente mando para ser analizado; una vez terminado, vuelve a subir a la
alta gerencia, donde el proceso se repite, producto de esta discusin se obtiene la
estrategia de la compaa para el siguiente ao.ii

Por su parte David Hutchins (2008), enumera los elementos de la planeacin Hoshin:
1. Los objetivos, propsitos y estrategias prioritarias derivan de la visin de la
empresa.
2. Se requiere desarrollar la estrategia, polticas y benchmark de los objetivos.
3. El despliegue de los objetivos debe ser a todos los niveles y debe crearse una
estrategia para cada nivel de administracin.
4. Debe haber retroalimentacin de los resultados para completar el circulo Plan-DoCheck-Act (PDCA).
5. No hay valor a menos que se incluya Total Quality Management (TQM), que no es
parte del Hoshin Kanri, pero representa la parte Do, del ciclo PDCA.
Hoshin y TQM estn muy relacionados; se hace mencin de que el Hoshin representa
Que es lo que se quiere alcanzar y TQM refiere a Como alcanzarlo; TQM o tambin
conocido como TQC Total Quality Control incluye seis sigma, lean manufacturing,
mantenimiento productivo total (TPM), despliegue de la funcin de calidad (QFD), crculos
de calidad y otras tcnicas asociadas.iii
David A. Kenyon (1998), ofrece su versin del proceso Hoshin, lo define como una
metodologa de planeacin sistemtica para definir objetivos a largo plazo, estos objetivos
se extienden de dos a cinco aos.
Este proceso de planeacin envuelve a todos los que trabajan en la organizacin,
Hoshin es aplicado bajo una filosofa TQM, y es ejecutado bajo el ciclo PDSA Pan-DoStudy-Act.
El proceso de planeacin incluye:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Identificar asuntos crticos que afectan al negocio.

Establecer objetivos de negocio para resolver estos asuntos.
Establecer objetivos generales.
Desarrollar estrategias de soporte.
Determinar objetivos para cada estrategia.
Establecer medidas de desempeo de los procesos.
Establecer mtricas fundamentales del negocio.iv

KF Pun, KS Chin y Henry Lau,(2000)v aportan un marco conceptual interesante, que se

presenta a continuacin:
Despliegue

Nivel
Corporativo

Matriz de
atributos de
calidad

Plan
Do

Matriz de
despliegue de
proceso

Check
Act

Cules son los

propsitos objetivos
y estrategias
prioritarias?

Cules son los

planes?
Despliegue

Matriz de
despliegue de
estrategia
Cules son las
estrategias y
mediciones?

Despliegue

Nivel de
Negocio

Planes y
requerimientos

Objetivos

Estrategias y
mediciones

Nivel
Funcional

Planes y
requerimientos

Objetivos

Estrategias y
mediciones

Nivel
Divisional

Planes y
requerimientos

Objetivos

Estrategias y
mediciones

Nivel
Individual

Planes y
requerimientos

Objetivos

Estrategias y
mediciones

De estos autores se concluye que las caractersticas de Hoshin Kanri son: ejecucin sobre
el ciclo PDCA, en un ambiente TQM para la realizacin de estrategias a largo plazo de
entre 3 a 5 aos; que son traducidas en estrategias anuales, compuestas de propsitos,
objetivos y estrategias prioritarias; que son desplegadas de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba en un proceso denominado Catch-Ball, que tiene como objetivo el
involucramiento de toda la organizacin en el cumplimiento de los objetivos.

APLICACIN
Veamos entonces, a continuacin, una aplicacin sencilla.
Nirmalaya Banerjee y Shubhrangshu Barman Roy del Breakthrough Management Group
International BMGIvi, proponen una fase antes del PDCA, la fase de SCAN cuyo objetivo es
el de focalizar los asuntos crticos que afectan al negocio, proponen entre otras las
siguientes herramientas para su ejecucin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Matriz Estratgica Ansoff Growth

Matriz BCG Growth Share
El reloj estratgico de Bowman
Buyer Utility Map
Diagrama de campo de fuerzas
Matriz GE/McKinsey
El modelo de las 5 fuerzas de Porter
Matriz SWOT
El Canvas estratgico.

Nacional Consulting Group S.A., ha decidido hacer un ejercicio de planeacin

estratgica con Hoshin Kanri, para ello decidi someter los servicios que ofrece a un
anlisis con la Matriz GE/McKinsey:
Su portafolio de servicios incluye:
Id
1
2
3
4
5
6

Producto SBUs (Strategic Business Unit)

Consultoria en Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria)
Consultoria en Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC)
Consultoria en Ingenieria de Requerimientos de SW
Servicios de Outsourcing (Manpower)
Servicios de Head Hunter
Consultoria en Certificaciones ISO 9001

Definieron el atractivo del mercado para cada servicio con las siguientes variables:
Id
1
2
3

Atractivo del Mercado

% de crecimiento anual
Nmero de competidores
TIR del segmento

Cada variable fue ponderada y el resultado se dividi en tres grandes clasificaciones, (Alto Medio y
Bajo)

La posicin de cada servicio fue evaluado con los siguientes parmetros:

Id
1
2
3
4
5
6

Posicin del Producto

Tiempo realizando el servicio
Consultores con experiencia
Porcentaje de proyectos exitosos
Ingresos anuales por el servicio
Lealtad de los clientes
Prospectos en cartera

De la misma forma cada tem fue ponderado y su clasificacin dividida en Alto, Medio y
Bajo. La clasificacin para cada servicio quedo como sigue:
Id

Producto SBUs (Strategic Business Unit)

1
2
3
4
5
6

Consultoria Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria)

Consultoria Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC)
Consultoria Ingenieria de Requrimientos de SW
Servicios de Outsourcing (Manpower)
Servicios de Head Hunter
Consultoria en Certificacions ISO 9001

Atractivo del
Mercado
Alto
Alto
Alto
Bajo
Alto
Bajo

Posicin del
Servicio
Alto
Bajo
Medio
Bajo
Bajo
Medio

Se complet la matriz con la siguiente informacin:

Matriz GE/McKinsey

Atractivo del mercado

ALTO (3)

MEDIO (2)

BAJO (1)

Invertir para crecer

(6)
Estable

Limitar la
Expansin
(3)

Administrar las
ganancias
de forma selectiva
(4)
Estable

Limitar la
Expansin
(2)

Administrar las
ganancias
(2)
Dbil

Olvdalo
(1)
Riesgo

Posicin del Servicio

ALTO
(3)

Proteger la posicin
(9)
Fuerte

MEDIO
(2)

Construir de forma
selectiva
(6)
Estable

BAJO
(1)

Invertir para crecer

(3)
Dbil

2 5

10

El equipo de planeacin estratgica de NCG, pude obtener algunas conclusiones ahora

que sabe que tan Sano esta su portafolio, y tienen una idea general de que deben hacer
para mejorarlo, quieren profundizar en las oportunidades de negocio y realizan una
auditoria ms profunda de sus servicios.
Recordemos su portafolio:
Id
1
2
3
4
5
6

Producto SBUs (Strategic Business Unit)

Consultoria en Mejora Continua (Kaizen, Six Sigma, Reeingenieria)
Consultoria en Planeacin Estratgica (Hoshin,BSC)
Consultoria en Ingenieria de Requrimientos de SW
Servicios de Outsourcing (Manpower)
Servicios de Head Hunter
Consultoria en Certificaciones ISO 9001

1.- Utilizaron la informacin de la matriz anterior:

Id Posicin Matriz GE
Servicio vs Mercado
1 Alto-Alto
2 Bajo-Alto
3 Medio-Alto
4 Bajo-Bajo
5 Bajo-Alto
6 Medio-Bajo
Posicin en el Mercado
(De matriz GE)
Fuerte
Estable
Dbiles
Riesgo

Ponderacin
Matriz GE
9
3
6
1
3
2
Valor
Numrico
9
6,4
3,2
1

Posicin en
el Mercado
Fuerte
Dbil
Estable
Riesgo
Dbil
Dbil

11

2.- Definieron que porcentajes de mercado, ventas y ganancias aportan sus productos
actualmente:
Id % Mercado

% de Ventas

1 15%
32%
2 5%
5%
3 10%
40%
4 3%
6%
5 0.50%
3%
6 2%
14%
Estatus Ganancias
Genera dinero (>= 10%)
Neutral (<10%>=5%)
Absorbe dinero (<5%)

% de Ganancias

Estatus Ganancias

43%
13%
31%
2%
1%
10%

Genera dinero
Genera dinero
Absorbe dinero
Absorbe dinero
Absorbe dinero
Genera dinero

3.- Establecieron la penetracin actual de cada producto:

Id
1
2
3
4
5
6

Penetracin
del producto
Local
Local
Regional
Local
Regional
Regional

Penetracin
del producto
Local
Regional
Nacional
Internacional

4.- Reunieron esta informacin y se determino la profundidad de cada uno de sus

productos:
Id

Estatus Ganancias

1
2
3
4
5
6

Genera dinero
Genera dinero
Absorbe dinero
Absorbe dinero
Absorbe dinero
Genera dinero

Servicio vs
Mercado
Alto-Alto
Bajo-Alto
Medio-Alto
Bajo-Bajo
Bajo-Alto
Medio-Bajo

Posicin en
el Mercado
Fuerte
Dbil
Estable
Riesgo
Dbil
Dbil

Penetracin
del producto
Local
Local
Regional
Local
Regional
Regional

Profundidad
del Producto
Dejar producto actual
Desarrollar Producto
Mejorar Producto
Retirar Producto
Desarrollar Producto
Mejorar Producto

12

Del anlisis, el quipo de planeacin concluy que en un horizonte de 3 aos deben:

Aumentar la rentabilidad del producto 5 de 1% a 10%.
Incrementar la participacin del producto 1del 15% al 20% en mercados
regionales.
Incrementar las ganancias del producto 2 del 13% al 20%.
De esta forma las polticas del Nacional Consulting Group para los prximos tres aos en
materia de servicios se resumen en:
Aumento de la rentabilidad general en 11%
Incremento en la participacin del mercado en 5%
Ahora NCG, ya tiene primicias para activar su plan.
Primero desarrollan con ayuda de la matriz X, el diseo de su plan anual, partiendo de sus
primicias para los prximos 3 aos. (Figura 1).
Despus para cada prioridad de mejora realizan el plan de accin, lo comparten con el
lder y los integrantes del equipo asignado a la mejora, para acordar el objetivo de mejora
y detallar las acciones. (Figura 2), (Figura 3), (Figura 4).

13

FIGURA 1.

Despliegue de Politicas. Matriz X

5
4
3 Desarrollar producto/servicio (2)
2 Desarrollar producto/servicio (5)
1 Operar proyectos a nivel regional del producto (1)
POLICY TARGET
BENEFIT

Objetivos
de mejora

Objetivo
Anual

Objetivos de
avance para 3
aos
A Incrementar la participacin del producto 1 en 5%
B Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 9%
C Incrementar la rentabilidad del producto 2 del 7%

Esteban Izquierdo
Julio Jaramillo
Mnica Pacheco

Incrementar la rentabilidad del producto 2 en 2%

Incrementar la rentabilidad del producto 5 en 3%
Incrementar la participacin del producto 1 en 1.5%

Prioridades
de mejora

2 proyectos exitosos ejecutados en provincia

1 proyecto xitoso ejecutado en tiempo a nivel local
1 proyecto xitoso ejecutado en tiempo a nivel local

RECURSOS

Nacional Consulting
Group.
Hoshin Anual

14

FIGURA 2.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora:
Operar proyectos a nivel regional del producto (1)

Administrador:
Miguel Javiersson

Creado:
Oct. 12, 2010
Revisin:
Dic. 13, 2011

Equipo:Esteban Izquierdo, Luis Lobera, Dafne Arroyo.

Antecedentes:
Siendo el servicio de consultoria en mejora continua de alto valor en un mercado en desarrollo, se espera ampliar la oferta con clientes a nivel
regional, la expansin se llevar a cabo con la ayuda de un Consultor externo en marketing y desarrollo de mercados.
Relacin con el Objetivo Anual: Realizando la expansin de este servicio a nivel
regional se espera contribuir en el incremento de la participacin de este producto
de forma sostenida.
Acciones

Dueo

Entregable

Linea del Tiempo

=Plan Original
Fecha de
Termino

1.- Evaluar posibles regiones de expansin

Esteban

Regiones Evaluadas

06/03/2011

2.- Analizar industrias regionales

Esteban

Industrias Evaluadas

06/04/2011

3.- Generar cartera de prospectos

Luis

Cartera de Prospectos

06/05/2011

Estatus de Negociaciones

06/12/2011

4.- Negociaciones

Dafne

x = Completo
2011

Status
Rojo, Amarillo, Verde
(Retrasado,
Pendiente, Realizado)

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

15

FIGURA 3.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora:
Desarrollar producto/servicio (5)

Administrador:
Miguel Javiersson

Creado:
Oct. 12, 2010
Revisin:
Dic. 13, 2011

Equipo:Julio Jaramillo, Aldo Lpez, Oscar Durn.

Antecedentes:
Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria en head hunter y observando condiciones favorables en el mercado, es
necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado.
Relacin con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitir
entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento, contribuyendo a la
rentabilidad de la cartera de servicios.
Acciones

Dueo

Entregable

Linea del Tiempo

=Plan Original
Fecha de
Termino

1.- Reclutar a Consultores con experiencia.

Julio

Plantilla de Consultores Actualizada

06/03/2011

2.- Capacitar a Consultores

Aldo

Consultores Certificados

06/04/2011

3.- Estrategia de precios

Julio

Benchmark de precios y servicios

06/05/2011

4.- Mantenimiento de cartera de prospectos

Oscar

Cartera actualizada al 2011

06/12/2011

x = Completo
2011

Status
Rojo, Amarillo, Verde
(Retrasado,
Pendiente, Realizado)

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

16

FIGURA 4.

Plan de Accin
Prioridad de Mejora:
Desarrollar producto/servicio (2)

Administrador:
Miguel Javiersson

Creado:
Oct. 12, 2010
Revisin:
Dic. 13, 2011

Equipo: Mnica Pacheco, Javier Ibarra, Thelma Jurez

Antecedentes:
Teniendo una pobre oferta de valor en el servicio de consultoria sobre planeacin estratgica y observando condiciones favorables en el
mercado, es necesario mejorar la caracteristicas del servicio para poder competir en este mercado.
Relacin con el Objetivo Anual: Mejorar la oferta de valor del servicio permitir
entrar de foma mas agresiva en un mercado en crecimiento, contribuyendo a la
rentabilidad de la cartera de servicios.
Acciones

Dueo

Entregable

Linea del Tiempo

=Plan Original
Fecha de
Termino

1.- Reclutar a Consultores con experiencia.

Mnica

Plantilla de Consultores Actualizada

06/03/2011

2.- Capacitar a Consultores

Javier

Consultores Certificados

06/04/2011

3.- Estrategia de precios

Thelma

Benchmark de precios y servicios

06/05/2011

4.- Mantenimiento de cartera de prospectos

Thelma

Cartera actualizada al 2011

06/12/2011

x = Completo
2011

Status
Rojo, Amarillo, Verde
(Retrasado,
Pendiente, Realizado)

Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sept Oct Nov Dec

17

CONCLUSIONES.
De manera frecuente se atribuye la labor de planeacin al poder central de las
organizaciones.
En esta concepcin de planeacin, la produccin de grandes estrategias que nadie ejecuta
es comn; la consecuencia es el estatismo de la organizacin, un estado peligroso frente a
un mundo en creciente competitividad.
Cmo menciona Robert H. Waterman Jr; es un buen ejercicio intelectual que los directivos
desarrollen planes, pero pueden prescindir de ellos si no es claro que lo que importa es la
gestin y no los planes en s mismos. Muchos planes y pocos resultados son la evidencia
de una costosa burocracia intelectual que hace premoniciones y escenarios que no sirven
para nada.
El enfoque de planeacin Hoshin, se sustenta en la participacin de la gente, deja de lado
el carcter absolutista de la planeacin central, asume que el progreso organizacional es
un esfuerzo colectivo, se enfoca en la gestin. Intenta hacer que los grandes planes
sucedan.
Existe un componente cultural bsico en esta forma de hacer las cosas, significa cambiar la
forma de pensar de los dueos de empresa, Qu tan dispuestos estn a tomar en cuenta
a la fuerza de trabajo en sus destinos empresariales?, Qu estn dispuestos a ofrecer
para que el empleado promedio se sienta comprometido con los objetivos de la
organizacin?, el empleado se enfrenta a su propio paradigma Est dispuesto a
comprometerse con la organizacin?, el trabajo por objetivos adquiere aqu su verdadera
dimensin.

18

FUENTES DOCUMENTALES.
i

Dr. Robert A Hunt

Hoshin Planinng, QFD and TQM. 1999.
ii
Yoshio Kondo.
Hoshin Kanri. A participative way of quality management in Japan. 1998.
iii
David Hutchins.
Hoshin Kanri. The Strategic Approach to Continuos Improvement. 2008.
iv
David A. Kenyon
Strategic Planning With the Hoshin Process. 1998
v
KF Pun, KS Chin, Henry Lau.
QFD Approach for service quality deployment: a case of study. 2000
vi
Nirmalaya Banerjee & Shubhrangshu Barman Roy.
Hoshin Kanri. Aligning Operational Goals to Strategic Goals.
Webinar. BMGI India.

Dinamo Value Partners SC.

www.dinamovp.com
Derechos Reservados.
Dinamo Value Partners SC.
Octubre 2010.

19