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PROCESOS DE CONSULTORÍA

TEMA 8

LA RELACIÓN CLIENTE/CONSULTOR

CONTENIDO:

- INTRODUCCIÓN

- ELEMENTOS DE LA RELACIÓN

- FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO

- OBJETIVOS DEL PROYECTO DE CONSULTORÍA

- DIMENSIONES DE LOS OBJETIVOS

- NATURALEZA DEL PROYECTO

- DEFINICIONES DE CLIENTES

- FASES DE LA CONSULTORÍA

- LA RELACIÓN CON EL CLIENTE

- DINAMICA DE LA RELACIÓN

- EL CONTRATO:

- DEFINICIÓN

- HABILIDADES EN LA CONTRATACIÓN

- COMPONENTES

- REQUISITOS

- LAS EXPECTATIVAS: DEL CLIENTE Y EL CONSULTOR

- LA REUNION DE CONTRATACIÓN

- NORMAS PARA LA CONTRATACIÓN

- DETERMINACION DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA:

- ETAPAS DEL PROYECTO

- REUNIONES

- DESARROLLO DE LA CONFIANZA

- LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR

- LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

- LA RECOPILACIÓN DE DATOS Y DIAGNÓSTICO

- INTERVENCIONES APROPIADAS

- PROFUNDIDAD DE LAS INTERVENCIONES

- EL EQUIPO CONSULTOR COMO UN MICROCOSMOS

- INFLUENCIA DE LA CULTURA DEL CLIENTE

- EL CONSULTOR COMO MODELO

- LA DEPENDENCIA DEL CLIENTE

- LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN

- LA FINALIZACIÓN DEL CONTRATO

- FALLAS DEL CLIENTE

- FALLAS DEL CONSULTOR

LA RELACIÓN CLIENTE/CONSULTOR

INTRODUCCIÓN

En la relación cliente-consultor hay mucho más que la simple esencia del problema o el proyecto en el cual trabaja el consultor. Las actitudes que cada uno asume, las relaciones interpersonales y los sentimientos constituyen el lado socio-afectivo de la relación, siendo esta relación una importante fuente de datos para el consultor: la información acerca de los verdaderos problemas del cliente y cuáles son las posibilidades de establecer una buena relación. Muchos de nosotros tenemos gran experiencia en establecer una relación racional, fundamentada en nuestro campo de experticia profesional, pero no pocas veces prestamos atención al proceso afectivo-emocional de los procesos interactivos entre el cliente y el consultor. Una vez que se valore este aspecto, como una importante área de atención, la tarea próxima es incrementar el nivel de comodidad en cómo se sienten ambos en la manera en como se desarrolla la relación. Otro aspecto importante es manifestar verbalmente los hechos o situaciones con respecto a la relación de modo de no aumentar demasiado la actitud defensiva del cliente.

ELEMENTOS DE LA RELACIÓN:

RESPONSABILIDAD:

Para el establecimiento de un buen contrato con el cliente, la responsabilidad de lo que se diagnóstica, planea y ejecuta tiene que ser equilibrada: mitad y mitad; en la mayoría de los casos, el cliente tiene la expectativa de que una vez que le ha definido el problema, le proveerá de la solución. El objetivo es destacar el hecho de que es una propuesta 50% y 50%.

SENTIMIENTOS:

Se refiere a conocer hasta qué punto los clientes son capaces de confesar sus propios sentimientos, ya que el consultor necesita constantemente tener en cuenta qué sentimientos el cliente admite como propios y cuáles como si sólo fuera un observador de la realidad organizacional. Por otra parte el consultor también debe conocer cuáles son sus propios sentimientos con respecto al cliente o a la empresa.

Tal como un consultor se siente trabajando con un cliente, de igual forma se sentirán los demás miembros de la organización, ello le proveerá de información de cómo funciona la empresa y cómo la dirige esa persona.

CONFIANZA:

Es útil, a menudo, preguntar a los clientes si confían en su confidencialidad, experticia, conocimientos y de su actitud no competitiva ni sustitutiva en cuanto a su rol gerencial.

NECESIDADES:

El cliente tiene derecho a tener sus propias necesidades en su relación con el consultor; es posible que tenga una mentalidad de servicio, en la que Ud. se deberá encargar de sus problemas y necesidades, como si Ud. pareciera no tener ninguna necesidad; de hecho las tiene, tiene necesidades de inclusión o aceptación por parte del cliente y requiere alguna confirmación de que lo que posee es valioso y vale la pena ofrecerlo, por lo que tiene derecho a que estas sea satisfechas.

El consultor debe poner atención a su estilo de relacionarse y a sus propios sentimientos. La esencia de la consultoría no sólo es la aptitud para proveer un programa, un proceso y procedimientos que responden a las necesidades del cliente, también lo es la capacidad para identificar y expresar verbalmente los problemas en torno a la confianza, los sentimientos, las responsabilidades y las necesidades mutuas.

FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO DE CONSULTORÍA

EL CONSULTOR-CLIENTE

- Motivos.

- Necesidades.

-

- Sistema de valores.

- Percepción del problema.

- Conocimientos.

-

-

- Tolerancia de la ambigüedad.

- Nivel de toma de riesgos.

- Dependencia/Independencia.

Suposiciones.

Habilidades.

Experiencias.

LA SITUACIÓN

- Medio ambiente.

- Recursos financieros.

-

- Misión.

- Metas.

- Recursos.

-

-

- Políticas.

- Procedimientos.

- Metodologías.

Organización.

Estructura.

Tecnologías.

LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO DE CONSULTORÍA:

Hay numerosas razones por las cuales es importante para un consultor expresar muy claramente sus propias visiones sobre los objetivos para cada proyecto de consultoría. Primero, esto crea un marco de referencia para planificar el proyecto y probar la realidad:

¿Son los objetivos que se están estableciendo, realistas y alcanzables?. ¿Los medios son adecuados para alcanzar las metas o deben ser modificados?, ¿O deben ser modificados los objetivos?.

La formulación explícita de los objetivos hace posible medir y evaluar el progreso, y el éxito de cada proyecto de consultoría. Sin estos objetivos explícitos, cualquier mejora puede registrarse más adelante como un éxito, a pesar de que puede variar muchísimo de lo que se quería lograr inicialmente. Algunas veces los objetivos del proyecto, se expanden, inconscientemente, a medida que se va avanzando en él; y se desarrolla un fracaso injustificado porque los objetivos expandidos no fueron logrados.

La formulación de objetivos en términos explícitos, y su redefinición, a medida que las nuevas visiones sugieren modificación, permiten que el consultor pueda volver, regresar y aprender de estas experiencias en el proyecto. Debido a que hay un considerable olvido, que es inevitable, sin la formulación de objetivos explícitos, es posible que después de un número de meses o años, el consultor tenga cierta confusión en cuanto a cuál era el propósito original; y no tendría disponibles todas las posibilidades de aprendizaje para estudiar sus impresiones iniciales y cómo éstas han cambiado.

Definir objetivos específicos, y dejarlos por escrito, hace posible una mejor comunicación. Cuando no existen objetivos escritos, es común que los diferentes miembros de un equipo de consultores tengan visiones muy diferentes de cuál debería ser el producto final del proyecto. Los objetivos escritos evitan todo esto, y permiten una comunicación más clara entre los miembros del equipo de consultores. El mismo acto de tratar de escribir los objetivos, para que sean aceptables por todas las partes, coloca al grupo en un proceso de compromiso con el proyecto.

Además de facilitar la comunicación entre los consultores, los objetivos explícitos permiten a los consultores comunicarse mucho mejor con su cliente, y llegar a un acuerdo con el mismo, que sea bien entendido y aceptado por ambos.

Muchos consultores tienden a caer en respuestas automáticas, en un proyecto de consultoría, ofreciendo al cliente el mismo viejo programa y el mismo viejo estudio de siempre. Esta tendencia se modifica a través del proceso de reflexionar y establecer metas escritas, que ayuda al consultor a comprender que para cada situación con un cliente existe una amplia gama en un proyecto de consultoría, de posibles respuestas.

DIMENSIONES DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO:

Hay cinco dimensiones que parecen ser las más significativas en la definición rigurosa de los objetivos o de los logros de un proyecto de consultoría:

1.-

Los factores a ser mejorados.

2.-

El tamaño del proyecto.

3.-

¿Quién es el cliente?.

4.-

¿Cuáles son las medidas del éxito?.

5.-

La dimensión del tiempo.

Pueden haber otros aspectos de los objetivos del consultor que necesitan ser definidos, además de éstos; pero estos cinco son esenciales para cualquier proyecto de consultoría.

1.-

Los factores a ser mejorados:

¿Cuáles son los factores específicos que el consultor está tratando de mejorar?

¿Es algún factor de rendimiento específico (como calidad en una planta o productividad en varias plantas)?.

¿Es un cambio en alguna variable clave, o la suposición de que ésta a su vez influenciará los resultados finales?.

¿Estas variables pueden incluir la información de gerentes, un sistema o método gerencial, una estructura organizacional o las relaciones de jerarquía, etc.?

¿Está el consultor tratando de desarrollar destrezas en los gerentes, que permitan tener una continua visión del futuro, y además faciliten el desarrollo y crecimiento de la organización?.

¿O, es una combinación o producto final de todos éstos?.

2.-

Tamaño del proyecto:

¿Cuánto de la organización está el consultor tratando de influenciar?.

¿Va a tratar de influenciar toda la organización, o se irá a mover por etapas?.

¿Trabajará con una parte de la organización?. ¿La seleccionará geográficamente, por función, o por grupo de productos?.

3.-

¿Quién es el cliente?:

¿Quién ha invitado al consultor?. ¿Quién estará utilizando los resultados del consultor?. ¿Quién será la persona que se beneficiará o ganará con el proyecto y quién va a perder?. ¿Qué personas tienen que colaborar para hacer del proyecto un éxito?. ¿Qué personas estarán más afectadas por los resultados?.

¿Cuántas de estas personas del cliente están de acuerdo con el proyecto, porque tienen que hacerlo?. ¿Cuántos y por qué realmente quieren hacerlo?.

4.-

Medidas para el éxito:

¿Cuáles son los criterios para el éxito en el proyecto?. ¿Si el proyecto es un éxito, cuándo se producirá un informe?. ¿Cuándo se diseñará el proyecto?.

¿Se creará una herramienta para el logro de mejoras en el rendimiento?. ¿El plan de acción del consultor requiere la implementación de una recomendación para obtener el éxito?.

5.-

La dimensión del tiempo:

Es necesario incluir el plazo en el cual se deberá lograr cualquier meta en el proyecto. Generalmente, el consultor debe ser relativamente específico sobre las metas inmediatas que deben lograrse a corto plazo. Puede ser un poco más general y tener una perspectiva más a largo plazo, en cuanto a aquellas que llevan un año o más. Es útil jerarquizar las diferentes metas, en base a prioridades y así determinar el tiempo en que se debe lograr cada una de ellas. Parte del plan del consultor debe ser reexaminar y redefinir las metas en ciertos puntos clave del proyecto y, establecer cuáles serán las metas para las subsecuentes fases.

NATURALEZA DEL PROCESO DE CONSULTORÍA:

Está determinada por:

- El cliente.

- La situación.

- El consultor.

¿QUIÉN ES EL CLIENTE?:

En el sentido más amplio del término, es la organización que emplea los servicios de consultoría, siendo en este caso una relación institucional entre el cliente y el consultor; en un sentido más restringido también existe un cliente, la persona o grupo de personas de la organización-cliente que toma la iniciativa de llamar al consultor, para diferenciarlo del cliente; en la práctica de la consultoría se hace necesario involucrar a diversas personas de la organización, quienes pueden trabajar conjuntamente con el consultor o ser afectados por las intervenciones de éste, para clarificar este punto debemos recurrir a una clasificación:

Los clientes contacto: son los que usualmente se acercan al consultor, llamados también patrocinador.

Los clientes intermedios: son los que participan en las primeras reuniones o en la elaboración de un plan de acción.

Los clientes principales: son los que tienen y viven el

requieren ayuda.

problema

para

el

cual

Los clientes últimos: pueden estar o no directamente involucrados con el

para

consultor,

pero

su

bienestar

e

intereses

deben

tomarse

en

cuenta

intervenciones posteriores.

El consultor siempre debe tener claro quiénes son en un momento determinado sus clientes y distinguirlos con precisión, especialmente cuando ha estado trabajando con diferentes unidades y personas. El consultor que recorre los diferentes dominios organizacionales se encontrará con variados tipos de situaciones y clientes; algunos le pedirán ayuda directamente, otros identificarán un problema que requiere un análisis en otra área y algunos más esperarán en forma pasiva sus preguntas. En cada uno de éstos casos, el consultor deberá decidir mentalmente el papel que desempeñará. Quien trate de ayudar a una organización deberá tener claro a quién(es) irá dirigida la ayuda y de qué manera se proporcionará tomando en cuenta que la definición de cliente tiene más que ver con interacciones, interrelaciones e interfases, que con personas o unidades específicas.

Preguntas finales para reflexionar:

¿Quién es el cliente?.

¿Quién tiene el poder y la autoridad para tomar decisiones y efectuar cambios?.

¿A quién debe Ud. como consultor lealtad y fidelidad?.

¿Quién tiene más necesidad de cambiar?.

¿Quiénes tienen los mismo valores y quiénes diferentes?.

¿Los directores?. ¿Los gerentes?. ¿Los trabajadores?.

¿Quién es el cliente?.

¿Una persona?. ¿El sistema?. ¿Parte del sistema?.

FASES DE LA CONSULTORÍA

(PETER BLOCK):

1.-

ACCESO Y CONTRATO:

- Primera reunión con el cliente.

- Explorar cuál es el problema.

- Evaluar al consultor.

- Expectativas cliente-consultor.

- Cómo iniciar el proyecto.

2.-

REUNIÓN DE DATOS Y EVALUACIÓN:

- Comprometidos en la definición del problema.

- Métodos a utilizar para definir el problema.

- Datos que deben reunirse.

- Tiempo requerido para la recolección de datos.

- Percepción del problema por el consultor.

3.-

INFORMACIÓN Y DECISIÓN DE ACTUAR:

- Reducir la cantidad de datos en una cantidad manejable de temas.

- Cómo comprometer al cliente en el análisis de la información: significación.

- Manejar la resistencia a los datos.

- Establecer las cuotas finales del proyecto.

- Seleccionar las medidas de acción o intervenciones.

4.-

PUESTA EN PRÁCTICA:

-

Ejecución de la programación:

 

- Acontecimiento educativo.

- Reuniones para presentar cambios.

- Reuniones interdepartamentales para lograr acuerdos o compromiso.

5.-

AMPLIACIÓN, RECICLAJE O TERMINACIÓN:

- Evaluación del acontecimiento principal.

- Extensión del proceso a un sector más amplio de la organización.

- Confirmación del verdadero problema después de la aplicación de las medidas:

- Reciclaje del proceso.

- Nuevo contrato.

- Diferenciar acontecimientos preliminares de los principales.

LA RELACIÓN CON EL CLIENTE:

1.- DEFINIR EL PROBLEMA INICIAL:

- Solicite al cliente que exprese cuál es el problema.

- Manifieste cuáles podrían ser las causas fundamentales del problema.

2.- DECISIÓN DE CONCRETAR UN PROYECTO:

- Por parte del consultor y del cliente.

- Decisión conjunta (50%-50%).

- Probabilidad de éxito.

- Consecuencias para ambos.

3.- SELECCIÓN DE LOS ASPECTOS A SER ESTUDIADOS:

- En base a la experiencia del consultor determinar los aspectos del problema a ser analizados.

- En base a la experiencia del cliente pregúntele qué buscar.

4.- ¿QUIÉNES PARTICIPARAN EN EL PROYECTO?:

- El consultor.

- El consultor y el cliente.

- Un equipo cliente-consultor.

5.- SELECCIÓN DEL MÉTODO:

- Ideas del cliente de como recopilar datos, dónde y de quién.

- Experticia del consultor en la recopilación de datos.

- Decisión conjunta.

6.- RECOPILACIÓN DE DATOS:

- Por el cliente:

- Retención, selectividad, filtraje, sesgo, distorsión.

- Por el consultor:

- Indispensable, necesario, útil, objetividad, acceso, validez, confiabilidad

- Conjunta:

- Minimiza subjetividad, incrementa su validez e interpretación.

7.- CONCENTRACIÓN, RESUMEN Y ANÁLISIS DE DATOS:

- Concentrar los datos de manera manejable.

- Resumirla en aspectos relevantes.

- Analizar su significado e interrelación.

- Interpretación conjunta.

8.- INFORMACIÓN DE RESULTADOS:

- Presentación conjunta del análisis e interpretación de resultados.

9.- ACONSEJAR:

- Integración del conocimiento del consultor con el práctico y organizacional del cliente.

- Pregúntele al cliente qué hará respecto a la situación después de los resultados obtenidos en el estudio.

10.- DECISIÓN SOBRE LAS ACCIONES:

- Acciones por parte del cliente.

- Exclusión del consultor.

- Inclusión del consultor.

- Conjunto.

DINÁMICA DE LA RELACIÓN CLIENTE-CONSULTOR:

El Contacto Inicial:

El consultor debe intentar determinar: si es genuino el interés del cliente y si como consultor cuenta con las habilidades necesarias y el interés suficiente para participar en el proyecto. Es necesario que logre respuestas de las siguientes peguntas:

- ¿Cómo supo de mis servicios?.

- ¿Cuál es el propósito de la llamada?.

- ¿Ha decidido iniciar un proyecto o simplemente está explorando?.

Posteriormente el consultor realiza una serie de preguntas que exploración:

le

sirven

de

- Descripción de la organización: tamaño, ubicación, naturaleza del trabajo, producto.

- ¿Tipos de problemas que confronta?. ¿Posibles causas, soluciones?.

- ¿Qué tipos de habilidades busca en el consultor?.

- ¿Cuál es la naturaleza del trabajo que quiere que se haga?.

- ¿Cuál es el alcance del proyecto?.

- ¿Cuál es la duración?.

- ¿Cuál es el presupuesto para el proyecto?.

- ¿Quiénes participarán en el proceso?. ¿Qué nivel de la organización?.

- ¿Trabajan otros consultores en la organización?. ¿Qué tipos de cosas hacen?.

- ¿Qué espera del proyecto?. ¿Cómo sabrá cuándo se haya logrado?.

En el caso que la reunión inicial sea una sesión con varios miembros de la organización; es necesario que antes de asistir a la reunión el consultor tenga claro:

- Propósito de la reunión.

- ¿Dónde, cuándo y cuánto durará?.

- Quiénes asistirán y sus funciones.

- Qué tipo de información desean.

- Si el director general no asiste, cuándo tendrá la oportunidad para reunirse con él.

- La estructura de la organización y el informe anual.

Durante el contacto inicial surge el asunto de los honorarios. Una respuesta satisfactoria es señalar que es demasiado pronto para determinar la cantidad exacta de los servicios, pues los honorarios se determinan de acuerdo a diversas variables, tales como:

- La naturaleza del proyecto y tipo de trabajo que realizará el consultor.

- La naturaleza de la organización.

- El grado en el cual el consultor se compromete con las metas, objetivos y los valores de este cliente en particular.

Es necesario concluir con un resumen de la discusión, sobre todo en cuanto a su relación con las acciones. Es importante aclarar quién va a hacer qué, cuándo se hará y quién será el responsable de dar el siguiente paso.

La Sesión de Contratación:

Da a cliente y consultor la oportunidad de llegar a conocer y evaluar el potencial de una relación de trabajo en colaboración.

En ocasiones suceden situaciones que distorsionan el proceso: el consultor se reúne con la persona equivocada, el contrato se hace con quien tenga la autoridad para despedir al consultor si se presenta el caso; y el consultor debe venderse al cliente. Comprender que la contratación es un proceso de elección mutua (cliente-consultor, pero también consultor-cliente) es clave.

El proceso de contratación implica:

- La determinación de la percepción del cliente de los problemas que la organización enfrenta.

- La identificación de las expectativas del cliente.

- Una aclaración de las expectativas del consultor con respecto al cliente y viceversa.

- La dinámica de la relación y

- La determinación del trabajo: modelo, estrategias y tácticas.

En la sesión de contratación, deberá tener como resultado respuestas siguientes preguntas:

claras a las

- ¿Qué espera de mí en lo personal?.

- ¿Qué medidas usará para determinar mi eficiencia?.

- ¿Cuán honesto desea que sea respecto a su conducta?.

- Si lo veo hacer algo inadecuado en una reunión, ¿cómo desea que maneje el asunto?.

- Si ud. y yo estamos en desacuerdo, ¿cómo desea que actúe?.

Es vital abarcar todas estas preguntas. Llegar a un acuerdo por anticipado respecto a la manera de manejar estas situaciones puede evitar problemas futuros.

Igualmente es necesario dejar claro la disponibilidad del consultor. Si un consultor espera tener acceso al cliente cuando se requiera, éste tiene derecho a esperar lo mismo. Los clientes agradecen contar con esta información y ajustan sus expectativas de acuerdo con ellas.

El Contrato Psicológico:

El contrato psicológico es un acuerdo claro entre el cliente y el consultor respecto a lo que cada uno espera y los pasos que darán para asegurar el cumplimiento de esas expectativas.

Es un proceso de colaboración psicológica, ya que su fuerza se basa en la confianza interpersonal, y ambas partes saben y concuerdan que la confianza mutua es el recurso más valioso.

Determina la manera como trabajarán juntos el cliente y el consultor, el grado en que cada uno de ellos satisfará sus expectativas, así como las relaciones de poder y posiciones respectivas de ambas partes.

La falta de un contrato representa el fracaso de casi cualquier programa de consultoría, pues es una condición esencial para el éxito de éste.

EL CONTRATO PSICOLÓGICO

EL CONTRATO PSICOLÓGICO

FRUSTRACION

FRUSTRACION

FRUSTRACION

FRUSTRACION

AGRESIVIDAD

AGRESIVIDAD

AGRESIVIDAD

AGRESIVIDAD

SATISFACCIÓN

SATISFACCIÓN

SATISFACCIÓN

SATISFACCIÓN

IRRESPONSA-

IRRESPONSA-

IRRESPONSA-

IRRESPONSA-

NECESIDADES

NECESIDADES

NECESIDADES

NECESIDADES

NO PRODUCE

PRODUCENO

NO PRODUCE

NO PRODUCE

EN LA CONSULTORÍA

EN LA CONSULTORÍA

BILIDAD

BILIDAD

BILIDAD

BILIDAD

APATIA

APATIA

APATIA

APATIA

-

- -

-

-

-

-

-

-

- -

-

- -

- -

EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

CONTRATO PSICOLOGICO

CONTRATO PSICOLOGICO

CONTRATO PSICOLOGICO

CONTRATO PSICOLOGICO

CONTRATO PSICOL ÓGICO

CONTRATO PSICOL ÓGICO

CONTRATO PSICOL ÓGICO

RE-ESTABLECIMIENTO

RE-ESTABLECIMIENTO

RE-ESTABLECIMIENTO

RE-ESTABLECIMIENTO

ROMPIMIENTO

ROMPIMIENTO

ROMPIMIENTOROMPIMIENTO

NEGOCIACION

NEGOCIACION

NEGOCIACION

NEGOCIACION

EQUILIBRIO

EQUILIBRIO

EQUILIBRIO

EQUILIBRIO

CONDUCTAS

CONDUCTAS

CONDUCTAS

CONDUCTAS

REACCIONES

REACCIONES

REACCIONES

REACCIONES

POSITIVAS

POSITIVAS

POSITIVAS

POSITIVAS

NEGATIVAS

NEGATIVAS

NEGATIVAS

NEGATIVAS

BUSQUEDA

BUSQUEDA

BUSQUEDA

BUSQUEDA

CAMBIO A

CAMBIO A

CAMBIO A

CAMBIO A

ARMONIA

ARMONIA

ARMONIA

ARMONIA

CONCILIACIÓN

CONCILIACIÓN

CONCILIACIÓN

MANIPULA

MANIPULA

MANIPULA

MANIPULA

PRESIONA

PRESIONA

PRESIONA

PRESIONA

NO CUMPLE

NO CUMPLE

CUMPLENO

NO CUMPLE

ESPERADAS

ESPERADAS

ESPERADAS

ESPERADAS

DESEADAS

DESEADAS

DESEADAS

DESEADAS

EXPLOTA

EXPLOTA

EXPLOTA

EXPLOTA

CLIENTECLIENTE

CLIENTE

CLIENTE

COARTA

COARTA

COARTA

COARTA

-

-

- -

-

-

-

- -

-

-

- -

- -

-

CONSULTOR

CONSULTOR

CONSULTORCONSULTOR

CONSULTOR CONSULTOR CONSULTORCONSULTOR
CONSULTOR CONSULTOR CONSULTORCONSULTOR
CONSULTOR CONSULTOR CONSULTORCONSULTOR
CONSULTOR CONSULTOR CONSULTORCONSULTOR

EXPECTATIVASEXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

EXPECTATIVAS

CONDUCTAS

CONDUCTAS

CONDUCTASCONDUCTAS

CONDUCTAS CONDUCTAS CONDUCTASCONDUCTAS

El proceso de contratación puede convertirse, en un proceso de diagnóstico preliminar, ya que en él: se determina el problema tal como es percibido por el cliente; se identifican sus expectativas en referencia al consultor y al proyecto en sí, por ello se establecen los fundamentos que ambos respetarán al trabajar juntos; se determina el modelo del proceso que ambos seguirán para abordar los conflictos y resolver los problemas.

En este enfoque del proceso de contratación, el consultor invierte mucho tiempo en el arranque para determinar el éxito potencial del proyecto, lo cual le proporciona los siguientes beneficios:

Le permite al consultor determinar si existen las condiciones necesarias para el éxito de un proceso de consultoría.

Posibilita que el cliente comprenda la naturaleza de los problemas organizacionales y las condiciones para el mejoramiento.

Modela el compromiso con la relación de ayuda.

El contrato psicológico comienza cuando el cliente se pone en contacto con el consultor, llega a su máxima intensidad durante la sesión de contratación formal, continúa en forma regular durante toda la relación de consultoría y es el medio por el cual se concluye la relación de trabajo.

EL CONTRATO:

Es un convenio explícito de lo que el consultor y el cliente esperan mutuamente y de cómo han de trabajar conjuntamente.

UTILIDAD:

- Atrae la atención hacia la necesidad de expectativas específicas en la relación de consultoría.

- Tiene connotaciones legales:

su

- Consentimiento Mutuo: ambas partes lo celebran libremente y por propia elección.

- Retribución Equitativa: Intercambio de algo de valor entre el consultor y el cliente.

PUNTOS FOCALES:

- Compartir la parte operativa con la empresa: tener influencia sobre lo que sucede, enterarse de los acontecimientos significativos, obtener respeto por su contribución.

- Acceso al personal y a la información pertinente: libertad de acción para analizar situaciones y datos.

- Contar con el tiempo del personal: disponibilidad, accesibilidad.

- Oportunidad de innovación: intentar algo diferente.

HABILIDADES EN LA CONTRATACIÓN:

- Formular preguntas directas acerca de quién es el cliente y cuáles son las partes menos evidentes del contrato.

- Deducir las expectativas del cliente acerca del consultor.

- Exponer de manera clara y sencilla qué quiere Ud. del cliente.

- Decir no, o posponer un proyecto que a su juicio tiene menos del 50% de posibilidades de éxito.

- Investigar directamente las inquietudes subyacentes del cliente respecto al riesgo y la vulnerabilidad.

- Prestar apoyo directo y explícito al cliente.

- Cuando surjan problemas en la reunión de contratación, analizar con el cliente las causas de ello.

COMPONENTES DE UN CONTRATO:

-

Escrito preferiblemente:

- Si se cambian las especificaciones o ideas, se podría renegociar.

- Aclaran los acuerdos con los clientes antes de iniciar el proyecto.

-

Componentes:

Límites de sus Análisis: problemas o situaciones a enfrentar.

Objetivos del Proyecto: mejoras para la organización, beneficios para el cliente dentro de un plano realista con respecto a las limitaciones del proyecto.

- Solucionar un problema técnico-comercial en particular.

- Enseñar al cliente como solucionar el problema por sí mismo la próxima vez.

- Perfeccionar la manera como la organización administra sus recursos, utiliza los sistemas y trabaja internamente.

La clase de información que Ud. busca y requiere:

- Acceso a personas y a información.

- Información de lo que realmente ocurre y el temor a expresarlo.

- Datos técnicos, cifras, metodologías de producción.

- Actitudes de las personas.

- Funciones y responsabilidades.

Su papel en el Proyecto:

- Declaración de intención y principios.

- Cómo quiere Ud. trabajar con el cliente.

El resultado que Ud. entregará:

- Qué ofrece Ud.: ser específico:

- Informes: intermedios, final,

- Contenido, detalles, extensión, límite de sus consejos, sugerencias generales o específicas. Soluciones.

- Debe haber un claro entendimiento en el cliente sobre cuál será el resultado de la consultoría.

Apoyo y compromiso que necesita Ud. del cliente:

- Expectativas del consultor.

- Aspectos logísticos indispensables.

- Participación e involucramiento del cliente.

Cronograma:

- Fecha de comienzo y terminación.

- Descomposición por fases definidas.

- Destaque fases intermedias claves.

Confidencialidad:

- Contenido del informe.

- Personas a quienes está dirigido: restrictivo, amplio, medio.

- Selectividad de la información y acceso por otros.

Interpretación posterior para Ud.:

- Conocimiento de los resultados por el consultor un tiempo después de la conclusión del proyecto.

REQUISITOS:

- Necesidad de negociar, expectativas y ofrecimientos mutuos.

- Manejarse con motivaciones mixtas: ambivalencias en la solicitud de ayuda.

- Manejar las inquietudes sobre los riesgos y la pérdida de control.

- Contratación triangular y rectangular: cuantos clientes se tienen, contrato.

LAS EXPECTATIVAS:

Las Expectativas del Cliente:

incluirlos en el

Una vez determinada la situación problemática, según el cliente, deberán identificarse sus expectativas en relación al consultor y al uso de la información.

La manera más sencilla de hacerlo es preguntarle al cliente lo que espera del consultor. El cliente, mediante su verbalización explicitará uno de los tres modelos expuestos por Schein: el de experto, el médico-paciente, el consultor de proceso. Queda en el consultor aclarar estas tres funciones.

Es importante, definir la función del consultor con claridad y asegurar que ambas

partes comprendan su responsabilidad conjunta.

La experiencia previa de un cliente con consultores puede tener un poderoso impacto

en la nueva relación cliente-consultor. Es necesario determinar esa relación, ya que a menudo el cliente tiene expectativas no expresadas e irreales tanto del

consultor como del proyecto; quizá no se percate de estas expectativas hasta que

se ve forzado a pensar en ellas.

A menudo los clientes desean saber si el consultor ha trabajado antes en una

organización como la suya. La respuesta estándar a esa inquietud es no, ya que los clientes creen que su organización (con su personal, ubicación, producto, normas, cultura, etc.) es única. Y el consultor puede estar de acuerdo, manifestando que ha trabajado en organizaciones similares pero ninguna exactamente igual a ésta.

Recopilar información es un proceso continuo en consultoría, constituye una parte importante, por lo que es necesario que el consultor explore:

- ¿Cómo espera el cliente que maneje esa información.

- ¿Cómo la va a manejar el cliente: resolver problemas, castigar, etc.?.

- Reacción frente a la información no favorable.

- ¿Áreas que deben excluirse de la búsqueda de información?.

- El compromiso con las consecuencias probables de la información.

- Cómo espera el informe final.

Las Expectativas del Consultor:

Las expectativas no identificadas a menudo quedan insatisfechas, originándose un mal contrato. Si algo es esencial para el éxito del proyecto, debe pedirse. La mejor ocasión es al inicio del proyecto. Entre las expectativas sobresalen:

- Obtener el compromiso de la alta gerencia. Sin este apoyo, tanto proclamado como actuado, el programa de cambio está destinado al fracaso; por lo tanto, es esencial determinar lo más pronto posible el grado de compromiso y apoyo de la alta gerencia. De hecho, el principal propósito de la sesión de contratación es diagnosticar el nivel de apoyo de la alta gerencia al proyecto. El consultor deberá considerar cuidadosamente la situación antes de embarcarse en un programa que no cuente con el más alto nivel de apoyo.

- Acceso a la alta gerencia. Cuando sea necesario debe esperar una atención inmediata cuando la solicite. Debe, también, tener acceso a las demás personas claves de la organización, aunque por lo general dicho acceso se negociará con esas personas en forma individual.

- Compromiso con el proyecto. Las metas y los objetivos de los proyectos no pueden lograrse con rapidez, en especial si la organización enfrenta serios problemas a lo largo de varios años. La duración de un proyecto depende de aspectos como el tamaño de la organización, la naturaleza de sus problemas, las habilidades y el compromiso de sus líderes y las presiones externas sobre las cuales no tiene control. El consultor no debe dudar en manifestar con la mayor fuerza posible la expectativa de un compromiso de varios años con el proyecto.

- Un cliente honesto. Siempre es mejor tener un cliente que sea directo con el consultor, que diga su verdad y sea completamente franco en todo momento, aunque esto pueda resultar molesto. Igualmente, sólo podrá ayudarse eficientemente a un cliente si se conocen todos los hechos: retener información de manera intencional es una base suficiente para dar por terminado el proyecto.

- Pago de honorarios y gastos. Un consultor suele hablar de dinero sólo una vez, en la sesión de contratación. Para cuando se llegue a este punto, ya ha decidido los honorarios que cobrará. El consultor deberá aclarar qué tareas se harán en forma gratuita y cuáles causarán honorarios. Deberá explicar sus expectativas respecto al reembolso de los gastos, así como los procedimientos del cliente para su cancelación.

- Ingreso adecuado a la organización. El éxito del consultor dependerá de la entrada a la organización, en el proceso de intervención. Es probable que los empleados se inquieten al saber de la existencia de un consultor. El director general es la persona más adecuada para presentar el programa, qué esperan lograr con ello, cuánto durará, cómo será el modus operandi y el papel del consultor. El director general deberá también presentar al consultor con las personas claves, en especial quienes tengan el poder de sabotear el programa. Esto incluye por lo menos a los miembros del equipo directivo, a los gerentes y supervisores claves, y a los líderes informales.

-

El

desarrollo de recursos internos. El trabajo del consultor tiene dos objetivos

principales: ayudar a la solución de problemas y en el desarrollo de habilidades. Trabaja para quedarse sin trabajo, ya que espera que el cliente esté dispuesto

a

invertir los recursos necesarios para capacitar al personal de tal manera que

la organización se sostenga por sí misma. Los clientes deben desarrollar su fuerza dentro del sistema para asegurar el éxito a largo plazo de un proyecto.

-

Acceso a la Información. El consultor espera recopilar información respecto a todos los aspectos del proyecto. Lo que le permitirá establecer acciones tales como: entrevistas, distribución de cuestionarios, la observación de reuniones, etc. Así mismo espera accesar a cualquier registro y documento de la organización. El cliente participará en la decisión de cuánta información se

recopilará y facilitará ese proceso dando acceso al consultor a los archivos y

al

personal de la organización.

-

Un enlace en la organización. Por lo general la alta gerencia no puede desligarse de sus responsabilidades habituales, para dedicarse al proyecto. Es necesario, entonces, el nombramiento de un enlace, alguien que tenga suficiente poder en el sistema para hacer que las cosas funcionen. Esto garantizará que se cubran numerosos detalles y se hagan los arreglos pertinentes para cada una de las intervenciones. El enlace debe conocer las políticas del sistema y estar comprometido con el proyecto.

METAS DEL CONSULTOR:

- Establecer un vínculo de colaboración:

Ello promete un máximo aprovechamiento de los recursos personales, tanto del consultor como del cliente así como también amplía la responsabilidad del éxito o fracaso y de la puesta en práctica del proyecto. Los consultores, a sabiendas o no, siempre funcionan como modelos de cómo solucionar problemas, el mensaje que contiene su forma de actuar es mucho más poderoso que sus palabras, hablar de colaboración y comportarse de modo diferente produce confusión y es contraproducente.

- Solucionar los problemas de modo que permanezcan resueltos:

El solucionar problemas de inmediato, de manera efectista sin el involucramiento del cliente, no les permite que aprendan algo sobre cómo solucionar problemas similares y tornarse así más competentes, el consultor debe trabajar con los gerentes en otro nivel de análisis: el modo en tratar con los problemas, sus implicaciones, dimensiones y consecuencias. Enseñar a los gerentes métodos para que la próxima vez solucionen el problema personalmente requiere que entiendan

que la conducta perturbadora de un empleado es un síntoma

importantes y que no debe pedir a otros que enfrenten problemas que son de su competencia.

problemas más

de

- Asegurarse que se preste atención tanto al problema técnico- administrativo como a las relaciones:

Cada situación tiene dos elementos: el problema técnico o administrativo que tiene que ser resuelto y el modo en que las personas interactúan en él. El consultor debe insistir y ser persuasivo en que se le preste atención a las dos dimensiones:

técnico-comercial y procesos humanos.

- Incrementar el compromiso del Cliente:

Como quiera que el poder y el control sobre el proyecto lo tienen los gerentes, sus decisiones dependerán de lo íntimamente comprometidos que estén con los conceptos que emite el consultor, por lo que éste debe tener conciencia de la conveniencia de generar un compromiso interno total durante el proceso de consultoría. El compromiso del cliente es la llave para la influencia en la repercusión de las sugerencias del consultor; crear este compromiso a menudo es un proceso que requiere salvar obstáculos que le impiden al cliente actuar de acuerdo al asesoramiento del consultor.

LA REUNIÓN DE CONTRATACIÓN:

ETAPAS:

1.-

RECONOCIMIENTO PERSONAL:

- Incrementar el nivel de comodidad personal entre el consultor y el cliente.

- Haga manifestaciones personales sobre sus sentimientos de estar en esta reunión.

2.-

COMUNIQUE QUE HA COMPRENDIDO EL PROBLEMA:

- Admita los aspectos singulares de la situación planteada por el cliente.

- Exponga con sus propias palabras cómo percibe Ud. el problema.

- Tranquilice al cliente manifestándole que existen soluciones para su problema y que puede serle útil.

3.-

CONOZCA LAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS DEL CLIENTE:

- Requerimientos del cliente para con el consultor y el proyecto.

- Ideas específicas de cómo proceder, urgencia del proyecto, limitaciones y restricciones.

- Apoyo requerido por el consultor vs. el ofrecido por el cliente (tiempo, personal, acceso a información).

4.- NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS DEL CONSULTOR:

- Requerimientos del consultor para con el cliente y el proyecto (tiempo, acceso, información, personal).

- Apoyo del cliente para enfrentar eventualidades, conflictos, resistencia.

- Concentrarse en las necesidades indispensables para garantizar el éxito del proyecto.

- Negocie la obtención de recursos.

- Expréselas simple y directamente, luego justifíquelas.

- Manifieste que puede Ud. ofrecer: ser realista, de acuerdo a sus fortalezas y debilidades.

- Ofrecimientos condicionados al 50% de la participación y responsabilidad del cliente.

- No ofrecer lo que no se puede controlar, no se puede decidir y no se tiene poder.

5A.-

LOGRAR UN ACUERDO.

6A.-

SOLICITAR INFORMACIÓN SOBRE:

- Deseo del cliente de ver realizado el proyecto y apoyarlo.

- Capacidad del cliente de mantener el control del proyecto.

- Compromiso, involucramiento.

7A.-

BRINDE APOYO:

-

Haga manifestaciones de apoyo genuina y específicamente.

8A.-

RECONFIRME LAS MEDIDAS A TOMAR:

-

Asegure la clarificación de roles y responsabilidades a emprender.

5B.-

ATASCAMIENTO EN NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS:

- RECONOCER QUE ESTA ATASCADO:

- Cuando tiene que explicar por tercera vez lo mismo, revisar las agendas ocultas del cliente.

- Cuando el cliente reexplica por tercera vez la misma idea.

- Manifestaciones internas orgánicas de enfado, aburrimiento, impaciencia, cansancio, pérdida energía, cambios de postura, etc.

- Lenguaje corporal, visual, no verbal del cliente, manifiestan disonancia con lo que se expresa.

6B.-

PIENSE, DESCANSE:

- Retirarse mentalmente de la conversación.

- Conviértase en un observador.

- Posibilidad de cambiar su posición de alguna manera.

- Suspender la reunión prudentemente para reevaluar la situación o manejar las diferencias, o enfocar el proyecto de manera diferente.

7B.-

NUEVAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS:

-

Si las diferencias son negociables, presente nuevas ideas sobre que necesita el cliente o que puede ofrecerle, cambie su ofrecimiento y sus necesidades.

8B.-

ATASCADO NUEVAMENTE:

-

Preguntarse si la manera en que trabaja con el cliente y la relación entre ambos tal vez no sean el verdadero problema.

9B.-

CONSIDERE COMO ESTAN MANEJANDO LA SITUACIÓN:

- Desviar la comunicación hacia el modo en como transcurre la reunión dejando a un lado el proyecto en consideración.

- Diga: “Pienso que estamos atascados”.

- Presente al cliente sobre como percibe la dinámica de la reunión.

- Considere todos los factores que pudieran afectar la relación y al proyecto.

10B.-

VOLVER A TRATAR LAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS:

- Vuelva a los detalles específicos del proyecto.

- Retome sus ofrecimientos y necesidades.

11B.-

SI

INVERSIÓN:

SIGUE

ATASCADO,

CONCLUYA

O

LLEVE

AL

MÍNIMO

SU

- No todos los proyectos pueden concretarse.

- Reconozca las dificultades mutuas, la oportunidad del momento o la conveniencia de abandonarlo.

ESTA DISCUSION

9B.- CONSIDERE COMO ESTAMOS MANEJANDO ESTA DISCUSION

9B.- CONSIDERE COMO ESTAMOS MANEJANDO ESTA DISCUSION

DISCUSION9B.-

LA REUNIÓN DE CONTRATACIÓN

LA REUNIÓN DE CONTRATACIÓN

5B.- ATASCADO EN LAS NECESIDADES Y LOS OFRECIMIENTOS

OFRECIMIENTOS5B.-

LOS OFRECIMIENTOS

5B.- ATASCADO EN LAS NECESIDADES Y LOS OFRECIMIENTOS

11B. - SI TODAVIA ESTA ATASCADO, CONCLUYA/LLEVE

11B. - SI TODAVIA ESTA ATASCADO, CONCLUYA/LLEVE

11B. - SI TODAVIA ESTA ATASCADO, CONCLUYA/LLEVE

11B. - SI TODAVIA ESTA ATASCADO, CONCLUYA/LLEVE

OFRECIMIENTOS7B.-

7B.- NUEVAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS

7B.- NUEVAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS

NECESIDADES Y Y OFRECIMIENTOS

MANEJANDO ESTA

8B.- ATASCADO NUEVAMENTE

ATASCADO NUEVAMENTE

8B.- ATASCADO NUEVAMENTE

NUEVAMENTE8B.-

ESTAMOS MANEJANDO

NECESIDADES Y Y LOS

AL MINIMO LA INVERSION

AL MINIMO LA INVERSION

AL MINIMO LA INVERSION

AL MINIMO LA INVERSION

6B.- PIENSE/RECESO

PIENSE/RECESO6B.-

6B.- PIENSE/RECESO

6B.- PIENSE/RECESO

LAS NECESIDADES

NUEVAS NECESIDADES

COMO ESTAMOS

8B.- ATASCADO

CONSULTOR4.-

4.- NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS DEL CONSULTOR

DEL CONSULTOR

EL PROBLEMA

2.- COMUNIQUE QUE HA COMPRENDIDO EL PROBLEMA

PROBLEMA2.-

EN LAS

DEL CLIENTE

CLIENTE3.-

3.- NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS DEL CLIENTE

CONSIDERE COMO

7B.- NUEVAS

ATASCADO EN

5B.- ATASCADO

9B.- CONSIDERE

1.- RECONOCIMIENTO PERSONAL

PERSONAL1.-

RECONOCIMIENTO PERSONAL

OFRECIMIENTOS DEL

COMPRENDIDO EL

OFRECIMIENTOS DEL

HA COMPRENDIDO

NECESIDADES Y Y OFRECIMIENTOS

NECESIDADES Y Y OFRECIMIENTOS

1.- RECONOCIMIENTO

FASES

FASES

QUE HA

COMUNIQUE QUE

3.- NECESIDADES

CONTROL Y Y COMPROMISO

6A.- PIDA INFORMACION SOBRE CONTROL Y COMPROMISO

COMPROMISO6A.-

6A.- PIDA INFORMACION SOBRE CONTROL Y COMPROMISO

4.- NECESIDADES

2.- COMUNIQUE

NECESIDADES Y Y OFRECIMIENTOS

OFRECIMIENTOS10B.-

10B.- CAMBIE NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS

10B.- CAMBIE NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS

TOMAR8A.-

MEDIDAS A A TOMAR

8A.- RECONFIRME LAS MEDIDAS A TOMAR

8A.- RECONFIRME LAS MEDIDAS A TOMAR

SOBRE CONTROL

LAS MEDIDAS

BRINDE APOYO

APOYO7A.-

7A.- BRINDE APOYO

7A.- BRINDE APOYO

5A.- ACUERDO

5A.- ACUERDO

5A.- ACUERDO

ACUERDO5A.-

CAMBIE NECESIDADES

INFORMACION SOBRE

7A.- BRINDE

RECONFIRME LAS

8A.- RECONFIRME

PIDA INFORMACION

10B.- CAMBIE

6A.- PIDA

NORMAS PARA LA CONTRATACIÓN:

- La responsabilidad en toda relación es mitad y mitad.

- El contrato debe celebrarse libremente.

- Debe haber una retribución para ambas partes.

- Todas las necesidades son legítimas.

- Ud. puede decir no a lo que otros necesitan de Ud.

- Ud. no siempre consigue lo que necesita.

- Ud. puede contratar con respecto a los comportamientos, no puede hacerlo para que otros cambien sus sentimientos.

- Ud. no puede pedir algo que la otra persona no posee.

- Ud. no puede prometer algo que no puede cumplir.

- Ud. no puede hacer un contrato con alguien que no esté presente.

- Siempre que pueda, haga por escrito los contratos.

- Los contratos sociales siempre son renegociables.

- Los contratos requieren de un límite específico de tiempo o duración.

- Los buenos contratos requieren de mucha confianza y en ocasiones buena suerte.

DETERMINACIÓN DEL TRABAJO DE CONSULTORÍA:

Dependiendo de la magnitud de la situación y niveles involucrados, el consultor determinará el trabajo a realizar, recordando que el proceso de consultoría implica el diagnóstico, la planificación, la acción y la evaluación.

- ETAPAS DEL PROYECTO:

Es mejor negociar un proyecto en etapas. La primera abarca el diagnóstico; la segunda las intervenciones. El costo del diagnóstico puede estimarse con facilidad, pero el de las intervenciones sólo puede calcularse en forma aproximada y dependerá de la naturaleza de los problemas y del presupuesto disponible para el proyecto. Es importante asegurar al cliente que se hará todo lo posible para que obtenga el máximo retorno sobre su inversión.

-

REUNIONES:

El consultor debe esperar reunirse con el cliente en forma regular y evaluar el grado de satisfacción con el avance del proyecto y con el desempeño de los involucrados. Si surgen problemas, deberán abordarse aunque sean pequeños y mucho mejor, si éstos pueden prevenirse mediante reuniones frecuentes para asegurar que todos vayan por el camino adecuado. La regularidad de estas reuniones o juntas variará, pero siempre deberá realizarse una inmediatamente después de terminar una parte importante del proyecto.

DESARROLLO DE LA CONFIANZA:

Una buena parte de la interacción en los primeros contactos entre el cliente y el consultor, está implícitamente relacionada con el desarrollo de una relación de mutua confianza; en especial por las posibles consecuencias de la actuación del consultor para con el sistema y para el cliente mismo, ello significa que el consultor necesita ganarse la confianza de los diversos clientes en las diversas áreas donde intervendrá. Pero un alto nivel de confianza no se logra de inmediato, de hecho comienza en un punto neutral, esta

la

se va adquiriendo en la medida en que van saliendo a la superficie los motivos de

consultoría, explícitos u ocultos y se examinan sus implicaciones y consecuencias. El problema de la confianza se centra también alrededor del “síndrome del individuo bueno-el individuo malo”, los consultores debido a su entusiasmo, pueden dar indicios de

que se perciben así mismos como los “buenos” e implícitamente los demás no lo son, o que por lo menos son torpes; y obviamente esto crea toda clase de problemas y resistencia. Las personas desean trabajar en colaboración con otras en la búsqueda de fines comunes, pero también tienden a resistirse a que las presionen o menosprecien. Por otra parte la confianza se gana a través de la competencia demostrada por el consultor y por las actitudes que éste asume con el sistema del cliente.

LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR:

Debido al desconocimiento de los diferentes enfoques de consultoría, los clientes con frecuencia le asignan el rol de experto en cuanto a sus necesidades. El consultor debe

evitar la tentación de representar el rol de experto en cuanto al contenido de la consultoría

y deberá aclararlo con el cliente cuando esto se pueda convertir en un problema. El

consultor debe ser un experto en el sentido de ser competente para presentar una gama de opciones de roles para el cliente de acuerdo al desarrollo del proceso.

Cuando se adopta el modelo de experto o de médico-paciente con frecuencia se origina

por el deseo dominante de complacer al cliente en función de que lo perciban competente,

lo que ocasionará que asuma tareas o funciones que reducirán su efectividad.

Existen varias razones para que el consultor evite el rol de experto: una es que crea una dependencia del cliente lo cual no conduce a incrementar sus habilidades, otra es que el rol de experto casi inevitablemente requiere que el consultor defienda sus recomendaciones como si fuesen decisiones; negando con ello el enfoque de colaboración y desarrollo de vías alternas para mejorar los procesos organizacionales, otro aspecto está relacionado con la confianza y la confidencialidad y como esta última especialmente puede afectar a personas o grupos y por ende la relación del consultor para con ellos. Una última razón tiene que ver con las expectativas, si el consultor se dedica a ser un experto sobre el problema y no sobre el proceso, es probable que el cliente espere un número cada vez mayor de recomendaciones técnicas. El consultor no debe rehusar de su experiencia en los aspectos del proceso de aprendizaje mismo, pero debe tener mucho cuidado de no confundir el hecho de ser un experto en la forma de ayudar a una organización a aprender, con ser un experto en los problemas técnicos o administrativos reales que la organización está tratando de resolver. Mientras más vastos sean los conocimientos del consultor acerca de la administración y la organización más efectivo podrá ser, pero hay una diferencia entre ser esencialmente un facilitador-educador y ser esencialmente alguien que ofrece consejos o directrices. Si las ideas del consultor se convierten en el punto focal de prolongados debates y discusiones, es evidente que el consultor se ha desviado de su rol de facilitador.

LA IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA, SEGÚN EL CLIENTE:

Lo importante es que el consultor aborde los problemas que se le presentan y explore las implicaciones de cada uno de ellos con el mayor detalle posible. Esto le permitirá ayudar al cliente a establecer su perspectiva.

Hacer preguntas precisas facilita este proceso y lleva a los clientes a proporcionar información que apoye sus conclusiones:

- ¿Qué tipos de problemas experimenta?.

- ¿Qué quiere decir con

- ¿Cómo sabe que es un problema?, ¿qué información la apoya?.

- ¿Cuántas personas están relacionadas con el problema?.

- ¿Tiene alguna idea de las causas?.

- ¿Cómo sabría que ese problema ha quedado resuelto?.

- ¿Los miembros de la organización tienen conciencia de ello?.

- ¿Qué limitaciones tiene este proyecto?.

- ¿Cuál podría ser la mayor resistencia?.

(palabra específica)?.

Después de identificar el problema, según el cliente, deberá parafrasearse para asegurar su exactitud. Es responsabilidad del consultor apremiar al cliente hasta que el asunto se aborde en forma adecuada, aclarar exactamente lo que quieren decir e insistir en que se proporcionen datos que apoyen lo formulado. Desafiar al cliente a aclarar el significado exacto de palabras y frases tiene varios resultados: lo fuerza a pensar en los problemas en

una forma que quizá no haya considerado antes; evita los malos entendidos y genera confianza en el consultor. El consultor, debe propiciar la necesidad de acudir donde está el problema, mediante algunas estrategias de investigación, a fin de verificar la percepción del problema que el cliente tiene.

RECOPILACIÓN DE DATOS Y DIAGNÓSTICO:

- Aspectos del Análisis: la manifestación inicial del problema es por lo general un síntoma de dos o tres problemas subyacentes.

- Expresar claramente los diferentes aspectos del problema de manera coherente y simple.

- Determinar como el clima político, cultural afecta la conducta de las personas y su capacidad para solucionar problemas, comprender como afectarán al proyecto y las recomendaciones.

- Resistencia a compartir información, entender sus causas, motivos y consecuencias.

INTERVENCIONES APROPIADAS:

En oportunidades el consultor sucumbe a la tentación de aplicar una técnica de intervención que a él le agrada en lo particular y que le ha producido buenos resultados en el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnóstico cuidadoso de la situación. El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, tomando en cuenta su repertorio de estrategias y herramientas, pero siempre seleccionadas cuidadosamente en función del sistema del cliente.

PROFUNDIDAD DE LAS INTERVENCIONES:

Al seleccionar las intervenciones, se hace necesario considerar su alcance y magnitud con relación a los componentes del sistema-cliente; para ello hay que tomar en cuenta dos conceptos: LA ACCESIBILIDAD, la cual está referida al grado hasta el cual los datos son más o menos públicos, en comparación con los que están ocultos o son privados y a la facilidad con la que se puede obtener algún aprendizaje de la intervención. LA INDIVIDUALIDAD, se refiere a la cercanía con las percepciones del personal y al grado hasta el cual los efectos de una intervención recaen sobre los individuos en contraste con la organización. Se requiere un análisis muy cuidadoso para determinar si las intervenciones son apropiadas y pertinentes para el sistema del cliente. Para determinar la profundidad apropiada de la intervención existen dos criterios: en primer lugar, intervenir a un nivel no más profundo que el requerido para producir soluciones perdurables, para los problemas que se están abordando y en segundo lugar, intervenir a un nivel no más profundo de aquél en el cual la energía y los recursos del cliente se puedan dedicar a la resolución del problema. Estos criterios requieren que el consultor no proceda con mayor rapidez o profundidad sin antes examinar la cultura del cliente y se mantenga al nivel de

las necesidades experimentadas conscientemente. El consultor se enfrenta continuamente al dilema de “guiar y presionar, o colaborar y seguir” para ser efectivo el consultor necesita ocasionalmente, pero con prudencia, correr riesgos mínimos en la dirección de guiar y presionar.

Otra forma de considerar la profundidad de una intervención podría ser pensar en el desempeño de las unidades por orden decreciente de sistemas y subsistemas. Los datos referidos al desempeño de la organización total son tal vez los más accesibles y los menos personales y quizá lo que crean menor ansiedad personal y menos actitudes defensivas, los datos sobre el desempeño personal son los menos accesibles y los más personales, por lo que el consultor debe descender a lo largo de los sistemas progresivamente hacia los más pequeños.

EL EQUIPO CONSULTOR COMO UN MICROCOSMOS:

Puede ser provechoso considerar a los consultores (internos o externos) que conforman un equipo de consultoría, como un microcosmos de la organización que están tratando de crear. El equipo consultor debe poner el ejemplo de una unidad efectiva, si se quiere que el equipo mejore su credibilidad. Sus integrantes necesitan la efectividad que proviene de los procesos de crecimiento y renovación continuo; además de que las interrelaciones dentro del equipo se reflejen en la calidad de sus intervenciones. En conclusión lo consultores no deben funcionar como un grupo sino como un equipo efectivo de trabajo.

INFLUENCIA DE LA CULTURA DEL CLIENTE:

El error que debe evitar un consultor es dejarse seducir para unirse a la cultura de la organización del cliente; aún cuando es necesario unirse a la cultura lo suficiente para participar en ella y disfrutar de los aspectos funcionales de la misma, la participación en la patología organizacional podrá neutralizar la efectividad del consultor. Esto se evidencia cuando el cliente hace mención de qué harán, que no harán, o lo hacemos a nuestra manera; una forma de abordar tales planteamientos es examinar sus consecuencias para el proyecto, lo que es más positivo que sucumbir a las presiones de la cultura. Los consultores internos son más proclives a ser absorbidos por la cultura prevaleciente en la organización, mientras trabajan guardando una “distancia política” respecto a su propia unidad, su objetividad tal vez no sea más vulnerable que la de un consultor externo; pero si su unidad de alguna manera está orientada a maniobrar para obtener recursos o poder en competencia con su cliente, inadvertidamente se pueden dejar arrastrar por esa política, convirtiéndose así en parte del problema, ayudando a ocultar los problemas, adoptando tácticas incompatibles con el rol de facilitador y provocando conflictos con el cliente.

EL CONSULTOR COMO MODELO:

Una introspección que deben hacerse los consultores, es si están dispuestos a practicar lo que predicen y si son capaces de hacerlo. El cliente permanentemente está evaluando la

actuación del consultor, de hecho, este con su modelaje de conducta le envía mensajes verbales, corporales o de ejecución, sobre lo que hace o no hace o como no debe hacerse; estos mensajes deben ser congruentes con la actividad que el consultor adopta durante todo el transcurso de un proceso de consultoría, si dichos mensajes le crean disonancia al cliente este criticará su actuación, pero si le genera consonancia el cliente podrá adoptar, dentro de su estilo personal, las virtudes evidenciadas por el consultor.

LA DEPENDENCIA DEL CLIENTE:

El rol de facilitador crea menos dependencia y genera más crecimiento que el rol de experto, ya que la noción de colaboración, compromiso y de tecnología compartida conduce a un aprendizaje por parte del cliente. El consultor debe en parte ser educador, en forma continua, a medida que interviene en el sistema del cliente. Un dilema que a menudo acosa a los consultores, es el de si trabajar para incrementar las habilidades del cliente o el de seguir involucrado en la situación para sentirse necesario, indispensable o competente. La solución a este dilema sería la reducción gradual de la presencia del consultor en la medida que el cliente va desarrollando sus habilidades.

INFORMACIÓN FINAL Y LA DECISIÓN DE ACTUAR:

- Concentración de datos en cantidad manejables para su interpretación y decisión.

- Presentar los datos de manera que generen acción y decisiones en el cliente.

- Dirigir la reunión de información final manteniendo el control, la atención, de manera impactante para generar reflexión acerca de su contenido y se tomen decisiones sobre qué hacer al respecto.

- Enfocar la información sobre el aquí y el ahora, identificando como la está manejando el cliente.

- No tomar la reacción del cliente como algo personal.

LA TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN:

El consultor debe enfrentar el problema cuando percibe que su ayuda ya no es necesaria, o que se podría reducir en gran parte; esto tiene varias connotaciones: cuando el empleo del consultor, a juicio de él mismo, está disminuyendo con mayor rapidez o anticipadamente al progreso que garantizaría el éxito del proyecto, muchos proyectos dejan de funcionar gradualmente por una pérdida de interés paulatina por parte de la alta gerencia, por la falta de compromiso e involucramiento del sistema del cliente, por ser absorbidos por la rutina diaria o eventos circunstanciales que pudieran haberse previsto, por el bajo impacto de las intervenciones y su contribución a resolver los problemas diagnosticados, por los largos plazos que imponen la complejidad de los problemas en la cual la impaciencia del cliente se transforma en desesperanza o indiferencia y porque el consultor no ha prestado suficiente atención a interpretar que la consultoría como proceso está constituido por etapas en las cuales las iniciales son de dependencia, las centrales de interdependencia y las finales de independencia. Los consultores deben ayudar en un proceso de duelo, tanto para ellos, como para los clientes

cuando un proyecto se culmina éxitosamente, cuando no es exitoso el duelo es sustituido por el alivio independientemente de las consecuencias para las personas involucradas.

LA FINALIZACIÓN DEL CONTRATO:

Todo contrato deberá incluir un acuerdo sobre cómo y cuándo terminarlo.

En principio el contrato finalizará por la culminación del proyecto y/o por haberse cumplido el lapso de tiempo acordado inicialmente; esto no implica que la duración o naturaleza del contrato se pueda extender por razones de interés del cliente debido a demoras involuntarias en su ejecución o el surgimiento de nuevos problemas en que éste considere conveniente seguir contando con los servicios del consultor.

Sin embargo, se puede acordar que cualquier parte puede dar por terminado el contrato con la anticipación suficiente. El único requisito es que el director y el consultor sostengan una reunión personal, en la cual ambos puedan discutir abiertamente la razón de la decisión y qué puede aprenderse de la experiencia. Esto mantiene la honestidad y la responsabilidad de todos.

La disponibilidad de un acuerdo de este tipo tiende a hacer que la participación continúe siendo voluntaria y, por tanto, productiva y disminuye la dependencia poco saludable del cliente en el consultor.

Un contrato psicológico eficaz es una condición esencial, pero no es suficiente para el éxito. Sin embargo, un contrato eficaz si ayuda al cliente y al consultor a identificar y evaluar el potencial éxito del programa.

FALLAS DEL CLIENTE:

- Al seleccionar inadecuadamente el consultor apropiado.

- Al no aclarar como opera el consultor.

- Al no aclarar lo que va a recibir a cambio de su inversión de tiempo y dinero.

- En la identificación precisa del problema.

- Al explicar sus limitaciones de recursos.

- Al proporcionar información no adecuada a la organización, sobre el rol y metas del consultor.

- Al no poner el esfuerzo adecuado para tratar de resolver los problemas.

FALLAS DEL CONSULTOR:

- En la identificación del verdadero problema.

- Prometer demasiado, muy pronto.

- Al especificar su rol.

- Al no adaptarse a la particularidad del problema del cliente.

- Hacer recomendaciones que no se adaptan a las necesidades.

- Tener como interés primordial vender.

- No formular un contrato claro y específico con el cliente.

- Carecer de competencia profesional.