Autor. Ing.

Santiago Alzate

DECISIONES DE PRODUCTO A BAJA CAPACIDAD

La capacidad de produccin viene limitada en muchas ocasiones por el tamao de las instalaciones, que se decidi
cuando se tomaron las decisiones de inversin. El uso de esa capacidad est marcado por las circunstancias del
momento que est sujeto a factores no siempre predecibles.
Decisiones de producto
En la gestin empresarial se toman infinidad de decisiones de muy distinta ndole. Puede decirse que cada situacin
concreta es nica, ya que las circunstancias que concurren en los distintos momentos estn llenas de matices que las
hacen irrepetibles. Aun as, es posible agrupar las variadas decisiones que se pueden tomar en tipos de decisin que
posean caractersticas similares. En muchas decisiones de producto el precio de venta es una constante, que viene fijada
por las condiciones del mercado. Lo que puede decidir la empresa es cmo utilizar su capacidad de produccin: qu
productos fabricar y en qu cantidad. La capacidad de produccin no es ilimitada, viene determinada por el recurso
escaso que podr ser el tamao de las instalaciones, la disponibilidad de mano de obra cualificada, de materia prima,
etc. , que en muchas ocasiones estar en consonancia con las inversiones que en su da se hayan realizado.
En pocas de crisis (y aunque no lo crean, seguimos en ellas), las empresas suelen trabajar por debajo de su capacidad
terica, debido a la disminucin de la demanda. Por qu ocurre esto?. Est claro que la capacidad de produccin se
plante cuando las necesidades de la empresa eran otras, y que la utilizacin de la capacidad en cada momento
depende de circunstancias puntuales: fluctuaciones de la actividad econmica, aumento de la competencia, aparicin de
productos sustitutivos, errores de estimacin de la demanda, etc.
No siempre se puede flexibilizar la capacidad de la produccin para que se adapte a las necesidades de cada momento,
de aqu que surjan holguras. El cliente tiene la mala sombra de venir cuando quiere, y no cuando a m me conviene,
qu le vamos a hacer!. Cuando la empresa est a baja capacidad no suele haber problemas de preferencia de
productos, la empresa est en disposicin de vender todos aqullos que sean rentables a corto plazo. Rentabilidad y
capacidad son dos factores ntimamente relacionados. No siempre interesa, desde un punto de vista cuantitativo o
cualitativo, cubrir toda la demanda que pueda generarse. Hay que pensar en pocas de vacas flacas donde los recursos
estn muertos de risa y no hay manera de sacarles rendimiento. Como siempre adivinar el futuro ayuda enormemente
a tomar decisiones acertadas. Lo que pasa es que la bola de cristal no siempre es difana y a veces habla en susurro o en
un lenguaje indescifrable.
Muchas empresas al definir su marco estratgico, unos de sus posibles ejes estratgicos, puede ser la variabilizacin de
determinados costos fijos, con el objetivo de aumentar la flexibilidad de adaptacin a variaciones de la demanda. En
situaciones de baja capacidad, la relacin entre el rea comercial, de produccin y de control de gestin deber cuidarse
de manera muy especial, con el objeto de tomar, con el compromiso de todos, la mejor de las decisiones para el global
de la empresa.
De nuevo el margen de contribucin
Definamos el margen de contribucin como el precio de venta menos los costos variables, y as es, pero porqu este
concepto. Entender el margen de contribucin de un producto es importante, es uno de esos conceptos que se han
definido de forma muy certera y conviene tener muy claro. Los costos fijos son eso, fijos. Estn ah aunque no hagamos
nada, no dependen del volumen de actividad; nos enfrentamos a ellos aunque no vendamos nada. Y los variables?.
Estos son otra cosa; estos estn asociados a la actividad. Crecen con las ventas, pero si paso una mala racha y no vendo
nada se reducen a cero.

MBA Mster en Administracin de Empresas - Universidad Sergio Arboleda. 2010.

Todos los Derechos Reservados.

Autor. Ing. Santiago Alzate

Un ejemplo sencillo: tenemos una empresa de lapiceros. No los fabricamos, somos una empresa comercial. Cada
lapicero nos cuesta $30 y lo vendemos a $50. Los costos fijos de la empresa ascienden a $150.000 mensuales. Estos
$150.000 estn cada mes de forma inexorable. No vendo un lpiz, a pagar $150.000. Vendo muchos lpices pago los
$150.000 ms $30 por el nmero de lpices vendidos. Cada vez que vendo un lpiz ingreso $50, pero de stos, $30 se
van por el sumidero, as que me quedan $20 que cooperan a pagar los $150.000 fijos. Estos $20 son el margen de
contribucin de un lapicero.
Si una empresa est apalancada operativamente tiene una estructura de costos fijos suficientemente grande respecto a
los variables. Cuando se vende mucho cubre los costos fijos pronto y el beneficio aumenta. Si vienen mal dadas y se
vende poco, los costos fijos son un problema que puede llevarnos a la quiebra.
Si los costos variables dominan sobre los fijos, est poco apalancada operativamente; estamos tranquilos, pero al ser los
costos variables altos aunque vendamos mucho los beneficios no crecen tanto, porque el sumidero tiene una boca
grande y traga gran parte de los ingresos. De aqu el concepto de optimizacin. Los costos fijos actan de palanca. Qu
es mejor una estructura de costos fijos o de costos variables?, pues depende. Si se prev que las ventas van hacia arriba,
en general mejor costos fijos; si lo que se avecina es una crisis, costos variables.
En nuestro ejemplo anterior, un amigo nuestro monta una empresa de lpices como la nuestra, pero el sueldo fijo que
nosotros pagamos, el lo pasa a variable. Los lapiceros los venden a $50 (precio de mercado), los compra a $30 como
nosotros, pero paga $15 al tendero, as que sus costos variables son $45 por lpiz. Sus costos fijos son de $15.000. El
negocio es parecido pero su margen de contribucin es solo de $5 / lpiz. Si se dan muy bien las ventas, se venden
40.000 lpices al mes.
Nuestro beneficio sera: 40.000 x $20 $150.000 = $650.000.
Nuestro amigo tendra un beneficio de: 40.000 x $5 $15.000 = $185.000
Gano considerablemente ms que mi amigo
Un mes muy malo se venden 4.000 lpices.
Nuestro resultado sera: 4.000 x $20 $150.000 = - $70.000; y nuestro amigo: 4.000 x $5 $15.000 = $ 50.000. Ahora
nuestro amigo nos lleva la delantera.
Si el negocio va bien, ganamos ms, si hay crisis, l se defiende sin prdidas. La estructura de costos fijos hace de
palanca pero tenemos ms riesgo. l no sale de pobre pero no se arruina.
La decisin de qu es mejor habr que encontrarla en las mejores previsiones posibles.

MBA Mster en Administracin de Empresas - Universidad Sergio Arboleda. 2010.

Todos los Derechos Reservados.