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A anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas empresas para o
diagnstico estratgico. O termo SWOT composto pelas iniciais das palavras
Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaas).
2. O que
Esta ferramenta subdivide-se em duas anlises complementares entre si:
Anlise Externa
Corresponde s principais perspectivas de evoluo do mercado em que a empresa
actua. So factores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente decises e
circunstncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar partido ou
proteger, construindo barreiras defensivas.
Opportunities: Aspectos positivos da envolvente, com impacto significativo no
negcio da empresa;
Threats: Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no negcio da
empresa.
Anlise Interna
Corresponde aos principais aspectos que diferenciam a empresa ou o(s) produto(s)
dos seus concorrentes. So provenientes do produto e da empresa decises e nveis
de performance que podemos gerir.
Strenghts: Vantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus
principais concorrentes;
Weaknesses: Desvantagens internas da empresa ou produto(s) em relao aos seus
principais concorrentes.
No final da anlise Swot pretende-se definir as relaes existentes entre os pontos
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3. Como Implementar
3.1. Passo 1: Auditoria Externa
Mercado
Relativamente ao mercado, importante reunir e sintetizar informao relativa a dois
aspectos chave:
- Caractersticas Genricas do Mercado: pretende-se aqui determinar a dimenso
total, bem como caracterizar os circuitos de distribuio existentes. (consultar Ficha 2
Caractersticas Genricas do Mercado).
- Decomposio do Mercado em Segmentos: normalmente cada mercado
constitudo por vrios segmentos. Ao dividir o mercado por segmentos, pode por
vezes detectar novos segmentos de mercado que podem constituir uma boa
oportunidade para a sua empresa.
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Concorrncia
A situao em que a concorrncia se encontra, os produtos que comercializa, o
posicionamento que detm, o que pretende obter, entre outros, podem constituir
oportunidades ou ameaas para a sua empresa.
Procure caracterizar da forma mais rigorosa possvel os principais concorrentes a
vrios nveis:
- Caractersticas Genricas da Estrutura Concorrencial
- Identificao das Foras e Fraquezas dos principais concorrentes
Identificao das Foras e Fraquezas).
Clientes/Consumidores
Procure caracterizar com o maior grau de profundidade cada segmento de mercado.
Identifique quais as suas caractersticas, hbitos de compra, atributos mais
valorizados no acto da compra, etc. (consultar Ficha 6 Caracterizao Genrica por
Segmento). Esta anlise poder resultar de um trabalho interno junto da equipa
comercial ou atravs de um estudo de mercado.
Depois de identificar os principais factores dentro de cada uma destas reas, procure
centrar-se naqueles que so realmente essenciais para uma empresa no seu sector de
actividade. Seleccione por ordem crescente de importncia um mximo de 20 itens.
Concentre-se no que de facto essencial e diferenciador no negcio.
Etapa 2 Distinga as ameaas das oportunidades
Aps listados os principais factores (externos) que podem influenciar o seu negcio,
classifique-os como ameaas (aspectos negativos da envolvente com impacto
significativo no negcio da empresa) ou oportunidades (aspectos positivos da
envolvente com impacto significativo no negcio da sua empresa).
3.2. Passo 2: Auditoria Interna
Etapa 1 - Reunir todos os factores internos de influncia para o negcio
Nesta fase dever abstrair-se da realidade da sua empresa e identificar quais os
factores que de facto conferem uma vantagem para qualquer empresa que actue no
seu sector de actividade. Idealmente esta listagem deve ser efectuada com recurso a
estudos de mercado que comprovem o contributo favorvel e diferenciador para o
negcio ou atravs de sesses de brainstorming internas entre os responsveis da
empresa.
Para realizar esta auditoria interna deve ter em considerao aspectos como:
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Anlise dos custos e da rendibilidade dos diferentes produtos ou modelos da gama da empresa.
Produto (qualidade, design, estrutura de vendas por produto, diversificao da gama de produtos,
embalagem, etc.);
Preo (preo em relao concorrncia, aceitao dos preos pelos clientes, percepo dos
clientes face aos preos da empresa, margens praticadas, capacidade de reaco rpida ao nvel
dos preos);
Distribuio (dimenso da fora de vendas, grau de formao da equipa de vendas, estrutura de
vendas por canais de distribuio, grau de motivao da fora de vendas, desempenho da fora de
vendas);
Comunicao (imagem da empresa, imagem dos produtos, evoluo recente da notoriedade da
empresa e/ou marca nos actuais clientes/potenciais clientes/distribuidores/prescritores, oramento
para publicidade, know-how do departamento de marketing, etc.);
Pontos de venda (merchandising, atendimento, expositores, etc.).
rea Financeira
Rentabilidade econmica;
Rentabilidade financeira;
Prazo mdio de recebimentos;
Prazo mdio de pagamentos;
Etc.
rea de Compras
rea de Produo
Tal como se fez na anlise externa, devemo-nos centrar no essencial, pelo que
devero ser seleccionados por ordem crescente de importncia, um mximo de 20
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itens.
Etapa 2 Distinga os pontos fortes dos pontos fracos
Aps listados os principais factores (internos) que podem influenciar o seu negcio,
classifique-os como pontos fracos (desvantagens internas da empresa ou produto em
relao aos seus principais concorrentes) e pontos fortes (vantagens internas da
empresa ou produto em relao aos seus principais concorrentes).
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Tem agora reunida uma concluso das anlises externas e internas com avaliao do
impacto no seu negcio e tendncias futuras, que lhe pode e deve servir como base
para tomar algumas opes estratgicas.
4. Concluses
A anlise SWOT um instrumento precioso para o desenvolvimento de uma
estratgia empresarial, atravs das concluses retiradas das anlises externa e interna.
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5. Referncias
Bibliogrficas
Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Julien Lvy, Pedro Dionsio e Joaquim Vicente
Rodrigues, MERCATOR XXI, Lisboa, Publicaes Dom Quixote, Lda., 2003.
Jean-Pierre DTRIE (Editor) Strategor Poltica da Empresa Lisboa, Dom
Quixote, 2000.