El liderazgo al estilo de los jesuitas - Chris Lowney
La sola inteligencia y la sola ambicin no siempre se
traducen en xito perdurable. Algunas personas que mucho prometen trazan una trayectoria meterica para estallar al tener que enfrentarse con tareas para gente madura que son parte integrante del liderazgo de una empresa. Los ganadores probablemente seran aquellos cuyos empleados pudieran asumir riesgos e innovar, trabajar armnicamente en equipo y motivar a sus colegas, y no slo quienes fueran capaces de hacer frente al cambio sino que lo impulsaran. El liderazgo separara a los ganadores de los perdedores. Los jesuitas, as como las grandes compaas, han tenido que luchar con problemas vitales: la organizacin de equipos que trabajen en armona, la motivacin de un desempeo ejemplar y el permanecer listos para el cambio y estratgicamente adaptables. La Compaa de Jess se lanz en un ambiente que guardaba notables analogas con el actual de enorme turbulencia, por eso apreciaban los mismos comportamientos que aprecian hoy las grandes compaas modernas: la capacidad de innovar, de permanecer flexibles y adaptables, de fijar metas ambiciosas, de pensar globalmente, de actuar con rapidez, de asumir riesgos. Analizando los paralelos existentes entre la visin de una orden religiosa y de un banco de inversin y viendo bajo esta luz a Loyola y sus primeros colegas es obvio que su manera de proceder para la formacin de pensadores globales, innovadores, de grandes aspiraciones, capaces de afrontar riesgos y flexibles, s daba resultados y funcionaba mejor que los esfuerzos de muchas corporaciones modernas por hacer lo mismo. Investigaciones recientes estn validando algunos aspectos de las tcnicas jesuticas: el vnculo entre el conocimiento de s mismo y el liderazgo. Los jesuitas estaban convencidos de que el hombre da su mejor rendimiento en ambientes estimulantes, de carga positiva, de manera que exhortaban a sus dirigentes a crear ambientes ms de amor que de temor, estos principios se aplican a toda la vida de la persona, no slo a su vida de trabajo y hacen mejores compaas porque hacen mejores a sus empleados individualmente. La idea es que todos somos lderes y que toda nuestra vida est llena de oportunidades de liderazgo. Los jesuitas se concentraron en engendrar y cultivar cuatro valores verdaderos como sustancia del liderazgo: 1) Conocimiento de s mismo; 2) ingenio; 3) amor y 4) herosmo para formar lderes que entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores, tuvieran una visin del mundo; innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante; trataran al
prjimo con amor y una actitud positiva; y se fortalecieran a s
mismos y a los dems con aspiraciones heroicas. Adems, los jesuitas formaban a todos los novicios para dirigir, convencidos de que todo liderazgo empieza por saber dirigirse a s mismo. Esta frmula de los cuatro pilares puede preparar lderes en todos los campos de la vida y del trabajo. En el liderazgo, desde el punto de vista de los jesuitas, se destacan cuatro diferencias con respecto a lo que actualmente consideramos como liderazgo:
1- Todos somos lderes y dirigimos todo el tiempo, bien o
mal. 2- El liderazgo nace desde adentro, determina quin soy y qu hago. 3- El liderazgo no es un acto, es mi vida, una manera de vivir. 4- Nunca termino la tarea de hacerme lder, ste es un proceso continuo. La tarea de Loyola fue dotar a los novicios de las destrezas para discernir por s mismos lo que haba que hacer. Haciendo a un lado las teoras que ven como lderes nicamente a quienes ejercen el mando, los jesuitas pensaban que todo individuo es un lder y todo el tiempo est dirigiendo, a veces de manera inmediata, dramtica, y obvia, ms a menudo de una manera sutil, difcil de medir, ms no por ello menos real. La visin de que los lderes son nicamente quienes ejercen mando sobre los dems y producen un impacto transformador, y lo hacen a corto plazo y el problema: si nicamente los que ejercen mando son los lderes, todos los dems sern los seguidores y actuarn inevitablemente4 como tales, desprovistos de la energa y el empuje necesarios para aprovechar sus propias oportunidades de liderazgo. Al liderazgo no lo define slo la magnitud de la oportunidad para ejercerlo sino tambin la calidad de la respuesta: uno no puede controlar sus circunstancias pero s la manera como responde a ellas. El medio ms eficaz de liderazgo es el conocimiento de s mismo: una persona que entiende lo que valora y lo que quiere, que se basa en determinados principios y se enfrenta al mundo con una visin coherente ha adquirido la mayor fortaleza del lder: su visin personal que comunica con el ejemplo de la vida diaria. El liderazgo personal es una tarea permanente en la cual el conocimiento de s mismo va madurando de manera continua, el lder fuerte acoge la oportunidad de seguir aprendiendo acerca de s mismo y del mundo y goza con la perspectiva de nuevos descubrimientos e intereses.
Los jesuitas se volvieron lderes porque:
1- Entendieron sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y su visin del mundo; 2- Innovaron confiadamente y se adaptaron a un mundo cambiante; 3- Trataron al prjimo con amor y una actitud positiva; 4- Se fortalecieron a s mismos y fortalecieron a los dems con aspiraciones heroicas. 1- Los lderes prosperan al entender quines son y qu valoran, al observar malsanos puntos de debilidad que los descarrilan y al cultivar el hbito de continua reflexin y aprendizaje. Slo la persona que sabe lo que quiere puede buscarlo enrgicamente, slo quien ha puntualizado sus debilidades puede superarlas. Tomar conciencia de s mismo es un producto nunca terminado, los lderes tambin tienen que cambiar. La investigacin moderna sugiere que el cociente intelectual y las habilidades tcnicas son mucho menos importantes para un liderazgo de xito que un maduro conocimiento de uno mismo, el factor crtico est en las destrezas ideales que implica el propio conocimiento. 2- Los lderes se acomodan y hacen acomodar a los dems en un mundo cambiante. Exploran nuevas ideas, mtodos y culturas en vez de mantenerse a la defensiva ante lo que pueda esperarles a la vuelta de la esquina. Afirmndose en principios no negociables cultivan la indiferencia que les ayuda a adaptarse sin temor. Las creencias bsicas no son negociables, son el ancla que permite cambiar resueltamente en lugar de dejarse llevar por la corriente sin propsito alguno. El lder se adapta confiadamente sabiendo qu es y qu no es negociable. Los jesuitas apreciaban la agilidad individual y corporativa. Eran rpidos, flexibles, abiertos a nuevas ideas; las mismas prcticas que fomentaban el conocimiento de s mismos infundan indiferencia o sea, desapego a lugares y posesiones, porque lo contrario puede dar por resultado indebida resistencia al cambio y al movimiento. 3- Los lderes se enfrentan al mundo llenos de confianza, con un sentido claro de su propio valer como individuos dotados de talento, dignidad y potencial para dirigir. Encuentran esos atributos en otras personas y se comprometen resueltamente a honrar y liberar el potencial que perciben en s mismos y en los dems. Crean ambientes rodeados y activados por la lealtad, el afecto y el apoyo mutuos, ven a cada persona como un ser dotado de singular talento y dignidad.
Las compaas dan lo mejor de s cuando los miembros del
equipo se respetan los unos a los otros, se estiman y se valoran, se tienen recproca confianza y sacrifican pequeos intereses egostas para apoyar las metas del equipo y el xito de sus colegas. Los individuos tambin dan lo mejor de s cuando los respeta, los estima y confa en ellos alguien que genuinamente se interese por su bienestar, Loyola llamaba a este conjunto de actitudes amor, los lderes eficaces aprovechan ese poder tambin hoy. 4- Los lderes imaginan un futuro inspirador y se esfuerzan por darle forma. Por ms que los gerentes quisieran operar un interruptor o apretar un botn para activar a los trabajadores las cosas no funcionan as, s hay una especie de botn, pero est en el interior de cada uno. Slo el individuo puede motivarse a s mismo. Loyola animaba a los jesuitas dicindoles que trataran de concebir grandes resoluciones y de provocar deseos igualmente grandes. Mova a los jesuitas una energa infatigable expresada en una consigna simple, magis (ms), siempre algo ms, algo ms grande, se mantenan convencidos de que el rendimiento de la ms alta calidad se obtena cuando los individuos y los equipos apuntaban ms alto. Aspiraban a poner el esfuerzo total del equipo al servicio de algo que era ms grande que cualquier individuo, a pesar de que el compromiso del equipo dependa del compromiso individual. Conocimiento de s mismo, ingenio, amor y herosmo no son cuatro tcnicas sino cuatro principios que dan forma a una manera de vivir, un modo de proceder que da resultado cuando esos cuatro principios se refuerzan recprocamente en una vida integrada. Los lderes son individuos que nacen dos veces, que tienen una experiencia extraordinaria que les comunica un sentido de apartamiento o aun de malquerencia de su ambiente y, en consecuencia, se concentran en s mismos y resurgen con una identidad creada, no heredada. En el conocimiento de s mismo hay ms que elegir una carrera, implica ser capaz de sealar sus debilidades con madurez y exactitud y, sin embargo ser capaz de valorarse a s mismo como un hombre digno y bien dotado. A Loyola ese conocimiento fue lo que le gan la adhesin de los dems, pero su atractivo bsico era su capacidad de identificar y hacer valer el potencial de liderazgo latente que otras personas poseen. Vio no solo su propia fortaleza y debilidades sino que fue tambin generoso, aplicado y lo bastante franco como para guiar a los dems en su propio examen de conciencia. Herosmo y afecto mutuo era lo que mantena unidos a los jesuitas, el equipo reconoci que las oportunidades de trabajo en
lugares lejanos los separaran y tomaron la decisin de constituirse
en una orden, una corporacin pero las rdenes religiosas y el trmino obediencia religiosa estaban muy desprestigiadas, una consideracin se impuso: la obediencia surge de una vida no interrumpida de hechos heroicos y de virtudes heroicas, pues el que vive bajo la regla de obediencia est totalmente dispuesto a ejecutar al instante y sin vacilacin cuanto se le mande, por difcil que le sea realizarlo. La corporacin era el camino hacia el herosmo y la mejor manera de perseverar era la mutua afectuosa solicitud. Los jesuitas se conocan a s mismos, salieron de su prehistoria corporativa con una idea clara de que queran trabajar en equipo, movidos por el herosmo, abiertos a toda nueva oportunidad, estrechamente unidos por el apoyo mutuo. Los animaba una rica corriente de amistoso compaerismo y atrajo a novicios de talento que anhelaban seguir una vida no interrumpida de metas y virtudes heroicas. La medida de su grandeza personal no es tanto lo que encontraron al final del camino, sino ms bien la fortaleza de carcter que los acompa a lo largo del mismo: su imaginacin, voluntad, perseverancia, valor, recursos y decisin de arrostrar el peligro del fracaso. No es necesario lograr un gran triunfo personal para tener xito como lder, hay veces en que el xito toma la forma de un aporte al triunfo del equipo. Como todos los maestros, los jesuitas crean que tan importantes como los hechos aprendidos era lo que se ganaba en el proceso mismo de aprender: disciplina, aplicacin y voluntad para llevar el estudio de un problema hasta su culminacin; el asombro, la curiosidad y la creatividad que engendra ver el mundo a travs de un lente distinto y la confianza que nace de resolver un problema que pareca insoluble. Aprendices talentosos y bien entrenados, una vez formados como hombres brillantes y eminentes encontraran la forma de abrirse camino. Pero, qu hacen los lderes?
Estn siempre enseando y aprendiendo.
Forman hombres y mujeres brillantes y eminentes. Se vigorizan con la misma ambicin de sus metas heroicas. Son innovadores y atacan los problemas de maneras que sus antecesores no imaginaron jams. Se dedican a la excelencia. Permanecen abiertos a las ideas nuevas an en la vejez. Honran la verdad sin egosmo. Influyen en los dems con el ejemplo, sus ideas y enseanza.
El liderazgo consiste no slo en hacer una tarea sino en
saber hacerla, para todos los lderes esto significa influir, prever, perseverar, infundir energa, innovar y ensear. Estas actitudes representan un modelo de liderazgo aplicable a la vida real que todos vivimos: Debemos motivarnos a nosotros mismos para hacer largos viajes que poco prometen. Debemos apelar a nuestro ingenio y sabidura acumulada ya que la vida rara vez se desenvuelve segn un plan estratgico, el liderazgo es ms bien improvisado. No hay un momento determinante en nuestras vidas, nuestros momentos son ms bien un patrn de vida tachonado de oportunidades ordinarias de producir sutiles diferencias. Tenemos que contentarnos no con resultados manifiestos sino con la mera conviccin personal de que nuestros actos, decisiones y opciones tienen valor ya que pocos podemos discernir el impacto de nuestro liderazgo en el mundo con claridad y certeza. Una compaa tpica tiene relativamente pocos lderes, todos en posiciones de autoridad, los jesuitas crearon una compaa en la cual todos los empleados eran lderes. Todos son lderes y todos pueden dirigir constantemente, los momentos de liderazgo son sutiles oportunidades que, tomadas en su conjunto pueden formar una vida de positiva influencia: el liderazgo ms inspirado y ms motivado tiene que ser autoinspirado y autodirigido. Quien sabe lo que quiere puede buscarlo enrgicamente. Slo quienes conocen sus debilidades pueden enfrentarse a ellas o incluso superarlas. A quienes han identificado qu los mueve a comprometerse de todo corazn no les cuesta trabajo mantenerse motivados aunque pocas personas hacen la inversin personal para beneficiarse de ellas. Muchas personas invierten tiempo y dinero para adquirir las credenciales y destrezas profesionales necesarias para el xito. Los lderes invierten igualmente en sus destrezas humanas, en su capacidad de conducir. Un viaje introspectivo, ya sea que se haga de una vez o en un largo perodo de tiempo, sienta los cimientos del xito. Este viaje comprende: 1. Apreciarse a s mismo como persona de talento
2. Identificar fallas personales que impiden la realizacin de
todo el potencial, especialmente las debilidades que se manifiestan como tendencias habituales. 3. Expresar metas y aspiraciones personalmente motivadoras, sin contentarse con ir a la deriva sino con vivir de acuerdo con el propio sentido de magis. 4. Determinar qu representa uno, qu influencia quiere tener. 5. Desarrollar una visin global que lo gue en el trato con los dems y 6. Adquirir el hbito de actualizarse con regularidad, diariamente, en todo lo anterior. Todo el mundo posee la capacidad de cultivar las destrezas del liderazgo si hace la inversin retrospectiva que las desarrolla. Somos ingenuos creyendo que los que no se conocen a s mismos (sus virtudes, debilidades, valores y visin del mundo) pueden alcanzar el xito, slo los que tienen una capacidad hondamente arraigada de aprendizaje continuo tienen posibilidad de sobrenadar en el oleaje del cambio. Joseph Badaracco, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, despus de entrevistar a lderes corporativos concluye: Pueden hacer una pausa en las tareas gerenciales que consumen su tiempo y emprender una indagacin interior, un proceso que ms comnmente se realiza de carrera y no en un tranquilo aislamiento. Pueden ahondar ms all de la agitada superficie de su vida cotidiana y reconcentrarse en sus valores y principios bsicos. Una vez revelados, esos valores y principios renuevan su sentido de propsito en el trabajo y actan a modo de trampoln para la accin pragmtica y polticamente astuta. Repitiendo el proceso una y otra vez durante su vida de trabajo, esos ejecutivos logran plasmar una autntica y recia identidad basada en su propia comprensin de qu es lo correcto. Y de esta manera empiezan a hacer la transicin de gerentes a lderes. Hay que analizar entonces cmo ayudamos a los lderes a desarrollarse: nadie puede hacer que otro se conozca a s mismo, de modo que los lderes tienen que hacerse ellos mismos. Slo yo puedo reunir la voluntad, el valor y la honradez para examinarme a m mismo. Otros maestros, gerentes, amigos, padres, mentores, ayudan, pero ms bien desempean un papel cuya funcin es sealar la veta de la mina para que cada uno la excave por s mismo. Pero primero hay que tomar la decisin de perseguir toda la vida la meta de conocerse a s mismo. Todo liderazgo empieza por el liderazgo de s mismo. Lo primero son las bases: las metas y los valores, el conocimiento de las propias fortalezas y debilidades y una
perspectiva del mundo, luego viene el hbito diario de profundizar y
actualizar el conocimiento de s mismo, al mismo tiempo que uno se sumerge en un mundo en permanente evolucin. Compaas de gran xito y rpido crecimiento encuentran inevitablemente dificultades para conseguir el personal que necesitan, la prensa comercial invent una frase para describir esa crisis la guerra por el talento. La Compaa de Jess en sus comienzos tuvo un rpido crecimiento que se reflej en una enorme escasez de gente preparada para cubrir o llevar a cabo las misiones que haban emprendido y las nuevas que necesitaban iniciar, los consultores modernos les habran dicho que sus problemas de personal eran en realidad un buen sntoma: el subproducto natural del impulso empresarial que proviene de su ventaja de ser los primeros, dominaban el mercado de la educacin porque sus competidores no se haban organizado para aprovechar las oportunidades, deban defender y ampliar la participacin de mercado que ya tenan y mantener a raya a los competidores. Un grupo de subalternos de Loyola formul dieciocho tcticas de enganche que sometieron a la aprobacin de Loyola, ste decidi suprimirlas todas o dejar unas pocas pero que siempre siga siendo muy difcil entrar a la orden porque no quera admitir gente que no fueran lo que l llamaba aptissimi, as es que reforzaron su dedicacin al desarrollo personal: dieron a los gerentes jesuitas locales instrucciones de que por ningn motivo se podan sacrificar los ejercicios espirituales (que son el fundamento de la formacin de los novicios) por el afn de mandar gente al terreno, as lograron un gran xito que era resultado directo de un servicio de la ms alta calidad. Esa misma dinmica explica su xito para atraer postulantes: su reputacin de selectividad, altas normas y notables resultados era lo que atraa a los jvenes de talento. Seguramente habran conseguido ms aspirantes en corto tiempo si bajaban su estndar pero eso hubiera perjudicado su capacidad de atraer a la larga a los jvenes que queran atraer: lo mejor de la mejor (aptissimi). Paradjicamente siguieron creciendo rpidamente porque no crecan con demasiada rapidez. No se concentraban en grandiosas estrategias para toda la compaa sino en la sencilla estrategia de modelar jesuitas de calidad, uno por uno, lo que hoy llamaramos modelar lderes, para Loyola el xito continuo depende de convertir a los novicios en lderes, resuelto ese problema, esos mismos lderes resolvern todos los dems. La formacin de lderes tena poco que ver con el desarrollo de habilidades tcnicas o vocacionales, el adiestramiento se haca en servicio, contando con la ms importante de todas las destrezas para sobresalir en ambientes extraos: el conocimiento de s mismos.
El empleado de hoy es cada da ms dueo de s mismo y
toma las decisiones en forma autnoma, con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino. Los que triunfan lo hacen porque tienen capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas caractersticas nacen de la comprensin de s mismo, no del entrenamiento vocacional ya que un panorama tan cambiante como el actual pone a prueba la confianza en uno mismo, su buen juicio, su capacidad de aprendizaje y la seguridad en la toma de decisiones. Los jesuitas crearon un programa para crear esas habilidades (los ejercicios espirituales eran centrales), el novicio jesuita adquira valiosas aptitudes personales que incluan: La capacidad de reflexionar sistemticamente sobre sus debilidades, sobre todo aquellas que se manifiestan como tendencias habituales. Una perspectiva mundial integrada, una visin, un sistema de valores. Un profundo respeto por el prjimo y por toda la creacin. Un aprecio por s mismo como un ser querido e importante. La habilidad de desconectar las distracciones diarias a fin de reflexionar, y el hbito de hacer esto a diario. Un mtodo para considerar las alternativas y tomar decisiones. De otra manera nunca se adquiere la destreza de aprender de la experiencia, aprovechar nueva informacin y rectificar el rumbo. Loyola en lugar de slo desear que los jvenes inteligentes poseyeran las destrezas humanas indispensables para tener xito a largo plazo, l tena suficiente confianza en la naturaleza humana para creer que esas destrezas se podan adquirir y tena un procedimiento revolucionario para hacer que as sucediera. Scrates afirmaba La vida no examinada no vale la pena vivirla. Hoy ese conocimiento es un instrumento que se promueve como indispensable para el xito, pero no se adquiere conocimiento de s mismo leyendo sobre lo que otra persona logr sino mediante reflexin centrada en la propia experiencia. La Compaa de Jess desarroll y promovi un instrumento universal para todos sus miembros: los ejercicios espirituales que
son un resumen de la visin de la Compaa y sirven como la
suprema experiencia de desarrollo personal de todo jesuita. Pues as como dar un paseo, viajar a pie y comer son ejercicios fsicos, as el nombre de ejercicios espirituales se da a todo medio que prepare y disponga nuestra alma para librarse de todos sus afectos desordenados. La persona que los hace es la persona que los ejercita, un atleta espiritual que crea sus propios recursos interiores. El director espiritual slo ayuda a interpretar, no ensea porque la experiencia ensea que el hombre acoge con ms gusto y entusiasmo lo que l mismo descubre. Por tanto bastar sealar como con el dedo la veta de la mina y dejar que cada uno excave por s mismo. Loyola capt intuitivamente lo que todo terapeuta competente entiende sobre el autodescubrimiento y lo que todo gerente de calidad entiende sobre motivacin: los interruptores estn por dentro. Estos ejercicios operan como un instrumento de liderazgo, no por tener sus races en una conviccin religiosa sino porque modelan los recursos personales necesarios para los propsitos humanos de xito, libremente escogidos y poderosos, de toda clase: metas religiosas y de trabajo, aspiraciones y relaciones personales. En el trmino de un mes los aprendices se desbaratan a s mismos para construir slidos cimientos personales de conocimiento de ellos mismos, ingenio, herosmo y amor. Se pone orden en la vida, en primer lugar haciendo inventario de las debilidades (los llamados afectos desordenados). La cuestin de fondo en el comportamiento real de los hombres es que nadie llega a dar de s el mximo posible, y para ello hay por lo general razones identificables. Mientras nuestras debilidades no sean reconocidas o permanezcan ocultas, somos impotentes ante ellas. Loyola deca que slo cultivando la actitud que l llamaba indiferencia, se puede alcanzar lo que hoy llamaramos ingenio, una combinacin de adaptabilidad, audacia, rapidez y buen juicio. Una aficin desordenada no deja ver claro. Uno puede haber buscado un oficio lucrativo que le permita sostener a la familia, pero poco a poco el dinero se convierte en su meta y el inters por la familia pasa a un segundo lugar, el fin se confunde con los medios. Los novicios imaginan a tres hombres que han adquirido legtimamente la fabulosa suma de diez mil ducados cada uno, los tres se sienten algo incmodos por su apego a la fortuna, de pronto parece imposible pasrsela sin l, los dos primeros hacen poco o nada por deshacerse de esa fortuna que lleva a un apego desordenado. El tercero es el modelo a imitar: se libera del apego al dinero, no necesariamente del dinero, pero de manera tal que no le queda
ninguna inclinacin, desprenderse de l.
ni
conservar
el
dinero
adquirido
ni
Slo hacindose indiferentes, libres de prejuicios y
adhesiones y por tanto libres para elegir cualquier lnea de conducta, los aprendices adquieren flexibilidad estratgica. La meditacin no tiene como objeto el dinero sino el apego a las cosas. Y entender uno sus aficiones es como voltear piedras personales para ver qu sale de debajo y esto es lo que se busca: los temores internos, impulsos y adhesiones que pueden controlar decisiones y acciones. A todos mueve su apego, lo mismo que a los adictos los mueve el alcohol, el sexo o la droga. Estas personas no son indiferentes. No estn escogiendo libremente: sus desordenados apegos las controlan y eligen mal, toman malas decisiones. La indiferencia o desprendimiento es la materia prima del ingenio, una vez alcanzada la persona puede gobernarse a s misma. Los jesuitas tambin aprenden que siempre es posible dar ms de s, ms all inclusive del servicio de todo corazn. Ellos sintetizaron este impulso valeroso, esta energa inagotable en una sola palabra: magis que significa ms. Qu lo puede motivar a uno tanto que lo induzca a ir ms all del servicio de todo corazn para alcanzarlo? Hacerse esta pregunta y encontrar una respuesta, seguramente garantiza una decisin imaginativa y bien pensada. Con la meditacin sobre el amor se logra asimilar que El amor debe manifestarse ms con hechos que con palabras y se aprende que apreciarse a s mismo como una persona amada, de dignidad y potencial nicos, inevitablemente afecta la manera como cada uno vive su vida, infundindole el deseo de aprovechar al mximo sus dotes y evitar desperdiciarlos por pereza, abuso, falta de confianza en s mismo o una vida sin objetivo alguno. Influye tambin en las relaciones con los dems al convencerse de que ellos tambin tienen dignidad y potencial y que merecen respeto como individuos porque algo significa la humanidad compartida. Expresar el amor con hechos, no con palabras, significa ayudar a los dems a hacer fructificar su potencial. Terminado el mes de ejercicios los aprendices, como cualquier otra persona, corren el riesgo de desviarse de sus metas y valores cuando tienen que hacer frente a las tentaciones, distracciones y demandas contradictorias de la vida comn y corriente. Loyola previ esto y formul los ejercicios de manera que pudieran servir como un medio de seguimiento diario a fin de mantener la atencin en nuevos valores. El aprendiz trae a la memoria todos los sucesos del da y analiza si sus actitudes y
elecciones subsiguientes lo acercaron ms a sus metas a largo plazo
o lo alejaron de ellas. Este hbito de reflexin es tan poderoso como sencillo, crea un ciclo de retroalimentacin permanente. Se incorpora y evala nueva informacin en tiempo real y todas las personas, por ocupadas que estn, pueden tomarse cinco minutos para ellas tres veces al da permitindoles sacar enseanzas de los xitos o fracasos dos veces al da. El conocimiento de s mismo, primero de los cuatro pilares del liderazgo jesuita, es el fundamento de los otros tres. El ingenio, innovacin confiada y optimista, gira alrededor de la indiferencia, o sea la libertad para interpretar y responder en un mundo cambiante. El amor que consiste en tratar al prjimo con una actitud positiva y alentadora y el herosmo que nace del espritu del magis, respuesta reflexiva que lo mantiene a uno motivado por metas personales ambiciosas. El conocimiento de s mismo as obtenido es un preludio para la accin. Las actitudes y conductas ingeniosas son el meollo del modo de proceder, la manera de hacer las cosas de los jesuitas. Ingenio es la voluntad de aprovechar sin demora una buena oportunidad, es la voluntad de trabajar sin un manual y soar nuevas maneras imaginativas de resolver problemas que han atajado a otros.
Los ingredientes vitales del ingenio son: la indiferencia que
permite librarse de prejuicios, apegos y temores y de la estrechez de criterio que impiden la exploracin entusiasta de nuevas ideas y oportunidades. Y la visin optimista de un mundo totalmente saturado del amor divino. Imaginacin, creatividad, adaptabilidad y rpida respuesta son la clave para encontrar y abrir oportunidades. Para prosperar en este mundo hay que cultivar las destrezas que se necesitan en un ambiente de cambio permanente y prevalecer en medio del cambio es preocupacin no slo del trabajo; los mismos cambios sociales, tecnolgicos y culturales presentan una corriente interminable de amenazas y oportunidades en todos los aspectos de la vida. Las capacidades de adaptarse, crear y responder rpidamente son destrezas personales de liderazgo para el siglo XXI.
Estricta obediencia e ingenio: ideas opuestas, aunque no
para los educados en el modo de proceder de los jesuitas. El espritu de independencia arroja nueva luz sobre la obediencia; lo importante era cultivar la libertad: la indiferencia para hacer una cosa u otra y hacerla bien para obtener resultados y los resultados llegaban cuando se tomaban e implementaban decisiones bien pensadas que ayudaran a las almas. La obediencia confera rapidez a la accin, al permitir a los superiores reconocer y responder activamente a las oportunidades, en el veloz ambiente competitivo de hoy, cualquiera reconocer al instante el poder de tener un equipo cuyos miembros puedan aceptar rdenes, impartirlas, trazarse su propio rumbo y hacer todas estas cosas velozmente. A quienes encargaba algn asunto importante, Loyola les manifestaba su confianza dndoles completa libertad y reconocimiento, y autorizndolos para que procedieran segn su leal saber y entender: Usted que est en el terreno ve mejor qu es lo que se debe hacer. A quienes confortablemente asuman autoridad no se les limitaba sino que se les daba ms. Cuando los individuos gozan de amplio campo de accin y apoyo gerencial para correr riesgos y experimentar surge la creatividad e innovacin. Pero la rapidez y la mentalidad global con frecuencia requieren lo contrario: una autoridad centralizada que sopese las oportunidades y movilice rpidamente recursos frente a necesidades emergentes. En otras palabras, rapidez, innovacin y enfoque global slo ocurren cuando mucha autoridad delegada va acompaada de mucha autoridad centralizada. La santa obediencia y el colmo de la autoridad rgidamente centralizada yacan al lado de la iniciativa totalmente abierta. La indiferencia haca que funcionara. El ingenio floreci cuando los jesuitas colocaron la idea de que todo el mundo es nuestra casa encima de una actitud de indiferencia. El ingenio inspir el confiado optimismo de que para todo hay soluciones; y con imaginacin y un modo libre de pensar fueron descubriendo dichas soluciones una y otra vez. La confianza para adaptarse y hacer los cambios necesarios descansa en la indiferencia y en la capacidad de identificar lo no negociable. Alcanzar la indiferencia y conocer lo que no es negociable constituye el preludio de lo que realmente da vida al ingenio. El ingenio descansa en la conviccin de que para la mayora de los problemas hay solucin y que la imaginacin, la perseverancia y la apertura a nuevas ideas la encontrarn. Liderazgo inspirado en el amor es:
Visin, para ver el talento, potencial y dignidad de cada
persona. Valor, pasin y compromiso para desatar ese potencial. Lealtad y mutuo apoyo que vigorizan y unen los equipos. Las consignas que condujeron a la Compaa por la va del buen xito no son hoy menos pertinentes para cualquier compaa en cualquier industria: encontrar el mayor nmero posible de aptissimi, los ms aptos, y acoger a todos los talentos, ya sean nobles caballeros o cualquier otra cosa. Vean talento y potencial humano donde otros ni siquiera los buscaban. Amor era la visin gua que les permita proceder de esa manera. Loyola deca: primero mrate a ti mismo, nadie percibe a los otros con certeza sin haber logrado primero un conocimiento saludable de s mismo, esto permite reconocer en los dems la dignidad humana. La decisin de desarrollar el potencial humano va ms all: el amor lleva al enfrentamiento cuando ese potencial se irrespeta, se desperdicia o se frustra. Para Loyola dirigir era ayudar a que otros realizaran la totalidad de su potencial humano. El liderazgo movido por amor no consiste en forzar a otros a seguir adelante sin atender a sus aspiraciones, su bienestar o sus necesidades personales, por el contrario, ansan ver que florezca el potencial latente y ayudan a ello. Cuando este liderazgo hecha races da energa a la accin y crea fuertes lazos de unin en los equipos. Vince Lombardi (exitoso entrenador de ftbol americano) dijo: Y otra, amor. El amor de que hablo es lealtad, el ms grande de los amores. Trabajo en equipo, el amor que un hombre profesa por otro y que respeta la dignidad de otro. El amor del cual hablo es caridad. El poder del corazn es la fortaleza de una compaa. Una compaa que practica el liderazgo movido por amor. No rechaza ningn talento ni a ninguna persona de calidad, reconocen, honran y contratan a los talentos que otros rechazan o pasan por alto. Corre a toda velocidad hacia la perfeccin: los gerentes se dedican a desarrollar el potencial no aprovechado. Opera con ms amor que temor: ambientes movidos por amor no slo hacen trabajar a los empleados sino que los hacen querer trabajar. Los miembros de un equipo en tales ambientes cuentan con el apoyo de sus colegas que les desean xito y les ayudan a obtenerlo.
Mucho antes de que el amor sea una virtud corporativa que
mejora el comportamiento del equipo, viene una posicin personal de liderazgo. El lder movido por amor posee la visin para ver y tratar a los dems tales como son, no a travs de filtros culturales, prejuicios o mentalidad estrecha que los disminuyen. Si la ley de caridad y amor empieza con visin, se completa con accin: el amor debe manifestarse ms con hechos que con palabras. Los que tratan a los dems con respeto y amor estn indicando el camino hacia ambientes en los cuales muchas personas tendrn la oportunidad de alcanzar su total potencial humano. Estos lderes indican el camino hacia un futuro en el cual hombres y mujeres de verdad gocen de mayores oportunidades para alcanzar su potencial y ayudan a crear un futuro mejor. La dinmica de los ejercicios destaca una diferencia clave entre las organizaciones heroicas y las comunes y corrientes: un liderazgo ampliamente distribuido en el cual cada persona acepta, forma y transforma una misin general en una visin personal, pero el compromiso personal se evapora en cinismo cuando los empleados ven que los gerentes hablan mucho pero no hacen nada. Realizar la misin personal y crear una cultura de apoyo fueron dos ingredientes de la frmula jesuita para infundir herosmo; un tercer ingrediente fue dar a cada individuo la oportunidad de contribuir de manera significativa. Formaron individuos decididos que tenan oportunidades para contribuir con sus propias dotes y visiones y los directores mostraban igual dedicacin. Un incansable instinto contracultural que desafa permanentemente el statu quo y la energa integral del magis seala siempre un enfoque mejor del problema que se trae entre manos y cuando se ofrece un camino mejor, la postura de estar listos para el cambio de vida, los inclina a lanzarse a la accin. Los buenos lderes comparten esta inquieta postura de cuestionar eternamente, encontrando soluciones que otros dejan pasar por ser demasiado tmidos o faltos de energa. As, el liderazgo heroico consiste en motivarse a s mismo para dar un rendimiento superior y concentrarse en el rico potencial de cada momento, o sea magis: el impulso infatigable de buscar algo ms en toda oportunidad y la confianza de encontrarlo. Lo que es heroico no es el oficio, es lo que uno lleve a l. El herosmo (y las grandes metas que l trae) se ofrece libremente y pasa entre individuos motivados, entusiastas con su trabajo. Los lderes crean ambientes en los cuales los individuos puedan escoger por s mismos el herosmo como una manera de trabajar y de vivir.
Todo anda mal y el herosmo se evapora cuando el liderazgo
se confunde con la supervivencia, con salir adelante o cuidarse la espalda, salir de ese ciclo se logra gracias al inspirado herosmo de quienes se concentran en genuinos valores de liderazgo y no en manejar su carrera. El liderazgo movido por el magis y la concentracin continua en lo que hay ms adelante y en qu metas ms ambiciosas se pueden alcanzar siguen siendo las nicas maneras confiables de asegurar que los aspectos importantes de la visin y la misin sigan siendo vitales y no se pasen por alto ni se descarten del todo. Por eso es tan pesado el manto del gerente lder, custodio no slo de los principios vitales de la compaa sino tambin de la confianza de los miembros del equipo que tratan de vivir por esos principios. El herosmo es una eleccin deliberada, cmo elija uno afecta profundamente la satisfaccin personal y la calidad del rendimiento. Individuos motivados, uno por uno, producen los grandes resultados. El liderazgo movido por el magis lleva inevitablemente al herosmo, ste empieza cuando cada persona considera, interioriza y da forma a su misin, ninguna misin es motivadora mientras no sea personal. Tambin son hroes quienes muestran valor, nobleza y grandeza de corazn para perseguir un sentido personal del magis, para mantenerse dirigidos hacia metas que los fortalecen como personas. El lder entiende que sus valores y maneras de trabajar tienen que formar un todo integrado que se refuerce a s mismo: un modo de proceder, que lo hace reconocible ya sea en la casa o en el trabajo, obtiene su energa positiva de la combinacin de creencias bsicas no negociables y la voluntad de aceptar el cambio. stos valores no estn en conflicto sino que se refuerzan el uno al otro. Los lderes perseveran, tienen la voluntad y el valor de seguir adelante, lo hacen no slo por orgullo, integridad y compromiso con sus valores, sino porque son a la vez lo bastante confiados, optimistas, ingenuos y humildes para creer y esperar que la semilla de sus esfuerzos fructificar en tiempos, maneras y lugares que no pueden predecir ni controlar. Los cuatro pilares del liderazgo: el conocimiento de s mismo, el ingenio, el amor y el herosmo, tomados en su conjunto y reforzados por la prctica se traducen en un modo de proceder, una actitud integral frente a la vida.
El herosmo inspirado en el magis anima al hombre a poner
alta la mira y lo mantiene siempre dirigido hacia algo ms grande. El herosmo est en la nobleza de comprometerse con una manera de vivir que se concentra en metas ms grandes que uno mismo. El ingenio predispone a las personas no slo para pensar de una manera original sino para vivir de una manera original. Sin la limitacin de aficiones desordenadas que podran impedirles exponerse al riesgo o la innovacin estn libres y llenos de optimismo para lanzarse sobre las nuevas oportunidades y soluciones. El amor comunica propsito y pasin al ingenio y al herosmo, es el que aglutina a los individuos en equipos leales que se apoyan y la gente da lo mejor de s cuando trabaja para personas que ofrecen genuino apoyo y afecto. El conocimiento de s mismo arraiga y nutre a las dems virtudes del liderazgo. El que descubre quin es, qu quiere y qu defiende ya ha dado el primer paso hacia el liderazgo heroico. Quienes han sealado y han empezado a extirpar sus debilidades y apegos insanos estn creando la indiferencia esencial para el ingenio. El conocimiento de s mismo no es un proyecto de una sola vez, el hbito diario de reflexin es una oportunidad de medir la vida, aspecto por aspecto, a la luz de los principios y las metas. Quien quiera que su equipo acte heroicamente sea l mismo un hroe. Ningn instrumento de liderazgo es tan eficaz como ejemplo como el ejemplo de la propia vida del lder. El gerente lder tiene el valor, la confianza y la paciencia de apoyar a sus subalternos cuando tienen el valor de exponerse a serios riesgos por la compaa. En un mundo de liderazgo desde abajo, los gerentes lderes: Se lideran a s mismos, inspiran a los dems por el ejemplo y crean ambientes ms de amor que de temor. Encuentran aptissimi y los desarrollan. Ayudan a los subalternos a localizar los mviles internos generadores de rendimiento motivado y Sostienen a quienes estn en el terreno y confan en ellos. No hay una frmula infalible de liderazgo porque no hay ninguna que est a prueba de la debilidad humana. Caer no es una tragedia, la tragedia es no aceptar y entender nuestros tropiezos y no aprender de ellos. Los lderes eficientes conservan su tctica contracultural, inquisitiva, movida por el magis.
Los lderes de las compaas ms importantes se distinguen
por su capacidad de trascender de los estrechos intereses egostas para concentrarse en servir a los accionistas, los clientes y los empleados. Los lderes movidos por amor buscan el potencial en s mismos y en los dems. Los lderes heroicos se proponen dar forma al futuro en vez de aguantar con paciencia lo que traiga. Los lderes movidos por el ingenio descubren maneras de convertir el potencial humano en realizacin y la visin del futuro en realidad. Es la integracin de los cuatro pilares esenciales: El conocimiento de s mismo El ingenio El amor y El herosmo.
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