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PROLOGO
Los profundos cambios estructurales de la economa mundial que nos est llevando a una
globalizacin total en la forma de hacer negocios, la proliferacin de nuevas tecnologas y un
contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de caractersticas zapping, crean
riesgos extraordinarios para las empresas, pero tambin nuevas oportunidades de crecimiento
y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los
negocios con un desempeo superior.
Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer
El diseo organizacional debe estar orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, ser soporte
de la misma.
La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseo organizacional adecuado. Cuando la
gente sabe qu hacer y se responsabiliza, se obtienen los resultados esperados. La transicin
hacia una nueva organizacin requiere un abordaje integrado del cambio.
El ingrediente vital en todo proceso empresario de satisfaccin de las necesidades del Cliente
ser la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en
una organizacin estructurada de forma tal que genere una autntica alineacin hacia los
objetivos estratgicos y la visin compartida.
El modo en que una empresa organiza sus recursos puede ser una fuente de tremenda
ventaja competitiva cuando se premia la flexibilidad, la adaptacin y el manejo del cambio.
El diseo organizacional se convierte as en una herramienta esencial para transformar la
estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general o
INDICE TEMTICO
INTRODUCCION
EL PODER DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CASO de Estudio: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos - 2 parte
Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
1) Henry Mintzberg
Mintzberg y La Direccin - Ediciones Daz de Santos
2) David Nadler y Michael Tushman
El poder de la arquitectura organizacional - Oxford University Press
3) Henry Mintzberg
Diseo de Organizaciones eficientes - Ediciones El Ateneo
4) Guillermo Schmitt
Turn - around La reingeniera de los negocios- Editorial Atlntida
5) G.A.Rummler & A.P.Brache
Cmo mejorar el rendimiento de la empresa Ediciones Deusto
6) Frank Ostroff
La Organizacin Horizontal Oxford University Press
7) Carlos A. Conti
Ecosistema empresarial y Gestin por Procesos. Artculos publicados.
Diagnstico detallado de la estructura organizacional. Articulo publicado.
Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
INTRODUCCION
Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y
transformaciones. Esto, a la vez, nos genera la gran responsabilidad
de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo
que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de la historia, las
soluciones ya no estn en la tradicin, es necesario inventarlas.
El punto de partida bsico es entender que las organizaciones, como invento del hombre, han
logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el trabajo, por lo que debemos
buscar en ellas la posibilidad de que el hombre realice su propia transformacin a travs del
trabajo con otros seres humanos. Enfocar este esfuerzo partiendo de los Clientes, ser lo nico
que permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la creatividad
que demandan los cambios cada vez ms acelerados. Con esto, se espera lograr el objetivo
que la mayora de las veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas en
las mismas organizaciones, las cuales por falta de imaginacin y exceso de intolerancia y
desconfianza, han limitado la vida laboral slo a normas, objetivos y evaluaciones.
Necesitamos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje del capital humano de las
organizaciones. De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para
viejos problemas.
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras,
sino en buscar con nuevos ojos.
Marcel Proust
En este entorno voltil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma,
entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva,
verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas capacidades de la organizacin. Es
decir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo,
desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratgicos.
El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en la organizacin de su
arquitectura, la forma en que sta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sus
Estrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazn) que
potencian o frenan un cambio sustentable en las empresas. Trabajando sobre ellos se pueden
Cuerpo de la
Organizacin
Estrategia
Personalidad de
la organizacin
Management
Integral
Estructura
Organizacional
Cultura
Organizacional
La estrategia para saber como estamos, hacia donde vamos y como lograrlo. Una estrategia de la
que derivan propsitos objetivos y metas, proviene de la visin del negocio y genera la misin.
La estructura necesaria para materializar esa misin, por medio de acciones coordinadas de seres
humanos en forma eficiente y eficaz, mediante diferentes clases de tecnologas
La cultura que es sostenida por todas las personas involucradas en la empresa sean o no
concientes de ello, y que sirve para motivar a su gente y dinamizar la organizacin.
Ms all de los modos que instrumente la organizacin para enfrentarse a las variables del
entorno, el desempeo global de la empresa depende al mismo tiempo de la estrategia de su
empresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos, porque
una empresa es un grupo humano con cultura y comportamiento propios.
La estrategia busca adaptar favorablemente a la empresa con su entorno mediante el cambio,
pero ste no debe hacerse slo con lo sucedido, sino tambin en funcin de lo que pueda
suceder, buscando anticiparse. El problema es que hay riesgos en esa concepcin anticipada
del futuro, pero la verdad es que si no se acta ni se arriesga con la excusa de ser
precavido... se arriesga ms an, ya que se arriesga el futuro de la empresa.
La formacin de la estrategia es un proceso permanente y dinmico en el que interviene toda la
organizacin, es por ello que la estructura debe estar preparada para ser parte de este proceso.
Lo primero que necesita una empresa para cambiar es gente que quiera hacerlo. Siempre se
necesita gente que cambie las estructuraspero tambin hay que recrear estructuras que
impulsen el cambio en las personas.
A lo largo de los aos se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que
existan entre su formulacin y su implementacin. El anlisis de esta brecha permiti
determinar que la clave de la implementacin radicaba en la cultura de la empresa. Una correcta
comunicacin de la estrategia permitir un cambio gradual de comportamiento y la
reelaboracin de la estructura organizacional en virtud de los cambios del entorno.
La estructura organizacional es la suma total de las formas en que est dividido el trabajo en
las distintas tareas coordinadas. Sus elementos se seleccionan con el fin de lograr la armona
interna y la consistencia bsica con la situacin de la organizacin, es decir, con su ambiente.
La estructura organizacional de una empresa es mucho ms que un organigrama y sus manuales de
organizacin; estos elementos son simples imgenes de una realidad, pero la realidad es
mucho ms profunda y compleja. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un
organigrama, o sea la imagen de una estructura, no es una organizacin; as como una nueva
Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) estn otras funciones internas,
tambin importantes, y cuya existencia depende de los primeros:
El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o
servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir.
La produccin depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo.
La administracin, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de
base para expresar la realidad financiera y econmica de la empresa. La empresa es una
entidad econmica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El xito de una
empresa no se mide en funcin de excelencia o de calidad total sino en comparacin con
otras empresas, a travs de ndices tales como monto de ventas, participacin en el
mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, R.O.E., E.V.A. etc.
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Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en
un esfuerzo de adaptacin al nuevo entorno: competencia ms agresiva, demanda ms
exigente en ese sector, un contexto econmico recesivo, etc..
El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciacin principal sea
la atencin al Cliente. Entonces, desde la perspectiva de la armazn y sus tres pilares:
Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser lderes en Atencin al Cliente.
Dentro de la Cultura de la Organizacin, la buena atencin al Cliente nunca fue un factor
importante. Se podra decir que es un tema que nunca sobresali por su inters dentro de los
objetivos estratgicos, la satisfaccin del Cliente nunca fue tenida en cuenta ms all de si el
servicio se daba o no, importaba slo el precio.
Si no hay un compromiso con la Atencin al Cliente, ser muy difcil que logren implementarse
los planes y programas que se tienen al respecto.
Tendramos que cambiar la Cultura para lograr un cambio sustentable, pero eso lleva mucho
tiempo y esto es precisamente con lo que no cuenta la empresa; y adems el cambio cultural
tiene que estar enmarcado por una estructura organizacional que lo apoye.
No se puede mejorar la Atencin al Cliente si no existe una estructura con procesos y sistemas
estructura es el medio a travs del cual se canalizan los procesos que hacen posible las
estrategias puestas en marcha.
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Una nueva estrategia exige procesos que permitan lograr la misma, y para eso es
necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresa
a los nuevos procesos (rediseados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para as asegurar el
mejor desempeo posible.
La estructura sigue a la estrategia (Alfred Chandler)
Es as como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinmicamente, ya
que son variables interdependientes.
No podemos pensar solamente en la Estructura como el esqueleto o armazn de huesos que
sostiene la organizacin. Debemos pensar en estructuras, con armazn (hard) y tambin
con mdula (soft), que resulten orgnicas (dinmicas y adaptables) para moverse con
flexibilidad en un entorno cada vez ms cambiante.
El Management de
la Ca comunica
que uno de sus
impulsores de la
estrategia ser la
Calidad en la
Atencin.
cmo se est
atendiendo al
Cliente
Management
Integral
La Cultura
empieza a cambiar
al tomar en cuenta
y valorar, la
Atencin al
Cliente.
Ejemplo: El caso de una empresa de servicios, la cual toc asesorar, que estaba preocupada por su
baja competitividad y regular desempeo econmico.
Una de las primeras acciones que se propuso fue definir el negocio en el cual estaba la empresa y la
misin en la cual se enmarcaba el negocio, para luego proponer la visin.
Hecho esto, se realiz el diagnstico estratgico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos
estratgicos en funcin de la visin.
Esta maqueta que la empresa construy sobre lo que aspiraba a ser, sirvi de base para efectuar una
serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los
recursos humanos, lograr una poltica mucho ms activa en marketing y atencin a los Clientes, ajustar
los procesos operativos y los sistemas de informacin y control a los nuevos objetivos estratgicos
planteados.
En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambi su fisonoma y recuper su competitividad.
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Estrategia
(strategy)
Valores
Estructura
compartidos
(Share values)
(structure)
Cultura
RR.HH.
(staff )
Sistemas
( systems )
Estilo
(style)
Habilidades
( skills )
E
N
T
O
R
N
O
Para sobrevivir, para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de adaptarse a los
cambios del entorno. Cambios bruscos e importantes del entorno obligan a la empresa al
Es importante sealar que todo lo que se est considerando cae en vaco absoluto si la
empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios para llevar adelante su estrategia,
comprometidos y motivados con los objetivos.
Las destrezas de la organizacin se refieren a lo que la empresa realmente sabe hacer, son
las capacidades que menciona C.K.Prahalad como fuente indispensable para el
desarrollo futuro de la organizacin.
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Existen ejemplos de empresas que han entrado en dificultades cuando se han dedicado a
negocios que estaban muy alejados de su misin y que no conocan.
Tambin debemos acotar que la realidad externa del entorno est en constante cambio y
evolucin, por lo que las empresas necesitan adquirir nuevas destrezas que no tienen.
En el caso de una empresa metalrgica, exitosa en el pasado porque dada la excelencia de su
tecnologa haba funcionado a capacidad plena, pero una recesin en los segmentos del
mercado que atenda los someti a usar apenas el 20 % de su capacidad instalada. La
empresa no contaba en sus cuadros directivos con un solo recurso humano dedicado
plenamente a la funcin de Mktg y Vtas. Puesto que la empresa no contaba con esa destreza
fue necesario armar una estructura comercial para revertir la situacin.
En un artculo de diciembre de 1993 en la Revista Harvard Business Review: How to make
reengineering really work los autores Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade -teniendo muy en
cuenta cada uno de los 7 principios del diagrama de las 7 eses-estructura organizacional,
sistemas (de informacin, tecnolgicos y de medicin), las habilidades (de la gente), los valores
compartidos (comportamiento), el personal, el estilo del management y la estrategia ...
confirmaron que:
Tanto la extensin del proceso como la profundidad de los puntos de apoyo a las empresas, incluidos
las funciones y responsabilidades, las mediciones y los incentivos, la estructura de la organizacin, la
tecnologa de la informacin y los valores y las habilidades compartidas, resultaron decisivos para
lograr mejoras en el desempeo en las 20 compaas que los autores analizaron en el artculo.
La organizacin estructurada con visin horizontal es el lubricante que facilita el alineamiento
de todas estas piezas.
Adems de lo que comnmente poda pensarse - empresas creativas que desarrollan nuevos
productos y servicios negociables en el mercado -, introdujeron el concepto que las empresas
innovadoras no slo resultan excepcionalmente buenas en la produccin de bienes y/
servicios competitivos en el mercado sino que tambin tienen una habilidad especial para
reaccionar ante los menores cambios en su ambiente o entorno.
Cuando las necesidades de sus Clientes se modifican, sus competidores se hacen ms
hbiles, la sociedad cambia sus conceptos, el comercio internacional se reorganiza y las
disposiciones gubernamentales se modifican, entonces estas empresas viran, se reorganizan,
ajustan, transforman y adaptan.
En pocas palabras, se vuelven innovadoras adaptndose continuamente al entorno.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es un saber del cual uno no tiene que acordarse...
fluye espontneamente. Digenes Laercio
Puede suceder que coexistan varias culturas operando dentro de la unidad social mayor
llamada la Compaa: una cultura directiva, otras diversas culturas de base profesional en
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una comprensin colectiva acerca de para qu existe la compaa (Misin), hacia donde se
dirige (Visin), en que clase de mundo le gustara vivir (escenario futuro) y, lo que es ms
importante, cmo intentar hacer ese mundo realidad (desarrollo estratgico).
Cada vez se presta ms atencin, a la creacin de culturas ganadoras dentro de las empresas.
Pretender cambiar mtodos y sistemas de trabajo en la organizacin sin alterar el marco cultural que le
da sustento y sirve de base para el desarrollo de tales cambios, est destinado claramente al fracaso .
Mil nuevas estrategias no funcionan sin un cambio de mentalidad.
Es imposible realizar con xito una Transformacin Societaria en una empresa de modo que
alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificacin igual de
contundente de la Cultura organizacional de la misma. Pero la tasa de evolucin de la Cultura
es ms lenta y difusa que las evoluciones organizativas; requiere de tiempo medido en aos
(en general entre dos y tres aos como mnimo) y una firme determinacin por parte del lder
lderes de la empresa.
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ALTO
PATERNALISTA
INTEGRATIVA
/ALTAMENTE
INVOLUCRADA
APTICA
EXIGENTE /
DEMANDANTE
ANMICA
BAJO
ALTO
Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas.
Tendencia a escribir ms que a hablar.
Se da importancia a las reglas y los procedimientos.
Se evala a las personas por el cumplimiento a las normas.
Frente a los errores se implementan ms normas/ Se evita el conflicto.
Se desea mantener las cosas como estn.
Se subestima la necesidad de innovar.
Poca comunicacin y la existente es en la direccin que establece el reglamento.
Suma prudencia en la administracin.
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VISIN
COMPARTIDA
Imagen
deseada
PLAN ESTRATGICO
Crecimiento- Diversificacin ordenada
Objetivos estratgicos por ACR
Retorno sobre Patrimonio Neto mayor al
12% para fin del ao prximo.
Aumentar 15% el market-share en el
Mercosur para dentro de dos aos.
Aumentar rentabilidad operativa en 15 %
para julio de este ao.
Lanzamiento de dos nuevos productos
para fin de este ao.
Aumentar ventas por nuevos mercados
en 20% para dentro de dos aos.
ESTRATEGIA
Posicionamiento competitivo:
diferenciacin como fuerza impulsora
Clientes especficos, segmentacin
media-alta, tecnologa acorde
Propuesta de Valor basada en
cumplimiento, calidad y novedad
Productos y Servicios- Innovacin
Cadena de Valor
Concesiones
Conjunto de Actividades
Imagen - C.R.M.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos fsicos: Instalaciones, Inventarios, Lay-Out
Procesos clave y Sistemas asociados
Aspectos organizacionales
Departamentalizacin: matricial-regional, descentralizacin.
Niveles jerrquicos, organigrama. Delegacin y descentralizacin
Aspectos Legales-Financieros
Composicin societaria. Nivel de Endeudamiento
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congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como
coordinacin del trabajo.
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El trmino divisin del trabajo refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin,
desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir.
Cmo aumenta esta divisin del trabajo la productividad?.
La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa
velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en
experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos
pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil
que se presenten problemas de comunicacin, de coordinacin y balance de tareas, e incluso
de falta de motivacin por aburrimiento.
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La accin de coordinar consiste en lograr que las distintas partes de una organizacin o
equipo trabajen en funcin del mismo objetivo.
Siguiendo la idea del profesor Henry Mintzberg - detallamos seis mecanismos de coordinacin
que describen las formas clsicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo.
1. Adaptacin mutua, que logra la coordinacin por medio del simple proceso de la
comunicacin informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados).
El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptacin mutua se logra
en grupos muy pequeos, en la etapa de nacimiento de la organizacin (una estructura
formada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadas donde los
distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como ser en equipos de
trabajo multidisciplinarios o consultoras.
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6. Normalizacin de las reglas, segn las cuales son las reglas que afectan el trabajo las
que se controlan, generalmente para toda la organizacin, a fin de que todo el mundo
funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en
una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja,
Mdicos en zona de catstrofe o el Ejrcito de Salvacin).
Normalizacin
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Se puede considerar que estos seis mecanismos de coordinacin son los elementos
bsicos y existentes en toda estructura, como el aglutinante que mantiene unida a la
organizacin.
Parecen seguir un cierto orden aproximado:
a)
b)
c)
d)
el poco uso de la normalizacin de las reglas quiere decir que hay una cultura
organizacional dbil.
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1.
En la base de cualquier organizacin se encuentra lo que se denomina el ncleo de
operaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados front line que realizan
el trabajo bsico de la organizacin como ser la fabricacin de productos y produccin de
servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformacin
y distribucin y actividades de apoyo directo a la produccin de bienes y servicios.
Las tareas principales que desempean son las siguientes:
Asegurar la entrada de los insumos necesarios para produccin (compras, recepcin,
almacenaje, etc.).
Transformar las entradas en salidas (fabricacin, montaje, prestar un servicio).
Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribucin, entrega.
Apoyar logsticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atencin postventa, etc.
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2.
En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice estratgico o
conduccin, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la
organizacin: Presidente, Director General, C.E.O., Comit Ejecutivo. Hasta la ms simple de
las organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicacin exclusiva qua ocupa lo
que llamaremos el pice estratgico, desde donde se supervisa todo el sistema.
Es por definicin el primer nivel jerrquico, la cspide de la pirmide organizacional.
La conduccin estratgica se ocupa de que la organizacin cumpla con sus objetivos de
supervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo a la vez los intereses de las personas
que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin (accionistas, empleados, Clientes,
asociados (proveedores, socios estratgicos, organismos gubernamentales, sociedad en
general, sindicatos, etc.).
Para cumplir esta tarea la conduccin estratgica tiene tres funciones bsicas:
En la medida que la organizacin posee gran tamao y cuenta con la autoridad formal para su
coordinacin, necesita indefectiblemente directivos de lnea media. Esto es consecuencia del
principio de administracin conocido como mbito de control, o sea la cantidad de
subordinados que puede supervisar un superior.
La jerarqua organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo de
operarios para armar una unidad fundamental de organizacin; otro directivo asume el mando
de esas unidades, formando una unidad de orden superior, y as sucesivamente hasta que
todas las unidades restantes quedan al mando de un nico directivo general en la conduccin
estratgica.
Corno tareas tpicas de los directivos de lnea media podemos mencionar:
En general, el directivo de lnea media realiza todas las tareas de un director general, pero en
el contexto de una gestin acotada a su propia unidad.
4.
Tecnoestructura: Conforme la organizacin se hace todava ms compleja, hace
falta generalmente otro grupo de personas a quienes llamaremos analistas. Ellos tambin
realizan tareas administrativas planificar y controlar formalmente el trabajo de otros pero
de una naturaleza diferente, a menudo llamadas de staff.
Estos analistas forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera de la lnea
jerrquica de autoridad. Los mismos planifican, disean y modifican el flujo de trabajo y hasta
incluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero no participan del flujo de trabajo
central de operaciones de la organizacin.
Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en
funcin de la evolucin del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilizacin y la
normalizacin de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organizacin.
La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalizacin, como
mecanismo de coordinacin, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.
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27
6.
Finalmente, toda organizacin activa posee una sexta parte, que llamamos su
ideologa o mejor su trmino alternativo: "Cultura Organizacional". La ideologa cultura
abarca las tradiciones, valores y/ creencias de una organizacin que la distinguen de otras
organizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de su estructura. La Cultura es
entonces, un modelo de presunciones bsicas -- inventadas, descubiertas desarrolladas por
un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin al entorno
externo y de integracin interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser
consideradas vlidas para, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Todos estos grupos tpicos de personas, las cuales trabajan dentro de la organizacin para
tomar sus decisiones y realizar sus actividades empleados con dedicacin exclusiva, en
algunos casos part-time y hasta voluntarios, pueden ser considerados como personas
que forman una especie de coalicin interna y que ejercen su poder de influencia
sobre la organizacin.
Con este trmino coalicin interna queremos decir un sistema dentro del cual las
personas rivalizan entre s para determinar la distribucin de poder.
Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes
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Puede pensarse en ellos como una coalicin externa que ejerce su influencia y
exigencias sobre la organizacin como puede ser la demanda de los Clientes; que impone
restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociacin colectivos), que genera
amenazas (competidores y productos sustitutos) y tambin brinda oportunidades
(potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminacin de
barreras comerciales, etc.).
A veces la coalicin externa es relativamente pasiva, otras veces est dominada por un
grupo de personas que actan concertadamente. En la mayora de las veces la coalicin
externa suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condiciones
contradictorias a la organizacin (cmara de la industria y asociaciones versus sindicatos,
gobierno versus sindicatos versus industria, etc).
Nota: Ver Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.
29
30
1.
La organizacin empresarial
El pice estratgico ejerce una presin para liderar, por medio de la cual conserva el control
sobre la toma de decisiones. Las actividades giran alrededor del pice quien es un visionario,
tiene el conocimiento ntimo y detallado del negocio, lleva adelante su idea concentrando las
energas de un grupo de personas que impulsan la empresa hacia delante.
Realiza la coordinacin por medio de la supervisin directa. Cuando la organizacin cede a
esa presin debido, a menudo, a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visin
estratgica unificada, resulta la configuracin centralizada llamada empresarial.
Entorno: sencillo y dinmico. Tiene que ser relativamente simple con objeto que el pice
estratgico conserve mucha influencia; y es el contexto dinmico el que requiere una
estructura flexible que hace posible que esta organizacin aventaje a las burocracias. Los
lderes empresariales estn atrados, por naturaleza, a tales condiciones.
Consecuencias: una ventaja es su sentido de misin, pero resulta restrictiva para los
otros integrantes y vulnerable por depender de las actividades de un solo individuo.
Puede enredarse tanto en los problemas operativos que pierde de vista la estrategia y
viceversa. La gran fortaleza de esta organizacin: la visin del lder ms su capacidad de
rpida respuesta se convierte tambin en su principal debilidad.
31
2.
La organizacin maquinal
32
3.
En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presin para
'balcanizar' la estructura y para concentrar el poder en sus propias unidades, por medio slo
de una descentralizacin vertical y paralela limitada para ellos mismos.
Cuando la organizacin cede a esa presin, dividindose generalmente en distintas unidades
con objeto de atender eficazmente a diferente mercados y se limita a controlar el
comportamiento de esas unidades por medio de la normalizacin de los outputs, resulta la
configuracin diversificada divisional.
Es la diversidad de mercados, lo que lleva, por encima de todo, a una organizacin a
usar el tipo de configuracin diversificada.
La organizacin es, en este caso, un conjunto de unidades semi-autnomas acopladas por
una estructura administrativa central. Generalmente las unidades se llaman divisiones, y la
administracin central, la central o el Corporativo.
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En este tipo de configuracin las unidades llamadas divisiones se crean para atender a
distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello.
Cada divisin pareciera ser un negocio independiente, y en general se conforman siguiendo
el modelo de la configuracin maquinal. El dilema de la central es: respetar la autonoma de
las divisiones al mismo tiempo que se ejerce el control del rendimiento.
Tal como se muestra en la figura siguiente, tenemos un pequeo pice estratgico en la sede
central o corporativo, apoyado por unas pequeas unidades de staff, que vigila un conjunto de
divisiones, las que generalmente estn estructuradas en forma de configuracin maquinal.
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Adems dirige el movimiento de fondos entre las divisiones, sacando a las ms fuertes y
apoyando a las ms dbiles hasta su consolidacin.
4.
Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar la
organizacin, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como
administradores de lnea y tecncratas tienen sobre su trabajo.
Cuando la organizacin cede a esta presin, debido generalmente a la necesidad apremiante
de perfeccionar los programas de expertos, resulta la configuracin profesional, con una
completa descentralizacin horizontal y vertical del poder entre el ncleo de operaciones,
logrndose la coordinacin principalmente por medio de la normalizacin de habilidades y
conocimientos.
Tal como se muestra en la figura siguiente, la organizacin slo posee una pequea
tecnoestructura y lnea media, ya que no hace falta el control administrativo. Pero posee un
staff de apoyo grande que respalda a sus importantes profesionales.
Una organizacin puede ser burocrtica sin estar centralizada. Esto sucede cuando su trabajo
es complejo, que debe ser realizado y controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es
estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio
de programas operativos normalizados.
La estructura adopta la forma de burocracia profesional, lo cual es corriente en las
universidades, los hospitales, consultoras, o firmas que realizan ingeniera rutinaria o trabajos
artesanales especficos para cada cliente. Todas dependen de las habilidades y
conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar, todos producen productos o
servicios normalizados.
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5.
El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con objeto de implicarse a s mismo
en la actividad central de la organizacin, la cual tiene necesidad de innovaciones sofisticadas
y cede generalmente a esta presin, fusionando el staff y la lnea, y a veces tambin el
personal de operaciones, en equipos multidisciplinarios de expertos que logran la
coordinacin, dentro y entre ellos mismos, por medio de la adaptacin mutua.
La organizacin adopta la configuracin innovadora, que se muestra en figura siguiente,
desapareciendo muchas de las caractersticas de las organizaciones convencionales, ya que
sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentralizacin vertical y horizontal
de tipo selectivo.
Algunas personas se refieren a este tipo de configuracin como de alta tecnologa, y a su
orientacin bsica como intraempresarial (intrapreneurship), que quiere decir que mientras la
configuracin empresarial realiza sus innovaciones a partir de un individuo que est en el
pice, las iniciativas estratgicas de este otro tipo de organizacin dependen de diversas
personas.
Estas iniciativas pueden ser muchas, debido a que lo que proporciona la adhocracia es una
innovacin sofisticada. Esto se consigue al precio de muchos trastornos y recursos
desperdiciados, cuando no del caos.
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36
37
Entorno: entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes
de producto o servicio, proyectos temporales.
6.
Todas las organizaciones tienen una cultura que, en esencia, es su forma de hacer las cosas.
Pero cuando existe una cultura muy especial -un sistema rico de valores y creencias
38
7.
La Organizacin Poltica
La poltica tiene que ver con el poder, no con la estructura organizativa. Sin embargo, la
poltica puede influir en todos los procesos que normalmente se desarrollan en las
organizaciones trabajo de direccin/ toma de decisiones/ formacin de estrategias-.
Por lo tanto, ninguna descripcin de las fuerzas bsicas y formas de las organizaciones
puede estar completa sin considerar la poltica.
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39
Se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida que consta de
impulso, desarrollo y resolucin del conflicto.
40
Organizacin
Empresarial
Organizacin
Maquinal
(Burocracia
tradicional)
Organizacin
Profesional
(Burocracia
profesional)
Organizacin
Diversificada
Organizacin
Innovadora
(ADHOCRACIA)
Organizacin
Misionera
Organizacin
Poltica
Supervisin
Directa.
Organigrama
Solar.
Normalizacin
de los procesos
de trabajo.
PARTE CLAVE
DE LA
ORGANIZACIN
TIPO DE
DESCENTRALIZACIN
ENTORNO
Y
ESTRATEGIA
Normalizacin de
las habilidades y
conocimientos.
Tiene problemas de
coordinacin entre
las reas.
Ncleo de
Descentralizacin
Entorno complejo
operaciones.
horizontal y vertical
pero estable.
Es clave la
de poder entre el
La estrategia global
responsabilidad y
ncleo de
es estable pero
dedicacin del
operaciones.
cambia en los detalles.
profesional a su
cliente.
I.F.= CAPACITACIN
Normalizacin
Lnea media,
Descentralizacin
Entorno con diversidad
de los Outputs.
la cual ejerce presin Vertical y paralela,
de mercados.
El corporativo
para concentrar el
limitada
El corporativo dirige la
ejerce el control del poder en sus propias
por la misma
estrategia global pero las
rendimiento, fija
unidades.
lnea media.
divisiones dirigen la
estndares y vigila
I.F.=
estrategia local.
resultados.
DESCENTRALIZACIN
Adaptacin Mutua,
Staff de apoyo,
Descentralizacin
Entorno complejo y
con variados
el cual se implica a
vertical y horizontal
dinmico.
mecanismos de si mismo en la actividad de tipo selectiva.
Estrategia con
enlace entre los
central de la
aprendizaje, el papel de
miembros. Equipos
organizacin.
la direccin es ser el
interdisciplinarios
I.F.=ADAPTACIN
enlace con el entorno
exterior.
Normalizacin
Ideologa
Descentralizacin
Entorno a veces
de las reglas, con
en sentido
ms pura, aunque
amenazante y la mayora
fuerte cooperacin
organizacional
con controles
de las veces indiferente.
reforzada por la
y no poltico.
normativos muy
Estrategia con misin
seleccin,
Gran poder
acentuados.
clara, centrada,
socializacin y
unificador.
inspiradora y distintiva.
adoctrinamiento.
I.F.= IDEOLOGIA
Ninguno. Ausencia
Ninguna.
Variado.
La poltica desempea
de ideas de
La poltica existe
Ciclo de vida que
un papel funcional
coordinacin
en todas las
consta de impulso,
especialmente para
concentrada y de
organizaciones y,
desarrollo y
ayudar a efectuar los
influencia.
a veces, sustituye
resolucin del
cambios necesarios
al poder legtimo.
conflicto.
bloqueados por sistemas
I.F.= COMPETENCIA
legtimos de influencia.
Si bien Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear y administrar
organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias,
su tesis fundamental sostiene que los elementos de la estructura deben ser seleccionados
para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica sintona
con la situacin de la organizacin: su dimensin, antigedad, el tipo de ambiente en que
funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc..
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41
La esencia del diseo organizacional es, entonces, reconsiderar y volver a dar forma a la
estructura organizacional de la empresa, tanto en sus procesos tcnicos como en sus
relaciones sociales, a fin de permitirle adaptarse a los cambios del entorno competitivo
El proceso de diseo puede comenzar slo despus que la organizacin y sus lderes:
1.
2.
3.
4.
Han articulado una visin global compartida, como meta de sus aspiraciones en el mediato
plazo.
Han elaborado una estrategia clara en trminos de una propuesta de valor nica para
aquellos mercados o clientes que se pretenda conseguir.
Han creado un conjunto de objetivos estratgicos especficos con mediciones claras de
desempeo.
Han establecido una lnea fuerte de comunicacin con todos los integrantes y asociados de la
empresa, de modo tal que todos tengan conocimiento de los objetivos propuestos, los progresos
y los xitos tangibles.
1. Los productos y servicios que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer) con sus
diferenciadores de valor o fuerzas impulsoras = driving force.
2. Los clientes y mercados a los que vamos a ofrecer los productos y servicios (para
quines vamos a hacerlo y dnde vamos a hacerlo).
3. Un precio competitivo ms las actividades de comunicacin y promocin
4. Las prioridades de producto y mercado (en dnde vamos a poner el principal acento).
La propuesta de valor y los elementos requeridos para lograr el desempeo deseado son el
punto de partida para los trabajos de rediseo y cambio. Esto permite sealar con precisin
II) En el ncleo de la puesta en prctica de la estrategia est un 5 tem, con facetas mltiples
5. La estructura organizativa, con sus procesos centrales y sistemas asociados, para llevar
a cabo la propuesta de valor en forma eficiente y eficaz (cmo vamos a llevar a cabo el
qu, para quin, porqu y dnde). En resumen, la estructura evoluciona a partir de las
demandas de la estrategia para producir metas deseables de desempeo.
Lo anterior no significa que la estrategia slo tiene en cuenta estos 5 tems. Para completar el
marco de la estrategia estn los siguientes elementos:
Insumos para los cuatro primeros tems: investigacin de mercados, anlisis de atractivo
del sector, anlisis de la competencia, anlisis del entorno, innovacin.
Control de gestin para medir la efectividad de los cuatro primeros tems.
Elementos conceptuales para los 5 tem: misin, valores, polticas y cultura.
Ciertos elementos del 5 tem: presupuestos, planes de marketing, otros planes
departamentales, planificacin de RR.HH.
Sistema de toma de decisiones y resolucin de problemas para eliminar los obstculos
para el 5 tem.
A lo largo de los aos se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que
existan entre su formulacin y su implementacin. El anlisis de esta brecha permiti
determinar que la clave de la implementacin radicaba en la cultura de la empresa.
Una estrategia slida es slo una media batalla. La experiencia indica que la mayora de los
fracasos de estrategias bien concebidas, han sido por haber sido puestas en prctica de mala
manera. Ni siquiera la mejor de las estrategias es una gua espontnea.
Un primer paso de la puesta en prctica de la estrategia consiste en comunicar de forma
generalizada la estrategia dentro de la empresa , como un plan para alcanzar la visin
compartida. Es crucial que la direccin logre ganarse el apoyo de los trabajadores, por lo que
la correcta comunicacin de la estrategia permitir un cambio gradual de comportamiento y la
reelaboracin de la estructura en virtud de la nueva estrategia.
Una vez que los empleados conozcan la estrategia, los directivos de la empresa deben disear e
implantar una estructura organizacional que facilite su puesta en prctica en el mbito de la
organizacin, los procesos y sistemas e incluso hasta el nivel de los puestos de trabajo.
La institucionalizacin del cambio depende de una combinacin de liderazgo fuerte y
desempeo superior. Los lderes se concentran en establecer el rumbo motivando a las
personas a aceptar el cambio y a superar los obstculos, posibles o reales, que impiden el
esfuerzo de cambio. Por esto, las transformaciones fundamentales destacan el liderazgo en
vez de la mera direccin.
Para el gerente responsable del rediseo de la organizacin, el problema central es la
identificacin de las brechas de desempeo. Estas brechas ayudan a detectar aquellas
actividades en las que la productividad no cumple con los objetivos de desempeo fijados y
proporcionan la seal para identificar los obstculos que impiden que la organizacin alcance
sus metas estratgicas, y adems cules son las partes de la organizacin donde se necesita
concentrar los esfuerzos de rediseo. Son, en definitiva, la necesidad precipitante del cambio.
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43
Tras haber visto las partes bsicas de toda organizacin y el esquema general de su
arquitectura organizacional de acuerdo a la visin de H. Mintzberg, nos plantearemos la
cuestin relativa a su funcionamiento como un sistema dentro de la realidad de su entorno.
El enfoque sistmico nos permite analizar a la empresa dentro de ese entorno que la rodea,
para eso situamos a la misma en dicho medio ambiente e identificamos un amplio sistema de
sectores actuantes que ejercen sus fuerzas. Cada una de estas fuerzas actan sobre la
empresa ejerciendo sus influencias y presiones, pero a su vez son interdependientes (el efecto
sobre uno de ellos aumenta la tensin en otro, o lo hace ms fcil) por lo que para analizar el efecto
de cada una de ellas sobre la empresa no puede hacerse individualmente, debindose
considerar su interdependencia con el resto de fuerzas ; son dinmicas (resultan del equilibrio
entre los procesos que promueven) y son no lineales (no pueden extrapolar experiencias).
El entorno influye en el funcionamiento de las organizaciones de diversas maneras y,
puesto que los vnculos con el entorno son variados y complejos, es imposible describir una
nica forma en que se produce dicha influencia.
Lo que s sabemos es que un entorno cambiante exige cambios en la estrategia de la
organizacin buscando una rpida adaptacin al cambio, y la estrategia exige cambios, a su
vez, en la estructura de la organizacin.
Sistema
Tcnico
Sistema
Social
el subsistema social
Segn los autores Fremont Kast y James Rosenzweig: La empresa puede definirse como un sistema
creado por el hombre que mantiene una constante dinmica de interaccin con el medio ambiente,
clientes, competidores, organizaciones laborales,... adems es un sistema integrado por diversas
partes -sistema social y tcnico- relacionadas entre s, que trabajan en armona una con otra con el
objeto de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus integrantes.
44
Organizacin
Formal
El
Trabajo
RR.HH.
La
Gente
Organizacin
Informal
La cuestin radica en encontrar la mejor manera de configurar estos dos sistemas internos y
sus cuatro componentes, para crear la productividad necesaria que logre los objetivos
estratgicos establecidos. Para lograrlo, es necesario conocer cada uno de los cuatro
componentes y su interrelacin interdependencia con los dems.
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45
Empleamos este trmino general para describir toda la actividad bsica e inherente al proceso
de transformacin al que se dedican la organizacin y sus unidades, para respaldar la
estrategia de la compaa en su proceso global de crear valor para satisfacer al Cliente.
El Cliente es el origen de la empresa, y su lealtad el factor que le permite perdurar
La empresa, a fin de lograr su propsito de crear y mantener un Cliente, procura con su
trabajo atender y satisfacer los deseos y necesidades de se Cliente.
Puesto que el desempeo del trabajo constituye una de las razones primordiales de la
existencia de la organizacin, cualquier anlisis desde la perspectiva del diseo debe empezar
con una comprensin del trabajo y la naturaleza de las tareas que se ejecutarn, con sus
patrones del flujo de trabajo as como una evaluacin de las caractersticas ms complejas del
trabajo, como ser, los conocimientos o tcnicas que exige, las retribuciones que ofrece y las
presiones o incertidumbre que implica.
El proceso de transformacin se realiza en los centros operacionales de la organizacin son
los llamados centros de gravedad - y corresponden al ncleo tcnico de la misma.
Estos centros operacionales o de gravedad articulan las actividades centrales de la
organizacin. No deben confundirse con las llamadas competencias esenciales de la
organizacin (como las denomina C.K.Prahalad). Dada su importancia en el logro del trabajo
de la organizacin, estos centros de gravedad son comnmente el blanco natural del
ataque adversario de los competidores.
La caracterstica del centro de gravedad depende del lugar de la cadena de abastecimiento en el
que se inici. La corriente de la cadena de un sector puede asemejarse a un ro con afluentes.
La organizacin puede ubicarse aguas arriba o corriente abajo, quedando ms cerca del
mercado consumidor o de la fuente de materia prima.
FLUJO
DESCENDENTE
DE
TRANSFORMACIN
MATERIAS PRIMAS
Materias
Primas
Manufactura
Fabricacin
Productores
MERCADO
Distribucin
Menudeo
46
Entre todas estas actividades o funciones, segn Drucker, existen dos -y slo dos- funciones
bsicas que son: Comercializacin e Innovacin. Estas dos funciones producen resultados
desde el exterior, el resto de la empresa est formado por costos internos.
Esto no significa que el resto de las funciones de la empresa son innecesarias y pueden ser
eliminadas, slo desagrega a las funciones del trabajo de la organizacin en dos tipos:
aquellas que aportan valor agregado al Cliente (comercializacin e innovacin), de aquellas
que lo aportan a la organizacin.
Todas las funciones de la empresa, de manera directa o indirecta,
giran, en realidad, alrededor de los Clientes.
La Comercializacin (Ventas) y el Marketing dependen de la estrategia de la empresa, y la
Innovacin se consigue con Investigacin y Desarrollo.
El rea de produccin de la empresa donde se produce, con una cierta tecnologa, lo que
recibe el Cliente, es un rea de transformacin que depende del Marketing y la estrategia, por
lo que ubicamos a las Ventas, el Marketing y la Produccin bajo el manejo directo del pice
estratgico, la lnea media y el ncleo de operaciones.
La investigacin y desarrollo que genera la innovacin se realiza en forma paralela a la
Decimos que el organigrama es una visin incompleta porque en l no aparecen los Clientes,
Esto significa atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir,
aquellos que piensan y sienten que son valorados- porque este tipo de personas comparten
sus ideas con sus pares, trabajan ms que el mnimo necesario y se relacionan mejor con sus
Clientes, contribuyendo directamente al desempeo global de la organizacin.
El gran desafo para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a
esos individuos talentosos y comprometidos con la organizacin.
Desde el punto de vista del ajuste" organizacional, el aspecto clave es identificar las
caractersticas importantes de la gente que ser responsable de la variedad de tareas que
implica el trabajo primario. Esto significa considerar a la plantilla laboral en trminos de: sus
aptitudes, conocimientos, experiencia, competencias y patrones de conducta y, como tema
importante, el conocimiento de sus expectativas y necesidades, las cuales pretenden
cumplimentar durante su paso por la organizacin.
Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual.
Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.
48
Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de poderosas fuerzas de vinculacin que
escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Son directrices informales, no
escritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos.
Los canales de comunicacin formal se ven complementados y hasta incluso burlados por
estas fuertes redes sociales de comunicacin informal, conectadas por centros neurlgicos,
que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve para
que las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vas formales;
utilizan la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin.
Los ejecutivos gestionan lo que pueden ver y, a medida que empiecen a ver la red social de la
organizacin informal, el efecto a largo plazo sobre la vida de la empresa ser profundo.
La organizacin informal es parte ineludible de la Cultura , y abarca un modelo de procesos,
a) Es escaso el trabajo que puede llevarse a cabo sin comunicacin de tipo informal, la
normalizacin debe completarse con la adaptacin para poder enfrentar los cambios
imprevistos del entorno.
b) Sociabilidad: la gente necesita relacionarse con otros seres humanos, tanto por razones
de amistad como para descargar tensiones.
En la vida de la empresa se necesita vender, comprar, devolver, sincronizar, coordinar,
conocer, informar, ensear, investigar, comparar y miles de cosas ms, las cuales seran
imposibles sin una adecuada comunicacin social.
La comunicacin social representa un elemento imprescindible para el xito de la organizacin.
No es extrao entonces que los acuerdos informales sustituyan en la prctica a las estructuras
y los procesos formales instituidos desde un tiempo atrs, pero que ya no guardan una
relacin lgica con la realidad del entorno actual de trabajo.
49
El Trabajo
La
Organizacin
Formal
Personas
La gente
La
Organizacin
Informal
sub-sistema tcnico
sub-sistema tcnico
sub-sistema social
sub-sistema social
de toda
organizacin
Definicin
Actividades y
funciones bsicas e
inherentes, que
debe realizar la
organizacin en su
propsito de crear
un Cliente.
Grado de
incertidumbre
Caractersticas relacionado con el
trabajo, incluido
importantes factores como
interdependencia y
rutina.
de cada
componente
Tipos de aptitudes
y exigencias de
conocimientos que
implica el trabajo.
Tipos de
retribucin que el
trabajo brinda
inherentemente.
Restricciones en el
desempeo del
trabajo, en virtud
de una estrategia
(trade-offs)
Los diversos
Agrupamientos,
Procesos y
Sistemas, creados
de manera formal,
para que la gente
coordine y ejecute
las tareas propias
del trabajo.
Agrupamiento de
funciones y tareas.
Estructura de cada
departamento.
Procesos y Flujos
Regulados de
coordinacin e
informacin.
Interdependencia de
tareas. Conexiones
estructurales y
mecanismos de
coordinacin
Descentralizacin
Vs Centralizacin
Delegacin y
Responsabilidad
Normas y
Procedimientos
Caractersticas
de las personas
que conforman
la Organizacin
Los acuerdos
emergentes
que incluyen:
procesos, circuitos
y relaciones
socialesy que NO son
formales.
Conocimientos,
creatividad y
aptitudes que tienen
los individuos.
Capital Intelectual
Comportamiento
del Lder.
Normas, valores.
Necesidades y
preferencias
individuales.
Percepciones y
expectativas
(Contrato
psicolgico).
Compromiso con
el trabajo por parte
de los individuos.
Factores y
antecedentes.
Relaciones
informales de
trabajo.
Socializacin
Relaciones
Intragrupales e
intergrupales.
Funciones
emergentes
Grupos y
Coaliciones de
Poder.
Modelos de
comunicacin e
influencia.
Rumores
Diseo de puestos
Descripcin funcional
Clima laboral
Medidas y
evaluacin de
desempeo
Poltica interna.
Sistemas de
administracin y
compensacin de
recursos humanos
Entorno de trabajo
Ubicacin fsica
Infraestructura,
Equipos y Maquinas
50
Lo que hemos visto es un modelo general para entender a las organizaciones, y que expone
la visin de la empresa como un sistema y, en particular, un proceso de transformacin que
convierte los aportes (inputs) en resultados (outputs). Este proceso de transformacin, a su
vez, est impulsado por las relaciones entre los cuatro componentes bsicos, los cuales
coexisten en varios estados de equilibrio dinmico, lo que denominamos ajuste.
El grado en que las necesidades, demandas, objetivos y estructuras de cada componente de
la organizacin son consistentes con las de otro, es una medicin del nivel de congruencia
(ajuste) de la organizacin. La congruencia es una medicin del nivel de la eficacia con que se
ajustan los pares de componentes de toda organizacin. Cada organizacin en su conjunto
muestra un grado relativamente alto, medio o bajo de congruencia general.
La dinmica esencial del sistema es el ajuste o congruencia entre todos los componentes, o sea
que la eficacia de cada componente depende de su grado de ajuste con el resto del sistema
Muchos rediseos que parecen tener mucho sentido en el papel, con frecuencia fracasan de
manera estrepitosa cuando se ajustan a la dinmica humana, la cual desempea una funcin
vital en toda organizacin, ya que las organizaciones son un conjunto de voluntades
individuales que es necesario armonizar, a fin de ponerlas en marcha para lograr los
resultados esperados por la estrategia desplegada.
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51
1.
Crecimiento. Uno de los acontecimientos que a menudo conduce al rediseo es el
crecimiento de la organizacin, ya sea en tamao o alcance. Conforme se emprenden nuevas
tareas y estrategias, los acuerdos formales tal vez ya no sean congruentes con el resto de la
organizacin.
2.
Cambios estratgicos. Los cambios estratgicos pueden ocurrir como resultado de
factores relacionados con el entorno problemas de desempeo competitivo. Si dichos
cambios implican una redefinicin del negocio, los mercados, las ofertas de productos y
servicios o la base competitiva de la organizacin, entonces los individuos de la organizacin
deben cambiar el rumbo de sus esfuerzos y aplicar los recursos de manera diferente. Los
cambios de diseo son apropiados para garantizar que el trabajo sea consistente con la nueva
estrategia. Es an ms ventajoso anticiparse al efecto probable que cualquier cambio
inminente en el entorno y por ende en la estrategia podran tener en la congruencia de la
organizacin.
3.
Redefinicin del trabajo. Es posible que el rediseo se requiera para satisfacer las
necesidades provocadas por los cambios en el trabajo del nivel operativo de la organizacin.
Un ejemplo comn es la introduccin de nueva tecnologa en los sistemas administrativos; los
sistemas informticos transforman no slo la manera en que la gente desempea las tareas
individuales, sino las relaciones de procesamiento de la informacin. La eliminacin del tiempo
y el espacio geogrfico como barreras para el trabajo compartido desempea una funcin muy
importante en la determinacin de las estructuras y los procesos de una organizacin.
4.
Diseo deficiente de la organizacin. En ocasiones el rediseo es necesario debido a
problemas de desempeo creados por la existencia de desajustes o incongruencias
organizacionales crecientes entre los acuerdos formales de organizacin y los restantes
componentes, que impiden a la organizacin cumplir con su estrategia.
5.
Cambio necesario de Cultura. Algunos rediseos se implantan con el propsito
expreso de estructurar una nueva cultura de la organizacin. En general esto viene
acompaado de cambios de las personas influyentes o representativas de la cultura que se
pretende cambiar.
6.
Cambios en el equipo directivo. Los ejemplos ms grficos de esto ocurren a travs
de procesos naturales de sucesin gerencial. A medida que un nuevo gerente y un nuevo
equipo de funcionarios llegan a dirigir una organizacin, los acuerdos que adecuaban las
necesidades, aptitudes y talentos y capacidades del equipo anterior as como la estrategia, es
probable que dejen de tener sentido lgico.
52
estn en un rea y s en otra rea. Permite verificar que se cumpla con el principio bsico de
control por oposicin de intereses en los procesos que cruzan las reas o departamentos.
Metodologa general
La metodologa de estudio de cada tema variar segn el caso, pero en el caso de la empresa toda
normalmente incluir:
53
INFORMAL
SEMI INFORMAL
BUROCRTICA
FORMAL
Polticas, Procesos
y Procedimientos
Programacin
No hay
Algo
S, rgido
S por resultado
No hay
Algo
S por resultado
Indicadores
No hay
Algo
Mtodos de
trabajo
No existe
Si por procesos
No por resultados
Si por procesos
No por resultados
Rgido y rutinario,
recursos mas usados
Flexible, TQM,
Mejora continua
NIVEL DE
COMPLEJIDAD
SIMPLE
REACTIVA
FUNCIONAL
INTEGRAL
Niveles y divisin
de Trabajo
Poco
Algo
Marcados niveles de
organizacin y fuerte
divisin del trabajo
Existe pero limitada
Complejo
Interaccin SociosGerentes-Empleados
Definicin de
Funciones
CULTURA
Ambiente de
Trabajo
Estabilidad
laboral
Liderazgo
Estilo
No hay
Poco
S por resultado
Total
No hay
Existen algunos
descriptivos
Existe descripcin
de Puestos
PATERNALISTA
APTICA
CALCULADORA
INTEGRATIVA
Agradable, familiar,
amigable. Aunque
encajar es importante
Mnimo esfuerzo
Competencia interna.
Confianza y respeto
desmoralizacin
Lo tcnico prevalece
Compaerismo
Rumores. Poca
a lo humano
Comunicacin ida y
comunicacin
vuelta
Alta. Cuida a sus
Alta si se cumplen
Por desempeo,
Por desempeo y
miembros
las reglas y los
produccin
resultados individuales
procedimientos
resultados
y grupales
Complacencia hacia la Politiquera. Se evita el
Alto pero limitado
Visin compartida
autoridad.
conflicto. Se subestima
Unidireccional
La preocupacin mayor
Buena comunicacin
la innovacin
es el futuro
Proteccin y
Desinters y apata.
Orientado a resultados
Sinergia y trabajo
Patronazgo
Se desea mantener
y eficiencia
en equipo. Se aprende
Lento para cambiar
las cosas como estn
de los errores
TOMA DE
DECISIONES
CENTRALIZADA
COMPARTIDA
DISTRIBUIDA
DESCENTRALIZADA
Cantidad de
representantes
Estilo
1 solo
2 o ms
2 ms
Vertical
Vertical
Incluye a mandos
medios en decisiones
estratgicas
Muchos o todos
Esfuerzo comn.
Empleados y socios
toman decisiones
estratgicas.
Empowerment
54
55
Esas decisiones eran cruciales, ya que de ellas emanaran todos los dems aspectos del
diseo: conexiones estructurales, procesos, sistemas y aspectos operativos del diseo que
implicaban la asignacin de los recursos y de la gente.
En toda situacin de diseo las opciones empiezan con el agrupamiento estratgico.
Pero recordemos tambin que el agrupamiento, aunque se ubica en el centro del diseo
organizacional, debe ir acompaado de un segundo conjunto de decisiones que se relacionan
con las conexiones estructurales, para coordinar las actividades interdependientes.
Debido a que el agrupamiento, por definicin, divide algunas actividades al mismo tiempo que
combina otras, es que las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las
brechas estructurales. En consecuencia, cada conjunto de decisiones de agrupamiento
debe acompaarse del conjunto complementario de conexiones estructurales.
El agrupamiento estratgico supone dos preguntas relacionadas:
1.
cul es la configuracin bsica de la organizacin?,
2.
en virtud de la misma... cmo se especializan o diferencian los
componentes organizacionales?
En SMH, por ejemplo, Nicholas Hayek tuvo que decidir primero corno se hara el
agrupamiento bsico: por funcin, productos o geografa, y luego determin el grado de
especializacin que deba tener cada unidad.
Por ejemplo, era conveniente que la unidad de mercadotecnia manejara todos los relojes
desde el Swatch de 33 dlares hasta el Blacpain de 20.000 dlares?.
Deba idear estrategias de mercadotecnia en escala mundial, o estrategias especificas para
Europa, Estados Unidos de Amrica y Japn?
0 acaso deba dejar que los gerentes de cada pas tomaran esas decisiones?
La eleccin inicial del agrupamiento estratgico y la configuracin del ncleo de la
organizacin son consecuencias directas de la estrategia de la organizacin o de la
unidad de negocio branch.
Corno veremos ms adelante, ciertos tipos de agrupamiento organizacional son ms
adecuados para poner en prctica estrategias especificas. La responsabilidad del Gerente,
como es lgico, estriba en elegir la forma de estrategia que mejor se adapte para satisfacer las
exigencias de su singularidad estratgica.
Aunque corresponde a la alta direccin tomar las decisiones fundamentales concernientes a la
configuracin global de la empresa, el agrupamiento estratgico requiere esfuerzos
coordinados por los gerentes de toda la organizacin. Por lo tanto, es el primer problema al
que se enfrentar cualquier Gerente que participe en las decisiones sobre el diseo de la
organizacin.
56
Durante siglos, los lderes de todo tipo de organizaciones han buscado modelos que guen sus
decisiones respecto a la mejor manera de estructurar sus ejrcitos, iglesias, gobiernos, grupos
mercantiles, etc. Sin embargo, fue slo hasta hace aproximadamente cien aos cuando se
hicieron intentos significativos para formular algunas reglas generalizadas para disear las
organizaciones.
A principios de la dcada de 1970, el terico del diseo Jay Galbraith propuso un
concepto que, al aparecer, integraba muchos de los diferentes enfoques
basados en los factores de contingencia. l sostuvo que, si se consideraban a
las organizaciones como sistemas de procesamiento de informacin con
mecanismos que trasladaban la informacin a la gente para que sta pudiera
tomar decisiones acerca de su trabajo y realizar sus tareas, era posible
establecer algunas reglas generales para reflexionar sobre las contingencias del diseo.
Esta teora del procesamiento de la informacin de Jay Galbraith ha demostrado ser til
para tomar decisiones prcticas de diseo, y es la que hemos adoptado como base del
modelo de diseo organizacional.
Actualmente, competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a todos los
que participan en la vida de una empresa, una fbrica o un comercio. Su funcin y xito
requieren de informacin adquirida y comprendida colectivamente por la organizacin.
Maximizar el conocimiento de la organizacin. El secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores
ideas de algunos y transferirlas a toda la empresa. Jack Welch ( Ex CEO de G.E.)
57
ORGANIZACIN
FORMAL
Beneficios de
escala
Agrupamientos
estratgicos
Procesamiento de
la informacin
Requisitos de
diseo
(Criterios)
AJUSTE
Comportamiento
Capacidad
de la
estructura
Conexiones
estructurales
Procesos y
Sistemas
requerido
ORGANIZACIN
INFORMAL
2.
58
3.
Si no intervienen otros factores, las organizaciones funcionan con mayor efectividad cuando el
beneficios de escala,
el procesamiento de la informacin, sobre todo,
y las formas particulares requeridas de comportamiento,
definidos como criterios de diseo, son las necesidades que nuestro diseo debe satisfacer.
La efectividad de toda organizacin puede ser, entonces, estimada en tres rdenes distintos
Economa de recursos materiales (ahorro de costos).
Economa de tiempo (variable que tambin implica costos).
Mnimo desgaste posible ( humano y estructural) en el proceso.
El punto hasta el que la capacidad de diseo concuerde con los requisitos o criterios resulta el
grado de ajuste. Mientras mayor sea el ajuste entre el trabajo y la organizacin formal ms
Resumamos con precisin los criterios de calidad que un diseo organizacional eficaz asume:
1.
2.
3.
59
Una vez que la organizacin decide llevar a cabo un rediseo, es importante que todos los que
participan en el proceso de toma de decisiones del rediseo recuerden los diferentes tipos de
decisiones de diseo que deben tomarse en distintos momentos, por gente diferente y con
criterios diversos.
En la prctica, hay dos mtodos bsicos que son complementarios, para tomar las
decisiones de diseo
1.
En primer lugar, de arriba-abajo. Es el llamado diseo estratgico, est impulsado
por la estrategia elegida por la organizacin y proporciona la arquitectura bsica que regir la
manera en que la organizacin emprender el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Se
concentra casi de manera exclusiva en los niveles superiores de la organizacin, enfocndose
especialmente en el agrupamiento estratgico de reas, en la composicin de sus conexiones
estructurales, y el grado de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones.
Su problema mayor, es que a veces queda expresado slo en los niveles superiores sin llegar
el resto de la organizacin, y eso significa quedarse a mitad de camino de la meta.
Aunque es posible que se realicen cambios o se adopte un nuevo rumbo en los niveles
superiores, el resto de la organizacin sigue llevando a cabo, y quizs por siempre, el antiguo
trabajo con las estructuras y procesos anteriores, a menos que el mximo nivel superior
correspondiente se sumerja a fondo en liderar el cambio.
2.
Un segundo mtodo consiste en empezar con el trabajo que se lleva a cabo en el nivel
bsico de la organizacin, y hacer el rediseo trabajando de abajo hacia arriba. Es el llamado
diseo operativo. Este mtodo tiene muchos ms adeptos entre los tericos del diseo de
puestos de trabajo y tambin de los defensores de la organizacin basada en procesos.
El trabajo se identifica en funcin de la estrategia, definiendo los procesos centrales que
corresponden a la propuesta de valor elegida, los puestos individuales y equipos se definen
alrededor del trabajo necesario para cumplir esos procesos, se construyen as los flujos de
trabajo y los puestos de los supervisores y personal administrativo que se crean para facilitar
el flujo de trabajo de dichos procesos centrales.
Luego se coordinan en unidades y grupos de trabajo. El proceso se repite a medida que el
diseo contina implantndose en el resto de la organizacin. La estructura de la organizacin
se va conformando entonces para soportar correctamente los procesos centrales.
Para el diseo operativo existen dos enfoques bsicos y modernos:
El primer enfoque es el diseo de la organizacin por procesos (nacido a partir de la
Reingeniera de los Procesos o R. P. E.).
Es el ms usado, en la actualidad, como base del modelo de diseo operativo.
El segundo enfoque es el conocido como sistemas de trabajo de alto desempeo (STAD).
Existe un enfoque llamado tradicional, que ha quedado en desuso, y que consista en
fragmentar las tareas hasta en sus componentes ms pequeos, definir los puestos de
manera tan restringida como era posible y con flujo de informacin limitado, para luego ejercer
un control estricto, estructural y gerencial con inspeccin de errores y practicas de RR.HH.
controladoras y restrictivas.
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60
Como dijimos anteriormente, el diseo estratgico de las organizaciones est impulsado por
la estrategia y proporciona la arquitectura bsica que regir la forma en que la organizacin
emprender el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.
Dentro de ese marco general, el diseo operativo detallado de los procesos de operacin,
los puestos y unidades de trabajo se estructura en funcin de los procesos centrales de la
propuesta de valor, y de aspectos de inters como costos, calidad, productividad y tiempos
para comercializar de acuerdo a las necesidades del mercado; ms la participacin y
compromiso de los empleados.
En general existe una inevitable incongruencia en el punto en el que el diseo en sentido
ascendente se topa con los niveles superiores de la organizacin, donde ha estado en
funcionamiento otro proceso de diseo diferente. Cuando los dos chocan, la perspectiva de
arriba-abajo gana por lo general y, como resultado, algunos diseos operativos tcnicamente
excelentes jams llegan a implementarse o se imponen en terrenos hostiles en lo que no
tienen oportunidad de desarrollarse.
Ninguno de estos enfoques, por s solo, es suficiente. El diseo de las organizaciones necesita
realizarse en ambos sentidos: estratgico y operativo, acoplando los mismos sinrgicamente.
objetivos estratgicos o la Visin, el rediseo es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que
cambia el sistema tcnico del grupo operativo procede de abajo hacia arriba.
DISEO
ESTRATGICO
ORGANIZACIONAL
DISEO
OPERATIVO
ORGANIZACIONAL
61
b)
estrategia elegida?
d)
Es probable que los valores, las creencias, los modelos de comportamiento y liderazgo
relacionados con la cultura o la organizacin informal, contribuyan a la ejecucin del
nuevo trabajo?... pueden resultar en un obstculo?
En la prctica, una vez que se definen las necesidades del trabajo, los gerentes directores
tienden a gravitar en torno a:
1) la asignacin de responsabilidades y tareas
2) la asignacin de la gente y los recursos en las distintas reas y tareas dentro de la
organizacin formal, como la herramienta ms directa para implantar el cambio.
Por qu?
En primer lugar, las estructuras, procesos y sistemas formales, son mucho ms dciles a la
intervencin directa del diseador que el comportamiento humano, ya sea individual o
colectivo. Excepto en las organizaciones nuevas, por lo general se hereda un grupo de
LOS PROCESOS
63
3.
LOS SISTEMAS
SON EL SISTEMA NERVIOSO DE LA EMPRESA
Son los flujos ordenados de informacin y procedimientos derivados de la
64
Las decisiones de agrupamiento establecen el marco bsico dentro del cual se toman todas
las dems decisiones relativas al diseo de la organizacin. Son los patrones formales de las
relaciones entre los grupos y los individuos.
La eleccin del agrupamiento estratgico en su nivel primario (configuracin del ncleo en
sentido vertical) llamado superestructura de la organizacin es consecuencia directa de la
estrategia elegida por la organizacin o unidad de negocio. Dicho agrupamiento no es
simplemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, en realidad, el
agrupamiento es un medio fundamental para organizar el trabajo de la organizacin en funcin
de la Misin y los objetivos estratgicos.
El agrupamiento por funciones presupone el logro de por lo menos, cuatro efectos importantes:
1.
gerente por cada unidad y nico responsable de las acciones y resultados de dicha
unidad. El encadenamiento de todos estos gerentes en una superestructura crea el
sistema de autoridad formal, en sentido vertical, por el cual el mecanismo coordinador de
la supervisin directa es utilizado dentro de la estructura.
2.
Requiere que las posiciones y unidades compartan los recursos comunes como ser:
Crea medidas comunes de desempeo. Dado que comparten recursos comunes, tambin
comparten los costos y por supuesto comparten sus producciones. Las medidas de
desempeo conjunto los animan an ms a coordinar sus actividades.
4.
65
Debido a que el agrupamiento, por definicin, divide algunas actividades al mismo tiempo que
combina otras, las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las brechas
estructurales. Por lo tanto, cada conjunto de decisiones de agrupamiento debe acompaarse
del conjunto complementario de conexiones estructurales.
1.1
y comn, o sea por funcin de empresa: Produccin- Comercializacin (Marketing)Investigacin y Desarrollo- Ingeniera de Planta- Compras- RR.HH.- FinanzasAdministracin- Legales- etc.; donde algunas reas son de lnea y otras reas son staff.
1.2
Agrupamiento por procesos de trabajo, las unidades pueden estar basadas en el proceso
usado por el trabajador. Por ejemplo, en una imprenta pueden existir reas de impresin
tipogrfica y otra de off-set, dos procesos diferentes para producir. Una empresa
manufacturera puede distinguir talleres de fundicin, mecanizado, calderera, soldadura,
montaje o armado y pintura. Ej.: empresas siderrgicas.
Fundicion
PROCESO
Ensamble
Pintura
Soldadura
66
1.3
1.4 Agrupamiento por tiempo, en su nivel ms bsico esto se aplica a la estructura del
funcionamiento, las 24 horas al da, en turnos separados, cada uno con su propio
supervisor.
PRODUCCION
Turno Matutino
Turno Vespertino
Turno Nocturno
67
En algunos laboratorios de investigacin los cientficos pueden estar asignados a un rea que
se concentra en la investigacin bsica y los proyectos de largo plazo, en tanto que otra rea
se dedica a obtener resultados rpidos y a evaluar las ltimas innovaciones en pos de su
posible comercializacin.
En las organizaciones caracterizadas por agrupamientos por actividad , las metas, las
Agrupamiento por producto, un ejemplo es Unilever Arg., organizada por productos para la
funcin de los servicios que brindan como ser: servicios residenciales, larga distancia,
telefona pblica y rural, telefona celular.
2.3
funcin de los proyectos en ejecucin, agrupando en una sola rea adicional los
proyectos en cartera o con posibilidad de ejecutarse.
En las organizaciones orientadas hacia la produccin o servicio , los objetivos esenciales se
68
3.1 Agrupamiento por mercado o segmento de mercado es otra forma de abordar el mercado
o parte de l cuando existen segmentos del mismo que se diferencian claramente, en
general en funcin de calidad y precio. Es el caso de Swatch, donde existan relojes de
U$S 33 y otros que son verdaderas joyas con valores de U$S 20.000. Ej.: las Tiendas por
Departamentos ( Falabella)
VENTAS ROPA
Caballeros
Juniors
Damas
Nios
3.2 Agrupamiento por necesidades de los usuarios/ Clientes. Los Bancos estructuraban sus
operaciones con base en el tipo de Clientes que atendan: residenciales o consumo
(hogares), comerciales o institucionales y de inversin. Ver figura siguiente
3.3 Agrupamiento por rea geogrfica. No es extrao que las empresas trasnacionales se
organicen en grupos nacionales e internacionales, cada uno de ellos agrupado por regin
geogrfica. El paradigma actual de estas empresas es: Piensa globalmente, acta
localmente .
En las organizaciones agrupadas por usuario, Cliente o regin geogrfica las metas de los
usuarios se ponen de relieve, la influencia dominante proviene de los que tienen que ver con
las necesidades de los usuarios, y las retribuciones y los controles se determinan por las
evaluaciones de valor para los usuarios.
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69
En ciertos casos, como ser las organizaciones multinacionales, se puede observar que los
tipos de agrupamiento vistos hasta ahora se combinan en niveles mltiples de
agrupamiento, con el fin de dar respuestas a las mltiples exigencias de los diversos
mercados mundiales en que dichos holdings incursionan y la diversidad de productos que
ofrecen a los mismos.
70
4.
gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gestionar a los mismos recursos, de
forma que si existen N proyectos en curso, existen N gerentes de proyecto que coordinan N
equipos compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los
recursos permanece en su rea funcional, bajo la coordinacin del gerente funcional.
Son muchas, y cada vez ms, las organizaciones importantes o complejas que tienden hacia
este tipo de agrupamiento. En efecto, frente a un medio inquieto e incierto, se requiere la
flexibilidad de la descentralizacin por funcin o actividad y la sinergia de orientaciones y
elecciones transversales. Es en ese nivel, donde las decisiones de diseo abarcan con mayor
frecuencia objetivos estratgicos mltiples y, en ocasiones, aparentemente contradictorios.
La figura que sigue ilustra una estructura matricial clsica con dos cadenas de mando .
Ing.&Desarrollo
Fabricacin
Comercializacin
GERENTE DE
PROGRAMA
71
organizacin establece una estructura de autoridad mltiple y, por lo tanto, sacrifica el principio
de unidad de mando existente en el concepto bsico de jerarqua.
Cules son las desventajas del esquema matricial?
Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.
Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los Directores de rea
para la asignacin de recursos al proyecto.
El aumento de los conflictos de roles y poder por la presencia de ms de un superior, las
dificultades para mantener el equilibrio de poder entre directivos equivalente y el
incremento del costo del sistema de informacin.
Desde cualquier perspectiva, las estructuras matriciales son complejas; requieren sistemas,
funciones y controles dobles junto a premios variables segn las dos visiones. Los sistemas,
las estructuras y los procesos deben establecerse para manejar las dos dimensiones de la
matriz. Adems los gerentes matriciales deben enfrentarse a las dificultades de tener un
subordinado comn, mientras que ste debe responder a dos jefes.
El secreto del xito de este tipo de estructuras radica en la adecuada capacidad de liderazgo y
relacin interpersonal de los gerentes matriciales de proyecto.
Pero adems, los subordinados comunes llevan sobre sus espaldas el desafo de enfrentar
una ambigedad continua, producto de tener dos jefes. Estas personas deben tener la
necesaria seguridad de s mismos para no quedarse paralizados si reciben seales
conflictivas de sus jefes, y la integridad personal requerida para no enfrentar a un jefe contra
el otro. Hay una tensin inevitable entre los aspectos horizontales y verticales pero toda la
gente tiene que esforzarse por descubrir la combinacin ms conveniente.
Algunos tericos asumen que, en virtud de su complejidad e inestabilidad intrnseca, la
estructura matricial debiera reservarse para las situaciones en que no resulte viable aplicar las
otras opciones de conexin estructural. Pero una gran mayora de empresas hoy en da piensa
lo contrario, es que aunque la estructura matricial es la ms compleja y la ms propicia para la
aparicin de conflictos derivados de los roces de sus vnculos propios, es al mismo tiempo la
nica conexin estructural diseada para aprovechar al mximo la visin horizontal de la
empresa enfocada hacia el cliente y, de manera simultnea, las consideraciones importantes de
la estrategia desplegada por la organizacin.
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72
El agrupamiento por actividad y funcin aprovecha al mximo los recursos porque los
la duplicacin de recursos.
b)
ECONOMA DE ESCALA
El agrupamiento por actividad o funcin, una vez ms, ofrece los beneficios de una masa
cantidad de trabajo.
Los agrupamientos por usuario / cliente hacen que las mediciones y el control sean ms
engaosos, los criterios deben basarse en lograr satisfacer las necesidades preescritas de los
Clientes o los requisitos del mercado, hay una mayor necesidad de crear evaluaciones
basadas en conjuntos singulares (subjetivos) de criterios relacionados con los Clientes.
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73
d)
especializacin por disciplina, en tanto que exponen a los individuos al trato con colegas de
una gama ms amplia de disciplinas de toda la organizacin.
e)
mucha mayor rapidez a los cambios de mercado, pero estn menos orientadas hacia los
grandes adelantos en la innovacin, tanto en sus procesos funcionales como en las reas de
investigacin bsica.
Las organizaciones basadas en las actividades ganan economa de escala y excelencia
especializacin. Prestan ms atencin a los mercados que sirven, pero son menos receptivas
a los cambios fundamentales en las reas disciplinarias o funcionales esenciales.
Las organizaciones matriciales potencian una visin horizontal de la empresa enfocada hacia
el cliente y un sentido costo / beneficio del negocio que no poseen las otras agrupaciones.
En consecuencia, es fcil entender porqu tantas organizaciones se esfuerzan por establecer
modelos matriciales mixtos en un intento por cosechar los beneficios de las configuraciones
mltiples del agrupamiento estratgico. Sin embargo, debemos recordar que la complejidad
conlleva una posible confusin, costos ms altos y un potencial ms elevado de conflicto.
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74
Actividad
Produccin
/
Usuario
Enfoque Matricial
(Mercado, rea (Producto / mercado, etc.)
(Funcional / procesos, (Producto/servicio)
geogrfica)
conocimientos, tiempo)
Beneficios:
Beneficios:
Beneficios:
Compaerismo entre
especialistas tcnicos.
Atencin concentrada en
objetivos mltiples.
Promueve la acumulacin
de un gran volumen de
datos y conocimientos
crticos por funcin /
disciplina.
Alta especializacin
Costos reducidos, ya que
aprovecha al mximo los
recursos
Costos:
Costos:
Costos:
Coordinacin deficiente
entre unidades.
Duplicacin de recursos
Conflictos intensos.
Panorama restringido de
la totalidad. Se pierde el
sentido costo / beneficio
del negocio
Prdida de conocimientos
colectivos crticos, especializacin
en productos y mercados
especficos.
Inestable.
Mayores costos de
comunicacin y
coordinacin
Costoso de implementar y
disear.
Baja adaptabilidad al
entorno y pobre manejo
del cambio
Baja orientacin al Cliente
75
El diseo organizativo no est completo con los agrupamientos estratgicos, para vincular y
coordinar los esfuerzos de los grupos organizacionales es necesario rellenar los huesos de la
superestructura con encadenamientos que son laterales. Existen varios mecanismos formales
de conexin, que le dan volumen a la superestructura:
I.
Esta cadena jerrquica es escalar (varios niveles) y habitualmente respeta el principio clsico
de administracin, denominado unidad de mando: Para cada funcin debe existir un solo jefe
lo cual implica el uso del mecanismo de coordinacin por supervisin directa
En las empresas, la conexin estructural y, por ende, la coordinacin entre las personas de un
mismo nivel se logra mediante un jefe comn que canaliza la informacin, toma las decisiones
y asume la responsabilidad por los resultados propios del rea, y adems controla el tipo y
cantidad de informacin que circula entre los grupos y arbitra en los conflictos laborales del
rea. El comportamiento concentrado, sostenido y consistente del Gerente dirige (bajo el
principio de unidad de mando) y establece el entorno propicio para la coordinacin efectiva
entre los grupos organizacionales.
Sin embargo, hoy en da, las relaciones entre supervisores y supervisados son ms
interdependientes que lo que supone la formalidad de esta conexin. El jefe depende del
supervisado tanto como l de su supervisor inmediato . La posicin jerrquica es una
formalidad que facilita la circulacin del trabajo e informacin, pero est lejos de ser un vnculo
de sumisin, lo cual sera peligroso. Esta nueva perspectiva favorece una virtud esencial para
cualquier tipo de conduccin, y que es la humildad del jefe.
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76
Cuando existe un nmero pequeo de subordinados por cada jefe tenemos una pirmide
alargada porque aumenta la cantidad de niveles entre el pice y el ncleo de operaciones.
Existe mayor comando y control pero alarga la estructura con los consiguiente problemas de
informacin y comunicacin. Es una estructura centralizada en su circuito de informacin, y en
el control y toma de decisiones.
Un consenso actual, es que las jerarquas alargadas (muchos niveles) pueden ser una barrera
en la toma de decisiones rpidas que exige el entorno cambiante.
En la pirmide achatada se disminuye la cantidad de personas, especialmente en los mandos
medios, y se reducen los niveles. Se hace ms rpida la comunicacin. Son estructuras ms
descentralizadas (mayor empowerment), con cultura de cooperacin.
Unidad A
Unidad B
X
a
a
77
III. Comits o grupo de unidades cruzadas: estos son grupos diseados para enfocar la
atencin de la Ca hacia los Clientes, productos, mercados, o problemas especficos. Los
representantes de cada grupo de trabajo relacionado se renen, ya sea de manera
permanente o segn la necesidad.
Cuando la organizacin institucionaliza estas reuniones nombrando formalmente a sus
participantes y estableciendo su periodicidad puede decirse que se integran a la estructura
formal. Se acostumbra llamarlos Comits, pueden ser permanentes o transitorios.
El Comit es un rgano colegiado, lo que significa que su accionar se gua por un reglamento
(ejemplo son los comits de calidad) y estn incorporados a la organizacin, los grupos de
trabajo se renen para cumplir una determinada funcin y luego se disuelven.
Unidad A
Unidad B
Comit
Grupo
de Trabajo
En comparacin con las posiciones de enlace, los grupos o comits ofrecen un foro ms
amplio para coordinar, intercambiar informacin y resolver los conflictos entre las unidades de
trabajo, ya que sus integrantes estn comprometidos para discutir y decidir sobre un asunto.
Dentro de las ventajas de los comits mencionamos el aprovechamiento de experiencias y
difcil llegar a acuerdos sin conflictos, a veces tienden a ser indecisos u otras un miembro con
carisma puede llegar a influir sobre los dems imponiendo sus opiniones; la responsabilidad
aparece fragmentada.
IV.
78
Gerente Gral
Ing.&Desarrollo
Fabricacin
Comercializacin
GERENTE DE
PROGRAMA
La autoridad formal del directivo integrador comprende algunos aspectos referidos a la toma
de decisiones de algn departamento, pero no se extiende a la autoridad formal sobre el
personal de cada departamento, pues eso lo convertira en un gerente de lnea en lugar de
integrador.
Debido a esa relacin discontinua con los integrantes de su equipo, los integradores tienen
que depender de su experiencia, aptitudes interpersonales, habilidad para trabajar en equipo y
capacidad para solucionar conflictos, a fin de influir positivamente en el compromiso y los
esfuerzos de los miembros de los equipos. Deben poseer cualidades de liderazgo de equipos
y un muy buen conocimiento de la cultura existente.
Ejemplos:
Responsables o Gerentes de lneas de productos o marcas (Product or Brand
Managers) que supervisan la elaboracin y comercializacin de determinados
productos o marcas.
Responsables de Higiene, seguridad o cuestiones ambientales; y que
supervisan el tema en todas las reas de la empresa.
Gerentes de proyecto en empresas de investigacin.
79
La clave para tomar decisiones eficaces respecto a las conexiones estructurales a aplicar en
el diseo de la organizacin, es elegir las estructuras formales que resulten ms consistentes
con la interdependencia relacionada con el trabajo de los grupos que se vincularn. Los
gerentes eligen conexiones estructurales para enfrentar este tipo de incertidumbre.
En trminos generales, las formas principales de conexin estructural pueden evaluarse en
funcin de las siguientes dimensiones:
El costo, en trminos tanto de dinero como de los recursos, asociado con cada
1)
Conexiones
Costos del
procesamiento
Dependencia de
la organizacin
Informal
Capacidad de
procesamiento
de la informacin
Jerarqua
Bajo
Baja
Baja
Alto
Alta
Alta
Grupo de Enlace
Comit o Grupo de
unidades cruzadas
Funciones
integradoras
Por ltimo, a medida que la interdependencia del trabajo vara con el tiempo y las estrategias,
tambin la seleccin de la conexin estructural debera cambiar.
80
Hasta ahora hemos visto el anlisis de los procedimientos de conexin estructural basados en
las estructuras formales, posiciones y jerarquas de cualquier organizacin o grupo de trabajo.
Sin embargo, cuando definimos los trminos bsicos de la organizacin formal mencionamos a
los procesos y los sistemas como elementos vitales para coordinar las actividades y permitir a
la gente articular sus esfuerzos para traducirlos en un trabajo productivo y con valor agregado
para el Cliente.
Usamos el trmino PROCESOS para describir la secuencia ordenada de actividades y
colaboracin con sus flujos, hechos por grupos e individuos, en varios niveles
organizacionales, y a menudo a travs de los lmites departamentales, que se llevan a cabo
para alcanzar un objetivo comn. Son la musculatura de la organizacin
Usamos el trmino SISTEMAS para referirnos a los procedimientos que usan tecnologa
humana o fsica para permitir a los individuos y a los grupos ejecutar el trabajo requerido por
un proceso particular. Son el sistema nervioso de la organizacin.
En la prctica, LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS complementan, con frecuencia, las funciones y
estructuras jerrquicas formales con sus conexiones estructurales. En algunos casos, y hasta
cierto punto, pueden remplazarlas.
Tambin hemos hablado de la organizacin informal, como uno de los cuatro componentes
de la organizacin (junto al trabajo, la gente y la organizacin formal), a la que definimos como
los enlaces sociales entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses
personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado
fluidos para ceirse exclusivamente a stos. La organizacin informal mejora la comunicacin
de la organizacin y es, en definitiva, un mecanismo de coordinacin.
Agrupamientos
(departamentalizacin)
Conexiones
estructurales
formales
Procesos
y
Sistemas
Conexiones
informales
Organizacin
informal
81
Son los procesos relacionados con dirigir, estructurar, gestionar y controlar la actividad de
la organizacin como un sistema, y su relacin con el entorno. El posicionamiento
Estos procesos incluyen actividades como el desarrollo de los RR.HH., las relaciones
82
a) flujos regulados del trabajo de produccin a travs del ncleo operativo (flujo de trabajo
transversal).
b) flujos regulados de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para
controlar el ncleo operativo (flechas descendentes).
c) flujos regulados de informacin de retroalimentacin, apoyada en los resultados (flechas
ascendentes).
d) flujos regulados de informacin y asesoramiento (flechas horizontales) llegando desde las
reas staff para asesorar (procesos de apoyo) a la lnea en la toma de decisiones.
Como vemos, es una visin de la organizacin compatible con la tradicional de autoridad y
jerarqua, pero con el agregado de un mayor nfasis (por medio de los procesos y sus flujos
regulados) en la interdependencia recproca de las tareas.
SISTEMAS
Es importante observar que cada serie de procesos tiene un conjunto relacionado de sistemas,
Esto es sistemas de gestin (planeamiento y control) que estandarizan las producciones
Los procesos y los sistemas estn unidos biunvocamente, ya que en trminos generales los
procesos no pueden funcionar sin la existencia de los sistemas asociados necesarios.
83
El proceso de planeacin y control del presupuesto , por ejemplo, no sirve de nada sin el
sistema apropiado de informacin gerencial que permita identificar, recopilar, procesar y
motivacin y compromiso del personal. Es natural que prestemos atencin a los criterios de
desempeo sobre los que se nos evala y retribuye. En consecuencia las conexiones
estructurales necesitan de un alto grado de consistencia por parte de los esquemas de
reconocimiento y compensacin, de otra manera la organizacin estar enviando seales
Algunos procesos continuarn siendo vlidos, en tanto que otros resultarn obsoletos. Es
posible que algunos procesos y sistemas resulten necesarios, pero no son viables en su
configuracin actual y necesitan una reingeniera en funcin de la nueva estrategia.
2. Qu procesos nuevos o sistemas asociados se necesitarn para conectar estructuralmente
esos agrupamientos reconfigurados? en funcin de los nuevos modelos de agrupamiento
introducidos por el rediseo.
En resumen, cuando los responsables del diseo estudian la nueva organizacin y las
necesidades de articulacin, es preciso que piensen ms all de las ideas tradicionales de las
jerarquas y las estructuras formales, y exploren cabalmente las alternativas de procesos para
conformar una organizacin flexible con una cadena de valor efectiva y real para el Cliente.
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84
Desde las experiencias de Elton Mayo en Hawthorne, qued evidenciado que las
organizaciones funcionan de manera mucho ms compleja que lo visto hasta ahora, y que
existe una considerable actividad social por fuera de la organizacin formal y de los procesos
con sus flujos regulados.
Dentro de la mayora de las organizaciones existen poderosas fuerzas de vinculacin, son
redes sociales que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales.
Estas redes sociales, que impulsan a las empresas, son centros de poder carentes de
reconocimiento oficial, y los canales de comunicacin formal se ven complementados y hasta
incluso burlados por estas fuertes redes de comunicacin informal.
La red de comunicacin informal puede definirse como una serie de canales informales
conectados por centros neurlgicos, que son individuos situados en las encrucijadas entre
distintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamente
prescindiendo de las vas formales; este sistema responde a la adaptacin mutua como su
mecanismo de coordinacin.
Aunque no constituyen un elemento obvio del proceso formal de diseo, de todos modos
constituyen factores significativos que los diseadores necesitan tomar en cuenta cuando
piensen en redisear la organizacin existente, intentando sacar provecho de estos procesos
informales para apalancar las interacciones formales entre personas reales
Si el organigrama es la representacin de la distribucin de los poderes formales de la
organizacin, podemos decir que el mapa de la red social, esto es la distribucin de sus
poderes informales y sus flujos de comunicacin informal, se representa en el sociograma
Es mucho ms difcil trazar el mapa de una red
social que trazar un organigrama, puesto que a
diferencia de stos ltimos, las redes sociales se
automodifican.
Una red social es algo vivo y dinmico, que se
modifica continuamente con el uso.
En el sociograma se suele marcar con diferentes
colores las relaciones afectivas de aquellas que
son conflictivas, con el fin de resaltar las
diferencias entre ambas.
Esta es la razn por la que es tan importante aplicar
un anlisis de redes sociales.
85
socializacin
La cultura de toda organizacin: con sus valores, creencias y normas de conducta, ayuda a las
personas a entender cmo se espera que acten, aun en ausencia de las estructuras y
procesos formales.
En particular en las organizaciones que tienen culturas fuertes, estos cdigos universales de
expectativas de conducta desempean una funcin poderosa de coordinacin que acorta las
distancias fsicas y las demarcaciones funcionales. Proporcionan un lenguaje comn que
promueve la colaboracin, un marco de referencia que ayuda a orientar la toma de decisiones
en situaciones ambiguas, as como un conjunto de expectativas respecto a como tratar con
los empleados, compaeros, Clientes y proveedores.
2. La segunda fuente de vinculacin son las relaciones informales
Con el correr de los aos y sin que se les pida, ciertas personas en la organizacin tienden a
asumir por empuje y decisin propia ciertas funciones que cumplen como actividades
importantes de coordinacin. Estas funciones, casi siempre informales, establecen conexiones
crticas entre varios grupos formales.
Por lo general, pueden clasificarse dentro de las siguientes en cuatro categoras:
3.a) Grupo de generadores de ideas. Son las personas que, sin importarla descripcin de sus
86
Poco despus de tomar el control de SMH, Nicholas Hayek haba definido con claridad su
estrategia competitiva: su empresa combinara la reputacin suiza de la excelencia con
nuevas tcnicas de produccin, tecnolgicamente innovadoras y con el foco en lneas de
productos nicos ( core del Negocio: artculos de moda o joyas), que seran delineados con
precisin para competir en todo el espectro de la industria relojera mundial.
Para lograrlo, antes de todo, centraliz el desarrollo de productos y su fabricacin. Al
combinar en una sola las ms de 100 operaciones pequeas e ineficaces de fabricacin y
armado, de inmediato obtuvo grandes economas de escala.
Luego de eso, introdujo tecnologa de vanguardia y novedosa con el uso de nuevos materiales
gracias a alianzas estratgicas con empresas especialistas en el desarrollo y uso de plsticos.
Una de las plantas de SMH produce a diario, en la actualidad, 35 mil relojes Swatch y
millones de componentes sin que prcticamente intervenga gente en el proceso. Juntas, la
produccin industrial y la nueva tecnologa redujeron drsticamente los costos de produccin.
Al mismo tiempo, las funciones de mercadotecnia, ventas y distribucin se descentralizaron
por completo, se reorganizaron segn las lneas de productos y se les asignaron gerentes
mundiales de productos.
Adems, se nombr un Director General nacional en todos los pases en los que venda
relojes para conservar y fortalecer sus relaciones locales con los Clientes.
El resultado, para emplear nuestros trminos de agrupamiento, fue una organizacin funcional
(en trminos de desarrollo de productos y fabricacin) junto con una matriz dual: un
agrupamiento par produccin basado en las lneas de productos y un agrupamiento por
usuarios basado en las reas geogrficas.
Lograr que ese tipo de estructura compleja funcionara con eficacia exigi una verdadera
revolucin cultural dentro de SMH, mientras una mezcolanza de feudos rivales se conformaba
en una operacin global que dependa en su totalidad de la disposicin y la capacidad de sus
gerentes para negociar y cooperar a travs de demarcaciones de funciones, productos y reas
geogrficas.
Tambin vale la pena observar que, en el curso de la reestructuracin de la compaa y
transformacin de su cultura, Hayek se vio obligado a remplazar, poco a poco, a todos los
integrantes del equipo ejecutivo original.
87
El resultado fue un xito extraordinario. En 1983, SMH sufri perdidas de 124 millones de
dlares, con un monto de ventas de 1.100 millones de dlares.
Diez aos despus, anunci 2.100 millones de dlares en ventas y 286 millones de dlares en
ganancias netas.
Corno el caso de SMH lo ilustra una vez ms, las decisiones eficaces sobre el diseo de la
organizacin se fundamentan invariablemente en los objetivos estratgicos.
Una vez que la estrategia es clara, los ejecutivos y gerentes en cada nivel de la organizacin
tienen que enfrentar decisiones importantes respecto a como la gente y sus puestos deben
agruparse y coordinarse, para poner en practica, y de la mejor manera, la estrategia global en
cada nivel de la empresa.
88
Como una parte importante de la organizacin formal, aunque fuertemente influenciado por la
organizacin informal, se encuentra el sistema de toma de decisiones, y que posiblemente
Cuando todo el poder de toma de decisiones est concentrado y descansa en un solo punto
de la organizacin - finalmente en manos de unas pocas personas - llamaremos a la
estructura centralizada; en la medida en que el poder est disperso entre numerosas
personas llamaremos a la estructura descentralizada.
La centralizacin absoluta, est generalmente limitada a las organizaciones ms simples, esto
implica que l o los niveles superiores tienen la facultad de decidir sobre todos los temas,
incluso los de menor nivel. El control de la direccin es mayor pero el funcionamiento es lento.
La descentralizacin existe cuando el poder de tomar decisiones est distribudo en la
organizacin. Los diferentes niveles jerrquicos toman decisiones sobre temas que le fueron
delegados; o sea que junto a la tarea que se le delega a una persona, se le otorga autoridad y
poder de decisin. Las decisiones se tornan as ms rpidas.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin, todo lo
que disminuye su importancia es centralizacin
Los motivos por los cuales una organizacin centraliza o descentraliza su estructura tienen
que ver con muchos factores, tanto internos como externos, y que impactan sobre la cuestin
divisin del trabajo versus coordinacin.
La centralizacin es el mejor medio para asegurar la coordinacin de la toma de decisiones en
la organizacin. Todas las decisiones son tomadas por una sola o muy pocas personas, y
luego implementadas a travs de la supervisin directa. Se han dado razones para centralizar
la estructura, como ser que facilita una rpida reduccin de personal y de costos, y una mayor
concentracin en el objetivo de la organizacin; pero aparte de la bien conocida de ambicin
de control = ambicin de poder, la mayora equivale a la necesidad de coordinacin.
La descentralizacin se produce porque no todas las decisiones pueden ser tomadas en un
nico centro, o sea por un slo cerebro; ya sea por falta de informacin, por falta de tiempo
fsico, o por falta de capacidad. La falta de tiempo fsico se refiere al recargo de informacin:
cuanta ms informacin intenta recibir el cerebro, menor es la cantidad que consigue asimilar.
Entonces, la transmisin de informacin hacia el centro y su vuelta lleva mucho tiempo (se
genera un efecto embudo), lo que puede resultar fatal ante los rpidos cambios que se
suceden en el entorno de la empresa.
A veces la informacin necesaria simplemente no puede ser enviada a ese centro, o an
siendo informada no puede ser comprendida en toda su dimensin por diferencias geogrficas
y hasta culturales (falta de capacidad de comprensin). Tal vez el error ms cometido en el
diseo organizativo es la centralizacin de toma de decisiones en vista de tales limitaciones.
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89
Descentralizacin
Capacitacin y motivacin del personal
90
An dentro de un solo proceso de decisin, el poder esgrimido por gente distinta puede variar
y las acciones pueden ser controladas por ms personas que las que slo hacen elecciones.
El proceso de decisin puede ser representado de la siguiente manera:
1) Lo
que
puede
hacerse
2) Lo
que debe
hacerse
3) Lo
que se
intenta
hacer
4) Lo que
se
autoriz
hacer
5) Lo que
en
realidad se
hace
1) Obtener informacin para pasar a quien toma la decisin, sin comentarios de lo que puede
hacerse.
2) Procesar esa informacin para presentar consejo, a quien toma la decisin acerca de lo
que debe hacerse.
3) Hacer la eleccin, es decir determinar lo que debe hacerse.
4) Autorizar, en otra parte, lo que se ha determinado hacer.
5) Hacerlo, es decir, ejecutar lo que se hace en realidad
El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre varios pasos.
91
La divisin del trabajo se hace ms importante a medida que crece la organizacin y por eso
es necesario que se realice una asignacin de tareas entre los miembros de sta.
La delegacin existe cuando una persona le encarga a otra la realizacin de una o ms tareas o
parte de ellas y le otorga todos los medios y cierta autoridad para llevarla a cabo.
Decimos que se est delegando autoridad pero NO responsabilidad. La responsabilidad del
cumplimiento de la tarea frente a los superiores es de la persona que hizo la delegacin. No
2 - Concesin
3 - Creacin
de autoridad
de responsabilidad
parcumpli
1. Asignacin de funciones en forma clara, por parte del gerente o jefe hacia sus
subordinados, comunicando con claridad que tarea o tareas se quieren delegar.
2. Concesin de autoridad para actuar y cumplir con las tareas delegadas.
3. Creacin de la responsabilidad del subordinado ante el superior jerrquico en cuanto al
cumplimiento de los deberes asignados.
Tan pronto como se delega en un subalterno alguna de las tareas o actividades rutinarias, el
gerente o jefe se descarga de una parte de su trabajo; pero debe hacerse cargo de la
responsabilidad adicional de dirigir y controlar las actividades de las mismas, y de tomar las
decisiones que aseguren el logro de los objetivos finales del rea a su cargo.
Al hacer esta delegacin, el gerente o jefe debe decidir en qu medida est dispuesto a
delegar, junto con la actuacin en las tareas, la planificacin y organizacin de su rea.
Cuando se delega algo o toda la planificacin y organizacin se est produciendo de hecho la
descentralizacin parcial o total, pero para poder descentralizar es muy importante poseer
mecanismos de retroalimentacin (feed-back) reportes de control que le permitan monitorear
el avance de las actividades.
La delegacin de decisiones en los distintos niveles se denomina descentralizacin
de Decisiones
Descentralizacin
de Actividades
Departamentalizacin
Delegacin
92
1.
Se puede delegar la autoridad, pero nunca la responsabilidad final. El jefe o gerente que
Una clara definicin de la tarea, esto es se deben fijar por escrito los parmetros, es decir,
informando al superior sobre las acciones que se van realizando y c) cumplir con el
objetivo sin informar cmo se realiz. Un buen dirigente elige para s el rumbo de accin
por excepcin y no por regla. O sea que slo es consultado e interviene cuando algo sale
del cauce esperado.
4.
saber cuanto y como avanzan las actividades. Adems, todo gerente debe tener
presente que siempre puede ejercer el principio de auditora, y saltar por sobre el
sistema de control y reporte a fin de revisar personalmente los procesos.
En sntesis, cuando se delega se debe conservar siempre la responsabilidad
de definir, registrar, controlar y revisar lo que se delega.
Por ltimo, para delegar, es necesario confiar en las capacidades y potencialidades ajenas
El desafo es encontrar la combinacin justa que permita, sin caer en mayores costos y
administracin, responder rpidamente a los cambios externos y que facilite la ejecucin diaria
de decisiones para el logro de los objetivos planteados.
Es esencial tener en cuenta que las organizaciones, en el anlisis final, son sistemas sociales y
polticos con patrones complejos de poder e influencia . En consecuencia, las decisiones de
En ocasiones es porque la nueva forma de la organizacin requiere gente que posea una
combinacin de experiencia, perspectivas y aptitudes que slo pueden encontrarse reclutando
personal fuera de la organizacin, e incluso a veces fuera de la industria. En algunos casos, la
reorganizacin supone implcitamente el repudio a la forma como las cosas se dirigan en el
pasado, por lo que no es probable que las personas que administraron la estructura anterior
sean capaces, de repente, de revertir los valores, las creencias, y los modelos de
comportamiento que en su momento les aseguraron puestos altos y muy bien remunerados.
Si se toma en cuenta que este patrn es muy comn, no es de extraar que las
reestructuraciones organizativas se consideren, en todas las organizaciones, como
experiencias intensamente polticas.
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94
Hasta ahora hemos visto a la organizacin representada como un flujo de autoridad formal,
o corriente de poder formal bajando por los distintos niveles de jerarqua. Su figura
representativa es el organigrama, con su mayor nfasis en la supervisin directa como
mecanismo de coordinacin.
Luego hemos visto a la organizacin, como un flujo de procesos y sistemas en una red de
flujos regulados, con mayor nfasis en la estandarizacin que en la supervisin directa.
Adems, hemos visto a la organizacin representada en un flujo de comunicacin informal
llamado sociograma, enfatizando el ajuste mutuo en su proceso de coordinacin. La
claridad de las dos anteriores visiones, desaparece en esta tercera.
Existe otra representacin de la organizacin, que representa a la misma como un sistema
de constelaciones de trabajo; donde la gente se agrupa con sus pares (no en relacin con
la jerarqua) para hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata con distintas
decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua, y est unido flojamente con los
otros segn muestra la figura:
95
Por ltimo, podemos ver a la organizacin como un sistema flexible de procesos de toma
de decisiones ad hoc.
96
Hasta ahora, hemos visto cinco visiones o teoras diferentes de cmo funciona la
organizacin.
Con esta complejidad es que los responsables del diseo de organizaciones deben tratar...
97
Hasta ahora hemos visto, y en detalle, la complejidad de los aspectos que se relacionan con el
diseo organizacional, complejidades reales e importantes.
Estamos en condiciones ahora, bien informados, de plantear un proceso integral, paso por
paso, para enfrentar la amplia gama de decisiones relativas al diseo.
Repito que el articular una visin compartida, encarar el correspondiente anlisis estratgico,
definiendo la propuesta de valor y los elementos requeridos para el desempeo deseado son el
punto de partida para el proceso de rediseo y cambio
compaa no funcionan de acuerdo a lo que se necesita y cuales son los obstculos que
impiden que la organizacin alcance sus metas estratgicas.
Esta etapa deber lograr, como conclusin de s misma, la confirmacin (necesidad
precipitante) no de proceder al rediseo organizacional.
Nota: Ver Diagnstico detallado de la estructura organizativa.
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98
que la nueva estructura resultante facilite la ejecucin de las decisiones para el logro de los
objetivos estratgicos planteados.
Esta etapa de diseo estratgico comprende, en s misma, cinco pasos conocidos:
1)
2)
3)
4)
5)
99
1.
Evaluacin
organizacional
2.1- Criterios de
diseo
2.2- Decisiones de
agrupamientos
2.
Diseo
Estratgico
2.3- Conexiones
estructurales
2.4-DescentralizacinDelegacin- Toma de
decisiones
2.5- Anlisis de
los efectos,
ajustes
2.
Seleccin del
Diseo Estratgico
definitivo.
3.
Diseo Operativo
Diseo de Puestos
4.
El proceso en la
prctica
Implantacin,
cronogramas,
transicin.
100
Algunas veces el diseo estratgico simplemente reacomoda los grupos y cambia relaciones
de subordinacin, en esos casos el diseo operativo resulta ms sencillo.
Pero otras veces el diseo estratgico reconfigura totalmente la organizacin. Esto requiere un
diseo operativo amplio, bajando hacia los niveles inferiores no contemplados por el diseo
estratgico, con una visin horizontal y detallada de los procesos de negocio, flujos de trabajo
y los sistemas de informacin, recursos, insumos y relaciones de jerarqua, junto a los
sistemas y prcticas de RR.HH. necesarios, para transformar el nuevo organigrama en una
organizacin que funcione como un solo cuerpo.
Como dijimos anteriormente, el diseo operativo consiste en empezar con el trabajo que se
lleva a cabo en el nivel operativo de la organizacin , y hacer el rediseo trabajando de abajo
hacia arriba. El trabajo se identifica, los puestos se definen alrededor de las tareas, se definen
los procesos y sus flujos de trabajo y se crean los puestos de supervisores y personal
administrativo para facilitar el flujo de trabajo. Continua con la configuracin rediseo de los
sistemas necesarios (de informacin y de RR.HH.) y culmina con la definicin de las
conexiones estructurales y el grado de centralizacin de las decisiones.
Para el diseo operativo, existen actualmente dos enfoques bsicos:
basada en
Procesos
Giro de 90 de
la organizacin
101
El logro de objetivos del rea antes que el objetivo global (sale de la suma de objetivos del rea).
Perdida de informacin en las reas ( no se conocen los objetivos del rea siguiente)
Falta de confianza, comunicacin reducida, tiempos de proceso muy largos debido a etapas de
verificacin adicionales, tiempos muertos, mechas firmas.
Los procesos estn orientados para dar valor agregado y beneficio a los clientes
Visin global del proceso con objetivos comunes en las actividades encadenadas
se pueda analizar y redisear el sistema horizontal a fin de que cubra las exigencias de
los clientes y logre las metas de la organizacin en forma eficaz y eficiente.
2)
Cada vez ms organizaciones, desde comienzos de los aos1990, empezaron a buscar las
maneras de redisear por completo sus procesos de negocio relacionados con entregar un
producto o servicio a los Clientes, en lugar de buscar mejoras incrementales en forma
continua para seguir haciendo lo mismo.
Al igual que con el diseo estratgico, los nuevos diseos en el nivel operativo han descubierto
nuevas maneras de configurar los procesos de trabajo y del negocio para superar los modelos
tradicionales de agrupamientos y las estructuras formales.
No son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a
la larga.
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102
Veamos los pasos del diseo operativo basado en procesos con un ejemplo:
La Divisin de Calculadoras de Casio a principios de 1980 y su visin extendida
Esta Divisin de Casio determin que poda lograr una ventaja competitiva clave de su
velocidad en la introduccin de nuevos productos (time to market).
de introducir una nueva calculadora cada seis meses (la media del sector era una
calculadora nueva cada ao y medio o dos aos)
2.
3.
4.
Elaborar el proceso como debera ser, con flujos y mediciones, de la nueva Cadena
de Valor.
5.
103
Las principales casillas del nuevo organigrama de Casio eran idnticas a las elegidas por el
Diseo estratgico. Sin embargo, haban cambiado de forma muy significativa el papel de
cada funcin y el organigrama dentro de cada rea funcional . Al cambiar el papel del
Marketing y al comprar en vez de fabricar los circuitos integrados, Casio pudo establecer
como ventaja competitiva su proceso de introduccin de nuevos productos.
7. Elaborar modelos de funcin para cada rea departamental. Estos modelos de funcin
se elaboraran a partir de los productos finales de cada rea en los Mapas de relaciones y
de los productos crticos y metas del proceso. Estos modelos deben servir para comunicar
con claridad y es su totalidad el papel de cada rea funcional en la organizacin. Se debe
asegurar que todos los productos y mediciones del proceso se vean reflejadas en
responsabilidades de las distintas funciones.
8. Elaborar modelos de actuacin para cada puesto de trabajo. Utilizando el modelo de
descripcin del puesto que se muestra mas adelante, identificar los productos (resultados
esperados del puesto) y objetivos o metas esperados para cada puesto de trabajo de la
nueva organizacin.
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104
La mayor contra que tiene este enfoque de procesos es que adquiri la fama de ser una arma de
recortes de personal, o sea despidos, lo cual ha generado la resistencia obstinada de
Los STADs representan la convergencia de las nuevas ideas sobre el diseo de los procesos
con las perspectivas novedosas del enorme potencial de los equipos autodirigidos crculos
exclusivos prcticamente independientes, cuyos integrantes intentan tomar decisiones
adecuadas a su particular nivel jerrquico (el cual supera a las estructuras funcionales
existentes), compartiendo una amplia gama de responsabilidades y decisiones.
El enfoque sistmico, con su visin mucho ms horizontal y nada vertical de las estructuras
organizativas, enfatiza la necesidad de trabajar en equipos interdisciplinarios e interfuncionales
(cross). La organizacin por equipos se estructura entonces horizontalmente y alrededor de
los procesos crticos de la empresa y, adems, tiende a privilegiarlos por encima de las
estructuras funcionales o divisionales (toman decisiones y se autogestionan).
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
STAD
Equipos de Trabajo
Diferencias
entre ambos
NO
Unidades autosuficientes y
Unidades con facultades de
completas
decisin y autnomas
Flujo de informacin
Acceso amplio y general a la
Variado gestionado por sistemas
informacin
de informacin
sistemas de informacin
de buena tecnologa
de buena tecnologa
Puestos ampliados pero no
Puestos compartidos,
necesariamente enriquecidos
enriquecidos
Dominio del sistema
Integracin de los sistemas
tcnico
sociales y tcnicos
Direccin, estructuras, sistemas Estructura, sistemas y cultura
y cultura orientados hacia
que delegan facultades y
procesos de
autoridad
satisfaccin del Cliente
(empowerment)
NO
NO
NO
S
S
NO
106
Como vimos, la estructura de una empresa se organiza decidiendo sobre tres cuestiones
fundamentales:
1. La asignacin de responsabilidades a las distintas reas (divisin de tareas y
departamentalizacin). Implica la definicin de las tareas a realizar y la agrupacin de los
procesos operativos en las distintas reas.
2. La coordinacin de las tareas entre las distintas reas de responsabilidad y dentro de
ellas. Esto implica definir los niveles de jerarqua y las otras conexiones estructurales.
3. La asignacin de la gente a cada rea de responsabilidad y la especializacin.
El proceso formalizado de organizacin de la empresa de sus subsistemas se realiza
mediante los siguientes pasos lgicos, que parten de lo general y avanzan hacia lo particular:
PROCESO LGICO DE DISEO DE UNA ORGANIZACIN
DEFINICIN DEL
NEGOCIO, MISIN Y
VISIN
FUNCIONES Y
PROCESOS
DEPARTAMENTALIZACION
ASIGNACIN DE FUNCIONES POR AREA
GESTION DE PROCESOS horizontales
SISTEMAS de APOYO asociados
NIVELES
NIVELES JERRQUICOS
DISTRIBUCIN DE PODER EN TOMA DE
DECISIONES - RESPONSABILIDADES
3
ORGANIZACIONALES
SISTEMA TOMA DE
DECISIONES
4
INTEGRACIN
Y CONEXIONES
ACTIVIDAD
INDIVIDUAL
DELEGACIN Y DESCENTRALIZACIN
MECANISMOS DE COORDINACIN
CONEXIONES ESTRUCTURALES
SISTEMAS DE INFORMACION
107
La tarea de organizar apunta a conciliar la organizacin con su entorno, tanto en el corto plazo
como en el mediano y largo plazo.
El resultado del proceso de organizar constituye un conjunto de elementos estructurales,
I.
II.
108
Gerente de
Vtas
Jefe
Hilanderia
Cardado
Gerente de
Produccin
Jefe
Tejeduria
Peinado
Asesoria
Segundo Nivel
Gerente de
Adm. y Fzas
Jefe
Tintorera
Secado
1 Nivel
Secretaria
de Direccin
Tercer Nivel
Cuarto Nivel
109
3.- Cursogramas
Los circuitos administrativos son los canales por los cuales circula la informacin que permite
la operatoria de la empresa. Son flujos que comprenden los procedimientos o rutinas en donde
intervienen acciones y/o documentos. La representacin grfica de estos circuitos se realiza
mediante cursogramas o tambin llamados diagramas de proceso, diagramas de flujo, grficos
de secuencia , flujogramas, etc.
Nota: ver Gestin por Procesos
110
En el diseo operativo es necesario, al llegar a los detalles en cada uno de los niveles
menores de la organizacin, proceder a disear los puestos de trabajo de la organizacin.
Considere las siguientes preguntas:
a) cuntas tareas debe contener una posicin dada en la organizacin, y cuan
especializada debe ser cada tarea?.
b) hasta qu punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posicin?
c) Qu destreza y conocimientos debe requerirse para cada posicin?
En el diseo de puestos individuales entran en juego tres parmetros:
La especializacin de la tarea
la formalizacin del comportamiento
la capacitacin y adoctrinamiento para la tarea.
La especializacin de la tarea
Ampliacin horizontal
Tareas
X X X X X
111
Especializacin Horizontal
Alta
Especializacin
Vertical
Baja
Alta
Baja
Tareas no calificadas
(ncleo operativo y
unuidades de staff)
Tareas complejas
profesionales (ncleo
operativo y unidades de staff)
Ciertas tareas
gerenciales de nivel
medio e inferior
Todas las dems
tareas gerenciales
DE QUIEN
DE QU
REA RECIBE
INFO EL
PRODUCTO?
Tarea N 1
De Ventas
QU ES PORQU?
LO QUE
HACE?
PARA QUE
LO HACE?
Evala
Para
estado de convalidar
credito del
la venta
cliente
realizada
PARA
QUIEN
LO HACE?
A QUIEN LO
ENTREGA?
Para el area
de facturacin
Al area de
expedicin
CUANDO
LO HACE?
CUNDO
DEBE
HACERLO?
Con qu
FRECUENCIA? CUNDO LO
ENTREGA?
2 das hbiles 2 das hbiles
despues del
despues del
pedido de Vtas
pedido de
Vtas
112
Por la posicin: siendo atribudas las especificaciones a la tarea misma, como en una
descripcin de tareas.
Por la corriente de trabajo: siendo atribudas las especificaciones al trabajo, como en los
manuales de normas y procedimientos.
Por reglas: todo, desde la vestimenta hasta las normas de cortesa y conducta (manual
de conducta polticas internas).
No importa cules sean los medios de formalizacin - por tarea- por corriente de trabajo- por
reglas-; el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es
regulado. El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa de l hacia la persona que disea
las especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente
para predecirlo y controlarlo. Tambin lo hacen para asegurar una consistencia tecnolgica
que asegure una produccin eficiente al imponer los procedimientos ms eficaces.
Las organizaciones que confan solamente en la formalizacin del comportamiento para lograr
la coordinacin son llamadas burocracias (oficinas gubernamentales).
Capacitacin y adoctrinamiento
En primer lugar, este tercer parmetro establece las especificaciones de los requerimientos
para mantener una posicin en la organizacin (perfil del puesto). La organizacin puede
especificar qu conocimientos y destrezas deben poseer los que ocupan los cargos (perfil
profesional requerido).
Luego, pueden establecerse procedimientos de reclutamiento y seleccin para postulantes
segn los trminos de esos requerimientos de posicin. Alternativamente, pueden establecer
hasta sus propios programas de induccin y capacitacin para aplicarlos al ingreso de los
candidatos que contrata. En cualquier caso, la intencin es la misma: asegurar que los que
ocupen los cargos desarrollen los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar.
La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las
destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que
se obtiene respuesta adecuada a las normas organizacionales. Ambas equivalen a la
internalizacin de esquemas de comportamiento ya aceptados (es decir estandarizados) de
los trabajadores. No importa cual sea la parte de organizacin que se hable:
la capacitacin es ms importante donde las tareas son ms complejas puesto que se debe
incorporar determinados conjuntos de conocimientos y destrezas imprescindibles para la
ejecucin de las tareas.
El adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms crticos o bien remotos
por geografa, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad
hacia la misma.
El cambio ms decisivo y que en definitiva se convierte en el animador del cambio cultural, es
junto con los conocimientos tcnicos, el desarrollo de las capacidades y habilidades de los
empleados como un factor clave en la direccin del rendimiento
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113
La formacin del personal de una empresa debe basarse en el desarrollo conjunto de conocimientos y
aptitudes de cada empleado, y para el logro de resultados concretos es necesaria la correcta
adecuacin de su entorno de trabajo. Sin este entorno de trabajo que favorezca la transferencia de la
propia formacin, se habr desperdiciado el potencial de las personas, principal activo de la empresa.
Una vez conformada la organizacin desde el punto de vista del diseo estratgico y el
operativo, es necesario una adecuada clarificacin de responsabilidades en roles y cargos.
Para eso se realiza la descripcin funcional del puesto cargo para los niveles medios y altos
de la organizacin (gerenciales y jefes de linea, analistas staff).
Esta descripcin agrupa los siguientes contenidos:
Datos generales y relaciones organizacionales: Titulos del puesto, nombre del ocupante y
localizacin del puesto en la estructura. Detalla adems los ttulos del superior inmediato
y los puestos subordinados del titular.
Propsito general del puesto: describe en forma concisa el resultado global del puesto y
contesta a la pregunta: para qu se tiene ese puesto en la organizacin?
Dimensiones del puesto: rene los datos conceptuales y cuantitativos que permitan
determinar el alcance del puesto en trminos de magnitud que el mismo impacta en la
organizacin. Rene datos como personal subordinado, costo total del personal a cargo,
presupuesto anual de la unidad a cargo, total de activos bajo control del titular.
Autoridad para la toma de decisiones: Describe el lmite de autoridad conferida al puesto,
indicando que decisiones se esperan del mismo y cules se esperan que recomiende.
Enumera entonces las decisiones esperadas del puesto y las recomendaciones
esperadas a brindar a los superiores.
Relaciones del trabajo: enumera las personas, los departamentos y organizaciones con
los cuales el titular mantiene contactos ms frecuentes, tanto internos como externos a la
organizacin, y el propsito de cada uno.
Principales desafios: describe los retos y escollos ms importantes que el ocupante del
puesto debe enfrentar, en el desempeo de las tareas, para alcanzar los resultados
esperados del puesto.
Principales reas de responsabilidad: describe con verbos de accin en infinitivo lo que el
titular del puesto hace (acciones que hace), para qu lo hace (resultado final) y cmo se
sabe si est logrado (formas de medir los logros). Las responsabilidades deben seguir un
orden, desde la ms importante a la menos importante. Estas tres columnas enumeran
las acciones a realizar, el resultado final esperado y la forma de medir el logro de cada
tarea.
Contexto: Aspectos del contexto interno y/o externo que condicionen incidan para el
logro de los resultados esperados del puesto. Incluye informacin respecto a los
conocimientos, destreza y experiencia que el puesto requiere para ser desempeado.
Son los especificaciones de talento o competencias requeridas para el cargo.
Para la empresa resulta fundamental contar con una descripcin funcional por puesto laboral,
tanto para elaborar la poltica de retribucin de la Ca en funcin del aporte de cada puesto a
los resultados, como para tener una clara definicin del puesto con las tareas y los objetivos
esperados en el caso eventual de tener que buscar en el mercado una persona para ocupar
dicho puesto. Adems, al conocer las habilidades crticas (expertise), los conocimientos y
grado de sociabilidad requeridos para el puesto le permite entonces identificar cul es el perfil
necesario de la persona ideal para ocuparlo.
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114
Estado
Actual
Estado de
Transicin
Estado futuro
requerido
115
La experiencia indica que casi siempre surgen tres problemas cuando una organizacin
atraviesa por un periodo de cambio significativo:
1) Problema 1. El poder
Toda organizacin es un sistema poltico compuesto por varios individuos, grupos y
coaliciones que compiten por el poder ( es algo inherente al ser humano).
Es muy probable que la gente, individual y colectivamente, emprenda actividades polticas si
cree que el cambio inminente producir un giro radical, ya sea para bien o para mal, en sus
posiciones relativas de poder dentro de la organizacin.
Adems los individuos y los grupos, en ocasiones, oponen resistencia poltica debido a que el
nuevo diseo, estrategia o enfoque entra en conflicto con sus valore personales o con la
imagen que ellos tienen de la organizacin.
Problema 2. La ansiedad
Para los interesados, la transicin del estado actual al futuro representa un viaje atemorizante
desde lo familiar a lo desconocido. Es muy natural que la gente se preocupe en demasa.
mantendr mi condicin actual?, cmo ser el nuevo jefe?, debo rendir examen sobre mi
capacidad nuevamente?, en el nuevo organigrama... estar contemplada nuestra rea?
Qu pasar conmigo?.
Todas esas actitudes se reducen a una sola duda: qu significa esto para m?
Esta pregunta sintetiza lo que preocupa a toda persona cuando tiene noticias de un cambio
organizacional inminente. Mientras ms tiempo se tarde en responder a esa pregunta, y
menos completa sea la respuesta, mayor ser la tensin y ansiedad que la gente
experimentar.
Muy pronto el comportamiento y el desempeo del trabajo empiezan a decaer. Cuando
menos, el estrs obstaculiza la capacidad de la gente para or e integrar la informacin sobre
el cambio inminente. De modo caracterstico, encuentran formas sutiles y pasivas para
desarticular los nuevos procesos y procedimientos.
116
PROBLEMA
PODER
ANSIEDAD
CONTROL
TRATAMIENTO
Administracin de
la dinmica poltica
Motivar
el comportamiento
constructivo
Administrar
la transicin
MEJORES PRCTICAS
1. Obtener el apoyo de los grupos de
poder claves.
2. Demostrar el apoyo de los lderes a
este cambio.
3. Usar smbolos
4. Crear estabilidad
1. Crear o hacer aflorar la insatisfaccin
con el estado actual.
2. Obtener los niveles apropiados de
participacin en la planeacin e
implantacin del cambio.
3. Premiar el comportamiento deseado
en la transicin hacia el estado
futuro.
4. Dar tiempo y oportunidad para
separarse del estado actual.
1. Crear y comunicar una imagen clara
del estado futuro.
2. Usar puntos de apalancamiento
mltiples y consistentes
3. Emplear herramientas de transicin
4. Obtener retroalimentacin (feed
back) sobre el estado de transicin.
5. Evaluar el xito
117
Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa los
procesos esenciales y crticos (ncleo central=core) para el negocio de la Ca, y tercerizan
(outsourcing) los servicios no esenciales delegando esa funcin en empresas especialistas en
el rea, formando alianzas estratgicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos
operativos, mantener el enfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida.
El entorno competitivo esta forzando a que ms empresas dejen atrs el viejo paradigma de
tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y
servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de
una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se
est volviendo tan importante como administrar las operaciones internas.
El viejo modelo de negocios que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economas de
escala es vulnerable a organizaciones ms pequeas que utilizan nuevas tecnologas de
coordinacin para ser ms giles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".
Harvard Business Review- 2002
Esta modalidad implica
considerados como no
servicios externos para
objetivos o actividades
118
Todas las fabricantes y competidoras importantes de Nike, como Adidas, Reebok, FILA, Puma,
Vans, tambin tercerizan la produccin ( New Balance no lo hace y produce internamente.)
Grandes organizaciones manufactureras estn implementando estrategias radicales de
"outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades
tradicionales. Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica
accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$
80 millones pero slo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso
de manufactura o distribucin. La empresa contrata a empresas manufactureras para que
fabriquen sus productos, agencias de diseo para que diseen los productos y empaques y
una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantes de ventas se
encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003).
El secreto del xito en el outsourcing es la adecuada eleccin de los aliados estratgicos.
En los ltimos aos, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a travs de
los centros de servicio compartidos. Los beneficios en trminos de ahorro de costos son muy
importantes. En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las reas de soporte
al negocio, como por ejemplo:
119
Hasta hace pocos aos atrs, la idea de equipos de trabajo estaba ligada a personas que
compartan no slo un mismo objetivo, sino tambin un espacio y tiempo en comn. Pero con
la llegada de la fibra ptica, de poderosas computadoras personales y el estilo de trabajo por
proyecto, la ltima condicin dej de existir.
Est cambiando el paradigma de las organizaciones, ya que amplias redes electrnicas y
nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologas de coordinacin. Debido a que la
informacin puede ser compartida instantneamente a un bajo costo por mucha gente y en
ubicaciones geogrficas distantes, el valor de la centralizacin y la burocracia disminuye. Los
individuos se pueden administrar a s mismos, coordinando su trabajo por medios electrnicos
con otros individuos. Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y
organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus reas de conocimiento ("core
competencies"). Las organizaciones e individuos que no posean habilidades sobresalientes
no se pueden distinguir, sern los mayores perjudicados.
A este nuevo modelo de negocios del siglo XXI, se le llama Organizacin Virtual.
Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin
virtual es "una red temporal de agentes independientes, que trabajan en forma interdependiente
y con un propsito determinado, enlazados por tecnologas de la informacin y la comunicacin
para interactuar compartiendo conocimientos, costos y acceso a los mercados".
120
clulas de trabajo por Internet prosperen es contar con un lder capaz de crear conceptos
claros y precisos y con habilidad para transmitirlos.
Una de las claves para poder gerenciar equipos virtuales es definir muy bien los objetivos.
La planificacin es otro de los requisitos que debe reunir un lder de equipos virtuales. Hay
apenas uno se conoce y que est a miles de kilmetros. Pero no es imposible, hay que usar la
creatividad y fundamentalmente no perder de vista que se est trabajando con personas y no
con mquinas. Las nuevas tecnologas slo pueden sumar o ampliar las capacidades
humanas pero nunca remplazan el poder del contacto real y humano (relationship).
Los desafos competitivos que deben abordar las Organizaciones Virtuales son:
121
122
ANEXO
MINTZBERG
Y LA
DIRECCIN
123
ENTORNO
Toda organizacin existe dentro de un entorno sistema mayor que la contiene e influye
sobre ella, dicho entorno abarca a: los mercados (Clientes y no Clientes), proveedores, socios
estratgicos, competidores, instituciones financieras, grupos de inters especiales
(asociaciones, cmaras de la industria, instituciones gubernamentales, sindicatos), y la
sociedad en su conjunto.
Puede pensarse en ellos como una coalicin externa que ejerce su influencia y exigencias
sobre la organizacin como ser: la exigencia de los Clientes, impone restricciones
(prohibiciones legales, acuerdos de negociacin colectivos), genera amenazas (competidores
y productos sustitutos) y tambin brinda oportunidades (potencialidad para nuevos mercados,
desregulaciones gubernamentales, eliminacin de barreras comerciales, etc.).
Cuando las condiciones externas son dinmicas, cuando la necesidad de cambiar el producto
y/o servicio es frecuente, la rotacin de la mano de obra es elevada y las condiciones polticas
inestables; la organizacin no puede normalizar sino que debe mantenerse flexible haciendo
uso de la supervisin directa o la adaptacin mutua para conseguir la coordinacin, usando
as una estructura ms orgnica.
124
Cuando una organizacin puede identificar distintos mercados regiones geogrficas, clientes,
en especial productos y servicios estar predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel
segn esos mercados, y darle a cada una buena cantidad de control sobre sus propias
operaciones. En sntesis, la diversificacin de mercados fomenta la divisionalizacin. A cada
unidad se le puede asignar todas las funciones correspondientes a sus propios mercados
siempre que la economa de escala resulte favorable aunque las polticas resultan de carcter
global, en especial para las reas de soporte a la operacin.
La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructura
provisoriamente
EDAD Y TAMAO
Al igual que con la edad, la organizacin ms grande formaliza con procedimientos lo que ve
ms a menudo.
125
SISTEMA TCNICO
Si una organizacin va a utilizar maquinaria complicada tiene que contratar a expertos de staff
que conozcan esa maquinaria; y luego les debe conceder mucho poder para tomar decisiones
relativas a esa maquinaria (diseo, seleccin y modificacin) quienes utilizan como
mecanismo de coordinacin la adaptacin mutua entre ellos y la normalizacin con el resto de
la organizacin.
EL PODER
La difusin del poder, dentro de la organizacin, para tomar decisiones, significa
descentralizar la organizacin, y la no-difusin de ese poder implica que es centralizada
Si el poder para tomar decisiones reside en su solo punto, decimos que su estructura est
centralizada, y si el poder esta dispersado en muchos individuos decimos que est
descentralizada.
Distinguimos dos formas bsicas de descentralizaciones,
La vertical: delegacin del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarqua
126
2.
algn poder con la tecnoestructura que normaliz el trabajo de todos los dems.
3.
en el mercado se les delega el poder para controlar la mayora de las decisiones relativas
a sus unidades de lnea.
4.
descentralizacin vertical y horizontal: en que el poder sobre las decisiones est disperso
Cuando una organizacin est controlada desde fuera, por ejemplo una casa matriz, tiende a
centralizar el poder en el pice estratgico y a formalizar su comportamiento. La razn es que
las dos formas ms eficaces de controlar una organizacin desde el exterior son: hacer que su
gerente o director general sea el mximo responsable de sus acciones e imponer a stas
normas claramente definidas. El panorama se completa con la accin de un control externo
(controllers y auditorias) que obliga a que la organizacin sea especialmente cuidadosa con
sus acciones.
Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada
127
128
Muchas organizaciones, hoy en da, parecen encajar de forma natural en una u otra de estas
cinco categoras o formas, ms o menos.
129
Pero muchas de las organizaciones reales no encajan en estas formas antedichas, incluso
firmas que podran parecer que s encajan, al examinarlas ms detenidamente revelan
anomalas curiosas (empresas innovadoras como 3M o Hewlett Packard con rgidos sistemas
de control o empresas maquinales que resultan innovadoras).
En realidad, en las organizaciones se encuentran todas estas formas bsicas en algn
momento o siempre. La posible explicacin a esto la intentamos con el agregado de las
flechas que simbolizan a las fuerzas del pentgono.
Si pensamos entonces que cada forma representa una fuerza, podemos decir:
Cuando nos ocupamos de las dos configuraciones faltantes, podemos encontrar ejemplos de:
una configuracin misionera en estado casi puro como el tradicional kibbutz israel
130
Estas dos formas de organizacin son en realidad escasas comparadas con las otras cinco,
por lo que las representamos slo como fuerzas dentro del pentgono:
La ideologa representa la fuerza de la cooperacin, para unirse (es por eso que
las flechas se dirigen hacia adentro).
La poltica representa la fuerza de la competicin, para separarse (es por eso que
las flechas se dirigen hacia afuera).
131