07 Planeacion 260601

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL
APUNTES
PLANEACION
AL INTRODUCCION
II. La Planeacin
II.1 La Planeacin de un Proyecto
1. Criterios de decisin Institucional
2. Preparacin del esquema de trabajo.
3. Niveles de definicin del proyecto
4. Relaciones entre Grupos de Procesos
5. El ambiente del Proyecto
6. La gerencia y la relacin Provecto-ambiente
II.2 La Planeacin y Gerencia Estratgica
1. Planeacin Estratgica y Tctica
2. Desarrollo de los Planes Tcticos
3. La Matriz DOFA
II.3 La Organizacin y la Gerencia
1. La organizacion del proyecto
2. La Naturaleza de la gerencia y organizacion del proyecto
3. La Organizacin Matricial
4. La APO
5. Establecimiento de Objetivos
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PLANEACION
UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

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APUNTES
PLANEACION
El propsito de la planeacin es dividir los requerimientos globales del proyecto en elementos que puedan atenderse con eficacia;
una planeacin eficaz evita las crisis innecesarias y se anticipa a las inevitables, hacindolas ms fciles de controlar.
Resulta irnico que la mayora de los gerentes de proyecto planee cada detalle del proyecto de un cliente, y en cambio, dediquen
poco tiempo a la planeacin de su propio trabajo en el proyecto. Sin la planeacin adecuada, es improbable que los objetivos
del proyecto sean alcanzados a tiempo o dentro del presupuesto.
LINK RESUMEN CONCEPTUAL

El concepto de la previsin
La palabra previsin (de pre-ver: ver anticipadamente), implica la idea de cierta anticipacin de acontecimientos y situaciones
futuras, que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual seria imposible hacer planes. por ello la previsin es base necesaria
para la planeacin. Ya que, la planeacin fija con precisin lo que va a hacerse.
Para hacer previsiones es indispensable:
A) Fijar los objetivos o fines que se persiguen.
B) Investigar los factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan de alguna manera en la bsqueda de esos
objetivos.
C) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin, que nos permitan escoger alguno de ellos como base
de nuestros planes.
La planeacin consiste por lo tanto; en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de cantidades
necesarias para su realizacin.
Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para
fijar dentro de ellos nuestra futura accin; hagamos ahora una reflexion de este concepto.
Planear es tan importante como hacer, porque:

A)
La eficiencia que es resultado del orden, no puede venir de la improvisacin.

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APUNTES
PLANEACION
B)
As como en la parte dinmica, lo central es dirigir; en la mecnica el centro del todo es planear: si administrar es hacer a
travs de otros, necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa accin habr de coordinarse.
C)
El objetivo (sealado en la previsin) seria infecundo, si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado integra y
eficazmente: lo que en la previsin se descubri como posible y conveniente, se afina y corrige en la planeacin.
D)
Todo plan tiende a ser econmico; desafortunadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo
distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.
E) Todo control es imposible si no se compara con un plan previo. Sin planes, se trabaja a ciegas.
Las tcnicas para formular planes. y para presentarlos, explicarlos, discutirlos. etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas
dentro de todas las etapas de la administracin, las mas usadas son quiz las siguientes:
A)
B)
C)
D)
E)
Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.

Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para representar, analizar, mejorar y explicar un procedimiento.
Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan
coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero especialmente, los que se presentan bajo la caracterstica explicada atrs, de
presupuestos no financieros, presupuestos financieros y pronsticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique); CPM (Critical Path Method); y
RAMPS (Rezurce Ailocation and Multi Project Scheduling), todos los cuales suelen conocerse con el nombre genrico de
tcnicas de ruta critica, porque buscan planear y programar en forma grfica y cuantitativa, una serie de secuencias
coordinadas de actividades simultneas, que tienen el mismo fin y el mismo origen, poniendo nfasis principalmente en la
duracin, costo, etc. de aquella secuencia de operaciones que resulte la mas larga y costosa, ya que, de nada servira acortar
otras secuencias necesarias y colaterales a la primera, si esta detiene y dificulta el avance general.
COMO UNIFORMIZAR CRITERIOS DE DECISIN INSTITUCIONAL

Los criterios generales que tienen por objeto orientar la accin, tamben llamadas polticas, dejan campo en los niveles directivos
para las decisiones que les corresponden tomar; y sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas concretas; su
importancia en administracin es decisiva, ya que son indispensables para la adecuada delegacin, que a su vez, es esencial en la
administracin ( hacer a travs de otros ).
Una vez fijadas las polticas, el siguiente nivel normativo organizacional son los procedimientos; siendo aquellos planes que
sealan la secuencia cronolgica mas eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de una empresa. Los
procedimientos son como el seccionamiento funcional de cada acto administrativo.
La ultima divisin, en opinin de muchos, se da en los mtodos, los que corresponden a unidades de accin de suyo indivisibles.

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APUNTES
PLANEACION
Pero los mtodos son ya mas bien de carcter tcnico, y no siempre administrativos; en cambio, el procedimiento, formado por
varios mtodos que se articulan en una secuencia, si lo es.
Los programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino
principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de sus partes. Los programas pueden ser generales y particulares, segn
se refieran a toda la empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos general y particular, son
relativos, como lo son el genero y la especie; as, tan solo los programas para toda la empresa son siempre generales en tanto qu
los de produccin sern particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los programas de
mantenimiento, de colados, etc.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto plazo. los que se hacen para un mes, o
menos, a mediano plazo los que abarcan tres o seis meses, los que exceden de un ao (v.gr.: Bienales, trienales, quinquenales,
etc.) suelen considerarse como programas a largo plazo.
Los presupuestos son una modalidad especial de los programas, cuya caracterstica esencial consiste en la determinacin
cuantitativa de los elementos programados.
Importancia de la planeacin del proyecto
Cuanto mas largo y complejo sea el proyecto, ms tiempo debe dedicarse a su planeacin, esto se debe ala dificultad para realizar
libremente objetivos definidos que se extienden alargo plazo.
El principal prepsito de la planeacin es dividir los objetivos extensos del contrato en tareas manejables a corto plazo.
Preparacin del plan de trabajo; es una recopilacin de tablas y figuras (con poco o ningn texto), que pueden ser usadas
como documentos de referencia inmediata a lo largo de todo el proyecto.
El plan de trabajo debe definir:

Qu se debe hacer?;
ALCANCES
Cundo se debe hacer?;

TIEMPO
Cunto costar?
COSTO
Quin lo har?
RESPONSABILIDAD
Los tres niveles de definicin del proyecto, dependiendo de su tamao y complejidad; son los siguientes:

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APUNTES
PLANEACION
Nivel 1. Definicin de la propuesta. Muchos proyectos son definidos durante la preparacin de la propuesta. Esta definicin debe
contener suficientes detalles para describir cmo ser realizado el proyecto y los fundamentos del precio propuesto y de la
programacin.
Nivel 2. Control del proyecto. Despus de firmado el contrato puede ser necesario definir ms ampliamente el proyecto para que
as el gerente pueda controlar adecuadamente el trabajo. En pequeos proyectos la definicin de propuesta puede ser muy
adecuada para el control del proyecto, pero para proyectos grandes y complejos, el gerente de proyecto debe elaborar detalles
adicionales.
Nivel 3. Control de actividades. Una vez definido el control del proyecto, tal vez sean necesarios ms detalles, con el fin de definir
los elementos requeridos para realizar cada una de las mltiples actividades. El gerente de proyecto no utiliza esos detalles
adicionales para monitorear el progreso total, sino que son instrumentos para comunicar el alcance de cada actividad a la persona o
personas responsables. En proyectos grandes y complejos pueden existir diversos estratos que definen el control de actividad, as
como existen varios niveles en la delegacin de actividades y subactividades.
Un resumen de actividades puede prepararse para cada uno de los tres niveles que hemos descrito. Mientras que los tres niveles
son importantes, el plan de actividades tiene que ver principalmente con el nivel 2 de definiciones del control del proyecto que el
gerente tiene que usar da a da para controlar adecuadamente el trabajo.
Preparacin del esquema de trabajo (ver figura 2.1); consiste en un breve y sencillo resumen del alcance del trabajo requerido
para satisfacer el contrato utilizando el mnimo de actividades y subactividades necesarias para describir el trabajo a realizar, debe
ser observado y puesto al da fcilmente. Los detalles excesivos llevan a una prdida de control; este es la base de cualquier
sistema de control de proyectos, por lo que el gerente debe poner especial nfasis en preparar el esquema general de trabajo.
El anlisis del alcance de los servicios del contrato, la programacin del proyecto y el presupuesto del mismo; ayudarn a
monitorear el progreso del proyecto con exactitud, ya que cada actividad del contrato podr ser medida en cuanto al progreso
realizado, tiempo transcurrido y dinero gastado. El uso de definiciones de actividades constantes tambin le permite evaluar el
impacto de cambios en la envergadura del trabajo. En otras palabras, si la amplitud del trabajo consiste en 12 actividades mayores y
un total de 24 subactividades, entonces la programacin y presupuesto deben ser preparados usando un anlisis idntico de
actividades.

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APUNTES
PLANEACION
SECCION 1
DEFINICION DEL PROYECTO
SECCION 2
INVENTARIO
SECCION 3
PRESUPUESTO
SECCION 4
ORGANIZACION DEL
PROYECTO.
1.1 COPIA DELOS ALCANCES DEL

CONTRATO
2.1 DIAGRAMA DE
INSUMOS
3.1 PRESUPUESTOS
DE ACTIVIDADES
4.1 ORGANIGRAMA
1.2 LISTA DE ACTIVIDADES
2.2 DIAGRAMA DE
ACTIVIDADES
3.2 CURVA DE GASTOS

PROYECTADOS
4.2 RESPONSABLES DE ACTIVIDADES
1.3 LISTA PRELIMINAR DE

DIBUJOS
2.3 TABLA DE EVENTOS

BASICOS
4.3 REQUERIMIENTOS DE LA MANO DE

OBRA
1.4 LISTA PRELIMINAR DE

ESPECIFICACIONES
FIGURA 2.1
4.4 DIRECCIONES Y NUMEROS

TELEFONICOS DE LOS MIEMBROS CLAVE
El esquema de un plan tpico de trabajo para un proyecto mayor de diseo consiste en la compilacin de tablas,
graficas, listas, etc, Con o sin texto.
Relaciones entre Grupos de Procesos en una Fase

Figura 3.1
Procesos
de Inicio
Las flechas representan flujo de

documentos y caractersticas
documentables
Procesos de
PLANEACION
.
Procesos de
CIERRE
Procesos de
CONTROL
Procesos de
EJECUCION

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APUNTES
PLANEACION
Las relaciones entre los procesos de planeacin del proyecto se muestran en la Figura 3.5. la cual es una explosin de la elipse
etiquetada como Procesos de planeacin de la Figura 3. 1. Estos procesos de planeacin estn sujetos a repeticiones frecuentes
con anterioridad a la terminacin del plan. por ejemplo:
Si la fecha inicial de terminacin no es aceptable, los recursos del proyecto, costos e incluso el alcance pueden requerir que se
vuelvan a definir. Tenemos que tener presente que la planeacin no es una ciencia exacta y dos equipos diferentes pueden generar
planes muy diferentes para el mismo proyecto.
Procesos esenciales de planeacin.
Algunos procesos de planeacin tienen dependencias claras que requieren que sean realizados esencialmente en el mismo orden
en la mayora de los proyectos. Por ejemplo:
Las actividades deben definirse antes de que sean programadas y costeadas. Estos procesos de planeacin esenciales pueden
repetirse varias veces durante cualquiera de las fases de un proyecto. Ellos incluyen:
Planeacin del alcance (5.2)- Desarrollo de una propuesta del alcance por escrito como base para futuras decisiones del
proyecto.
Definicin del alcance (5.3)- Subdividir las partes principales del proyecto en componentes mas manejables y pequeos.
Definicin de actividad (6.1)- ldentificar las actividades especificas que deben realizarse para producir varios de los
componentes del proyecto.
Secuencias de actividad (6.2)- Identificar y documentar las dependencias entre las actividades.
Estimado de la duracin de actividad (6.3)- Estimar el nmero de perodos de trabajo que se necesitarn para terminar las
actividades individuales.
Desarrollo del programa (6.4)- Analizar las secuencias de actividad, las duraciones de actividad y los requisitos de recursos para
crear el programa dcl proyecto.
Plantacin de recursos (7.1)- Determinar que recursos (personal, equipo, materiales), y que cantidades de cada uno de ellos
se deben usar para realizar las actividades del proyecto.
Estimado de costos (7.2)- Desarrollo de una aproximacin (estimado) de los costos de los recursos que se necesitan para
terminar las actividades del proyecto.

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APUNTES
PLANEACION
Presupuesto de costos (7.3)- distribuir el estimado total de costos para partidas de trabajo individuales.
Desarrollo del plan del proyecto (4.1)- tomar los resultados de otros procesos de planeacin y ponerlos en un documento
consistente y coherente.
Procesos de facilitacin.
Las interacciones entre los dems procesos de planeacin son mas dependientes de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo:
En algunos proyectos puede haber un riesgo pequeo o no identificable hasta que se haya realizado la mayor parte de la planeacin
y el equipo reconozca que los objetivos de costos y programa son extremadamente agresivos y por tanto involucren un riesgo
considerable. Aun cuando estos procesos de facilitacin se realizan de manera intermitente y segn se vayan necesitando durante la
planeacin del proyecto, no son opcionales. Ellos incluyen:
Planeacin de calidad (8.1)- Identificar cuales normas de calidad son importantes para el proyecto y determinar como cumplir
con ellas
Planeacin organizacional (9.1)- Identificar, documentar y asignar roles de proyectos, responsabilidades e interrelaciones entre
reportes
Contratacin de personal (9.2)- Obtencin de los recursos necesarios para su asignacin y desempeo laboral en el proyecto.
Planeacin de Comunicaciones (10.1)- Determinar las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados:, es
decir, quienes necesitan que informacin, cuando la necesitarn, y cual es la manera en que se les proporcionar.
Identificacin de riesgos (11.1)- Determinar cuales son los riesgos que probablemente afectaran el proyecto y documentar las
caractersticas de cada uno.
Cuantificacin de riesgos (11.2)- Evaluar los riesgos y las interacciones entre ellos a fin de evaluar el rango de los posibles
resultados del proyecto.
Desarrollo de respuesta a riesgos (11.3)- Definir los pasos de mejoramiento de las oportunidades y respuestas a las
situaciones de riesgo.
Planeacin de procuracin (12.1)- Determinar que hay que procurar y cuando.
Planeacin de solicitacin (12.2)- Documentar las requisiciones de productos e identificar las fuentes potenciales de

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APUNTES
PLANEACION
abastecimiento.
A partir de la decisin de acometer el proyecto y de asignarle los recursos para su ejecucin, se desencadenan las gestiones
definitivas para convertirlo en una unidad productora de bienes o servicios con los que se va a satisfacer la necesidad o resolver el
problema que le dio origen.
a.
Activacin y organizacin para la implantacin; Esta etapa contempla el conjunto de acciones preparatorias de la
implantacin del proyecto, entre las que se destacan:
1. La revisin y actualizacin del documento-proyecto, por una o varias de las siguientes razones:
tiempo transcurrido considerable durante las fases previas, con lo que se ha podido quedar desactualizado; evolucin
tecnolgica o conocimiento reciente de alternativas ms favorables; cambio de personas que toman decisiones sobre la
versin final del proyecto; conveniencia de ajustes institucionales; cambio de las condiciones ambientales dentro de las
cuales se concibi.
2. Contratacin y realizacin de estudios especiales, de diseo o de detalles de ingeniera que no haban sido efectuados en las
fases antecedentes.
3. Actualizacin y detalle de cronogramas para la implantacin del proyecto.
4. Definicin de las modalidades de implantacin y operacin (ejecucin directa, contratada o con participacin comunitara),
diseo, trmite y negociacin de contratos de ejecucin.
5. Diseo de los componentes institucional, organizativo, administrativo y procedimental del proyecto.
6. Gestin de recursos financieros: negociacin de los trminos como se colocarn a disposicin del proyecto los recursos de
crdito y de otros aportantes.
7. Gestin de los recursos humanos para la organizacin del proyecto: reclutamiento, seleccin, contratacin, entrenamiento.
8. Gestin de los recursos fsicos, materiales y tecnolgicos: equipos, instrumentos, insumos, derechos, patentes. Contempla
todo lo referente a diseo y manejo de licitaciones y de procesos de contratacin y adquisicin.
9. Diseo, implantacin y puesta en marcha de los sistemas de informacin para programacin, control y seguimiento de la
ejecucin del proyecto.
10. Actividades de divulgacin y gestiones sobre el ambiente del proyecto.

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APUNTES
PLANEACION
Figura 3.5
PROCESOS ESENCIALES
5.2 Alcance de
la plantacin
5.3 Alcance de
la definicin
6.1 Definicin
de la actividad
7.1 planeacin
de recursos
6.2 Secuencia
de actividades
6.4 Desarrollo
del programa
6.3 Estimacin de la duracin

de la actividad
7.3 Presupuesto
de costos
7.2 Estimado de
costos
4.1 Desarrollo del

plan de proyectos
De los procesos de inicio

Hacia los procesos de ejecucin
De los procesos de control
8.1 Plantacin
de la calidad
9.1 plantacin de la
organizacin
PROCESOS DE FACILITACION
10.1 Plantacin de
las comunicaciones
7.1 planeacin
de recursos
11.1 Identificacin
de riesgos
9.2 Adquisicin
del personal
11.2 Cuantificacin
de riesgos
Plantacin de procuracin
11.3 Desarrollo de la
respuesta a los riesgos
12.2 Planeacin de
solicitacin

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APUNTES
PLANEACION
EL AMBIENTE DEL PROYECTO

El proyecto no es un fin en s mismo. Es una solucin a un problema, una respuesta a una necesidad social. Por tanto, es a su
ambiente externo hacia donde la gerencia de proyecto debe mirar, bien porque desde all se le plantean las demandas, o bien
porque desde el ambiente se presentan factores que favorecen o que limitan las posibilidades de intervencin del proyecto.
Los elementos del ambiente
Ambiente es el conjunto de elementos del entorno dentro del cual el proyecto se desenvuelve. Son de varios tipos los elementos de
contexto que rodean al proyecto. A continuacin se enlistan los requerimientos de organizacin que se debern de
investigar en el lugar y cumplir en su momento para el buen desarrollo de una obra.

1. - INVESTIGACIN PRELIMINAR.
VISITA AL SITIO DE LA OBRA
Croquis del sitio
Colindancias
Linderos del predio
MATERIALES DEL LUGAR Y SUS COSTOS
Investigacin de mercado de los materiales del lugar
Localizacin, distancia, acceso y costos de bancos de prstamo
Localizacin de sitios autorizados de tiro de material
DISPONIBILIDAD DE MANO DE OBRA DEL LUGAR Y SUS SALARIOS
Nombre maestro(s) y tipo de actividad
Capacidad y calidad
Antecedentes en la zona y otras plazas
Cartas de recomendacin
Visitas a obras ejecutadas o en ejecucin
Salarios que se pagan por categora en la zona

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APUNTES
PLANEACION
OBRAS EN DESARROLLO DE LA ZONA

Cuantas y de qu tipo son?
Qu contratista(s) las realizan y conque equipo cuenta?
Entablar relacin con ellos para ver que problemtica tiene la zona.
TOPOGRAFA Y GEOLOGA.
Se deber realizar una breve descripcin de la forma del terreno, tanto en su permetro como en su conformacin
(terreno accidentado, plano, inclinado, escalonado, etc.), cotejando con el plano de levantamiento topogrfico e
identificando el tipo de material, haciendo las observaciones que procedieran.
COMUNICACIONES.
Caractersticas de los accesos, vas de comunicacin, distancias y tipos de transporte al sitio de la obra.
Centrales de transportes (carga y pasajeros), locales y forneas.
Posibilidad de obtener lnea telefnica y en su caso instalacin de fax y mdem
Equipo de radio
Otros medios de comunicacin (telgrafo, telfonos y/o fax pblico, etc.)
SERVICIOS PBLICOS.
Investigar requerimientos y costos para:
Acometida para suministro de energa elctrica
Toma de agua (si existe), previendo cisternas y su localizacin
Descarga a red de drenaje (si existe) y/o proveer fosa sptica
Localizar oficinas de gobierno
CLIMATOLOGA.
Se debern identificar las siguientes caractersticas:
Temperaturas mximas y mnimas en diferentes pocas del ao
Intensidad y direccin de vientos predominantes
Precipitacin pluvial (meses de lluvia y su intensidad)

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APUNTES
PLANEACION
Afectaciones en la zona de fenmenos meteorolgicos (ciclones, nortes, etc.)

Inundaciones en el terreno para prever obras de proteccin
SUBCONTRATISTAS.
Nombre(s) y especialidad
Capacidad y calidad
Antecedentes en la zona y otras plazas
Cartas de recomendacin
Curriculum Vitae
Visitas a obras ejecutadas o en ejecucin
2. - SERVICIOS PARTICULARES.
Localizar cuanto antes:
Laboratorios de control de materiales
Escuela de Ingeniera y/o Arquitectura
Centros de copiado
Sucursales bancarias
Proveedores y arrendadoras de equipos
Talleres mecnicos
Hoteles, casas y/o departamentos en renta
Servicios mdicos (Cruz Roja, I.M.S.S., etc.)
3. - INSTALACIONES PROVISIONALES.
Les rentas y/o construccin de oficinas provisionales, almacenes, patios, comedores, campamentos, sanitarios, cisternas,
etc., debern adecuarse al organigrama de administracin de la obra, tomando en cuenta el tiempo de ejecucin y su
costo.
Los proyectos, ubicacin y su tipo debern ser acordes al clima y a la zona de que se trate, debiendo contar con el
consentimiento del cliente y la aprobacin de la gerencia de construccin respectiva.

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APUNTES
PLANEACION
4. - INDIRECTOS DE CAMPO.
Estos debern cumplir con los considerados en el concurso, slo en el caso de no haber intervenido el rea de
Construccin en el concurso, el superintendente podr presentar sus modificaciones dentro del estudio del pronstico de
utilidad de campo, que en capitulo posterior se especifica.
5. - PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS.
El superintendente deber estudiar otras posibles alternativas a las propuestas en el concurso para los diferentes
procedimientos constructivos, como pueden ser:
Terraceras
Excavaciones
Abatimiento de nivel de aguas
freticas
Ademes, troqueles,
apuntalamientos
Cimbras
Elevaciones
Acarreos
Agua potable
Redes de drenaje
Pavimentos
Cementaciones
Estructura
Albailera
Acabados
Obras Especiales
Instalaciones
Etc.
Una vez estudiados los procedimientos se debern comparar cada uno en tiempo y costo, con los estudiados en el
concurso, para poder determinar si son o no, los ptimos.
6. - PROGRAMA(S) DE OBRA.
7. - PERSONAL OBRERO.

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APUNTES
PLANEACION
Analizando las diferentes posibilidades, habr que seleccionar con anticipacin al maestro(s) de obra, que cumpla con la
especialidad ms acorde al tipo de trabajo a desarrollar, viendo su disponibilidad y verificando su capacidad, si es que en
el momento tiene a su cargo otra(s) obra o no.
De requerirse fuerza de trabajo de otra entidad, de acuerdo al estudio que se hizo, se deber prever su traslado, viticos
y campamentos.
8. - MAQUINARIA Y EQUIPO.
Se deber organizar y seleccionar con anticipacin la maquinaria y equipo adecuado para cada tipo de trabajo a ejecutar,
revisando que se encuentre en condiciones ptimas de trabajo y previendo un stock de refacciones de consumo, filtros,
combustibles y lubricantes.
9. - ORGANIZACIN ADMINISTRATIVA.
El superintendente deber verificar con el jefe administrativo se cuente con todos los elementos necesarios para el inicio
de la obra tales como:
Copia de la plantilla del personal tcnico y administrativo (Nos. de registros federal de causantes, I.M.S.S., SAR, etc.)
Licencias y permisos de construccin.
Instalaciones provisionales funcionando.
Mobiliario
Equipo de oficina (mquinas de escribir, sumadoras, fax, computadoras y todos los paquetes necesarios para la
operacin de la obra).
10. - DOCUMENTACIN.
Se deber contar con anticipacin con toda la documentacin previa al inicio de la obra y con todo tipo de papelera
(formatos), tanto internos, como del cliente, con su descripcin de la forma, su objetivo, quin la formula, con que
frecuencia, quien la autoriza, datos que encierra, como obtenerlos, cul es su destino y cul su utilidad.
La obra deber contar adems con los siguientes documentos:
Reglamento de construcciones aplicable en la entidad.
En su caso Ley de Adquisiciones y Obra Pblica y su normatividad.
En su caso Ley de Obras Pblicas de la entidad.

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APUNTES
PLANEACION
Contratos y dems documentacin importante en el proyecto.

Directorio telefnico de la zona.
Directorio de funcionarios del cliente, supervisin, subcontratistas y maestros.
11. - INFORMACIN.
Se debe identificar con anticipacin y previo al inicio de la obra, que tipo de informacin, ya sea interna (Informe Mensual
de Resultados, Reportes, Cuenta del Cliente, etc) o al cliente y con que periodicidad hay que reportarla, quien la formula,
quien la autoriza, datos que encierra y cul es su finalidad.
LA GERENCIA Y LA RELACIN PROYECTO-AMBIENTE

Hemos insistido en que es muy limitada la accin del gerente que apenas se mueve por dentro del proyecto. Posiblemente lograr
resultados de eficiencia en la relacin insumo-producto, pero correr el riesgo de que estos logros parciales sean efmeros e
intrascendentes. Recordemos que la eficacia (generacin de efectos deseados> es la medida de la verdad y esta se verifica afuera
del proyecto, en el ambiente.
Tambin nos hemos referido a la administracin del proyecto como a la funcin gerencial que se coloca al frente del proyecto
durante sus diferentes fases de desarrollo, iniciando desde la concepcin y elaboracin. Siempre ha quedado en claro la necesidad
de que la gerencia del proyecto explore y maneje sus relaciones con el entorno.
Buen grado del xito del gerente de proyecto depende de su capacidad para manejar correlativamente tres tipos de
acciones:
a. Conocer las caractersticas ambiente de su proyecto y los elementos que lo constituyen;
b. Analizar la relacin: identificar cules de estos elementos son claves en la interaccin del proyecto
c.
Gestionar la relacin: establecer los procedimientos gerenciales que le permitan verificar el desempeo de los
elementos clave e incidir sobre ellos.
La gerencia debe esforzarse por percibir las interacciones de manera adecuada y oportuna para poder actuar gil y eficazmente
sobre los factores pertinentes.

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APUNTES
PLANEACION
De acuerdo con el grado de libertad o de la posibilidad de incidencia sobre los factores ambientales, la gerencia debe trabajar sobre
ellos para convertirlos en fuerzas favorecedoras del proyecto. El siguiente cuadro puede ser una gua de gestin sobre los
elementos del entorno que condicionan al proyecto y sobre los cuales el gerente tenga algn mbito de control:
2.
PLANEACION Y GERENCIA ESTRATEGICA

PLANEACIN ESTRATGICA Y TCTICA
Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, es decir, los objetivos globales de la empresa que deben alcanzarse,
el siguiente paso es saber cmo hacerlo, es decir, establecer la estrategia empresarial que se utilizar para alcanzar, de
la mejor manera, aquellos objetivos y definir cules son las tcticas con las cuales se puede implementar mejor la
estrategia adoptada.
I. Conceptos de estrategia y de tctica
El antiguo concepto militar define a la estrategia; como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo.
Por lo tanto, en trminos empresariales podemos definirla, como la movilizacin de todos los recursos de la empresa
globalmente, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. Ahora bien; en el plano militar, una movilizacin de tropas
es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plano gerencial, La tctica se considera un esquema especfico
para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general; por ejemplo, el presupuesto anual o un plan de
inversiones es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo plazo.
Uniendo los paralelismos y las definiciones, tenemos que una guerra requiere una o ms estrategias, cada estrategia
requiere una proliferacin de acciones o medidas tcticas. La planeacin para cinco aos en la empresa requiere de una
estrategia, a la cual se deben ligar los planes tcticos de cada ao comprendido en este periodo.

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APUNTES
PLANEACION
La diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en que:

La estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales,
mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamentos o unidades, aisladamente), pues
busca alcanzar los objetivos por departamento.
La estrategia est compuesta por muchas tcticas simultneas e integradas entre s.
Por otro lado; la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que la tctica se refiere a objetivos a
mediano y a corto plazo.
Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se suceden ordenadamente en el
tiempo.
Por ultimo diremos que la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de
la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Estrategia
Cobija la organizacin como una totalidad.
Es un
medio
para
alcanzar objetivos
organizacionales.
Se orienta al largo plazo.
Es decidida por la alta direccin de la
organizacin.
Tctica
Se refiere a cada departamento o unidad de la
organizacin.
Es un medio para alcanzar objetivos por departamento.
Se orienta al mediano y al corto plazo.
Es responsabilidad de cada gerente de departamento o
unidad de la organizacin
CONSIDERACIONES SOBRE LAS ESTRATEGIAS

a) Cuando se construye una estrategia no se pretende tomar hoy decisiones sobre el futuro, sino tomar hoy
decisiones teniendo en mente el futuro;
b) La estrategia no debe confundirse con uno de sus planes tcticos: la estrategia no es slo innovacin, ni slo
diversificacin o planeacin financiera, sino un conjunto de todo ello dirigido a los objetivos a largo plazo que
se quieren alcanzar;
c) La estrategia no es un fin en s misma, sino slo un medio. Debe reevaluarse y reajustarse constantemente en
funcin de los cambios;
d) La estrategia no da certeza, sino slo probabilidad con relacin al futuro.

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APUNTES
PLANEACION
TIPOLOGA DE LAS ESTRATEGIAS

Ansoff propone ciertas categorizacin de las estrategias y asegura que cada empresa se encuadra en una de ellas
cuando se dirige hacia determinados objetivos a largo plazo; sin ser concluyente o excluyente, establece que pueden
presentarse otras categoras as como tambin combinaciones de las estrategias que a continuacin se mencionan:
a)
Mximo rendimiento actual: es una estrategia que tiende a sacar el mximo de su activo y a elevar al
mximo la liquidez de caja, previendo nicamente sobrevivir para producir rendimientos;
b)
Utilidades de capital: es una estrategia que tiende a obtener lucro a corto plazo, dejando de lado los objetivos
a largo plazo, con el fin de crear una imagen pblica de empresa en rpido crecimiento. Es tpica de empresas
que pretenden atraer capital o atencin, pero que estn en la cuerda floja ante cualquier crisis que
sobrevenga;
c)
Liquidez de patrimonio: es una estrategia que busca atraer compradores, procurando demostrar una elevada
flexibilidad patrimonial, aun con baja rentabilidad. Es tpica de empresas que pretenden abrir su capital o
fusionarse con otros grupos empresariales;
d)
Responsabilidad social: es una estrategia que demuestra un cierto inters en cuestiones cvicas o
nacionales, con las cuales sus intereses estn identificados. Es el caso de empresas fabricantes de papel que
hacen campaas de proteccin de las reservas forestales, protegiendo sus intereses a largo plazo;
e)
Filantropa: es una estrategia por la cual la empresa enva recursos a objetivos no econmicos o a
instituciones sin nimo de lucro (como fundaciones cientficas o humanitarias);
f)
Actitud ante los riesgos: es una estrategia dirigida a la reduccin de los riesgos del negocio, as se reduzca
tambin el volumen de las utilidades. Es el caso de una administracin vieja que quiere perpetuarse en el
poder.
2. Planeacin estratgica;

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APUNTES
PLANEACION
La elaboracin de la planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas:

a) Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar. En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos
globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una
jerarqua de objetivos.
b) Anlisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa. Se trata de un anlisis organizacional, es decir, de un
estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluacin de los principales puntos fuertes y puntos dbiles
existentes en la empresa.
Los puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa que facilitan el alcance de los objetivos
organizacionales;
Mientras que los puntos dbiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
alcance de tales objetivos.
Este anlisis interno generalmente implica:
Anlisis de los recursos (recursos financieros), mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos,
tecnologa, etc.) de los que dispone la empresa o puede disponer, para sus operaciones actuales o futuras;
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del
trabajo entre los departamentos y unidades, y cmo los objetivos organizacionales se distribuyen en objetivos por
departamento;
Evaluacin del desempeo de la empresa, en funcin de los resultados de lucro, produccin, productividad,
innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc., en el momento presente, con respecto a los aos
anteriores.
c) Anlisis externo del ambiente. Se trata de un anlisis de las condiciones externas que rodean la empresa y que le
imponen desafos y oportunidades. Tal anlisis generalmente abarca:
Los mercados atendidos por la empresa, sus caractersticas actuales y tendencias futuras, oportunidades y
perspectivas;
La competencia, es decir, las empresas que actan en el mismo mercado, disputndose los mismos clientes o
consumidores o los mismos recursos;

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APUNTES
PLANEACION
Los factores externos, como la coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, culturales, legales, etc.,
que afectan a toda la sociedad y a todas las empresas existentes en ella.
d) Formulacin de alternativas estratgicas. En esta cuarta fase de la planeacin estratgica se busca formular las
diversas y posibles alternativas estratgicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos
organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas existentes a su
alrededor. Las alternativas estratgicas constituyen los cursos de accin futura que la empresa pueda adoptar para
alcanzar sus objetivos globales.
De modo general, la planeacin estratgica de una empresa se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o
los servicios que presta), o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta sus servicios).
Producto
Mercado
Actual
Nuevo
Actual
Penetracin en el mercado actual
Desarrollo de nuevos productos
Nuevo
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificacin: nuevos productos

y nuevos mercados
La matriz producto / mercado y sus alternativas.
Si el principal objetivo organizacional, por ejemplo, es la utilidad, es claro que existe una infinidad de cursos de accin
futura que la empresa puede adoptar para alcanzar ese objetivo. Cada uno de esos posibles cursos de accin futura
debe analizarse, evaluarse y compararse con los dems, en trminos de costos, inversiones necesarias, riesgos
involucrados, disponibilidades existentes, posibles resultados e intereses implicados.
Con todos estos elementos objetivos organizacionales, anlisis de las condiciones internas, anlisis de las condiciones
externas y alternativas estratgicas la empresa est en condiciones de preparar su planeacin estratgica, la cual debe
especificar, en lneas generales, a qu punto pretende llegar la empresa en el futuro y cmo se propone hacerlo a partir
del presente.

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APUNTES
PLANEACION
LA PLANEACIN ESTRATGICA DEBE CONTEMPLAR DECISIONES SOBRE EL FUTURO DE LA EMPRESA.

Las principales decisiones contenidas en una planeacin estratgica son las siguientes:
Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo y su descomposicin en;
Objetivos por departamento, detallados para cada uno de sus departamentos o unidades;
Las actividades seleccionadas, es decir, los productos (bienes o servicios) que la empresa quiere ofrecer;
El mercado previsto por la empresa, o sea, los consumidores o clientes que la empresa pretende atender con
sus productos;
Las utilidades esperadas con cada una de sus actividades;
Alternativas estratgicas
o en cuanto a sus actividades (mantener el producto actual, desarrollar el producto actual, introducir nuevos
productos);
o en cuanto al mercado (mantener el mercado actual, mayor penetracin en el mercado actual, desarrollar
nuevos mercados);
Integracin vertical, orientada hacia los proveedores de recursos o integracin horizontal, orientada hacia los
consumidores o clientes finales;
Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, mquinas y equipos, recursos humanos, tecnologa,
etc.) para innovacin (cambios) o para crecimiento (expansin), etc.
3. Desarrollo de los planes tcticos.

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APUNTES
PLANEACION
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede emprender la ejecucin de la planeacin tctica. Es decir, la
planeacin estratgica pasa a desglosarse en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos, simplemente. Es necesario
que estos ltimos sean adecuados y coordinados para no perjudicar la planeacin estratgica.
Generalmente los principales planes tcticos se refieren a cuatro reas de accin7:
a)
planeacin organizacional de la estructura de la organizacin ms adecuada para el logro de los objetivos globales
y estratgicos de la empresa, sus posibles modificaciones y sus tendencias para el futuro;
b)
planeacin del desarrollo del producto / mercado, indicando las opciones de la empresa con relacin a la matriz
producto / mercado y a su posible descomposicin en funcin de las alternativas estratgicas relacionadas con sus
actividades (producto) y con su mercado, as como la posible integracin vertical u horizontal resultante;
c)
planeacin del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa, incluyendo recursos fsicos y materiales
(mquinas, equipos, materias primas), recursos tecnolgicos (mtodos y procesos, tecnologas), recursos
financieros (inversiones y financiaciones), recursos humanos (entrenamiento y desarrollo de personal y de
directivos), etc;
d)
planeacin de las operaciones de la empresa relacionadas con la produccin y la comercializacin. Mientras que la
planeacin de la produccin se refiere al modo como se fabricar el producto (cantidades, materia prima necesaria,
mano de obra incluida, capacidad de las mquinas, niveles de calidad, volumen almacenado de materias primas y
de productos acabados, etc.), la planeacin de la comercializacin se refiere a la manera como el producto se
comercializar o vender (precios, cuotas por regiones y por vendedor, pronsticos de ventas, programacin de
publicidad y de promocin, etc.).
Para que cada uno de estos cuatro planes tcticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada
uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales ms especficos. Mientras la planeacin
tctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es ms detallado y se refiere al corto plazo.
El gerente recibe un proyecto para ponerlo en prctica. Su responsabilidad es darle vida de conformidad con las

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APUNTES
PLANEACION
posibilidades ambientales y con las capacidades de la organizacin del proyecto que se le entregue o que se le permita
configurar. La planeacin estratgica es la hoja de ruta que la gerencia puede plantearse a partir del examen del medio,
de la organizacin del proyecto y de las relaciones entre ambos. Mediante el anlisis estratgico, la gerencia puede
esbozar lneas de accin para actuar sobre el medio y sobre la organizacin interna del proyecto para abrir espacios que
faciliten el logro de los objetivos del proyecto.
El anlisis estratgico (MATRIZ DOFA)
a. El ambiente : El medio genera demandas hacia el proyecto. Establece lmites y posibilidades a la accin del
proyecto. En el ambiente hay restricciones (amenazas) y hay oportunidades. Las primeras son circunstancias
limitadoras del mbito de intervencin del proyecto, o factores potenciales cuya ocurrencia puede afectar
negativamente los objetivos del proyecto. Las segundas le brindan posibilidades favorables al proyecto.
b. La organizacin del proyecto: El examen de la organizacin interna del proyecto pretende verificar cul es el
alcance de su capacidad para responder a las demandas identificadas en el ambiente. Para el anlisis estrat gico
los niveles de capacidad pueden ser repartidos en dos compartimentos:
a. las debilidades, donde se incluyen todos los aspectos institucionales y operativos en los que el proyecto se
ubica en situacin desfavorable para responder al ambiente. Son los puntos flacos, el Taln de Aquiles de la
organizacin del proyecto.
b. En la otra caja, se colocan las fortalezas, constituidas por los aspectos en los que el proyecto posee
ventajas comparativas para enfrentar las demandas de su ambiente. Son los instrumentos o las reas de
trabajo en las que el proyecto puede desempearse mejor que organizaciones similares o competidoras.
c.
Relaciones cruzadas
Para ahorrar energa administrativa se recomienda no hacer listados aislados de elementos, sino circunscribir el
anlisis estratgico a los factores que juegan un papel clave en las relaciones entre el ambiente y la organizacin
del proyecto.
La matriz de relaciones cruzadas ayuda al anlisis: en las columnas se colocan los factores-clave del ambiente que
significan restricciones u oportunidades hacia el proyecto. Y en las filas se ubican los aspectos internos del
proyecto que aparezcan como debilidades y fortalezas en relacin con los factores ambientales identificados.

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APUNTES
PLANEACION
El grfico 1.2 configura cuatro cuadrantes, donde se cruzan fuerzas de diversos signos (zona sombreada) se
deben sugerir acciones estratgicas apropiadas para cada situacin.
En el ejemplo DOFA se tipifican cuatro situaciones donde se cruzan los ambientes negativo y positivo con su par en
capacidad negativa y positiva del proyecto. Una estrategia de carambola a la que puede jugar el gerente es la de
trabajar sobre el entorno para eliminar una restriccin, y convertir esta restriccin en una oportunidad que -de rebotepueda actuar como factor de arrastre para superar una debilidad propia del proyecto. Aparece aqu un interesante
ingrediente de la gerencia estratgica: la dimensin poltica.
El empresario es el que ve oportunidades donde los dems solo ven problemas.
AMBITO EXTERNO DEL PROYECTO
AMBITO INTERNO DEL
DESCRIPCION DEL
PROYECTO A PLANEAR
FORTALEZAS DEL
PROYECTO (+)
OPORTUNIDADES
(+)
SITUACION FAVORABLE EN EL
MEDIO Y EN LA ORGANIZACION
(+) (+)
MUY FAVORABLE;
AHORA O NUNCA
RESTRICCIONES
(-)
EXISTEN DIFICULTADES EN EL
MEDIO PERO SITUACION
FAVORABLE EN LA
ORGANIZACIN
(-)(+)
ACTUAR SOBRE EL AMBITO
EXTERIOR AL PROYECTO.

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PROYECTO
APUNTES
PLANEACION
SITUACION FAVORABLE EN EL
MEDIO PERO DIFICULTADES
EN LA ORGANIZACIN
DEBILIDADES DEL
PROYECTO (-)
EXISTEN DIFICULTADES EN EL
MEDIO Y EN LA ORGANIZACION
(-)(-)
(+)(-)
ACTUAR SOBRE LA ORGANIZACION
ACTUAR SOBRE AMBOS
I.2 Del anlisis a la gestin estratgica; Se Puede esbozar mejor si examinamos el caso de una empresa
edificadora. (NO TIENE UN ANTECEDENTE DE 1.0 POR LO QUE DEBE CAMBIARSE O CORREGIR LA
NUMERACION)
EJEMPLO DOFA
AMBITO INTERNO
DESCRIPCION DEL
PROYECTO A PLANEAR
FORTALEZAS (+)
Personal tcnico
altamente capacitado.
Sistemas de
administracin y
control, fluidos y
eficientes.
AMBITO EXTERNO DE LA EDIFICADORA

AMENAZAS (-)
OPORTUNIDADES (+)
Crditos insuficientes.
Demanda de vivienda en aumento.
Altos intereses.
Constante obra privada en la Zona
Cambio de sexenio.
Norte, Golfo y Bajo.
Piratera de personal capacitado.
Abrir filiales en nuevas zonas.
Hacer un compromiso econmico y
profesional atractivo para ambas partes,
Incursionar en la construccin de
con el personal.
vivienda.
Induccin y Capacitacin, a empresas
afines.
Promocin en busca de canales para
acceder al sector privado de inversin.

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EDIFICADORADE LA
DEBILIDADES (-)
Capital limitado.
Equipo Obsoleto.
APUNTES
PLANEACION
Bsqueda de esquemas atractivos para

inversin privada.
Invitar a participar en una aventura en
conjunto a empresas dedicada a venta
de equipo moderno.
Buscar inversionistas locales.

Relacin y asociacin con proveedores
Promocin con sindicatos y fondos de
inversin.
El gerente debe esforzarse por conocer el alcance de su dominio sobre los factores que debe modificar. Generalmente
(aunque no siempre) es ms difcil hacer los cambios horizontales, en el entorno, ya que stos se encuentran en rbitas
fuera del control de la gerencia.
De todas formas debe tomarse cuidado de no reducir el espacio administrativo a los cambios verticales, pues siempre
brotarn amenazantes las sorpresas del medio que terminarn por arrasar a la gerencia interna que no estaba
preparada para recibirlos y mucho menos para anticiparse a ellos.
Diseo de la estrategia gerencial del proyecto.
El anlisis y el sentido de las acciones estratgicas como las del caso anterior se pueden simbolizar por las seales del
semforo. El cuadrante (4) est en rojo. La mira del gerente es conseguir el cambio a verde (1), para poder avanzar. Para
ello debe pasar primero por la seal amarilla, lo que implica ubicarse transitoriamente en los cuadrantes (2) o (3). De all
pasar a verde:
Este esquema es una buena brjula para el desempeo estratgico de la gerencia y de su adecuada interpretacin se
pueden desprender lneas de accin que hagan viable el proyecto en su interaccin con el medio ambiente. Para una
accin estratgica exitosa sugerimos al gerente dos pasos preliminares:
a.
Conversin de estados inconvenientes a estados deseables; Esto es lo que hemos indicado en el caso anterior. La
gerencia realiza las gestiones a su alcance para superar las situaciones negativas del ambiente y del proyecto, hasta
llegar al mejor estado posible. Es posible que no logre modificar significativamente la situacin inicial. Al finalizar este
paso nos encontramos ante un estado determinante de la relacin proyecto-ambiente.

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APUNTES
PLANEACION
b.
Disear una estrategia para el estado determinante; Una vez se estima que el estado determinante se encuentra
en un punto ya inmodificable, o que su probable cambio es altamente costoso o demasiado dilatado en el tiempo.
Aqu nos caen muy bien las palabras del santo:
Seor, dadme valor para cambiar las cosas que puedo, paciencia para aceptar
las que no puedo cambiar, y sabidura para distinguir entre unas y otras.
(+) y (+)
Abrir filiales en nuevas zonas.
Incursionar en la construccin de
vivienda.
Induccin y Capacitacin, a empresas

afines.
Promocin en busca de canales para

acceder al sector privado de inversin.
Estudio de
mercado
Documento
Desarrollo de
cursos y manuales
L.O.P
Recursos
humanos
Material
X
Didctico y reas
acondicionadas

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NOV-DIC
A.D.M
Mercadotecnia
SEP-OCT
INDICADOR
JUL-AGO
RESPONSABLE
MAY-JUN
TACTICAS
MAR-ABR
ESTRATEGIAS
ENE - FEB
Corresponde a la gerencia, con paciencia y sabidura, medir el alcance de la capacidad de cambio y s no hay viabilidad
para el proyecto, debe redefinirlo o, an, ordenar una honrosa y oportuna retirada.
Sin embargo no basta con determinar las Estrategias; estas se deben de transcribir a lenguaje operario de actividad
concreta llamndolas Tcticas, y que a su vez estarn encargadas para su realizacin a un responsable el cual debe de
estar comprometido a reportar el estatus de avance de dicha actividad y lograr su objetivo.
(+) y (-)
Bsqueda de esquemas atractivos para
inversin privada.
Invitar a participar en una aventura en
conjunto a empresas dedicada a venta de
equipo moderno.
(-) y (+)
Hacer un compromiso econmico y
profesional atractivo para ambas partes, con el
personal.
APUNTES
PLANEACION
Determinar socios
potenciales
A.A.M
TECNICO
Cambio de
polticas de
reparto de
utilidades, bonos
y compensaciones
L.O.P
Recursos
humanos
(-) y (-)
Esquemas
Buscar inversionistas locales.
financieros y de
Relacin y asociacin con proveedores
Promocin con sindicatos y fondos de promocin.
inversin.
A.P.P.
Finanzas y
Admn.
Firma de acuerdos
Firma de
contratos y cartas X
responsibas.
Firma de
acuerdos.
Estado de
resultados.
EJEMPLO DE UN PROGRAMA TACTICO
ORGANIZACION Y GERENCIA
LA ORGANIZACION DEL PROYECTO
El objetivo principal de la gerencia es alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto de la mejor forma y con el mejor
resultado posible. A partir de los objetivos del proyecto la gerencia debe definir qu hacer, y con qu capacidad
institucional. El diseo de la estructura organizacional del proyecto intenta buscar respuesta a estas dos cuestiones
fundamentales.

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APUNTES
PLANEACION
Una definicin comn nos dice que Organizacin, es el proceso de establecer un sistema constituido por grupos de
trabajo y relaciones de autoridad y responsabilidad, de manera que cada persona sepa cul es su tarea, cul es el
relacionamiento de su tarea con las otras y dnde procurar autoridad para las decisiones.
De acuerdo con la definicin de proyecto (en su fase de implantacin o construccin), la organizacin debe responder a
la naturaleza y a las caractersticas propias de cada proyecto. Al disear la organizacin debe procurarse el
cumplimiento de varios requisitos:
Ser temporal o transitoria. Es una de las principales caractersticas del proyecto en sus fases previas a la
institucionalizacin de su funcionamiento. La organizacin que se adopte para el proyecto debe desmontarse,
desaparecer o transformarse cuando ste termine su instalacin.
Flexible y dinmica. La implantacin de un proyecto implica la ejecucin de una serie diversa e interdependiente
de actividades que en su gran mayora se realizan una sola vez. Esto exige de la organizacin una capacidad
dinmica, gil y verstil para acomodarse en cada momento a las caractersticas tcnicas, operativas y
administrativas del conjunto de actividades que en ese momento se realicen. Adems, los mtodos de vinculacin
de personal deben posibilitar incorporaciones y desvinculaciones rpidas, en sincronizacin con los requerimientos
y trminos de los cronogramas.
Agilidad en la toma de decisiones. Dado que la construccin del proyecto es en cierta forma una carrera contra
el tiempo y limitada a unos recursos asignados, el sistema de toma de decisiones tiene que estructurarse con una
fluidez compatible con el tiempo de ejecucin. La no existencia de ciclos (actividades repetitivas) en la instalacin
del proyecto hace altamente costosos los errores y las demoras en la toma de decisiones. En la administracin de
rutina o de ejecucin de funciones repetitivas las decisiones pueden esperar y los errores pueden ser identificados
en un ciclo para corregirlos en el siguiente. En el proyecto, las decisiones y los correctivos no esperan.
Correspondencia entre la dimensin de la organizacin y el alcance gerencial. La definicin de los
subsistemas del proyecto, de sus unidades de trabajo y de los grupos y personas debe ser una respuesta
calibrada con estricta sujecin a los requerimientos de los objetivos y alcance dados a la gerencia. La estructura
organizacional no debe ser sobredimensionada, a riesgo de volverla burocrtica e innecesariamente costosa. Ni

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APUNTES
PLANEACION
subdimensionada -por debajo de cierto lmite razonable-, a riesgo de generar una estructura de bajo costo pero
saturada de demandas o agotada en su desempeo.
Estructura de actividades del proyecto
La organizacin del proyecto implica por lo menos cuatro pasos:
(1)
Identificar el trabajo que se debe realizar para lograr los objetivos;
(2)
Agrupar el trabajo en conjuntos coherentes de actividades;
(3)
Definir responsabilidades y delegar autoridades, y
(4)
Establecer relaciones entre grupos de trabajo y definir la insercin institucional del proyecto.
(1)
El primer paso para el diseo organizacional es la identificacin del trabajo necesario para lograr los objetivos,
dentro del marco de competencia asignada a la gerencia. Ello implica una primera aproximacin a un Plan Bsico de
Trabajo, donde se indique lo que ser hecho y con qu tipos de actividades o funciones. Este plan bsico de trabajo no
solo es el fundamento para el diseo de la organizacin del proyecto, sino que es el punto de partida para la elaboracin
de otro componente administrativo del proyecto: la Planeacin y Programacin del Proyecto, que desarrollaremos en el
captulo siguiente.
(2)
Del plan bsico obtenemos la informacin sobre las actividades necesarias para acometer el proyecto. En el
segundo paso agrupamos las actividades segn criterios de afinidad y las estructuramos en rboles por componentes de
trabajo o conjuntos funcionales de manera que cada agrupacin pueda ser asimilada organizacionalmente a una
unidad de trabajo.
Se configura as una Estructura de Actividades del Proyecto, donde en el nivel inferior estn las actividades bsicas y en
el superior las macroactividades, con los niveles intermedios que se considere conveniente establecer para los
propsitos de organizacin del trabajo y de asignacin de responsabilidades.
(3) Tercer paso: Asignar responsabilidades. Hemos configurado cuatro niveles, los que nos facilitan establecer
responsabilidades para cada conjunto funcional o grupo de actividades (ver tabla y rbol).
Ntese que, en aras de la sencillez organizacional y de los objetivos no burocrticos que deben inspirar el desarrollo de
la organizacin, una misma persona puede ser responsable de varas actividades o conjuntos funcionales, inclusive de

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APUNTES
PLANEACION
niveles inferiores a los primariamente asignados, como el caso del propio gerente que asume directamente la
responsabilidad de la construccin, delegando la autoridad sobre los componentes inferiores. Otro ejemplo de bsqueda
de eficiencia y de versalitidad en el uso del recurso es la habilitacin que se da a la secretaria para manejar los procesos
de adquisicin de suministros y consecucin de los recursos.
Veamos un ejemplo sencillo. Para la Construccin del Parque Comunal se han identificado las siguientes actividades:
TITULO
DESCRIPCIN
Concepcin, localizacin, planos arquitectnicos, anlisis y Discusin con la comunidad.
DISEO
Actualizacin del plan de trabajo y planos, aprobacin de presupuesto o autorizacin de recursos.
PLAN
DOTACION
EQUIPO
MATERIALES
MANO DE OBRA
PLANTAS
DRENAJE
HOYOS-ERAS
CONSTRUCCION
PLANTACI ON
INSTALACION
ACABADO
(4)
Consecucin, contratacin y transporte de los juegos infantiles, implementos y mobiliario que sern instalados en el
parque.
Consecucin, contratacin y transporte de la maquinaria, equipo y herramientas necesarias para la obra.
Consecucin, contratacin y transporte de los materiales de construccin.
Seleccin y contratacin del recurso humano requerido para ejecutar las obras.
Seleccin, adquisicin y transporte de las plantas que sern sembradas en el parque.
Obras de canalizacin y desages del terreno.
Apertura de huecos y preparacin de eras y jardineras para la siembra de las plantas.
Realizacin de las obras fsicas del proyecto.
Siembra de las plantas, arbustos y jardines.
Colocacin e instalacin de la dotacin.
Limpieza, terminado y retoques de las instalaciones. Al terminar esta actividad el parque queda en condiciones de uso.
Cuarto paso: establecer relaciones entre grupos de trabajo.
Contempla la definicin de interrelaciones, comunicaciones, coordinacin, complementacin, consulta, intercambio o

apoyo que para el cumplimiento de los objetivos especficos del trabajo deben darse entre las unidades componentes de
la organizacin. As, por ejemplo, se establece que la secretaria, para la gestin de los recursos e insumos, debe
consultar parmetros tcnicos y de precios que le debe proporcionar el gerente o el maestro de obra. O que el jardinero
puede recibir apoyo de los obreros de la cuadrilla del maestro siempre que no sean requeridos en las obras para las que
han sido asignados. Queda pendiente definir la insercin institucional del proyecto, asunto que trataremos ms adelante.

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APUNTES
PLANEACION
Criterios para la definicin de la estructura de actividades

Debe cubrir todo el trabajo del proyecto, pues ella culmina en el logro del objetivo general y sirve de base para
estimar el costo total del proyecto.
Debe permitir la asignacin de responsabilidad a cada componente de trabajo, cualquiera que sea su nivel, desde
macroactividad hasta actividad bsica.
La seleccin del conjunto funcional o componente de trabajo debe facilitar la contabilidad y control de los
costos.
La configuracin tambin debe permitir el control del tiempo de ejecucin.
Debe estar asociada a la estructura organizacional del proyecto, pues facilita la asignacin de responsabilidades,
atribucin de autoridad y control de ejecucin y de costos.
La estructura de trabajo del proyecto generalmente se hace orientada hacia el producto (por actividades
especficas), pero tambin puede hacerse con base en la funcin.
3.
NATURALEZA DE LA GERENCIA Y ORGANIZACION DEL PROYECTO
Apoyado siempre en el principio de estructura simple y poco personal, el gerente de proyecto debe circunscribir el diseo
de su organizacin a los conjuntos funcionales -y a las personas que deben desempearlos- estrictamente necesarios. Ni
uno ms.
Dentro de los llamados criterios de departamentalizacin, o sea el tipo de orientacin que queramos dar a la
organizacin de las unidades de trabajo del proyecto, consideremos la orientacin hacia el producto y la orientacin hacia
la funcin.

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APUNTES
PLANEACION
Orientacin hacia el producto; Es la que se adopta para la definicin de las actividades especficas del proyecto,
donde al trmino de cada actividad se cuenta con un producto concreto: al culminar la actividad plantacin se
encuentran todos los trabajos de jardinera listos. En la fase de implantacin de un proyecto, la orientacin hacia
el producto es el criterio que estructurara por macro actividades las actividades contenidas en la red de
programacin.
Orientacin hacia la funcin; Es la que obedece al criterio de agrupar en una misma unidad tareas de naturaleza
similar. Este criterio es el de uso ms frecuente en la departamentalizacin tradicional de las empresas para su
operacin normal, de acuerdo con funciones primarias como: Produccin, Ventas, Finanzas, Personal, etc.
Lo recomendable para el seguimiento y control de un proyecto es estructurar una organizacin con tendencia funcional,
pues el control se efecta sobre el cumplimiento de T-C-C (tiempo, costo, calidad).
A esta altura del diseo la gerencia ya cuenta con una definicin clara de los componentes o subsistemas que requiere el
proyecto, jerarquizados en los niveles pertinentes. El problema que sigue se relaciona con el anlisis y decisin sobre:
1. la forma de provisin de los recursos al proyecto para garantizar el funcionamiento de sus subsistemas (llmense
macro actividades o conjuntos funcionales), y
2. el tipo y grado de autoridad que se otorgar a la gerencia del proyecto.
Estos dos elementos son interdependientes y nos llevan al examen de las alternativas de organizacin del proyecto bajo
l punto de vista de su insercin institucional (ltimo paso del diseo organizativo).
4
Organizacin matricial
En la estructura matricial se da una estrecha interdependencia entre la gerencia de proyecto y los departamentos
funcionales de la institucin matriz. Este modelo de organizacin consiste en lo siguiente: un grupo relativamente
pequeo del personal responde directamente al gerente de proyecto mientras que muchas acciones o servicios para el
proyecto son realizados por otras unidades de la organizacin que no estn bajo la jurisdiccin del gerente.
En la organizacin matricial se presentan dos tipos de lneas:

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APUNTES
PLANEACION
1. Las lneas verticales representan las dependencias jerrquicas que se dan dentro de las unidades funcionales
regulares de la empresa. Esto quiere decir que los grupos de trabajo permanecen en sus departamentos de
origen, subordinados a los mismos jefes.
2. Las lneas horizontales expresan las relaciones (comunicacin) entre el proyecto y los departa mentos
funcionales de la empresa matriz: del proyecto hacia los departamentos funcionales hay demandas de servicios o
de acciones y de stos hacia el proyecto hay respuestas, traducidas en la ejecucin de las actividades para la
generacin del servicio solicitado.
El cruce de lneas verticales (autoridad) y horizontales (informacin-servicio) genera una malla o estructura en forma de
matriz, que le da el nombre a este tipo de organizacin.
El principio fundamental de la organizacin matricial es el establecimiento de una relacin de cliente-proveedor entre el
gerente del proyecto y los superintendentes de las unidades funcionales de la empresa. Se apoya en una especie de
relacin donde el gerente del proyecto indica qu es lo que hay que hacer y cundo, y los gerentes funcionales proveen
lo solicitado manteniendo la decisin y la autoridad sobre cmo y quin lo debe hacer dentro de su respectiva unidad.
La Organizacin Matricial tiene, en su concepcin general, ventajas y desventajas. Para suplir lo que parecen ser sus
puntos ms frgiles o crticos, se ha diseado una modalidad contrapuesta que es la Organizacin de Proyecto,
denominada tambin Organizacin Especfica de Proyecto u Organizacin Exclusiva de Proyecto.
La Organizacin de Proyecto consiste en una estructura diferenciada y separada completamente de las unidades
funcionales de la empresa matriz. El gerente de proyecto reporta directamente al alcalde o al gerente general de la
institucin o a la gerencia convenida, pero cuenta con autonoma sobre los recursos asignados al proyecto, as como con
autoridad exclusiva sobre las personas y grupos de trabajo destinados al proyecto. Tiene libertad y atribuciones para
reclutar y gestionar los recursos. El recurso humano puede reclutarlo de donde considere ms conveniente: total o
parcialmente de afuera, o de los departamentos funcionales, pero en este ltimo caso as sea por asignacin temporal
mientras las personas se destinen al proyecto quedan bajo la exclusiva jurisdiccin y autoridad del director del proyecto.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.

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APUNTES
PLANEACION
Dentro de la estructura que esbozamos anteriormente, la poltica o filosofa de la administracin que tendramos que
llevar a la practica, seria la forma de interpretar e implementar las formas mas adecuadas para alcanzar los fines de la
administracin.
Nuestro quehacer es finito siendo en si mismo un fin, meta u objetivo a alcanzar Construir un proyecto especifico.
Uno de las Corrientes Tericas en la administracin que facilita su aplicacin en nuestra Industria es la Administracin
por objetivos, este es un proceso por medio del cual los administradores superiores y subordinados de una organizacin,
conjuntamente, identifican sus metas comunes, definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo en
trminos de los resultados que de l se esperan y emplean estas medidas como guas para el manejo de la unidad y para
evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros.
Las caractersticas de la APO son 7, detallndose a continuacin:
1.
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su
superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esta participacin, no obstante, vara mucho
segn el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros,
los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante
las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo,
con relativa autonoma en el desarrollo del plan.
Aclare las metas comunes antes que las individuales
Una de las razones ms importantes para involucrar a los dirigentes principales de la organizacin en el proceso es la de
comprometerlos en el establecimiento de metas comunes a toda la organizacin. Esto es algo ms que la mera
acumulacin de metas individuales de los subordinados. Tales metas comunes pueden provenir de la experiencia
anterior, de los registros de competencia, de las normas de la industria, o de los niveles superiores de la administracin,
tales como el consejo de administracin.
Tales objetivos comunes se pueden encontrar en cualquiera de las reas siguientes:

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APUNTES
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Monto de las utilidades.

Tasa de utilidades.
Utilidad corno porcentaje de las ventas.
Utilidad como rendimiento de la inversin.
Utilidad como rendimiento del capital contable.
Crecimiento de activos, ventas, o utilidades.
Posicin en el mercado, o patrn de la mezcla de productos.
Participacin en el mercado.
Cantidad y calidad del servicio prestado.
Productividad de los trabajadores, de las mquinas o del capital.
Niveles de ingresos.
Contribuciones a las utilidades.
Relaciones con los empleados, actitudes y rotacin de los mismos.
Relaciones pblicas.
La necesidad de establecer medidas de actuacin de la organizacin antes de fijarlas para los gerentes individuales,
deriva de este hecho simple:
No todas las metas de la organizacin sern divisibles en metas personales de los administradores de niveles inferiores.
Las decisiones que se toman al nivel ms alto por ejemplo, las de comprar en lugar de producir (o a la inversa),
acelerar el crecimiento mediante fusiones y adquisiciones; aumentar la productividad mediante la automatizacin o la
instrumentacin pueden afectar los objetivos de quienes ocupan posiciones subordinadas en muchas formas. Los ad ministradores individuales a niveles inferiores deben conocer estas decisiones, y las limitaciones que las mismas
significan para sus facultades discrecionales, antes de que se les pida que propongan sus propias metas. De otro modo,
los superiores pueden estar pidiendo opiniones o sugestiones que en realidad no se podrn utilizar porque estarn en
conflicto con decisiones ya tomadas ms arriba. Es mucho mejor no pedirles nunca a los subordinados que participen en
decisiones que los afecten, que pedrselos y luego ignorar sus opiniones.
El establecimiento de medidas de actuacin de la organizacin antes que las de la actuacin individual define los lmites
dentro de los cuales los subordinados pueden legtimamente proponer metas. Una vez que se conocen tales lmites,

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APUNTES
PLANEACION
debern solicitarse las metas y los tabuladores individuales, y hasta donde sea posible, deber adaptarlos a las metas de
la organizacin.
En resumen, el establecimiento de medidas d la actuacin de la organizacin debe preceder a las reuniones entre
administradores y subordinados en que se fijan las metas de stos. Esas medidas de actuacin de la organizacin
delinean las reas de decisin de ambas partes en el proceso de fijacin conjunta de metas.
Aunque muchas de las medidas de actuacin de la organizacin sern adiciones de las metas individuales de los
administradores, debern identificarse con claridad las que no lo son.
2.
Establecimiento de objetivos para cada departamento.
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto
nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los
resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen
objetivos cuantificables (numricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos
de staff. La mayora de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica aunque, en muchos
casos, pueden existir hasta diez objetivos.
3.
Interrelacin de los objetivos de los departamentos.
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos
se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos comerciales
con objetivos de produccin, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores.
4.
Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control.
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o slo el ejecutivo, que
posteriormente obtiene la aprobacin de su superior) elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la
mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada
departamento. A continuacin, los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales, como
veremos ms adelante.

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APUNTES
PLANEACION
En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no
pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La
medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de 1aAPO, pues si no se
puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto.
5.
Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes.
Prcticamente, todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado,
a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas
previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe un ciclo tpico de la APO que
contiene las siguientes etapas:
o a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los objetivos por
departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior;
o el ejecutivo (en otra reunin con su superior) elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos
fijados por departamento;
o el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales nece sarios para la
implementacin del plan tctico del departamento;
o los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados;
o en funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos
establecidos;
en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una reunin
entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao;
se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.
o CAMBIE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DE ACUERDO CON LAS METAS; El bosquejo de la
estructura efectiva de la organizacin depende de las metas. La razn de esto es clara. Cuando se cambian las
metas, es posible que tambin se requiera cambiar la Organizacin. En el caso que mencionamos antes, la
meta model a la organizacin y no a la inversa. Los cambios en la organizacin implicarn cambios en las
reas individuales de responsabilidad y autoridad que se debern aclarar antes de que se pida a los
administradores subordinados que elaboren sus metas y sus medidas de realizacin para el prximo perodo.
6. Participacin activa de la direccin.

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PLANEACION
Existe una gran participacin del superior. La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y evala el progreso. Ese
proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeros etapas.
La implantacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo
hgalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el staff
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y
ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Como se
pude intuir lo mas sano es que este ciclo corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (en general un ao) para facilitar la
ejecucin y el control.
Los efectos principales del funcionamiento de la administracin por objetivos se podrn advertir en resultados tan
tangibles como aumento de utilidades, aceleracin del crecimiento, costos ms bajos y mayores ingresos.
En un plano menos tangible, tambin hace ms difcil la burocratizacin al afectar variables secundarias tales como la
produccin, la calidad, el orden interno, el volumen de ventas, el trabajo de los asesores de planta y la eficacia de la
investigacin. Sus efectos terciarios se pueden advertir en reas tales como las de un mejor estado de nimo, mayor
nmero de personas que pueden ascender, mejor calidad del servicio y un mejoramiento en la delegacin de la facultad
de tomar decisiones.
La principal condicin que debe existir al establecer un sistema de administracin por objetivos es el apoyo, respaldo, o
permiso del administrador principal de la unidad de organizacin donde vaya a emplearse el sistema. La premisa de que
el xito de cada subordinado significa ayudar a su jefe a tener xito, significa tambin que el jefe debe estar de acuerdo
con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los mtodos que utilizar para alcanzarlas. Por lo tanto, para
iniciar, antes de establecer tal sistema, debe hablarse con el jefe mximo de la organizacin donde vaya a
empezarse.

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APUNTES
PLANEACION
Esto no impide que cualquier administrador cuyo jefe no se oponga al empleo por el del sistema, vaya adelante por su
propia cuenta y lo establezca en su propio departamento o unidad, en tanto tenga facultades discrecionales sobre los
mtodos de administracin.
Usualmente el establecimiento sigue las etapas siguientes:
1. Familiarizacin del jefe principal y sus ejecutivos claves (los que le informan directamente) con el sistema y su
forma de operacin.
2. Despus de tomar la decisin de establecer el sistema, el jefe principal y sus subordinados programan medidas de
actuacin de la organizacin.
3. En seguida se difunden por toda la organizacin los mtodos de fijacin de metas, hasta llegar a la primera lnea
de supervisin mediante una serie de reuniones sucesivas entre las diversas unidades organizativas y sus
Superiores.
4. Se hacen los cambios necesarios en reas tales como el sistema de evaluacin, los procedimientos de fijacin de
sueldos y de bonos, y la delegacin de responsabilidad. Se aclaran las polticas ambiguas y se enmiendan los
procedimientos que pueden estar obstruyendo el funcionamiento efectivo del sistema. Tambin se hacen otros
cambios tales como el establecimiento de un sistema de contabilidad por reas de responsabilidad por el
departamento de costos.
Las etapas del establecimiento para el administrador individual son dos actividades:
1. Al principio de cada ao fiscal, el administrador y cada uno de sus subordinados se ponen de acuerdo en las
metas que deber alcanzar el subordinado en ese ao.
2. Al final del ao vuelven a examinar las metas y juntamente revisan la actuacin del subordinado en comparacin
con las mismas.
EL ADMINISTRADOR DEBE CONSIDERAR LAS SIGUIENTES ETAPAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS.
PASO UNO. Identificacin de las metas comunes de toda la unidad de la organizacin para el perodo prximo.
Esto se basa en las metas U que se deseen para toda la organizacin, que se establecen en trminos de las medidas de
actuacin de la organizacin que se intentan aplicar al final del perodo. Algunas reas tpicas en las que puede
necesitarse una declaracin de metas comunes son las siguientes:

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APUNTES
PLANEACION
Rentabilidad, Posicin competitiva, Productividad, Liderazgo tecnolgico, Desarrollo de los empleados, Responsabilidad
pblica Relaciones con los empleados.
Usualmente las metas econmicas se establecen en trminos de las reas de responsabilidad que puede controlar el jefe
principal de la unidad en cuestin.
UNIDAD
Direccin general.
Ventas.
Servido.
Manufactura.
Asesores de planta o investigadores
META ECONMICA
Utilidades.
Ingresos, mrgenes, o contribucin
Costo unitario del servicio prestado.
Costo del producto elaborado.
Presupuesto y programa prometido.
PASO DOS. Aclaracin de la grfica de organizacin del trabajo.

Delinee la organizacin efectiva del grupo bajo vigilancia, mostrando ttulos, responsabilidades, relaciones, y prximos
cambios.
PASO TRES. Fjense objetivos para el prximo ao fiscal con cada subordinado individualmente. Esta es la forma de
hacerlo:
PASO CUATRO. A lo largo del ao, compruebe las metas de cada uno de los subordinados al llegar el momento de
realizaciones importantes prometidas
Cuando se aproxima el final del lapso de control, debern tomarse las si guientes medidas:
PASO UNO. Pida a cada uno de los subordinados que prepare una breve relacin de su actuacin comparada con sus
tabuladores, utilizando como gua su copia del tabulador de actuacin. Digale que no vuelva a escribir toda la
declaracin, sino nicamente que prepare una estimacin por escrito (con las cifras pertinentes siempre que sea posi ble)
de sus realizaciones en comparacin con sus objetivos. En esta declaracin deber anotar tambin las razones que
hayan existido para justificar cualesquiera diferencias, y hacer una lista de las realizaciones adicionales que no estaban
programadas.

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PASO DOS.
usted:
a)
b)
c)
APUNTES
PLANEACION
Fije una fecha para revisar este informe en detalle. Bus-que las causas de los incumplimientos. Pregntese
Fue culpa ma?
Hubo culpa de parte del subordinado?
Fue algo fuera de control para todos?
Luego obtenga su reconocimiento de la calidad de su actuacin y de las deficiencias que tuvo.

PASO TRES. En la misma reunin usted puede tratar otras cosas que l tenga en mente. Si encuentra buena disposicin
en el subordinado, puede discutir con l cuestiones tales como las de relaciones de trabajo, oportunidades, problemas
personales relacionados con el trabajo, etc. Pero no se apresure en esto Si el subordinado lo prefiere, fije otra fecha para
hablar acerca de estos asuntos.
PASO CUATRO. Prepare la entrevista con el subordinado, en la que se establecer el tabulador de su actuacin para el
ao siguiente.
LO QUE NO SE DEBE HACER EN EL MOMENTO DE ABORDAR TEMAS DE PLANEACION

Hay ciertos puntos claves del procedimiento que hemos descrito que pueden favorecer o destruir el sistema. He aqu una
breve enumeracin de los principales:
1.
No se enrede en discusiones sobre la personalidad. Cada da se reconoce ms ampliamente que la
evaluacin de realizaciones en que se emplea el diagrama de calificaciones se basa en premisas invlidas y no
logra cambios de conducta que se puedan predecir o sean productivos. Limite sus plticas al trabajo, los
resultados y las razones de las fallas.

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2.
3.
4.
5.
6.
7.
APUNTES
PLANEACION
No discuta el sueldo y la actuacin en la misma reunin. Nos ocuparemos en otro captulo de la

administracin de sueldos y de cmo se relacionan con la actuacin. Por ahora baste decir que los dos temas
tienen muchas facetas diferentes y deben discutirse en momentos distintos.
No discuta el potencial y la posibilidad de ascenso al mismo tiempo que se est hablando de las
responsabilidades y los resultados del subordinado. Disctase eso por separado tambin.
No haga responsable a un subordinado por cosas que escapan totalmente a su control.
No exagere los incidentes aislados a expensas de los resultados globales.
No juzgue los resultados de un subordinado hasta que no haya platicado con l.
No sea necio. Por tal entendemos zaherir a un subordinado por no hacer algo que no saba claramente que
deba hacer.
Los temas anteriores mejor retmelos de forma tal que exista una relacin directa de la administracin de sueldos y
salarios con la administracin por objetivos. Un sistema de administracin que no trata de enfrentarse a los problemas
prcticos de la administracin de sueldos y salarios, realmente no es un sistema adecuado.
Al estimular a los administradores para que logren las metas de la empresa, las polticas de administracin de sueldos y
salarios de la empresa pueden funcionar reforzando ciertas clases de comportamiento o, por el contrario, cuando se
conciben errneamente o se aplican incorrectamente, entorpecen el comportamiento que se considera deseable.
La administracin de sueldos y salarios como un incentivo

1.
Principia por la obtencin del xito econmico de la empresa, que genera los fondos disponibles para conceder
aumentos de sueldo. Evidentemente si la empresa est perdiendo dinero constantemente, tales fondos sern
menores que si las operaciones financieras hubiesen tenido xito.

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APUNTES
PLANEACION
2.
La distribucin de esos fondos entre los diversos departamentos de la empresa, se hace de acuerdo con el
criterio de los administradores del ms alto nivel acerca de la contribucin relativa de los respectivos depar tamentos, que se mide por sus resultados. Esta distribucin de cantidades relativas entre los departamentos,
requiere que se establezcan por adelantado las medidas de actuacin de la organizacin para cada segmento
principal de la empresa.
3.
Dentro de los respectivos departamentos, la cantidad total disponible para aumento de sueldos se distribuye
entre cada miembro de acuerdo con:
a)
El sistema de evaluacin formal de puestos.
b)
Determinacin del rendimiento en relacin con las metas elaboradas. radas entre el subordinado y su
superior para el periodo o perodos transcurridos desde la ltima revisin de sueldos.
Por todo lo anterior; debemos de entender que el punto medular de la APO es la DETERMINACIN DE OBJETIVOS.
Pero qu es un Objetivo?:
Concepto del objetivo; La palabra objetivo (de ob-jactum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen nuestras
acciones. Suele tambin conocerse con el nombre de meta.
Un objetivo. dice Terry, representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del proceso administrativo.
Debemos aplicarle las seis preguntas: Que, Como, Quien, Donde, Cuando y Por que. (What, How, Who, Where, When, Why):
Con el auxilio de estas preguntas podemos determinar con mayor precisin:
A.
B.
Que es lo que realmente pretendemos: cual es la meta que nos proponemos alcanzar; que es lo que. por su propia
naturaleza, o por fijacin de nuestro arbitrio, se busca en determinada organizacin. funcin, operacin, etc.
Como pretendemos lograrlo: en forma integral o parcial? de inmediato o a largo plazo?. Etc.
No nos referimos aqu al como, en el sentido de los detalles del procedimiento por el que alcanzaremos nuestro objetivo, lo
cual pertenece a la planeacin principalmente, sino al modo o criterio general bajo el cual enfocamos la bsqueda de nuestro
objetivo.
C.
Quien se trata de un objetivo personal y subjetivo, o del natural de la funcin? a que departamentos, secciones, etc.
corresponde lograr el objetivo?
D.
Por que cual es la finalidad que nos movi a buscar ese objetivo, de la cual depende en gran parte la forma como habr de

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APUNTES
PLANEACION
alcanzarse?
E.
Cuando es una meta urgente, o diferible? en que tiempo debemos lograr cada una de sus partes?
F.
Donde se trata, por ejemplo, de un mercado local, nacional o internacional, en oficina central o en obra?
1.
Criterios para la seleccin de objetivos:

En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:
la expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. La empresa es algo inanimado y, en consecuencia,

no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los
individuos que en ella ejercen el liderazgo;
los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar
exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias y representar los intereses
de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes o del pblico en general;
los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Esas
necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos;
los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no
deben estar en conflicto; el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.
Los criterios para la seleccin de objetivos se deben establecer de acuerdo con las prioridades y con su contribucin al
alcance de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son:
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados;
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos: qu, cunto, cundo.
Los resultados esperados deben enunciarse en trminos cuantificables y bastante claros;

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APUNTES
PLANEACION
Centrar los objetivos en el trabajo y no en el hombre;

Detallar cada objetivo en metas derivadas;
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes;
Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
Concentrarse en los propsitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades secundarias;
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para escoger los mtodos.
Debe indicar cunto, pero no indicar cmo;
El objetivo debe ser difcil de alcanzar; exigir un esfuerzo especial, pero no al punto de ser imposible;
El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa;
El objetivo debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente es el
objetivo final.
Cada rea de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal
manera que el esfuerzo de un rea generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de subobje tivacin. Cada subobjetivo maximizado lleva a la empresa a transformarse en un sistema centrfugo de esfuerzos, los
cuales se separan ms de lo que se conjugan, tendiendo a salir del sistema, Ansoff destaca que el esfuerzo ideal sera no
simplemente la suma de esfuerzos, sino su multiplicacin: el sinergismo. El sinergismo es el efecto multiplicador que se
produce al combinar los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando
se los suma, simplemente. De all, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por
divisiones, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma direccin. Es lo que destaca Lodi:
Cuando los resultados chocan entre s (porque la utilidad choca con la productividad, la innovacin choca con el aspecto
operacional actual, y as sucesivamente), ningn objetivo trabaja en unin con otro. El trabajo de la administracin es
entonces hacer compatibles los objetivos que estn en conflicto. Toda empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos
que coexisten en una situacin de equilibrio inestable. Al centrarse en una cosa, se procura otra.
2. Jerarqua de objetivos
Como las organizaciones siempre persiguen ms de un objetivo, surge el problema de cul o cules son los objetivos
ms importantes y prioritarios. Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad,
en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como una totalidad. Cada
organizacin tiene, implcita o explcitamente, su jerarqua de objetivos.

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APUNTES
PLANEACION
La importancia de los objetivos puede evaluarse partir de los siguientes aspectos:

a) los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad comn;
b) convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de grupos existentes
en la organizacin;
c) sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a
omisiones;
d) aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de
someterse a las fatalidades o al azar;
e) muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su
distribucin con criterio.
Los objetivos ms comunes a las empresas privadas, por ejemplo, son generalmente los siguientes :
a)
posicin competitiva en el mercado;
b)
innovacin y creatividad en los productos;
c)
productividad e ndices de eficiencia;
d)
aplicacin rentable de los recursos fsicos y financieros;
e)
tasa de dividendos o ndice de retomo del capital invertido (lucro);
f)
calidad de la administracin y desarrollo de los ejecutivos;
g)
responsabilidad pblica y social de la empresa.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los
objetivos o en la sustitucin de ciertos objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden dificultar el alcance de
otros, mientras algunos otros pueden facilitarlo, provocando el efecto sinrgico.
Para que la jerarqua de objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomar las siguientes
precauciones:
a)
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa,
aunque todos los que estn incluidos en la jerarqua deben ser compatibles con tales aspiraciones;
b)
Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo
general;

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c)
d)
e)
APUNTES
PLANEACION
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, as como la relativa eficiencia
y costo de cada una de ellas;
Deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las metas de la respectiva
unidad y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la empresa;
Deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el
cambio de las condiciones del mercado, sino tambin debido a los beneficios que pueden obtenerse con la
revisin atenta de los fines previstos por la organizacin.
Nota: (todas las tcnicas de planeacin sirven igualmente para el control)
A PROGRAMACION

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07 Planeacion 260601

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PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

LINK RESUMEN CONCEPTUAL

Planear es tan importante como hacer, porque:

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.

COMO UNIFORMIZAR CRITERIOS DE DECISIN INSTITUCIONAL

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

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El plan de trabajo debe definir:

Cundo se debe hacer?;

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

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UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

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1.1 COPIA DELOS ALCANCES DEL

1.2 LISTA DE ACTIVIDADES

3.2 CURVA DE GASTOS

4.2 RESPONSABLES DE ACTIVIDADES

1.3 LISTA PRELIMINAR DE

2.3 TABLA DE EVENTOS

4.3 REQUERIMIENTOS DE LA MANO DE

1.4 LISTA PRELIMINAR DE

4.4 DIRECCIONES Y NUMEROS

Relaciones entre Grupos de Procesos en una Fase

Las flechas representan flujo de

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

Planeacin de procuracin (12.1)- Determinar que hay que procurar y cuando.

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

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implantacin del proyecto, entre las que se destacan:

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

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PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

6.3 Estimacin de la duracin

4.1 Desarrollo del

De los procesos de inicio

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

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EL AMBIENTE DEL PROYECTO

investigar en el lugar y cumplir en su momento para el buen desarrollo de una obra.

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

OBRAS EN DESARROLLO DE LA ZONA

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PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

Afectaciones en la zona de fenmenos meteorolgicos (ciclones, nortes, etc.)

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

M. en V. I. I. Bernardino Guillermo Castillo Almeraya.

PLANEACION, PROGRAMACION Y CONTROL

Contratos y dems documentacin importante en el proyecto.

LA GERENCIA Y LA RELACIN PROYECTO-AMBIENTE