Metodología de La Investigación

mIntroduccin del tema 1
En los ltimos aos las organizaciones han

adoptado nuevas estructuras funcionales que les permitan alcanzar las metas y
los objetivos establecidos en su planeacin estratgica, de una manera ms
eficiente. Un ejemplo de ello es la administracin de proyectos, que ofrece
una integracin ms efectiva de recursos y actividades encaminadas al logro
de un fin especfico.
Para ello es indispensable que los conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas especficos estn incorporadas en el rol de losdirectores de
proyectos. Esto incluye integrar tareas, recursos (humanos, financieros,
materiales, etc.) y otros participantes en un tiempo especfico, con el nico
objetivo de lograr el producto final que el negocio requiere.
Hoy en da la mayora de los negocios globales competitivos, incluyendo firmas
orientadas a productos y servicios, cuentan con una oficina de proyectos
(tambin conocida como PMO Project Management Office), la cual es
responsable de administrar el portafolio de proyectos y asegurar el xito que
se ha comprometido.
El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin
fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la administracin de
proyectos de todo el mundo. Desde principios de 2011 es la ms grande del
mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por ms de 380.000
miembros de aproximadamente 170 pases. El PMI te certifica a travs de un
examen terico/prctico como PMP Project Management Professional, lo cual
te identifica como parte de este grupo de profesionales. Hoy en da poseer este
certificado es altamente cotizado como parte de la experiencia en proyectos.
Asimismo, la Gua de los Fundamentos para la Direccin de
Proyectos (denominada Gua del PMBOK) (2013) es el documento del PMI,
que establece normas, mtodos, procesos y prcticas establecidas para la
direccin de proyectos, las cuales, en conjunto, se les conoce como buenas
prcticas.
Este curso te preparar en las mejores prcticas establecidas por el PMI, y
junto con la experiencia que desarrolles en tu vida laboral podrs optar para
aplicar el examen de certificacin PMP.
Referencia bibliogrfica
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los Fundamentos para la

Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) (5 ed.). Estados Unidos: PMI
Publications.
Explicacin del tema 1
1.1 Administracin de proyectos

El verdadero entendimiento de qu es un proyecto te ayudar a comprender
en qu consiste este y cmo se aplican los procesos y las reas de
conocimiento de las mejores prcticas del PMI. Lee y analiza el significado que
se presenta a continuacin:
Un proyecto e
y un fin claro. C
nico.
De la definicin anterior es importante que distingas entre el concepto

de proyecto y el de operacin. Mientras que el proyecto es temporal y tiene
un final, las operaciones son continuas y representan el bien o servicio que la
organizacin produce.
Muchas personas piensan que la administracin de proyectos se centra en la
administracin de personas o en la compra de alguna solucin tecnolgica
para su implementacin, pero no es as.
De acuerdo con Gido y Clement (2012) la administracin de proyectos es la
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control de los recursos para
lograr el objetivo del proyecto. Puede decirse que es una ciencia y un arte al
mismo tiempo, pues utiliza procesos sistemticos para su operacin.
La Gua del PMBOK (2013) desglosa la administracin de proyectos en los
siguientes conceptos generales:
De este modo el concepto de administracin de proyectos se

fundamenta en la integracin de todas las reas de conocimiento a
travs de los grupos de procesos. No es tan fcil como suena, ya que
debes satisfacer a todas las personas involucradas sin olvidar que ests
trabajando por alcanzar objetivos organizacionales.
La prctica establece que, en cada grupo de procesos debes operar procesos,
los cuales atienden a alguna rea de conocimiento. No todas las reas se
gestionan en todos los grupos. En la siguiente tabla se ilustra este concepto
para que lo observes y comprendas mejor:
Grupo de
procesos
rea
Integracin
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Iniciaci
n
Planificaci
n
Ejecuci
n
Seguimie
to y
control
Recursos
humanos
Comunicacione
s
Riesgos
Proveedores
Interesados
Como puedes ver, la integracin se gestiona durante todo el proyecto, ya que

esta rea de conocimiento tiene relacin con el rol de integrador y de
facilitador del director, quien debe estar presente durante toda la ejecucin.
Ahora bien, las reas de alcance, tiempo, costo y riesgos se planean y luego se
les da seguimientocontrol durante todo el desarrollo del proyecto.
Es importante que entiendas este concepto a alto nivel, ya que constituye la
base para la operacin de los procesos.
1.2 Oficina de proyectos
Una oficina de proyectos (Project Management Office, PMO) es el
departamento que centraliza la administracin de proyectos dentro de una
organizacin. Usualmente esta PMO desempea tres roles centrales:
Establece las polticas, las metodologas y los formatos (formas, templates)
para la gestin de los proyectos.
Entrega soporte o gua a otros dentro de la organizacin sobre cmo gestionar
proyectos y capacita a los equipos de trabajo en temas relacionados con los
procesos y herramientas tecnolgicas de proyectos.
Facilita administradores de proyectos capacitados a la organizacin y es
responsable por los resultados de estos. En caso de existir proyectos crticos o
de alto impacto para la organizacin, estos pueden ser gestionados
directamente por la PMO.
Otros conceptos importantes que tambin debes comprender

son programa y portafolio.
Un programa es un grupo de proyectos. Al agrupar proyectos relacionados en

una organizacin se busca coordinar el esfuerzo de todo ese grupo, lo cual
ayuda, como consecuencia, a disminuir los riesgos, lograr economas de escala
y aumentar la eficiencia de la gestin de recursos. Para lograr esto debe existir
un proceso de administracin de programas y un administrador de programa,
que generalmente pertenece a la PMO.
Un portafolio incluye grupos de programas y proyectos que se ejecutan para

implementar soluciones que ayuden a lograr objetivos estratgicos de las
organizaciones. El rol de administrador de portafolio generalmente lo ejecuta el
lder de la PMO a travs del proceso de administracin de portafolio.
1.3 Estructuras organizacionales

Los proyectos no estn inmersos en espacios vacos, sino que interactan
(impactan y se ven impactados) con las normas culturales y polticas, as como
con los procedimientos de la organizacin de la cual son parte. Los buenos
directores de proyectos observan estas influencias y las gestionan para lograr
los beneficios esperados del proyecto y de la organizacin.
Una de las muchas formas de influencia es la manera en que estn organizadas
las empresas, es decir su estructura. Esta estructura organizacional
determina a quin el director de proyectos solicitar los recursos, cmo se
manejar la comunicacin dentro del equipo, entre otros aspectos; sin
embargo, el aspecto ms crtico es el nivel de autoridad que tiene el director

de proyecto dependiendo de la estructura organizacional.
Para entender un poco ms el concepto de estructura, revisa brevemente los
diversos tipos que existen hoy en da.
Haz clic en cada estructura para conocer en qu consiste cada una
Dependiendo de qu estructura organizacional est presente, la autoridad del

director de proyectos cambia. Esto debes tenerlo claro para identificar qu
accin tomar en determinadas situaciones; por ejemplo, en una organizacin
funcional, el director de proyectos no tiene mucho poder, por lo que deber
negociar los recursos humanos con los jefes de las reas respectivas; en caso
de cualquier problema con el desempeo de ellos, tendr que solicitar su
apoyo para la resolucin. Como te puedes dar cuenta, el rol deja de ser como
un lder y se convierte en un coordinador y, si bien s se logra tener cierto
poder para la toma de decisiones (un poco de poder), este no es autnomo.
Referencias bibliogrficas
Gido, J. y Clement, J. P. (2012). Administracin exitosa de proyectos (5

ed.). Mxico: Cengage Learning.
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los Fundamentos

para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK) (5 ed.). Estados
Unidos: PMI Publications.
Introduccin del tema 2
Un proyecto representa un esfuerzo colectivo

durante un tiempo especfico denominado ciclo de vida. Este esfuerzo colectivo est
representado por cada una de las personas u organizaciones que tienen alguna participacin
en el proyecto, y a las que se les denominan interesados (o involucrados).
Los interesados ejercen alguna influencia en el desarrollo del proyecto o son afectados por el
resultado de este. Asimismo, pueden existir personas que impacten al proyecto (por jerarqua
o relaciones), los cuales tambin son considerados interesados. Todos ellos deben ser
identificados y gestionados durante toda la vida del proyecto.
Los interesados cumplen con roles y responsabilidades especficos, las cuales en su
conjunto ayudarn al ptimo desarrollo del proyecto.
Un rol determinante es el del director del proyecto (denominado como director del proyecto),
el cual ser el encargado de coordinar los esfuerzos necesarios de todos los interesados para
que el proyecto se cumpla en su totalidad. El rol de director del proyecto tiene
caractersticas especficas que deben cumplirse.
En este tema revisars quines son los interesados, cules son sus roles y responsabilidades,
y cules son las caractersticas especficas que aplican al director del proyecto que deben
estar presentes al momento de administrar proyectos exitosos.

2.1 Los interesados
La Gua del PMBOK (2013) define que los interesados son personas u
organizaciones (internos, externos, clientes, patrocinadores, la organizacin
ejecutante o pblico, etc.) que participan activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecucin o
terminacin del proyecto. Estos pueden ser:
Los interesados tambin podran ejercer influencia sobre el proyecto, sus

entregables o sobre los miembros del equipo; para ello, debern estar
perfectamente identificados con el fin de que sus requisitos y expectativas
sean determinados y cubiertos.
Lidiar con los interesados toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto lo que se
debe hacer es:
a. Identificarlos a todos
b. Determinar todos sus re
c. Determinar sus expectat

de influencia dentro de l
d. Planificar cmo te vas a
e. Comunicarte con ellos
f.
Gestionar sus expectativ

todo el proyecto
g. Gestionar su trabajo en
tambin tienen responsa
Es un juego de malabares el que se lleva a cabo
proyecto
2.2 Roles y responsabilidades
Los interesados tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad
cuando participan en un proyecto y estos pueden cambiar durante el ciclo de
vida del mismo. Su responsabilidad y autoridad no es la misma durante el
desarrollo del proyecto, puede variar desde una participacin ocasional hasta
el patrocinio del proyecto mismo.
Las principales responsabilidades de los interesados por rol son las
siguientes:
Haz clic en cada rol para conocer en qu consiste cada uno
2.3 El rol del director del proyecto
Un rol clave en la ejecucin del proyecto es el denominado director del

proyecto, razn por la cual se separa del inciso anterior. De acuerdo a lo
mencionado por la Gua del PMBOK (2013), el director del proyecto es la
persona asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos del
proyecto.
Dependiendo de la estructura organizacional que revisaste en el tema 1, el
director del proyecto puede estar bajo la supervisin de un gerente funcional o
puede ser parte de un grupo de varios directores de proyecto, que reportan a
un director de programa o portafolio.
El director del proyecto debe contar con las habilidades especficas del rea
en cuestin, as como las competencias generales en materia de gestin, que
sern indispensables en el desarrollo del proyecto. Asimismo, ser necesario
que cuente con el siguiente perfil:
1. Conocimiento sobre la direccin de proyectos
2. Buen desempeo al aplicar dichos conocimientos
3. Mostrar caractersticas personales como actitudes, personalidad y
liderazgo al ejecutar el proyecto
Publications.
El ciclo de vida del proyecto establece las fases que necesitas realizar para
completar el trabajo de un proyecto, mientras que el proceso de direccin
de proyectos describe las acciones necesarias para dirigirlo. Estos conceptos
pueden sonar confusos, pero es importante entenderlos antes de iniciar un
anlisis a detalle de las fases de un proyecto. En este tema tendrs
oportunidad de analizar estos conceptos, as como el proceso de
administracin de proyectos, el cual tratar de darte una imagen general de
cmo ocurren este tipo de esfuerzos.
De manera general, el proceso de direccin de proyectos incluye lo
siguiente:
Podrs revisar a mayor detalle cada una de estas fases y la relacin que existe
entre ellas, pero solo en forma general, ya que el detalle de los procesos ser
revisado en el siguiente mdulo.
Para comenzar a comprender qu sucede en cada fase, revisars una tabla de
actividades que te ayudar a entender cmo opera un director de proyectos
en la vida real.
Explicacin:
3.1 Ciclo de vida
Puede definirse que un ciclo de vida es el progreso continuo de actividades
dentro de un flujo operativo, generalmente organizado en una serie de etapas.
Es importante que conozcas los conceptos y las diferencias entre dos ciclos de
vida, del producto y del proyecto, adems del proceso general de la direccin
de proyectos:
A continuacin se describe cada uno de estos procesos.

a. Ciclo de vida del producto: abarca desde la concepcin de un nuevo
producto hasta su retiro. Un producto puede requerir o generar muchos
proyectos a lo largo de su vida; por ejemplo, durante la concepcin de
un producto, puede haber un proyecto para determinar las necesidades
del cliente. Cuando el producto est maduro, puede hacer un proyecto
para analizar a la competencia del producto en el mercado.
b. Ciclo de vida del proyecto: tal como lo define la Gua del PMBOK,
es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y nmero se determinan por las
necesidades de gestin y control de la organizacin u organizaciones
que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su rea
de aplicacin. De manera general, todos los proyectos constan de las
fases de inicio, organizacin y preparacin, ejecucin del trabajo y cierre.
Es lo que necesitas hacer para producir los entregables del proyecto,
como por ejemplo:
o
Construccin: factibilidad, planificacin, diseo, ejecucin, entrega

y arranque.
Desarrollo: diseo, codificacin, pruebas, instalacin y entrega a la

operacin.
c. Proceso de direccin de proyectos: incluye los grupos de procesos

de iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimientocontrol y cierre.
Este diagrama muestra cmo los grupos de procesos de la direccin de

proyectos se relacionan entre s. La iniciacin es necesaria para que el
proyecto sea aprobado oficialmente, se realiza algo de planificacin de alto
nivel para verificar que el proyecto se pueda llevar a cabo dentro de las
restricciones que se entregarn (alcance, tiempo, costo, entre otros).
Una vez que el proyecto se aprueba se lleva a cabo la planificacin detallada,
etapa en la que se crea el plan que indicar de qu manera vas a planificar y
ejecutar, as como dar seguimientocontrol al proyecto.
El proyecto luego pasa a la ejecucin, etapa en la que el equipo completa el
trabajo de acuerdo con los procesos y procedimientos que se detallan en el
plan para la direccin de proyectos.
Mientras se realiza el trabajo, los resultados del mismo (o datos de desempeo
del trabajo) son enviados a la parte de seguimientocontrol, con lo que se
asegura que el proyecto est avanzando de acuerdo al plan.
En caso de que existan variaciones del plan que requieran de cambios (pero
que no afecten los compromisos hechos de alcance, tiempo y costos), los
cambios aprobados resultantes sern enviados de vuelta a la ejecucin, en
donde la ejecucin del proyecto se ajusta para intentar corregir la variacin.
Pero a veces las variaciones requieren cambios ms significativos que
necesitan ajustarse a los compromisos. Si estos cambios son aprobados es
necesario que exista un esfuerzo de planificacin para identificar el impacto a
los compromisos y los planes. Eventualmente cuando el trabajo se termina (o
el proyecto ha finalizado), el proyecto pasa al cierre.
Para comprender cmo opera un director de proyectos en la vida real, revisa la
siguiente tabla de actividades de cada uno de los grupos de procesos:
Haz clic en cada proceso para conocer en qu consiste
Proceso de iniciacin
o
Seleccionar el director del proyecto
Determinar la cultura de la compaa y los sistemas existentes
Recolectar los procesos, procedimientos e informacin histrica
Dividir los proyectos grandes en fases
Entender el caso de negocio
Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales
Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las

restricciones dadas
Crear objetivos medibles
Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
Identificar a los interesados
Desarrollar la estrategia de gestin de los interesados
Proceso de planeacin
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Proceso de ejecucin
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Proceso de seguimiento-control
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Proceso de cierre
o
o
o
o
o
o
o
o
o
3.2 Grupo del proceso de iniciacin
Este grupo de procesos se compone por todas

las actividades que comienzan formalmente un nuevo proyecto o una nueva
fase de un proyecto ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin para
comenzar dicho proyecto o fase. Esta iniciacin implica tambin definir el
alcance inicial y la asignacin de los recursos iniciales.
En organizaciones bien administradas existe un proceso formal de seleccin
que se realiza antes del inicio de cada proyecto. Una vez que un proyecto ha
sido seleccionado, se crea el acta de constitucin del proyecto, y por lo
tanto se autoriza. Esta acta tambin involucra identificar y analizar a las
personas u organizaciones denominados interesados, quienes tienen o
reciben algn impacto en el proyecto, para as poder incorporar sus
necesidades e intereses al proyecto.
Tanto el acta de constitucin, la identificacin de los interesados y la
estrategia para gestionar a esos interesados, son las principales salidas de este
grupo de procesos.
Las actividades ms importantes a ejecutar durante el grupo del proceso de
iniciacin son las siguientes:
a. Seleccionar al director del proyecto
b. Recolectar informacin histrica
c. Identificar interesados, sus influencias y determinar su tolerancia al
riesgo
d. Determinar requisitos de forma general
e. Entender de qu manera el proyecto apoya los objetivos de la
organizacin
f.
Estimar recursos de forma general
g. Determinar los criterios de aceptacin del proyecto y su producto

h. Identificar hitos importantes
i.
Obtener aprobacin formal del acta de constitucin
3.3 Grupo del proceso de planificacin

Mediante los procesos de planificacin, el director del proyecto y el equipo
de trabajo realizan un anlisis detallado para saber si los objetivos plasmados
en el acta de constitucin se pueden lograr. Tambin deciden cmo se
lograr el proyecto, abordando todos los procesos apropiados y las reas de
conocimiento que se requieran operar. El objetivo es evitar el desperdicio de
recursos en actividades que no resulten relevantes para el proyecto en
cuestin.
Uno de los procesos de planificacin es el de desarrollar el plan para la
direccin del proyecto (que incluye por lo menos un plan por cada rea de
conocimiento), el cual consiste, de acuerdo a la Gua del PMBOK (2013), en
documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios. Esto significa que este plan indica
cmo se llevarn a cabo las actividades de planeacin, ejecucin, supervisin,
control y cierre.
Los planes de gestin de cualquier rea de conocimiento buscan responder
las siguientes preguntas:
Cmo voy a hacer para p

tiempo, el costo etc.?
De qu manera voy a ge
alcance, el tiempo, el cos
planificado lo que se tiene
El plan para la direccin del proyecto contendr en su conjunto cada uno

de los planes para cada uno de los procesos que se llevan a cabo dentro de
este grupo, los cuales son:
a. Recopilar requisitos de los interesados
b. Definir el alcance detallado del proyecto y del producto
c. Crear la estructura de desglose del trabajo
d. Definir las actividades del proyecto
e. Secuenciar las actividades del proyecto definiendo su duracin
f.
Estimar los recursos materiales, humanos, equipos y suministros que

requiere cada actividad
g. Desarrollar un cronograma de actividades

h. Estimar costos y determinar un presupuesto
i.
Identificar los requisitos de calidad para el proyecto y el producto
j.
Identificar los roles, responsabilidades, perfiles requeridos y

comunicaciones de los recursos humanos
k. Identificar lo referente a las necesidades de informacin de los

interesados y definir la comunicacin para ello
l.
Identificar, analizar, cuantificar y crear planes de riesgos
m. Planificar las compras a proveedores

n. Definir la estrategia de gestionar el compromiso de los interesados
Publications.
En el siguiente tema continuars revisando

los grupos de procesos de un proyecto, especialmente sus objetivos, as
como las principales actividades que ocurren durante la operacin de las
etapas de la ejecucin, el seguimiento y control, y el cierre.
Los grupos de procesos de ejecucin y seguimiento y control presentan
una condicin especial: de acuerdo a la Gua del PMBOK (2013), aun cuando
se estudian por separado, en la vida real suceden y operan casi traslapadas.
Un director de proyectos no se levanta un da pensando hoy voy a ejecutar y
maana controlar, ms bien se asegura de ejecutar y controlar durante toda
la operacin del proyecto. No te preocupes si no entiendes estas diferencias a
la primera, ya que es necesario estar ah en la operacin para lograr ver qu
pasa de cada lado.
Finalmente, en este tema tambin podrs revisar el grupo de procesos de

cierre, en el cual se busca formalizar la finalizacin de las actividades del
proyecto y confirmar que todos los clientes estn satisfechos con el trabajo
realizado.
Recuerda que an ests revisando de forma general, as que apyate en la
tabla de actividades que estudiaste en el tema 2.
Publications.
Explicacin
4.1 Grupo del proceso de ejecucin
De acuerdo a lo especificado por la Gua del PMBOK (2013), el propsito de
los procesos que comprenden la ejecucin del proyecto es completar el
trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto, a fin de cumplir con
las especificaciones del mismo. En otras palabras, el objetivo es alcanzar los
entregables del proyecto dentro del presupuesto y del cronograma
planificados, cumplir con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto.
Esto implica la coordinacin de personas y recursos.
Durante la ejecucin el director de proyecto tiene un rol esencialmente
proactivo y de gua; se remite constantemente al plan para la direccin del
proyecto y a los documentos del proyecto.
Algunas de las principales actividades de un director de proyectos son las
siguientes:
a.
Dirigir y gestionar la ejecucin del

proyecto.
b. Realizar el aseguramiento de calidad.

c. Conformar el equipo de recursos humanos que llevar a cabo la
ejecucin del proyecto.
d. Mejorar las competencias, las relaciones intragrupales y el ambiente
general de los recursos humanos para un ptimo desempeo del
proyecto.
e. Dirigir el equipo de trabajo, asegurando el desempeo de los miembros

del equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas y
gestionar los cambios necesarios, a fin de optimizar el desempeo del
proyecto.
f.
Distribuir la informacin necesaria en el momento adecuado y a los

interesados especficos.
g. Comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus

requerimientos.
h. Efectuar las compras a proveedores.
i.
Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo.
j.
Gestionar el compromiso de los interesados.
Ten en cuenta las frases trabajar para el plan de direccin de proyecto,

ser proactivo, dirigir y guiar son una forma de resumir las actividades de
ejecucin.
4.2 Grupo del proceso de seguimiento y control
La Gua del PMBOK (2013) lo define como aquellos procesos requeridos para
supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto para
identificar reas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes. As, estas actividades se centrarn en el seguimiento a las
actividades del proyecto y su comparacin con el plan y las lneas base
originales, as como en el control de cambios y las acciones preventivas para
prever problemas.
Los procesos que se incluyen en este grupo son los siguientes:
a. Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto por medio de la
revisin, anlisis y regulacin del avance del proyecto definido en el plan
original
b. Llevar a cabo el control integrado de cambios
c. Verificar y controlar el alcance
d. Controlar el cronograma
e. Controlar los costos
f.
Realizar el control de calidad
g. Informar el desempeo
h. Dar seguimiento y control a los riesgos
i.
Administrar las compras a proveedores
j.
Controlar el compromiso de los interesados
Un buen director de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en

controlar el alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, etc.; es decir, todas
las reas de conocimiento.As es como se logra la integracin de todos los
componentes relevantes.
4.3 Grupo del proceso de cierre
Cuando se termina de completar el alcance del producto,

significa que el proyecto est terminado? No, an hay trabajo por hacer. De
acuerdo a la Gua del PMBOK (2013), este grupo est formado por aquellos
procesos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los
grupos de proceso de la direccin de proyectos, a fin de completar
formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones
contractuales.
Este esfuerzo incluir actividades administrativas como la recoleccin y
finalizacin de la documentacin necesaria para completar el trabajo, y
requerir de cierto trabajo tcnico para confirmar que el producto final es
aceptable. Tambin incluir toda clase de trabajos necesarios para transferir el
proyecto completo a las personas que lo usarn, y para solicitar
retroalimentacin del cliente.
En muchas situaciones de la vida real los proyectos no parecen jams finalizar
oficialmente. A veces el director de proyecto simplemente pasa a hacer otros
asuntos; a veces el trabajo cesa y a veces la prioridad del proyecto disminuye.
No existen ttulos oficiales para nombrar las maneras en que los proyectos
pueden terminar; sin embargo, todos deberan completarse por medio de los
procesos de cierre.
En todos los casos, ignorar el proceso de cierre es un gran error, pues el trabajo
que debe realizarse durante esta etapa es extremadamente importante tanto
para la organizacin ejecutante como para el cliente.
Algunas acciones que incluye este grupo son:
a. Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido
b. Obtener aprobacin formal y aceptacin final del producto por parte del
cliente
c. Si el proyecto se cancel antes de completarlo, documentar las razones
de ello y el estado
d. Hacer pagos finales y completar los registros de costos
e. Recopilar las lecciones aprendidas
f.
Completar el cierre de la relacin con los proveedores
g. Analizar y documentar los xitos y la efectividad del proyecto

h. Crear y distribuir el reporte final de rendimiento del proyecto
i.
Evaluar la satisfaccin del cliente respecto al proyecto y los entregables
Una vez que las piezas administrativas del cierre del proyecto han sido
completadas y que se ha recibido aprobacin formal que indica que el producto
del proyecto es aceptable para el cliente, otros interesados o patrocinador, el
proyecto se cierra. En este momento el director de proyecto puede liberar
cualquier tipo de recurso que haya sido til para cerrar el proyecto o la fase.
Publications.
Para comenzar a revisar la importancia de

la administracin de proyectos, es importante conocer todas las reas
especficas que deben ser controladas para asegurar el xito de los proyectos.
Estos puntos especficos son llamados reas de conocimiento, las cuales
debes conocer, gestionar y operar durante todo el desarrollo de un proyecto.
Cada una de estas reas de conocimiento te ayudar a entender que no solo se
deben controlar los costos y un plan de tiempos, sino tambin se deben
involucrar muchos factores y habilidades para lograr el xito de las iniciativas
organizacionales.
En este tema revisars la base del inicio y de la planeacin; debers definir
claramente lo que implica un proyecto, como el alcance y los entregables, as
como la relacin que tiene con el plan detallado de tiempos que ser
presentado al cliente.
Te recomiendo que revises estos aspectos con detalle y los complementes con
la bibliografa de apoyo que se te sugiere en el curso, ya que como son temas
que se integran a medida que avanzas en el proyecto, pudieran parecerte muy
tericos a este nivel. Comienza a imaginarte cmo haras una gestin si
tuvieras un proyecto en tus manos: la construccin de una casa, la creacin de
un nuevo negocio, la apertura de un nuevo restaurante, tu carrera profesional,

etc.
En el mdulo anterior aprendiste que la administracin de proyectos se
compone de la interrelacin de 5 grupos de procesos y de10 reas de
conocimientos. Para comprenderlo, es necesario que conozcas la
correspondencia que hay entre los grupos de procesos y las reas, tal como lo
especifica el PMBOK en su cuadro 3-1 y que aqu se reproduce.
Los nmeros corresponden al captulo en la cual la Gua del PMBOK define
cada uno de los procesos. Para conocer la interrelacin entre las reas de
conocimiento y los grupos de proceso de la direccin de proyecto, haz
clic aqu.
En este tema 5, aprenders las 3 primeras reas de conocimiento: integracin,
alcance y tiempo.
Para profundizar en el tema consulta en A Guide to the Project Management
Body of Knowledge 5th Edition las siguientes pginas:
176, seccin 6.6.2.2 Critical Path Method
82, seccin 4.3.1.2 Approved Change Requests
170, seccin 6.5.2.4 Three-Point Estimating
5.1 Gestin de la integracin del proyecto
Una actividad clave dentro de la administracin de

proyectos es la correspondiente a la gestin de la integracin. Para que un
proyecto sea exitoso, deber tener todos sus componentes debidamente
unidos y coordinados. Esta es la verdadera misin del director de proyectos.
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 4 (p. 63), la gestin de la
integracin del proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de la direccin de proyectos dentro de los grupos de procesos de
direccin de proyectos.
Esta integracin significa llevar a cabo todo lo necesario para que un proyecto
sea concluido exitosamente, los interesados vean satisfechas sus expectativas
y todos los requisitos sean cumplidos cabalmente.
La gestin de la integracin del proyecto implica la correcta asignacin de
recursos, la evaluacin de alternativas y la factibilidad de los objetivos
planteados, as como el manejo de las interacciones entre las reas de
conocimiento.
A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la
gestin de la integracin, tal como lo define la Gua del PMBOK.
1. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto
La Gua del PMBOK, Inciso 4.1 (p. 66) establece que esta actividad consiste
en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase,
as como en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades
y expectativas de los interesados. Establece una relacin de cooperacin entre
la organizacin ejecutante y la organizacin solicitante.
El inicio formal de un proyecto es justamente la firma del acta de constitucin
del proyecto una vez que ha sido aprobada.
Qu es un acta de constitucin de proyecto y qu incluye?
Es un documento breve de alto nivel que pudiera contener la siguiente
informacin y que finalmente autorizar el patrocinador. El inciso 4.1.3.1 de la
Gua del PMBOK (pp 75-76), establece que el documento debe proporcionar
la siguiente informacin:
a. El propsito o la justificacin del proyecto
b. Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito relacionados
c. Los requisitos de alto nivel
d. La descripcin del proyecto de alto nivel
e. Los riesgos de alto nivel
f.
Un resumen del cronograma de hitos
g. Un resumen del presupuesto

h. Los requisitos de aprobacin del proyecto (qu constituye el xito del
proyecto, quin decide si es exitoso y quin firma su aprobacin)
i.
El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de

autoridad
j.
El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes

autorizan el acta de constitucin del proyecto
El primer supuesto es que, si no hay acta de constitucin, entonces no hay

proyecto. Sin este respaldo no se debe comenzar a trabajar; sin embargo,
presta atencin, esta es solo una premisa o recomendacin. Cuando se est
dentro de una organizacin en la vida real, no siempre se puede decir que no y
es necesario buscar las herramientas que permitan contar con este respaldo.
Sin importar si t ests creando un acta de constitucin para un proyecto
grande o pequeo, su desarrollo requiere que lleves a cabo siguientes
acciones:
Llevar a cabo reuniones con los interesados para confirmar los requisitos de
alto nivel, el alcance del proyecto, los riesgos, los supuestos y las polmicas
Definir el alcance del proyecto
Definir los objetivos del proyecto, las restricciones y los criterios de xito
Documentar los riesgos
En los proyectos en que el trabajo est siendo realizado para una organizacin
externa, el proveedor an necesita crear un acta de constitucin desde su
propia perspectiva. Por esto, en los proyectos en los que hay compradores y
vendedores, ambas organizaciones crearn sus actas de constitucin desde sus
diferentes puntos de vista.
Cuando se comienza a trabajar la fase de inicio y la creacin del acta, es
importante revisar los datos e informacin que se tienen disponibles para
revisar. Estos son:
a. Condiciones ambientales de la empresa: tales como cultura
organizacional, tecnologa y sistemas usados
b. Procesos de trabajo de la organizacin: tales como procesos,
procedimientos y registros histricos existentes
c. Informacin histrica: se trata de informacin de proyectos
anteriores. Esta informacin es muy til para planear y administrar
proyectos futuros basada en una experiencia anterior. Incluye lecciones
aprendidas, estudios de benchmarking, reportes, riesgos, estimados,
recursos utilizados, etc.
2. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto
La Gua del PMBOK, inciso 4.2 (p. 72) lo define como el proceso que
consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar
y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan define la manera en que el
proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.
Un plan para la direccin de proyectos es ms que un cronograma, es

adems la unin de los planes de cada una de las reas de conocimiento
contempladas por el propio PMBOK. Como mnimo, el plan debe incluir las
lneas bases de alcance, tiempo y costos; un plan de comunicacin; un plan de
riesgos y un plan de adquisiciones.
La misma Gua del PMBOK (p. 76 y 77) indica que los planes subsidiarios del
plan para la direccin del proyecto incluyen los siguientes:
a. El plan de gestin del alcance del proyecto
b. El plan de gestin de los requisitos
c. El plan de gestin del cronograma
d. El plan de gestin de costos
e. El plan de gestin de calidad
f.
El plan de mejoras del proceso
g. El plan de recursos humanos

h. El plan de gestin de las comunicaciones
i.
El plan de gestin de riesgos
j.
El plan de gestin de las adquisiciones
k. El plan de gestin de interesados

Las lneas base
Las lneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se
reportar el rendimiento. Estas lneas base son creadas en la fase de
planificacin. Existen tres tipos:
a. Lnea base del alcance: define al alcance tal como se hizo en la
primera fase, as como la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el
diccionario del EDT
b. Lnea base del cronograma: es el calendario establecido, indicando
las fechas de inicio y terminacin
c. Lnea base del costo: determina el presupuesto de los costos del
proyecto por etapas, es decir, define el plan de ingresos y egresos para
el proyecto
3. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

De acuerdo a la Gua del PMBOK, en el inciso 4.3 (p. 79), es el proceso que
consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto
para cumplir con los objetivos del mismo.
Este proceso es el que define la ejecucin de las tareas indicadas en todos y
cada uno de los planes de gestin y sus recursos. Este proceso tambin
establece cmo se implementarn los cambios aprobados, en su caso,
incluyendo la evaluacin de los impactos que se generen y su nueva
planificacin requerida.
La ejecucin tambin supone el mantener el proyecto dentro de lo establecido
en el plan original. As, junto con las actividades de seguimiento y control,
conforman la esencia del trabajo de un director de proyecto.
Este trabajo involucra la gestin de personas, la realizacin del trabajo
comprometido, la mejora de los procesos y la implementacin de los cambios
aprobados. Se trata de poder ser un ente de servicio para el equipo, con el fin
de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar un entendimiento comn en
el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados e
informados.
4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
La Gua del PMBOK, en su inciso 4.4 (p. 86), lo define como el proceso que
consiste en monitorear, analizar, regular el avance a fin de cumplir con los
objetivos de desempeo definidos en el plan para la direccin del proyecto.
Se concentra en el seguimiento y medicin de los resultados del proyecto para
identificar desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El
control peridico de los resultados del proyecto permite conocer el estado
actual del mismo y permite corregir las reas que se estn desviando antes de
que afecten el proyecto de manera significativa. Seguimiento y control se
ocupa no solo de supervisar el trabajo, sino tambin de todo el proyecto en su
conjunto. En esta parte se analizan, se evalan y se calculan las mtricas para
todas las reas de conocimiento.
Un seguimiento continuo permite al equipo de direccin conocer la situacin

del proyecto, as como identificar las reas que requieren una atencin
especial. Asimismo, el control permite disear acciones preventivas o
correctivas, as como aquellas que modifiquen los planes de accin.
Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad
puede no ser la adecuada o el cronograma puede haberse logrado a un costo
excesivo. El seguimiento y control de un trabajo es una actividad de
integracin, ya que el director debe balancear los requerimientos de las
diferentes reas de conocimiento para controlar el proyecto. As el director
har uso de las medidas de rendimiento especficas de cada necesidad.
Entre las funciones desarrolladas se encuentran el anlisis y el seguimiento de
los riesgos, del control de calidad, de los cambios y su medicin de la
efectividad de dichos cambios.
No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habr cambios.
Algunos cambios sern agregados e incluso otros se efectuarn a las polticas y
a los procedimientos utilizados. Otros cambios se identifican mientras
gestionas la ejecucin del proyecto o como parte del seguimiento y control,
cuando mides el rendimiento contra la lnea base para la medicin del
desempeo.
Los cambios se pueden presentar de tres formas:
a. Accin correctiva: es una accin orientada a lograr que el futuro
rendimiento esperado del proyecto est de acuerdo con el plan para la
direccin
b. Accin preventiva: es una accin orientada a evitar con anticipacin
posibles desviaciones del proyecto respecto a la lnea base
c. Reparacin de defectos: es la accin de redisear una parte del
proyecto cuando esta no cumpla con las especificaciones indicadas
5. Realizar el control integrado de cambios
El control integrado de cambios consiste en el anlisis de los cambios
solicitados y su impacto en todas las reas del proyecto, tales como alcance,
tiempos, costos, calidad, recursos, riesgos, etc. Con base en esto, se determina
si el cambio procede como fue solicitado o se deben evaluar otras alternativas.
El responsable de realizar el proceso descrito es el comit de control de
cambios y es quien aprueba o rechaza las modificaciones. Puede estar
integrado por cualquiera de los interesados del proyecto, de acuerdo a las
necesidades del proyecto.
Un proceso de control de cambios incluye:
Un plan de gestin del cambio para cada rea de conocimiento en la direccin
de proyectos (alcance, cronograma, riesgo, etc.)
Un comit de control de cambios

Personas autorizadas a solicitar los cambios
Haz clic aqu para ver el ejemplo de formato utilizado para documentar todo el
proceso.
El proceso detallado para la realizacin de cambios es el siguiente:
a. Antes de llegar al punto de requerir un cambio, deber prevenirse, de
manera proactiva, cualquier situacin que lo requiera.
b. La identificacin de la necesidad de cambio puede ser llevada a cabo por
cualquiera de los interesados, aunque es responsabilidad del director de
proyectos evaluar posibles modificaciones para gestionarlas antes de
que generen mayores consecuencias al proyecto
c. El anlisis del impacto del cambio determinar cmo este afectar el
desarrollo del proyecto
d. Se debe elaborar la solicitud del mismo con el fin de documentarlo para
llevar a cabo el anlisis respectivo
e. El control integrado de cambios consiste en:
f.
Evaluar el impacto en todas las reas del proyecto
Buscar opciones que minimicen el impacto del cambio en el

proyecto.
Aprobar o rechazar el mismo
Documentar el estado de la modificacin en el sistema de

control de cambios, actualizando todo lo relativo a su anlisis,
implantacin o rechazo
El plan para la direccin del proyecto deber actualizarse de acuerdo a

los cambios establecidos
g. Las modificaciones deben ser comunicadas a todos los interesados

h. La gestin del proyecto se llevar a cabo de acuerdo al nuevo plan,
resultado del cambio
6. Cerrar proyecto o fase
El propsito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase
y las obligaciones contractuales. La finalizacin de todas las actividades a
travs de los grupos de procesos de gestin de proyectos permite llegar a esto.
Al final del proceso de cierre, la realizacin de los procesos definidos a travs
de todos los grupos de proceso se han verificado. Asimismo, en el cierre se
involucran esfuerzos financieros, legales y administrativos, por ejemplo:
a. Confirmar la conformidad del proyecto respecto a los requisitos

b. Completar las actividades con los proveedores
c. Obtener la aceptacin final del producto por parte del patrocinador
d. Realizar el cierre financiero
e. Entrega del producto completo al usuario
f.
Revisar los comentarios del usuario/patrocinador sobre el proyecto
g. Completar los informes finales de desempeo y rendimiento

h. Archivar los documentos y registros
i.
Actualizar el acervo de conocimiento a travs de las lecciones

aprendidas
5.2 Alcance del proyecto

De acuerdo al PMBOK, en su captulo 5 (p. 105), la gestin del alcance del
proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido para completarlo con xito. El objetivo
principal es definir y controlar qu se incluye y qu no se incluye en el
proyecto.
Lo que debes saber para gestionar el alcance es:
a. Planificar por adelantado cmo vas a determinar el alcance, as como la
manera en que vas a dirigirlo o controlarlo
b. Determinar el alcance; este debe estar definido, claro y aprobado
c. Recopilar los requisitos con todos los interesados
d. Utilizar diversas herramientas, como la estructura de desglose del
trabajo (EDT)
e. Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que se est
haciendo todo el trabajo, no ms, no menos
f.
Pasar por el control integrado todo cambio al alcance
g. Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio

aprobada
A continuacin se describir detalladamente en qu consiste cada uno de los
procesos que conforman esta gestin.
1. Planificar la gestin del alcance
Cada una de las reas de conocimiento de direccin de proyectos tiene su
propio plan de gestin. Para el alcance existen dos planes:
Haz clic en cada recuadro para conocer en qu consiste cada uno de

ellos
2. Recopilar requisitos
Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto
para resolver problemas o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir:
a. Cmo es administrado el trabajo
b. Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto
c. Calidad
d. Procesos de negocio
e. Direccin de proyectos
La nivelacin de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte
de nivelar los requisitos de los interesados implica asegurarse de que estos
puedan cumplirse dentro de los objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces
necesitas buscar opciones para ajustar la demanda de alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos, riesgos y satisfaccin del cliente. Tambin implica priorizar
los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos.
3. Definir el alcance
Este proceso se preocupa de lo que est y no est incluido en el proyecto y sus
entregables. Utiliza la documentacin de requisitos creada en el proceso
anterior, el acta de constitucin y cualquier informacin adicional acerca de los
riesgos del proyecto, supuestos y restricciones para definir el alcance del
proyecto y del producto.
El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de
este proceso. Este documento dice, en efecto, aqu est lo que se va a hacer
en este proyecto o aqu est el proyecto aprobado y el alcance del producto
para este proyecto. El desarrollo del enunciado del alcance puede tomar
mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados e incluso de
expertos externos a la organizacin.
El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo

requerido para crearlos incluye lo siguiente:
a. Alcance (de proyecto y de producto) y entregables
b. Exclusiones
c. Aceptacin del producto final
d. Puntos relevantes
Es importante que consideres lo siguiente:
a. El grado de detalle utilizado en el enunciado del alcance del proyecto
b. El alcance es el centro del resto de la planificacin del proyecto
c. Este es uno de los documentos ms importantes en la administracin del
proyecto
d. El documento requiere tiempo y coordinacin con los interesados para
llevarse a cabo
Asimismo, la definicin exacta del alcance ofrece ventajas tales como:
a. Coadyuva a que todos los interesados estn en la misma sintona
b. Incluye las opiniones de los interesados para la definicin del alcance del
proyecto
c. Ayuda a encontrar detalles crticos del proyecto
d. Ayuda a definir detalles acerca el alcance del producto que no estn
claros
e. Ayuda a evitar malentendidos y, por ende, previene cambios posteriores
f.
Al presentarse cambios posteriores, se puede determinar si dichos

cambios estn dentro o fuera del alcance del proyecto
g. Ayuda a incrementar la eficiencia en la planificacin

4. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)
De acuerdo a la Gua del PMBOK, inciso 5.4 (p. 125), es el proceso que
consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes
ms pequeos y ms fciles de manejar.
Qu es una estructura de desglose del trabajo (EDT)?
a. Un rbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que
organiza, define y grficamente describe la totalidad del trabajo a ser
completado para alcanzar los objetivos finales del proyecto
b. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o
componentes ms pequeos y manejables
c. Una descripcin de lo que debe ser realizado

d. Si un trabajo no est en la EDT, entonces no est en el proyecto
e. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto,
cronograma, comunicacin, asignacin de responsabilidades y controles
del proyecto
Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeacin,
ya que entrega el detalle de todo lo que hay que hacer: cunto tiempo
tomar, cunto costar, cuntos recursos se van a necesitar, etc.:
La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una

descripcin detallada de los niveles ms bajos del EDT, conocidos
como paquete de trabajo.
Haz clic aqu para conocer un ejemplo prctico de este detalle.
5. Validar el alcance
Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o con
el patrocinador para ganar la aceptacin formal de los entregables durante el
seguimiento y control.
De acuerdo al inciso 5.5.3 (p. 135-136) de la Gua del PMBOK, las principales
salidas de este proceso son cuatro:
a. Entregables aceptados (por el cliente)
b. Solicitudes de cambios
c. Actualizaciones a los documentos del proyecto
d. Informacin de desempeo del trabajo
6. Controlar el alcance
La Gua del PMBOK, en su inciso 5.6 (p. 136), indica que es el proceso por el
que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto y se
gestionan cambios a la lnea base del alcance. Este proceso involucra las
siguientes acciones:
a. Comparar alcance obtenido contra la lnea base
b. Analizar variaciones en el alcance
c. Gestionar los cambios solicitados e implementar acciones correctivas
d. Actualizar el plan del proyecto en caso de que se presenten cambios en
el alcance
e. Implementar los procesos de control de cambios
f.
Analizar las solicitudes de cambio y prevenir otros cambios evitables
g. Comunicar a todos los interesados acerca de los cambios del proyecto

5.3 Tiempo del proyecto
De acuerdo al captulo 6 (p. 141) de la Gua del PMBOK, este incluye los
procesos requeridos para administrar la finalizacin del proyecto a tiempo.
Este proceso incluye actividades tales como:
a. Definir el criterio de calendarizacin y las ayudas tecnolgicas (software)
que se usarn durante el proceso
b. Establecer los criterios a aplicarse en los estimados de tiempo
c. Establecer la lnea base del cronograma que servir de referencia a la
medicin durante el monitoreo y control
d. Establecer las medidas de desempeo que se usarn en el proyecto para
identificar anticipadamente las variaciones
e. Crear plantillas para los informes y reportes
gestin del tiempo.
1. Planificar la gestin del cronograma
El proceso implica documentar cmo planificars, gestionars y controlars el
cronograma del proyecto. Este proceso responde a las siguientes preguntas:
a. Quin participar en su elaboracin?
b. Qu tcnicas de estimacin se utilizarn?
c. Qu herramientas de software utilizars?
d. Cmo ejecutars y controlars el cronograma?

e. Qu procesos y procedimientos utilizars?
Por lo cual el plan de gestin del cronograma debe incluir principalmente lo
siguiente:
a. La metodologa de calendarizacin
b. Software para el cronograma
c. Reglas y tcnicas de estimacin
d. La creacin de la lnea base del cronograma
e. Identificacin de las medidas del desempeo que se usarn en el
proyecto
f.
Determinacin de variaciones aceptables en el proyecto respecto a

tiempo
g. La planificacin de cmo se determinarn y gestionarn las variaciones

de tiempo en el proyecto
h. La identificacin de los procedimientos de control de cambios al
cronograma
i.
Las plantillas a utilizar respecto al cronograma
2. Definir las actividades

Este proceso consiste en desglosar los grupos de trabajo creados en la EDT en
las actividades que se requieren para completar las unidades de trabajo y sus
entregables. Las actividades deben estar a un nivel mximo de detalle tal, que
sea posible estimar los recursos que requerir, calendarizar sus tiempos de
ejecucin y poder darle seguimiento y control.
En este proceso es necesario identificar los hitos, los cuales no son actividades
de trabajo, simplemente son eventos significativos dentro del cronograma del
proyecto. Por ejemplo, un hito podra ser un diseo especfico completado,
fechas lmite para entrega de productos, etc.
3. Secuenciar las actividades
De acuerdo al PMBOK es el proceso que consiste en identificar y documentar
las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades
se establece mediante relaciones lgicas. Cada actividad e hito, a excepcin
del primero y el ltimo, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.
En este proceso se deben ordenar las actividades de acuerdo a cmo se ir
ejecutando el trabajo:
Es importante analizar los tipos de dependencias que pueden existir en tu

diagrama de red. Existen tres tipos:
a. Dependencia obligatoria (hard logic o lgica dura). La secuencia
de actividades no se pueden mover
b. Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o
lgica blanda). Las actividades pueden realizarse una despus de la
otra o de manera paralela
c. Dependencia externa. Son secuencias establecidas por una
organizacin o rol externo al proyecto
d. Dependencia interna. Se basa en las necesidades del proyecto y
puede ser algo que el equipo del proyecto puede controlar
4. Estimar los recursos de las actividades
Se trata de determinar el tipo y la cantidad de recursos que se utilizarn en
cada actividad, incluyendo:
a. Materiales
b. Equipos
c. Instalaciones
d. Personas
e. Suministros
5. Estimar la duracin de las actividades
La Gua del PMBOK lo define en el inciso 6.5 (p. 165) como el proceso que
consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo
necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
Se requiere de la siguiente informacin, que ser proporcionada por el director
del proyecto:
a. Informacin histrica
b. EDT del proyecto y diccionario de la EDT

c. Exactitud deseada de los valores estimados
d. Mtodo de estimacin deseado
e. Realizacin de un chequeo / validacin de los estimados
f.
Creacin de una reserva (se ver con detalle en la gestin de los riesgos)
g. Registra supuestos para una revisin posterior

6. Desarrollar el cronograma
De acuerdo al inciso 6.6 (p. 172) de la Gua del PMBOK es el proceso que
consiste en analizar el orden de las actividades, su duracin, los requisitos de
recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.
La incorporacin de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de
planificacin genera un cronograma con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto. El cronograma es una salida importante del proceso
de direccin de proyectos. Este proceso es iterativo y puede ocurrir muchas
veces durante la vida del proyecto.
Un cronograma es una de las herramientas de la direccin de proyectos que
prcticamente todos los directores usan en la vida real.
Una vez que el diagrama de red est completo, es el momento de determinar
cunto tomar el proyecto. Este es el camino crtico, el cual:
a. Es tambin el camino ms largo en la red
b. Indica el tiempo mnimo requerido para completar el proyecto
c. En este camino, las actividades usualmente no tienen holgura
La mayora de los productos llamados software de direccin de

proyectos (project management software) realmente es solo software para
crear cronogramas e informar. Tal software traduce estimados de tiempo y el

diagrama de red en un cronograma o diagrama de barras.
El cronograma es derivado del diagrama de red y de los estimados. Y se iterar
mientras se progresa en los procesos de planificacin. El primer paso es crear
un modelo de cronograma conteniendo la informacin bsica. Luego, el
prximo paso consiste en completar ms actividades en la planificacin del
proyecto y entonces realizar el cronograma para finalizarlo.
Para crear un modelo de cronograma, es necesario ingresar lo siguiente en
el software que se utilizar para tal fin:
a. Nombre de las tareas
b. Duracin en das
c. Fecha de inicio de cada actividad
d. Estimados de recursos para cada actividad
e. Cambia a la vista de diagrama de barra (el cronograma)
Haz clic aqu para acceder a un modelo de cronograma.
7. Controlar el cronograma
Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del
cronograma, tal como lo establece el inciso 6.7 (p. 185) de la Gua del
PMBOK.
Controlar el cronograma implica realizar actividades tales como:
a. Recalcular las actividades subsecuentes del proyecto durante el
transcurso del mismo
b. Revisar el desempeo analizando formalmente cmo va el proyecto
c. Realizar los ajustes necesarios en las actividades futuras del proyecto
para hacer los cambios necesarios que eviten retrasos
d. Obtener y analizar las variaciones entre el desempeo real y el
cronograma planificado y determinar si dichas variaciones requieren
atencin
e. Balancear los recursos para distribuir el trabajo ms equitativamente
f.
Considerar escenarios preguntndose Qu pasara si? respecto al

cronograma del proyecto para optimizarlo
g. Ajustar las mtricas para que el director del proyecto obtenga la

informacin necesaria para dirigir el proyecto correctamente
h. Actualizar los informes de progreso del proyecto
i.
Identificar y gestionar solicitudes de cambio
j.
Gestionar los procesos de control de cambios
Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los fundamentos para la
direccin de proyectos (Gua del PMBOK) (5 ed.). Estados Unidos: PMI
Publications.
Continuando con la revisin de las reas de

conocimiento, en este tema vers los procesos que se llevan a cabo como
parte de la gestin de los costos, la calidad y los recursos humanos.
La gestin de los costos se centra en poder planear y dar seguimiento al uso
del presupuesto en los proyectos. Esto muchas veces lo haces de manera
ficticia, ya que se comenta que existe un presupuesto, pero este no se tiene
entre las manos, sino que est bajo la autoridad del patrocinador. Para el PMI
se asume que tienes el presupuesto, por eso es importante tener una buena y
exitosa gestin.
Por otro lado, la gestin de la calidad va muy de la mano con la definicin
del alcance, ya que las caractersticas de calidad normalmente son entregadas
como parte de los requisitos de los productos que se solicitan. Es importante
diferenciar estos dos conceptos, ya que se deben gestionar, controlar y
reportar de manera independiente. La calidad siempre es una caracterstica
que el cliente desea ver en su producto.
Finalmente, para terminar de estimar, es necesario saber qu recursos
humanos necesitars, ya que este factor es la base para la operacin. Sin un
equipo de trabajo, difcilmente se podr completar la labor con la que se est
comprometiendo la organizacin.
Explicacin del tema
Para profundizar en el tema consulta en A Guide to the Project Management
Body of Knowledge 5th Edition las siguientes pginas:
78, tabla 4-1 Differentiation Between the Project Management Plan and
Project Documents
266, figura 9-6 Illustrative Resource Histogram
6.1 Costos del proyecto

De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 7 (p. 193), la gestin de los
costos del proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado.
El plan de gestin de los costos consiste en realizar lo siguiente:
a. Estimar los costos del proyecto a un nivel de precisin detallado
b. Establecer criterios para evaluar el rendimiento del costo
c. Establecer una lnea base de costos como referencia al medir
d. Establecer el procedimiento para el control de cambios de costos
e. Disear planes para gestionar las variaciones de costos
La gestin de los costos est conformada por los siguientes procesos.
1. Planificar la gestin de los costos
El proceso de planificar la gestin de los costos implica: identificar el modo en
que planificars, gestionars y controlars los costos del proyecto. Este proceso
responde a las preguntas: Cmo har para planificar los costos del proyecto?
Y Cmo voy a administrar efectivamente el proyecto de acuerdo a la lnea
base de costos, controlar los costos y gestionar variaciones de costos?
El plan de gestin de costos debe contener principalmente lo siguiente:
a. En qu moneda se deben presentar los estimados
b. El nivel de precisin de los estimados
c. Reglas para medir el desempeo de los costos
d. Umbrales permitidos de desviacin
e. Procesos de cmo se van estimar los costos de las actividades y del
presupuesto del proyecto
f.
Quines van a participar en el proceso de estimacin y quines

aprueban el presupuesto
2. Estimar los costos

El inciso 7.2 (p. 200) de la Gua del PMBOK establece que este proceso
consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades de un proyecto. Esto significa que
se trata de los costos involucrados en todas las reas para completar el

proyecto. Por ejemplo:
a. Costos de las actividades de calidad
b. Costos de las actividades de riesgos
c. Costos del tiempo y actividades del director del proyecto
d. Costos de los recursos materiales, capacitacin para el proyecto, equipos
de cmputo, etc
e. Gastos de oficina, espacios fsicos, etc., usados directamente para el
proyecto
f.
Ganancia, en caso de que aplique
g. Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales

de la oficina
Las entradas para la estimacin de costos son las siguientes:
a. Plan de gestin de costos
b. La lnea base del alcance
c. Cronograma del proyecto
d. Plan de recursos humanos
e. Registro de riesgos
f.
Factores ambientales de la organizacin (ejemplo: condiciones del

mercado)
g. Activos de los procesos de la organizacin (ejemplo: polticas,

informacin histrica, lecciones aprendidas)
3. Determinar el presupuesto
Este proceso consiste en la suma de los costos estimados por cada una de las
actividades individuales o en paquetes de trabajo con el fin de establecer una
lnea base de costo aprobada. El resultado de este clculo se conoce
como presupuesto. Cumplir con la lnea base del costo ser una medida del
xito del proyecto, por lo que un presupuesto deber venir en un formulario
que el director de proyecto pueda usar mientras se lleva a cabo el trabajo, con
el propsito de que pueda controlar los costos y por lo tanto, controlar el
proyecto en general.
8.
Estimaci
n de
actividade
s
7.
Estimaci
n de
paquetes
detrabajo
6.
Estimaci
n de
cuentas
decontrol
5.
Estimaci
n del
proyecto
4.
Reserva
de
contingen
cia
3. Lnea
base de
los costos
2.
Reserva
de
gestin
1.
Presupue
sto de
costos
Despus de estimar la lnea base de costos y el presupuesto de costos, el

director de proyectos puede comparar estas cifras con estimaciones
paramtricas, juicio experto o registros histricos, con el fin de hacer un
chequeo de sensatez.
Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo. Los fondos tal vez no
estn disponibles en el momento requerido, lo que podra provocar cambios en
otras partes del proyecto e incluso podra llevarte a hacer iteraciones a los
documentos del proyecto o al plan para la direccin del proyecto.
4. Controlar los costos
La Gua del PMBOK, en su inciso 7.4 (p. 215), lo define como el proceso por
el que se monitorea la situacin del proyecto para actualizar el presupuesto del
mismo y gestionar cambios en la lnea base del costo.
Esta fase requiere enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones:
a. Calcular fases futuras del presupuesto
b. Revisar el rendimiento del costo analizando el presupuesto ejercido
c. Analizar partidas futuras del presupuesto y gestionar las desviaciones al
gasto
d. Evaluar las variaciones respecto el presupuesto planificado y determinar
si dichas variaciones requieren anlisis y accin
e. Realizar los informes de avances
f.
Identificar solicitudes de cambio
g. Gestionar el control de cambios

6.2 Gestin de la calidad del proyecto
De acuerdo al captulo 8 (p. 166) de la Gua del PMBOK, esta gestin incluye
los procesos y actividades de la organizacin ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y polticas de calidad a fin de que el proyecto
satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido.
Imagina un proyecto para construir un estadio que est mayormente hecho de
concreto. Ya se han vertido dos tercios de la parte de concreto del estadio
cuando un da llega el cliente y prueba la resistencia del concreto. El cliente
descubre que el concreto no cumple con los requisitos de calidad claramente
establecidos en el contrato. Puedes imaginarte los problemas surgidos cuando
el cliente dice, quiten el concreto, no es aceptable. De quin es la culpa?
Por qu ocurri esto?
Se podra decir que es culpa del cliente por no probar el concreto antes?
Podras argumentar eso, pero no es realmente culpa del proveedor por no
probar la calidad personalmente? En dnde estaba su plan de calidad?
Una falta de atencin a la calidad en esta situacin agreg un riesgo

considerable e innecesario al proyecto, lo que dio como resultado una gran
cantidad de reproceso y gastos agregados.
Qu es la calidad? Es el grado con el que un proyecto cumple los
requisitos, nada ms, nada menos.
Los procesos que conforman la gestin de la calidad son los siguientes:
1. Planificar la gestin de calidad
La Gua del PMBOK, en su inciso 8.1 (p. 231) establece que en este proceso
se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el
producto documentando la manera en que el proyecto demostrar el
cumplimiento de los mismos.
Este proceso incluye actividades tales como:
a. Definir los requisitos, los estndares y las prcticas de calidad existentes
para la direccin del proyecto y del producto en cuestin
b. Crear prcticas, estndares y mtricas especficas adicionales para el
proyecto en cuestin
c. Determinar los trabajos que deben hacerse para cumplir con los
estndares requeridos
d. Integrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo,
riesgo, recursos y satisfaccin del cliente
2. Realizar el aseguramiento de calidad
Este proceso consiste, segn el inciso 8.2 (p. 242) de la Gua del PMBOK, en
auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de
calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las
definiciones operacionales.
Para asegurar la calidad, es necesario responder la siguiente pregunta: Se
estn siguiendo los procedimientos y los procesos segn lo planificado?
En esta fase se deben llevar a cabo las siguientes actividades centrales:
a. Realizar actividades de aseguramiento de calidad para determinar si se
estn siguiendo los procesos correctamente
b. Realizar mejoras continuas en los procesos para aumentar la eficiencia y
la efectividad de los mismos
c. Establecer buenas prcticas en el aseguramiento de calidad
d. Compartir las buenas prcticas con otros miembros de la organizacin
e. Seguir procedimientos de solicitudes de cambio
f.
Actualizar plan para la direccin del proyecto en caso necesario
3. Realizar control de calidad

El PMBOK en su inciso 8.3 (p. 248) define el control de calidad como el
proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecucin de
actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeo y recomendar
cambios necesarios.
En esta etapa se responde a la siguiente pregunta: Los resultados del trabajo
cumplen con los estndares?
Llevar el control de la calidad incluye las siguientes actividades centrales:
a. Medir la calidad de los entregables
b. Identificar las necesidades de mejorar la calidad
c. Validar entregables
d. Completar las listas de control
e. Actualizar lecciones aprendidas
f.
Presentar solicitudes de cambio
g. Actualizar el plan para la direccin del proyecto en caso necesario

La labor del director de proyectos incluye actividades como:
a. Determinar los estndares de calidad que aplican, cundo y en qu
partes del proyecto
b. Crear mtricas para evaluar el control de calidad en el proyecto
c. Inspeccionar el trabajo mientras se est haciendo, no despus
d. Medir y comparar contra la lnea base correspondiente
e. Incluir puntos de control de calidad en los registros de lecciones
aprendidas
Las herramientas necesarias para llevar a cabo la gestin de la calidad son:
Planificar la gestin
de calidad
Realizar el
aseguramiento de
calidad
Realizar el co
calidad
Diagramas de control
(creados en la
planificacin)
Podr utilizarse
cualquier herramienta
aplicable en la
planificacin y en el
control de calidad
Diagramas de c
(usados para ev
resultados del p
en el control de
Muestreo estadstico (el

tamao de la muestra y
el proceso determinado
en la planificacin)
Diagramas de flujo
(usados para ver los
procesos en la
planificacin)
Auditoras de calidad
Muestreo estad
(muestras toma
el control de ca
Anlisis de procesos
Diagramas de fl
(usados para an
problemas en e
de calidad)
Listas de control
(creadas en la
planificacin)
Listas de contro
(usadas para ve
calidad en el co
calidad)
Anlisis costo
beneficio
Diagramas de c
efecto
Costo de la calidad
Histograma
Estudios comparativos
Diagrama de Pa
Diseo de experimentos
Diagramas de
comportamient
La calidad en el mundo real:
6.3 Gestin de los recursos humanos del proyecto

De acuerdo a la Gua del PMBOK, captulo 9 (p. 255), esta gestin incluye los
procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El
equipo del proyecto est conformado por aquellas personas a las que se les
han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Este
equipo de proyecto puede variar a medida que el proyecto avanza.
Un director de proyectos debe identificar claramente esos roles y
responsabilidades de la gerencia, de los miembros del equipo y de otros
interesados en el proyecto utilizando diversas herramientas, tales como una
matriz de asignacin de responsabilidades para hacerlo.
Los procesos que son parte de la gestin de los recursos humanos son:
1. Planificar la gestin de los recursos humanos
El inciso 9.1 (p. 258) de la Gua del PMBOK seala que este proceso tiene
como principal objetivo identificar y documentar los roles dentro de un
proyecto, las responsabilidades, habilidades requeridas y las relaciones de

comunicacin, adems de crearse el plan para la direccin de personal.
Durante este proceso, el director de proyectos se enfoca en:
a. Determinar los recursos humanos que se necesitarn
b. Negociar con los gerentes (dueos de los recursos) la obtencin de
recursos humanos ptimos disponibles
c. Crear un directorio del equipo de proyecto
d. Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del
equipo y otros interesados
e. Asegurarse que todos los roles y responsabilidades del proyecto hayan
sido claramente asignados
f.
Entender las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a

capacitacin
g. Crear sistemas de reconocimiento y recompensa

h. Crear un plan de asignacin de personal:
o
Plan de adquisicin de personal (de dnde vendrn)
Calendarios de recursos (cundo estn o estarn disponibles las

personas)
Plan de liberacin de personal (cundo los recursos sern

liberados y ya no estarn vinculados al proyecto)
Necesidad de capacitacin del personal (qu capacitacin

necesitan los recursos)
Reconocimiento y recompensas (criterios de uso)
Cumplimiento de reglas (cmo el proyecto cumplir con cualquier

regla relacionada con los recursos humanos)
Seguridad (polticas que protegen a los recursos)
2. Adquirir el equipo del proyecto

Adquirir el equipo de proyecto significa, de acuerdo al inciso 9.2 (p. 267) de la
Gua del PMBOK, confirmar los recursos humanos disponibles as como
formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Se requiere llevar a cabo lo siguiente:
a. Determinar qu recursos humanos estn ya preasignados al proyecto y
confirmar su disponibilidad y responsabilidad
b. Negociar con la organizacin la obtencin de los mejores recursos

humanos disponibles
c. Contratar nuevos empleados cuando as se requiera
d. Contratar los recursos humanos externos a la organizacin ejecutante a
travs del proceso de contratacin
e. Entender las posibilidades y los problemas que presenta el uso de
equipos virtuales
f.
Gestionar el riesgo de que los recursos humanos no estn disponibles

cuando se les necesita
3. Desarrollar el equipo de proyecto

La Gua del PMBOK, inciso 9.3 (p. 273), define este proceso como mejorar
las competencias, la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente
general del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.
Este proceso se opera durante la ejecucin del proyecto y como resultado se
obtiene una menor rotacin de personal, mejoras en los conocimientos y en las
habilidades del individuo y mejor trabajo en equipo.
Este proceso se centra en tres objetivos centrales:
a. Desarrollo del equipo de trabajo
o
Enfoque del desarrollo de las capacidades y de las habilidades de

los individuos
Esto construye una buena base para la cohesin del equipo
b. Actividades de formacin de equipo

o
Enfoque en lograr un equipo ms unido
Se busca ejecutar actividades de team building (formacin de

equipo)
c. Evaluacin del desempeo del equipo

o
Enfoque en cmo se est desempeando el equipo como un todo
4. Dirigir el equipo del proyecto

La Gua del PMBOK, inciso 9.4 (p. 279), establece que este proceso consiste
en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el
desempeo del proyecto.
Eso significa que se opera en la ejecucin y se enfoca en dirigir personas da a
da, desafiando a los miembros del grupo para ser parte de un equipo de
desempeo superior. Para lograr este objetivo de direccin es importante
asegurar las siguientes acciones en el rol de director de proyecto:
a. Promover comunicacin
b. Negociar
c. Ser lder
d. Observar lo que sucede
e. Completar evaluaciones de desempeo del proyecto (la realiza el
supervisor o jefe directo de los miembros)
Parte de las responsabilidades del director de proyecto es gestionar los
conflictos dentro del proyecto.
A pesar de que a menudo se considera que el conflicto es malo, la verdad es
que presenta oportunidades para mejorar.
Cambiando la forma de ver el conflicto
Antigua
Nueva
El conflicto es una disfuncin

causada por diferencias de
personalidad o por un liderazgo
fallido
El conflicto es u
inevitable de las
organizacionale
El conflicto debe ser evitado
El conflicto pued
El conflicto se resuelve por medio de

la separacin fsica o con la
intervencin de la alta gerencia
El conflicto se re
apertura, la iden
causas y la reso
por parte de las
involucradas y s
inmediatos
Recuerda las siguientes fuentes de conflictos, que normalmente se presentan

en este orden:
a. Cronograma
b. Prioridades del proyecto
c. Recursos
d. Opiniones tcnicas
e. Procedimientos administrativos
f.
Costo
g. Personalidad
Publications.
Continuando con al aprendizaje de las reas de conocimiento, en este tema
revisars las ltimas cuatro que propone la Gua del PMBOK:
La comunicacin siempre ha sido identificada como una fuente de problemas

o, sin darse cuenta, se le culpa por la falta de prcticas o procesos. No has
escuchado alguna vez la frase falt comunicacin? A veces lo que falta no es
comunicar, sino tener claro qu comunicar y cmo hacerlo. En este tema
estars revisando cmo asegurar que en todos los proyectos la comunicacin
sea efectiva y sobre todo precisa.
Los interesados es la principal causa de cambios en un proyecto, debido a
que no se identifican ni gestionan de una forma adecuada, por lo cual es
importante mantener comunicacin continua con ellos con la finalidad de
aterrizar expectativas y mantener a todos los interesados con el nivel de
compromiso adecuado.
Por otro lado, revisars el proceso de gestin de los riesgos. Este no es muy
comn de operar en los proyectos, ya que no muchas organizaciones autorizan
la asignacin de recursos monetarios para cubrir posibles riesgos. Aunque es
un proceso complejo, lo revisars de manera general para asegurar que
cuando te lo soliciten, sepas cmo operarlo.
Finalmente, revisars el rol que juega un director de proyectos cuando se
involucran proveedores en la operacin. Este rol puede diferir mucho de lo
que conoces, ya que normalmente se deja bajo responsabilidad del proveedor
todo lo referente a sus entregables y productos. Sin embargo, es
importante gestionarlo para asegurar el cumplimiento del contrato y la
calidad de los productos.
7.1 Gestin de las comunicaciones del proyecto
Cuntas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el
final? Tu buzn de entrada de correos est inundado de correos electrnicos?
Cuntas veces no has ledo completamente un correo electrnico?
Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e
indican que es necesario planificar y gestionar mejor las comunicaciones.
La Gua del PMBOK, en su captulo 10 (p. 287), define que esta gestin
incluye los procesos requeridos para garantizar que la generacin, la
recopilacin, la distribucin, el almacenamiento, la recuperacin y la
disposicin final de la informacin del proyecto sean adecuados y oportunos.
gestin de las comunicaciones del proyecto.
1. Planificar la gestin de las comunicaciones
De acuerdo a la Gua del PMBOK, la gestin de las comunicaciones es el
proceso para determinar las necesidades de informacin de los interesados en
el proyecto y definir cmo abordar las comunicaciones con ellos.
Imagina todas las relaciones que hay dentro de tu proyecto y piensa cmo las
tienes que integrar para armar tu plan.
Esto se relaciona con la seccin sobre los interesados. Las necesidades de los
interesados deben ser tomadas en cuenta. Durante el proyecto, hazte la
pregunta sobre cul interesado tiene qu informacin y en qu momento. Con
esta informacin, puedes crear un plan de gestin de las comunicaciones.
Los beneficios que se obtienen con la planificacin son:
a. Disminuye conflictos
b. Disminuye problemas de comunicacin
c. Define las responsabilidades de comunicacin
Qu
comuni
car
Por
qu
Entre
quines
Mejor
mtodo de
comunicar
Responsab
le de envo
Cundo
tan seg
2. Gestionar las comunicaciones

Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados necesitarn recibir
informacin sobre l. El proceso de gestionar las comunicaciones incluye
recopilar y brindar esta informacin y garantizar el flujo de informacin en
ambos sentidos del proyecto segn lo planeado. Este proceso consiste en
implementar el plan de gestin de las comunicaciones: utilizar la tecnologa,
los modelos y los mtodos establecidos en el plan para satisfacer las
necesidades de comunicacin para cada etapa del proyecto. En este proceso
no solo envas informacin, sino tambin necesitas asegurarte de que las
comunicaciones sean recibidas, efectivas, eficientes y entendibles. Tambin
debes brindar oportunidades para que los interesados soliciten ms
informacin y clarificacin, segn sea necesario.
Los distintos tipos de informacin que se pueden presentar son los siguientes:
a. Informe de estado
b. Informe de avance
c. Informe de tendencias
d. Informe de proyeccin
e. Informe de variacin
f.
Informe de valor ganado
g. Documentacin de lecciones aprendidas

3. Controlar las comunicaciones
Mediante el control de las comunicaciones ests evaluando cmo se
desarrollan las comunicaciones en tu proyecto, a fin de garantizar que la
informacin fluya segn lo planeado: de modo correcto, a las personas
correctas y en el momento correcto. Tu plan de gestin de las comunicaciones
tendr detalles sobre cmo medir la efectividad y eficiencia de todas las
comunicaciones planeadas. Deberas sugerir a las personas del equipo que
informen los problemas de comunicacin o que identifiquen las formas en que
las comunicaciones se pueden mejorar en el proyecto.
4. Interesados
Es la nueva rea de conocimiento que surgi en la versin del PMBoK, la
principal diferencia entre comunicaciones e interesados es que en interesados
se responda la pregunta, por qu se debe comunicar con el interesado? Y en
comunicacin responder la pregunta cmo comunicarse con el interesado?
a.
La Gua del PMBOK lo define como el proceso que consiste en identificar a

todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto y documentar
informacin relevante relativa a sus intereses, participacin e impacto en el

xito del mismo.
En este proceso se debe llevar a cabo el anlisis de los interesados, el cual
los identifica y analiza su impacto o influencia en el proyecto. Puedes utilizar la
lista inicial de interesados del acta de constitucin del proyecto.
Puedes llevar un registro en el que se debe documentar y recopilar toda la
informacin relacionada con los interesados.
Luego se debe disear la estrategia de gestin de los interesados, que
organiza cmo vas a gestionar a los interesados. Por ejemplo, se puede ver
como la siguiente tabla:
Descripcin de los interesados
Algunas opciones para la

de los interesados
Inters alto en el proyecto, influencia

baja, experto con mucho
conocimiento en reas de alto riesgo
Invitar al interesado a partici

proceso de gestin de los rie
Inters alto, influencia alta, no apoya

el proyecto
Asegurar el saber por qu el

interesado no apoya el proye
centrar tu plan para gestiona
interesado atendiendo estas
Inters alto, influencia alta, apoya el

proyecto
Involucrar el interesado en re
de equipo, mantenerlo inform
incluir informacin que el inte
solicit
b. Planificar la gestin de los interesados

El proceso de identificar interesados puede dar como resultado el registro de
cientos de interesados. Gestionar el impacto, las relaciones y el compromiso de
tantas personas es fundamental para el xito del proyecto, pero puede
consumir mucho tiempo. Es por este motivo que es tan importante, tal como
ocurre con casi toda la direccin del proyecto, pensar y planificar por
adelantado antes de tomar alguna medida.
El plan de gestin de interesados puede documentar los niveles actuales y
deseados de compromiso de los mismos, detalles de cmo estarn
involucrados en el proyecto, especificaciones de porqu se les distribuir
distinta informacin del proyecto y pautas para evaluar si el plan satisface las
necesidades de los interesados y el proyecto.
c. Gestionar el compromiso de los interesados
Con el objetivo de satisfacer las necesidades de los interesados, resolver sus

polmicas y garantizar que mantengan el inters y la actividad en el proyecto,
es fundamental gestionar el compromiso y las expectativas de los interesados
a lo largo de todo el proyecto.
El proceso puede tener como resultado:
a. Documentacin de lecciones aprendidas
b. Solicitudes de cambio (acciones preventivas o correctivas)
c. Registro de incidentes
d. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto
e. Actualizaciones a los documentos del proyecto
d. Controlar el compromiso de los interesados
Conservar las relaciones de los interesados y controlar su compromiso son
responsabilidades permanentes del director del proyecto. Dar seguimiento al
compromiso en el proyecto te ayudar a entender sus percepciones sobre el
avance del trabajo, lo que, a su vez, te permitir realizar ajustes menores para
garantizar la continuidad del compromiso y el apoyo por parte de los mismos.
Adems de evaluar el compromiso de los interesados y mejorar y ajustar las
estrategias de compromiso, este proceso tambin implica reevaluar el registro
de ellos con la finalidad de incorporar interesados segn corresponda y as
advertir cuando la participacin de uno de ellos ya no sea necesaria.
7.2 Gestin de los riesgos del proyecto
De acuerdo a la Gua del PMBOK, en su captulo 11 (p. 309), menciona que
esta gestin incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificacin de la gestin, la identificacin, el anlisis, la planificacin de
respuesta a los riesgos, as como su monitoreo y control en un proyecto.
A travs de la gestin de los riesgos, se trabaja para incrementar la
probabilidad e impacto de las oportunidades en el proyecto (eventos positivos)
y a la vez reducir la probabilidad e impacto de las amenazas (eventos
negativos).
gestin de los riesgos.
1. Planificar la gestin de los riesgos
Este es el proceso por el cual se define cmo realizar las actividades de gestin
de los riesgos para un proyecto.
Planifica antes de actuar. Los esfuerzos de gestin de los riesgos deben ser
proporcionales al tamao y complejidad del proyecto, as como al nivel de
experiencia y habilidades del equipo de trabajo.
Este proceso indica la cantidad de tiempos que se le debe dedicar a la gestin

de los riesgos de acuerdo con las necesidades del proyecto. Tambin responde
preguntas sobre quines estarn involucrados y sobre la forma en que el
equipo llevar a cabo la gestin de los riesgos.
Las salidas de este proceso son (Gua del PMBOK, inciso 11.1.3):
a. Metodologa de trabajo de riesgos
b. Roles y responsabilidades
c. Presupuestos
d. Calendario
e. Categoras de los riesgos
f.
Definiciones de probabilidad e impacto
g. Tolerancia de los interesados

h. Formatos de reportes
i.
Procedimiento para el seguimiento
2. Identificar los riesgos

En este proceso se identifican los riesgos del proyecto. Este esfuerzo debe
involucrar a todos los interesados y es posible que incluso involucre revisiones
de textos, investigacin y conversaciones con los que no son interesados.
Puedes utilizar combinaciones de tcnicas de recopilacin de informacin para
este ejercicio, como las que se presentan a continuacin:
a. Lluvia de ideas
b. Tcnica Delphi (consenso entre expertos)
c. Entrevistas
d. Anlisis causal (organizacin por posibles causas del riesgo)
3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos
En un proceso posterior vas a determinar qu hacer con los riesgos, pero la
pregunta es, quieres hacer algo para cada uno de los riesgos identificados?
Por supuesto que no, sera demasiado caro, adems que no te alcanzara el
tiempo. Necesitas analizar los riesgos incluyendo la probabilidad de ocurrencia
(P) y el impacto potencial en el proyecto (I) para determinar cules requieren
una respuesta.
Este proceso implica hacer un anlisis y crear una lista corta de los riesgos
altos identificados anteriormente. Los riesgos seleccionados como prioritarios
pueden ser posteriormente analizados en el proceso de anlisis cuantitativo.
Toda la lista de riesgos termina con una anlisis de P x I que organiza de

manera priorizada aquellos que tienen mayor probabilidad de ocurrencia con
mayor impacto al proyecto.
Los datos de P x I son definidos por el mismo director con apoyo de expertos
(por ejemplo, del 1 al 10 en ambos casos). Este anlisis tambin se conoce
como anlisis subjetivo.
4. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos
Este proceso implica analizar numricamente la probabilidad e impacto de los
riesgos que pasaron del anlisis cualitativo de riesgos. El anlisis cuantitativo
de riesgos tambin analiza de qu manera estos podran afectar los objetivos
del proyecto. El propsito de este anlisis es:
a. Determinar los riesgos que deben analizarse
b. Determinar el riesgo cuantificado del proyecto
c. Determinar la probabilidad calculada de cumplir con el proyecto
d. Determinar las reservas calculadas de costo y de tiempo del proyecto
e. Identificar los mayores riesgos del proyecto
f.
Desarrollar un proyecto con un alcance realista y realizable
En este proceso se realiza el anlisis del valor monetario esperado (EMV). Este
valor se calcula P x I, donde P es la probabilidad de ocurrencia del riesgo e I es
el impactomonetario o de tiempo del riesgo. Por ejemplo, si tengo un 25% de
probabilidad de que un equipo cueste 100 dlares ms de lo planeado,
entonces P=25% e I=100. La sumatoria de todos los EMV es igual a la reserva
de contingencia.
Las salidas de este proceso son:
a. Un listado de los riesgos evaluados cuantitativamente y ordenados por
prioridad
b. Determinacin de la cantidad necesaria de reservas para contingencia
de costo y tiempo
c. Fechas de finalizacin y costos del proyecto realistas y alcanzables
5. Planificar la respuesta a los riesgos
Como lo indica el PMBOK, inciso 11.5 (p. 342), este proceso consiste en
desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto.
Las estrategias de respuesta a los riesgos que son amenazas incluyen:
a. Evitar: elimina la amenaza
b. Mitigar: reduce la probabilidad o el impacto
c. Transferir: un tercero se hace responsable por medio de contratacin

d. Aceptar: no aceptar nada
En el caso de los riesgos que son oportunidades, se incluye:
a. Explotar: asegurarte que la oportunidad ocurra
b. Mejorar: aumentar la probabilidad o el impacto
c. Compartir: asignar o compartir la oportunidad con un tercero
d. Aceptar: no aceptar nada
Salidas para planificar la respuesta a los riesgos:
Actualizacin del plan para la direccin del proyecto como consecuencia

de alguna estrategia
Actualizacin al registro de riesgos

o
Riesgos residuales, los que se aceptan para el proyecto
Planes de contingencia, que se harn en caso de que se presente

el riesgo
Propietarios de la respuesta, responsables de operar los planes de

contingencia
Riesgos secundarios, aparecen debido a la implementacin de

ciertas estrategias de respuesta
Planes de reserva, acciones que se llevarn a cabo si el plan de

contingencia no es efectivo
Reservas de tiempo y de costo, cuantificadas
6. Controlar los riesgos

El PMBOK lo define como el proceso por el cual se implementan planes de
respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los
riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evala la efectividad del
proceso contra riesgos a travs del proyecto.
Esta etapa implica la realizacin de las siguientes actividades:
a. Monitorear la aparicin de los factores que desencadenan los riesgos
b. Monitorear los denominados riesgos residuales
c. Identificar nuevos riesgos
d. Evaluar la efectividad del plan de gestin de los riesgos
e. Desarrollar nuevas alternativas de respuesta a los riesgos
f.
Recopilar y comunicar la informacin relativa al estado actual de los

riesgos
g. Asegurar que se sigue el plan de la gestin de los riesgos

7.3 Gestin de las adquisiciones del proyecto
La Gua del PMBOK establece que esta gestin incluye los procesos de
compra o adquisicin de los productos, servicios o resultados que es necesario
obtener fuera del equipo del proyecto.
De manera resumida, la siguiente tabla indica las acciones clave y las salidas
de cada uno de los procesos:
Planificar las
adquisiciones
Efectuar las
adquisiciones
Controlar las
adquisiciones
Cerra
adqui
Acciones clave
Tomar una
decisin de
hacer o
comprar
Crear un
plan de
gestin de
las
adquisicion
es
Crear el
enunciado
del trabajo
de las
adquisicion
es
Seleccionar
el tipo de
contrato
apropiado
Crear
trminos y
condiciones
, incluyendo
condiciones
estndar y
Buscar
posibles
proveedore
s a travs
de
publicidad e
internet
Enviar los
documentos
de las
adquisicion
es
Celebrar
una
conferencia
de
licitaciones
Responder
las
preguntas
de los
proveedore
s
El
proveedor
toma la
Comprend
er las
implicacio
nes
legales de
tus
acciones
Realizar
revisiones
del
desempe
o de las
adquisicio
nes
Solicitar
cambios y
administra
r
reclamacio
nes
Gestionar
las
interrelaci
ones entre
los
proveedor
decisin de
hacer una
oferta/prop
uesta
especiales
Crear
documento
s de
adquisicion
es
Crear
criterios de
seleccin
de
proveedore
s
El
proveedor
crea la
propuesta
Comparar
las
propuesta
con los
criterios de
seleccin
de
proveedore
s utilizando
un sistema
de
ponderaci
n o de
descarte
para crear
una lista
corta de
proveedore
s
preseleccio
nados
Recibir
presentacio
nes de los
proveedore
s
Comprar
contra
estimados
independie
ntes
Sostener las
negociacion
es
es
Informar
sobre el
desempe
o
Dar
seguimien
to al
desempe
o en
relacin
con el
contrato
Revisar las
presentaci
ones de
costos
Realizar
pagos
Realizar
inspeccion
es y
auditoras
Mantener
registros
de todo
Salidas clave
Plan de
gestin de
las
adquisicion
es
Enunciado
del trabajo
de las
adquisicion
es
Contrato o
acuerdos
firmado
Conclusin
substancia
l
Solicitudes
de cambio
Actualizaci
ones al
plan de
direccin
de
proyecto
Documento
s de
adquisicion
es listos
Algunas consideraciones de la gestin de adquisiciones son:

a. Los contratos requieren formalidad
b. Todos los requisitos de los productos y de la administracin de proyectos
deben estar especficamente estipulados en el contrato
c. Si no est en el contrato, solo se puede hacer a travs de un cambio
d. Si est en el contrato, debe hacerse, o ambas partes deben firmar una
orden de cambio
e. Los cambios deben estar por escrito
f.
Un contrato es legalmente vinculante
g. Los contratos deberan ayudar a disminuir los riesgos del proyecto

h. La mayora de los gobiernos respaldan todos los contratos proveyendo
un marco legal para resolucin de disputas
1. Planificar las adquisiciones
Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto,
especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores, como
lo seala el PMBOK.
Se incluyen actividades tales como:
a. Anlisis de alternativas: hacer o comprar?
b. Plan de gestin de las adquisiciones

c. Descripcin de las adquisiciones (SOW, Statement of Work)
d. Tipos de contratos (seleccionar el mejor tipo)
Existen tres tipos de contratos que se deben analizar para recomendar el mejor
para el tipo de proyecto:
Contrato de precio fijo
Ventajas
Desventajas
Un contrato de precio fijo representa

menos trabajo de gestin para el
comprador
Si el proveedor v
debajo de su va
intentar recuper
rdenes de cam
El proveedor tiene un fuerte

incentivo para controlar los costos
El proveedor pu
concluir algo de
trabajo de las ad
comienza a perd
Las compaas tienen experiencia

con este tipo de contratos
Este tipo de con

esfuerzo para el
el enunciado de
adquisiciones
El comprador conoce el precio total

antes de que el trabajo comience
El precio fijo pue

el costo reembo
del trabajo de la
incompleto y el
aumentar el pre
en los riesgos
Contrato por tiempo y materiales

Ventajas
Desventaja
Este tipo de contrato se crea

rpidamente
Hay una gan

en cada hor
La direccin del contrato es breve
Es una buena opcin cuando ests

contratando cuerpos o personas
para aumentar tu personal
El proveedo
controlar los
Este tipo de
nicamente
Los contrato
requieren de
diaria por pa
Contrato de costos reembolsables

Ventajas
Desventaja
Este tipo de contrato permite un

enunciado del trabajo de las
adquisiciones ms simple
Este tipo de
auditora de
proveedor
Generalmente requiere menos

trabajo para definir el alcance para
un contrato de costos reembolsables
que para un contrato de precio fijo
El costo reem
trabajo de g
El costo reembolsable generalmente

es un costo menor que el precio fijo
porque el proveedor no tiene que
aumentar tanto para cubrir los
riesgos
2. Efectuar las adquisiciones

Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un
vendedor y adjudicar un contrato o acuerdo. As lo seala el PMBOK.
Esta etapa incluye:
a. Promocin del proyecto
b. Lista de proveedores calificados
c. Conferencias de licitaciones
d. Revisin de propuestas
El proveedo
moderado p
El precio tot
Sistema de ponderacin
Comparacin con estimados independientes
Sistemas de descarte
Historial de desempeo pasado
e. Presentaciones
f.
Negociaciones
Los objetivos de la negociacin son:

a. Obtener un precio justo y razonable
b. Obtener un acuerdo en el que todos ganan
c. Desarrollar una buena relacin con el proveedor
3. Controlar las adquisiciones
Como lo define el PMBOK, es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecucin de los contratos y efectuar cambios y
correcciones segn sea necesario.
Esta etapa incluye:
a. Gestionar de manera diferente cada tipo de contrato
b. Revisar las facturas
c. Completar el control integrado de cambios
d. Gestionar el sistema de control de cambios al contrato
e. Documentar registrar todo en el sistema de gestin de registros
f.
Hacer y manejar los cambios
g. Autorizar los pagos

h. Interpretar lo que est y no est en el contrato
i.
Interpretar lo que quiere decir el contrato
j.
Resolver las disputas
k. Lidiar con los conflictos entre el gerente de adquisicin y el director de

proyectos
l.
Realizar reuniones de revisin del rendimiento de las adquisiciones
m. Informar el desempeo en comparacin con el contrato

n. Gestionar las reclamaciones
o. Gestionar las interfaces entre los diferentes proveedores en el proyecto
p. Realizar inspecciones y auditoras

q. Reestimar los riesgos, costos y cronograma
r.
Rescindir el contrato antes de que se complete el contrato cuando el

proveedor incumple el mismo
4. Cerrar las adquisiciones

Es el proceso de completar cada adquisicin para el proyecto, de acuerdo al
PMBOK.
Esta etapa incluye:
a. Validar el producto
b. Cierre financiero
c. Auditora de las adquisiciones
d. Actualizaciones a los registros
e. Informe final del rendimiento del contrato
f.
Lecciones aprendidas
g. Archivo de las adquisiciones

h. Aceptacin formal
Publications.
Finalmente vers dos conceptos que necesitas conocer

antes de iniciar a operar: la responsabilidad social y la tica profesional.
Desde la perspectiva del PMI (Project Management Institute), un PMP (Project
Management Professional) certificado debe cumplir con un estricto cdigo de
tica relacionado con las prcticas de trabajo y a la relacin con todos los
interesados. Cuando lo veas te dars cuenta que no es muy distinto de lo que
se llama tica en el mundo real, solo que a veces no le das tanta importancia.
Finalmente revisars algunas recomendaciones para que las consideres antes
de iniciar la operacin de tus proyectos y comiences a unir todos los
componentes de la administracin de proyectos que propone el PMI.

Metodología de La Investigación

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Metodología de La Investigación

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

mIntroduccin del tema 1

En los ltimos aos las organizaciones han

Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los Fundamentos para la

Explicacin del tema 1

1.1 Administracin de proyectos

De la definicin anterior es importante que distingas entre el concepto

De este modo el concepto de administracin de proyectos se

Como puedes ver, la integracin se gestiona durante todo el proyecto, ya que

Otros conceptos importantes que tambin debes comprender

Un programa es un grupo de proyectos. Al agrupar proyectos relacionados en

Un portafolio incluye grupos de programas y proyectos que se ejecutan para

1.3 Estructuras organizacionales

embargo, el aspecto ms crtico es el nivel de autoridad que tiene el director

Dependiendo de qu estructura organizacional est presente, la autoridad del

Gido, J. y Clement, J. P. (2012). Administracin exitosa de proyectos (5

Project Management Institute, Inc. (2013). Gua de los Fundamentos

Introduccin del tema 2

Un proyecto representa un esfuerzo colectivo

Explicacin del tema 2

Los interesados tambin podran ejercer influencia sobre el proyecto, sus

b. Determinar todos sus re

c. Determinar sus expectat

Gestionar sus expectativ

Haz clic en cada rol para conocer en qu consiste cada uno

2.3 El rol del director del proyecto

Un rol clave en la ejecucin del proyecto es el denominado director del

A continuacin se describe cada uno de estos procesos.

Construccin: factibilidad, planificacin, diseo, ejecucin, entrega

Desarrollo: diseo, codificacin, pruebas, instalacin y entrega a la

c. Proceso de direccin de proyectos: incluye los grupos de procesos

Este diagrama muestra cmo los grupos de procesos de la direccin de

Seleccionar el director del proyecto

Determinar la cultura de la compaa y los sistemas existentes

Recolectar los procesos, procedimientos e informacin histrica

Dividir los proyectos grandes en fases

Entender el caso de negocio

Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales

Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las

Crear objetivos medibles

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto

Identificar a los interesados

Desarrollar la estrategia de gestin de los interesados

3.2 Grupo del proceso de iniciacin

Este grupo de procesos se compone por todas

Estimar recursos de forma general

g. Determinar los criterios de aceptacin del proyecto y su producto

Obtener aprobacin formal del acta de constitucin

3.3 Grupo del proceso de planificacin

Cmo voy a hacer para p

El plan para la direccin del proyecto contendr en su conjunto cada uno

Estimar los recursos materiales, humanos, equipos y suministros que

g. Desarrollar un cronograma de actividades

Identificar los requisitos de calidad para el proyecto y el producto

Identificar los roles, responsabilidades, perfiles requeridos y

k. Identificar lo referente a las necesidades de informacin de los

Identificar, analizar, cuantificar y crear planes de riesgos

m. Planificar las compras a proveedores

En el siguiente tema continuars revisando

Finalmente, en este tema tambin podrs revisar el grupo de procesos de

Dirigir y gestionar la ejecucin del

b. Realizar el aseguramiento de calidad.

e. Dirigir el equipo de trabajo, asegurando el desempeo de los miembros

Distribuir la informacin necesaria en el momento adecuado y a los

g. Comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus