UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA

SELVA
FACULTAD DE RECURSOS NATURALES RENOVABLES
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CIENCIAS
DE LOS RECURSOS NATURALES
RENOVABLES
INGENIERIA AMBIENTAL

Practica N 2 ANLISIS DEL PLAN ESTRATGICO

EMPRESARIAL E
INSTITUCIONAL DE LAS COMUNIDADES QUE SE
ENCUENTRAN ALREDEDOR DE LA EMPRESA
GENERADORA
DE
BIENES
Y
SERVICIOS
AMBIENTALES

INTEGRANTES

PROFESOR

Ing. ORE CIERTO, Luis

CURSO

SISTEMA DE GESTION
TINGO MARA- PER
2015 - II

I.

INTRODUCCION

Un Plan Estratgico consiste en definir y delimitar los pasos que se deben seguir
para lograr los objetivos de la Corporacin, los cuales, son: reputacin, aceptacin
de los productos en el mercado seleccionado, posicionamiento, entre otros.
La imagen es la sntesis de la identidad que hacen los pblicos de una
organizacin. Comportamiento Identidad Cultura Imagen Personalidad. La
comunicacin (parte de la personalidad) afecta slo parcialmente a la imagen.
Imagen Corporativa = Imagen funcional + imagen interna + imagen pblica. La
identidad corporativa es el ser de la organizacin, su esencia, lo que la identifica y
diferencia.
I.1. Objetivos
1. Realizar talleres en las comunidades que se encuentran alrededor de la
empresa generadora de bienes y servicios ambientales sobre el plan
estratgico ambiental institucional y empresarial
2. Identificar la concepcin filosfica institucional medio ambiental a travs de
la Misin, Visin y Valores de las comunidades y de la empresa generadora
de bienes y servicios ambientales
3. Identificar a nivel macro y micro los problemas centrales y realizar los
anlisis de factores crticos a travs del diagnstico socioeconmico y
ambiental de las comunidades y de la empresa generadora de bienes y
servicios ambientales.
4. Determinar los objetivos estratgicos generales y los objetivos estratgicos
especficos de las comunidades y de la empresa generadora de bienes y
servicios ambientales.
5. Generar polticas y acciones a travs de la Matriz FODA (fortaleza,
oportunidades, debilidades y amenazas), polticas estratgicas y acciones
(actividades y proyectos) de las comunidades y de la empresa generadora
de bienes y servicios ambientales

II.

MARCO TEORICO

II.1. Plan estratgico de una empresa

Plan estratgico de la empresa es aquel que, partiendo de lo que la empresa es
hoy de lo que se quiere ser, analiza la situacin, define las metas a alcanzar, el
camino a seguir y los plazos.
Por tanto, siempre es un plan a medio/ largo plazo que contiene elementos
filosficos,

elementos

analticos

elementos

operativos

sostenidos

confirmados por las consiguientes previsiones econmico financieras.

II.1.1. Objetivo del plan estratgico

Trazar un mapa de la organizacin, que nos seale los pasos para alcanzar

nuestra visin.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,

verificacin y resultados).
II.2. Estructura de un Plan estratgico
Como todo Plan Estratgico tiene varias etapas, las cuales forman el proyecto en
s mismo. Estas etapas son:

II.2.1. Misin
La misin es la razn de ser de cualquier organizacin, es el modo en que
los empresarios deciden hacer realidad su visin. Y la visin es algo que yace en

la mente de una persona, su visin a futuro de lo que quiere hacer y lograr dentro
y fuera de la empresa.
II.2.2. Visin
La misin es la declaracin explcita sobre cmo la organizacin piensa
satisfacer la meta contenida en su visin estratgica.
Su formulacin debe contener 3 premisas:

Necesidad del Cliente: la razn o necesidad que lleva al cliente a

hacer negocios con nosotros.

Valor del producto: En la satisfaccin de una necesidad del cliente.
Premisa diferencial: Lo que nos diferencia.
La visin es la imagen compartida por los miembros de la alta direccin de

una organizacin sobre su razn de ser y la gran meta aspiraciones que esperan
alcanzar.
Su formulacin debe cumplir 3 requisitos:

Un concepto claro de lo que se necesita para tener xito.

Que constituya un propsito noble, que merezca la pena hacer, que
implique a la gente.

Que sea creble y se pueda conseguir.

II.2.3. Valores
Son todos aquellos conceptos que pertenecen a todas las personas que
trabajan en la empresa y que la misma los toma como propios.
En esta primera etapa se contempla la identificacin de la imagen, lo que esta
significa y lo que esta quiere que perciba tanto el pblico interno como el pblico

externo. Dando charlas a los trabajadores de la empresa acerca de todos estos

conceptos y su importancia ante los clientes.
II.3.

Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada - S.R.L.

En la SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA el

capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no
pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni denominarse acciones. Los socios
no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por las obligaciones
sociales.
La SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA tiene una
denominacin, pudiendo utilizar adems un nombre abreviado, al que en todo
caso debe aadir la indicacin SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD
LIMITADA o la abreviatura S.R.L.
II.4. Capital Social
El capital social est integrado por los aportes de los socios. Al constituirse
la sociedad, el capital debe estar pagado en no menos del veinticinco por ciento
de cada participacin, y depositado en entidad bancaria o financiera del sistema
financiero nacional a nombre de la sociedad.
II.5. Accionistas
La voluntad de los socios que representen la mayora del capital social
regir la vida de la sociedad. El estatuto determina la manera como se expresa la
voluntad de los socios, pudiendo establecer cualquier medio que garantice su
autenticidad. Es obligatoria la celebracin de una junta general cuando soliciten
su realizacin socios que representen por lo menos la quinta parte del capital
social.
II.6. rganos de la Empresa

La JUNTA GENERAL de socios representa a todos los socios de la

empresa. Por otro lado la GERENCIA es el rgano encargado de la direccin y
administracin de la sociedad y es el representante legal de la empresa.
II.7. Gestin socioeconmica
La relevancia que en la actualidad ha cobrado el enfoque social de la
actividad empresarial es reflejo del cambio de actitud y mentalidad que ha trado
consigo la llegada de la era del conocimiento (Drucker, 1993). Enmarcado en ello,
han surgido distintos enfoques, tcnicas y metodologas que destacan el papel del
ser humano como pieza clave de los procesos organizacionales. Tal es el caso de
la gestin socioeconmica que busca un reparto ms eficaz entre poderes
formales y reales, a travs de mostrar a los actores que los juegos de poder
usuales tienen consecuencias negativas, bajo la forma de disfuncionamientos y
costos ocultos, por lo que se tiene que negociar con ellos la realizacin de
objetivos de reduccin de stos (Savall y Zardet, 2009). Asimismo pretende crear
un bienestar compartido por medio de presuponer que la mejora de los resultados
financieros sostenibles slo es posible cuando mejoran las condiciones de trabajo
de los miembros de la organizacin (ISEOR, 2008).
Lo anterior, es posible a travs del desarrollo e implementacin de un modelo
socioeconmico, que se basa en la comprensin de los disfuncionamientos de la
organizacin a partir de los sealamientos realizados por los integrantes de la
entidad (ISEOR, 2008), y tiene como propsito a travs de la experimentacin y
conceptualizacin demostrar las condiciones de compatibilidad entre los objetivos
sociales y econmicos de las organizaciones sin separar nunca los dos conceptos
(Fernndez y Savall, 2004).
Se contempla una metodologa de investigacin intervencin consistente en un
proceso de interaccin cognitiva entre los actores de la empresa y los actores del
equipo de investigacin. La interactividad entre los investigadores y los miembros
de la empresa es cognitiva porque cada uno, en su momento, proporciona a los
otros una representacin del funcionamiento de la empresa que desencadena una

toma de conciencia y permite a terceros modificar su propia representacin y

regresarla a los otros (Savall y Zardet, 1996).
El proceso de investigacin-intervencin del Mtodo de Consultora Cientfica
comprende el desarrollo de cuatro fases: i) diagnstico, ii) proyecto, iii)
implementacin del proyecto y iv) evaluacin de los resultados, (Savall, Zardet y
Bonnet, 2008 y Savall y Zardet, 2008).
II.8. Diagnstico socioeconmico.
Es la realizacin del inventario de los disfuncionamientos existentes en la
empresa y en la evaluacin de su repercusin financiera y busca ayudar a la
direccin a evaluar con mayor precisin las consecuencias financieras de los
disfuncionamientos.
II.9. Proyecto socioeconmico.
Es un instrumento de apoyo orientado a la obtencin de un mejor
funcionamiento a travs de una gestin del trabajo en equipo, favoreciendo la
creatividad para encontrar los medios de prevenir los disfuncionamientos, a travs
de invitar a los trabajadores a estudiar los problemas y establecer propuestas
concretas de solucin locales y a la medida, para luego sincronizarlas y que sean
compatibles con la estrategia.
II.10.

Implementacin del proyecto socioeconmico.

Es planificar y poner en prctica las diferentes acciones tanto cotidianas

como estratgicas, para mejorar el futuro rendimiento.
II.11.

Evaluacin de los resultados socioeconmicos.

Se fundamenta en la comparacin entre el inventario de los costos de

disfuncionamientos identificados durante la fase de diagnstico y los costos
realmente evaluados en el transcurso del ao.
socioeconmica consistente en la definicin conjunta de objetivos
econmicos y sociales basados en: el potencial humano como factor energtico

esencial en la bsqueda de nuevos itinerarios estratgicos para la empresa, las

energas humanas de la empresa son estimuladas a travs de un proyecto
negociado en la va jerrquica, las estrategias de los actores son posibles
conciliarlas de manera significativa y eficaz, la estrategia socioeconmica es
indiferente y alternativamente econmico o social a lo largo del tiempo en funcin
de las circunstancias internas y de los acontecimientos externos, los objetivos son
definidos continuamente e integran resultados inmediatos y de creacin de
potencial (Savall y Zardet, 2009).
Es as como la estrategia socioeconmica permite determinar la debilidad
estratgica de la empresa al identificar sus disfuncionamientos derivados de la
dialctica que se da entre sus estructuras y comportamientos y a su vez cuantificar
los costos ocultos que merman las utilidades.
II.12.

Diagnstico ambiental preliminar

Las empresas que venan operando a la fecha de publicacin del

reglamento de proteccin ambiental para el desarrollo de actividades de la
industria manufacturera, y las que operen a la fecha de publicacin de nuevas
normas que contengan obligaciones ambientales, deben ajustarse a las nuevas
disposiciones e iniciar un proceso de adecuacin ambiental, si corresponde, en
funcin de su propio desempeo ambiental.
Para ello, a requerimiento de la autoridad, una empresa deber realizar el
diagnstico ambiental preliminar (DAP), a fin de evaluar el estado actual de sus
operaciones y determinar si requiere o no llevar a cabo un proceso de adecuacin
ambiental, o en otras palabras, si debe presentar o no un PAMA. De esta manera,
de acuerdo a los resultados del DAP, se le podr requerir a una empresa la
presentacin del PAMA si est generando riesgos ambientales significativos.
De acuerdo con la resolucin ministerial 288-2003-PRODUCE, las
empresas industriales manufactureras de los subsectores cemento, cerveza y
papel que se encuentren ejecutando un PAMA u otros estudios de adecuacin
ambiental similares, no se encuentran obligadas a presentar el DAP.

El DAP se basa en los resultados del programa de monitoreo realizado por

la empresa y en otras fuentes de informacin disponibles. Debe incluir la
identificacin de los problemas y los efectos del deterioro ambiental y sus posibles
alternativas de solucin, priorizando la aplicacin de medidas de prevencin de la
contaminacin para reducir y/o eliminar la toxicidad volumen de las fuentes de
emisin de contaminantes. El monitoreo se lleva a cabo de acuerdo a los plazos,
la frecuencia y las condiciones establecidas en los protocolos de monitoreo y,
especficamente para el caso de la empresa, por el sector.
El DAP se presenta ante la DAAI en 3 ejemplares debidamente suscritos por un
consultor ambiental y por el titular de la actividad. PRODUCE cuenta con un plazo
de 90 das desde que recibe el DAP para su revisin, otorgndosele al titular un
plazo de 30 das para el levantamiento de las observaciones.
II.12.1.

Marco legal

El Reglamento de Proteccin Ambiental para el Desarrollo de Actividades de la

Industria Manufacturera, Decreto Supremo N 019-97-ITINCI, publicada el
01.10.97.

II.12.2.
Objetivo
Evaluar los impactos relacionados con los componentes ambientales
susceptibles de alteracin o de causar algn impacto negativo en el medio

ambiente y la salud, as como sus efectos y alternativas de solucin.

Determinar la procedencia o no de requerir la presentacin del PAMA.
II.12.3.
Plazo

El plazo de presentacin del DAP, ser dentro del mes siguiente de cumplido el
plazo de monitoreo, contenido en los respectivos Protocolos de Monitoreo. Para
casos especiales, previa evaluacin, podr aprobarse un plazo adicional para la
presentacin del DAP.
II.12.4.

Programa de monitoreo

El Programa de Monitoreo tiene como meta definir las caractersticas del entorno,
detectar cambios o determinar niveles de efluentes o emisiones, que sirvan de
base para identificar los impactos ambientales y su variacin en el tiempo.
El Programa de Monitoreo, es un pre-requisito para completar un buen diagnstico
ambiental; se considera que sin este, el objetivo principal del DAP, no se lograra.
Tambin es una parte integral de cualquier programa de PC. Especficamente, la
informacin correcta sobre las cantidades y propiedades de los contaminantes
generados en la actividad industrial, es necesaria para que la empresa puede
establecer la lnea base para priorizarlos y medir las posibles y actuales
reducciones relacionadas con las actividades de PC.
El Monitoreo se llevar a cabo de acuerdo a las condiciones establecidas en los
Protocolos

de

Monitoreo,

debe

ser

diseado

para

recolectar

datos

representativos que caractericen las cantidades y propiedades de todas las

fuentes descontaminantes gaseosos, lquidos, semislidos y slidos generados
por la actividad industrial.
Detalles metodolgicos, respecto a los muestreos y los anlisis de los efluentes
lquidos y emisiones, se dan en los Protocolos de Monitoreo correspondientes.
II.12.5.

Identificacin de los problemas

Para la identificacin y cuantificacin de los impactos ambientales derivados de la

actividad en curso, se deber usar preferentemente las listas de verificaciones, la
matriz de Leopold, as como el modelo de Battelle y Columbus modificados.
Considerando en la evaluacin de los impactos ambientales: tipo de efecto,
extensin, intensidad, momento, persistencia, acumulacin, reversibilidad, efecto,
recuperabilidad, periodicidad, sinergia y significancia.

II.13.

Objetivos estratgicos

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de cierta estrategia. Las estrategias son las acciones que se
emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los
objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5 aos.
(FRED R., 2003)
Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que pretende
alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Los
objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un
curso, ayudan a la evaluacin, revelan prioridades, permiten la coordinacin y
sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia. Las
estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. (THOMPSON y
STRICKLAND, 2003).
Los objetivos estratgicos permiten expresar los cambios que se desean introducir
en la empresa, as como los vnculos causales entre ellos. (FRANCES A., 2006).
II.14.

MATRIZ FODA/DAFO

La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los

que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podran
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz
de Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.
-

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a

cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en
funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la
forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas
y debilidades internas.
Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qu elementos corresponden a cada
una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las
amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.
-

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y

que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades:

son

aquellos

factores

que

provocan

una

posicin

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
-

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

III.
III.1.
-

MATERIALES Y METODOS

Materiales

Libros virtuales
III.2.

Metodologa
III.2.1. Metodologa para el diagnstico socioeconmico

El presente trabajo prctico tuvo como parte de los objetivos planteados

realizar e Identificar a nivel macro y micro los problemas centrales y realizar los
anlisis de factores crticos a travs del diagnstico socioeconmico un
diagnstico socioeconmico de la empresa MUNAPAYANA. SC.R.L de produccin
y comercializacin de productos decorativos ubicada en la ciudad de Tingo Mara
distrito Rupa- Rupa, que permita describir el estado socioeconmico que guarda la
organizacin enmarcada dentro de lo que es una empresa S.C.R.L, con un
alcance descriptivo; para lo cual se sigui un mtodo de investigacin
intervencin, entendido como un proceso de interactividad cognitiva entre los
actores de la empresa y el investigador, es cognitiva porque cada uno en su
momento, investigador y miembros de la empresa, proporcionaron a los otros una
representacin del funcionamiento de la empresa que desencadena una toma de

conciencia y permite a terceros modificar su propia representacin y regresarla a

los otros.
Tal proceso requiri la secuencia de una serie de pasos: entrevista con el
responsable del micro espacio, observacin del micro espacio, entrevistas y
observacin para la identificacin de disfuncionamientos, recopilacin y anlisis de
documentos, anlisis de datos y presentacin de resultados.
La cronologa del diagnstico (ISEOR, 1991) consisti en: i) realizar las
entrevistas cualitativas, en las comunidades donde se realiz el taller ii) leer las
notas de las entrevistas: seleccionar las frases testimonios, iii) clasificar las frases
testimonios por temas y subtemas de disfuncionamientos, iv) por cada subtema
formular las ideas claves y calcular la frecuencia de aparicin de las ideas claves.
Las tcnicas de recoleccin de informacin consistieron en la realizacin de
entrevistas cualitativas al responsable del micro espacio y operarios, revisin de
documentos, y observacin. Las entrevistas tuvieron como objetivo (ISEOR, 1991)
i) recoger las opiniones sobre la organizacin y las condiciones de trabajo, ii)
localizar los disfuncionamientos, iii) establecer una descripcin de la organizacin,
iv) validar los primeros disfuncionamientos localizados y v) localizar los
disfuncionamientos no citados espontneamente.
En el caso de la entrevista con el responsable del micro-espacio se
pregunt: historia, descripcin de la actividad, estructuras fsicas, estructuras
tecnolgicas, estructuras organizacionales, estructuras demogrficas, estructuras
mentales y comportamiento social. En el caso del personal operativo se indag
sobre:

condiciones

de

trabajo,

organizacin

del

trabajo,

comunicacin-

coordinacin-concertacin, gestin del tiempo, formacin integral y operacin de la

estrategia.
Se analizaron los siguientes documentos o en su caso reportes: Informacin
general sobre el personal de la empresa, lista del personal indicando: antigedad,
edad, sexo, calificacin, formacin, clasificacin, remuneracin base y primas o
apoyos adicionales.

III.2.2. Metodologa para el diagnstico ambiental

1. Se realiza un programa de monitoreo para identificar los impactos
ambientales.
2. Identificar los problemas de la empresa:
Impactos directos relacionados con la ubicacin de la planta.
Impactos directos relacionados con la operacin de la planta.
Impactos directos relacionados con la generacin y/o manipuleo de
sustancias.
Impactos indirectos.
3. Los efectos identificados debern evaluarse por separado
4. Dar probables alternativas de solucin planteadas en el diagnstico
ambiental
III.2.3. Metodologa para la obtencin de los objetivos
estratgicos generales y objetivos.
Para la obtencin de los objetivos estratgicos generales y especficos nos
reunimos todos los miembros (inversionistas) de la empresa, cogiendo informacin
de los talleres realizados en las comunidades y haciendo uso de herramientas
como la lluvia de ideas se recolecto la informacin ms relevante y se procedi a
formular los objetivos estratgicos de la empresa, enfocndose en las reas de la
empresa; luego se hizo una depuracin de los objetivos para evitar la redundancia
de algunos.
III.2.4. Metodologa

para

la

obtencin

de

la

matriz

FODA/DAFO
Primero se analiza la parte interna de la empresa es decir se clasifica las

debilidades y las fortalezas

Luego se analiza la parte externa, del entorno, de la empresa es decir las

oportunidades y amenazas.
Una vez que se tiene la identificado las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas se hace las estrategias de ofensivas, defensivas,
reorientacin y de supervivencia, para hacer esto se piensa de la siguiente
manera:
1. Fortalezas + Oportunidades = Estrategias ofensivas
2. Fortalezas + Amenazas = Estrategias defensivas
3. Debilidades + Oportunidades = Reorientacin
4. Debilidades + Amenazas = Estrategias para sobrevivir

IV.

RESULTADOS

IV.1. Identificacin de la misin, visin, y valores de la empresa

MUNAPAYANA S.C.R.L.
-

Misin:

Somos una familia comprometida con el Medio Ambiente, formada para

sorprender a los consumidores con sensaciones innovadoras y divertidas que le
harn sentir momentos nicos y especiales en el lugar que te encuentres,
contribuyendo al desarrollo sostenible.
-

Visin:

Ser una empresa reconocida, distinguida, renombrada en la Provincia de

Leoncio Prado y posicionarnos como lderes, ofreciendo una gran variedad de
productos elaborados con material reciclado a travs de la innovacin y
creatividad, enfocada a la satisfaccin del cliente ms exigente.
-

Valores:

El trabajar con transparencia, responsabilidad, sostenibilidad, puntualidad y

honestidad, ha logrado dar seguridad y confianza a nuestros clientes y
proveedores.

IV.2. Problemas centrales y anlisis de factores crticos a travs del

diagnstico socioeconmico y ambiental de la empresa medio
ambiental.
IV.2.1. Resultados del diagnstico socioeconmico

A continuacin se describen los resultados derivados del diagnstico

socioeconmico, realizado a la empresa, que incluye la identificacin de los
disfuncionamientos y la cuantificacin de los costos ocultos.
IV.2.1.1. Generalidades de la empresa
La empresa es nueva y an no ha iniciado trabajo laborales ni de haber
iniciado operaciones formales, porque la dueos del negocio en condicin de
estudiantes no disponen del tiempo necesario para seguir con los tramites de
formalizacin y financiamiento para la empresa, destacando que si tienen los
nimos y expectativas de crear el negocio que se dirige a grupos de Reciclaje.
La empresa an no cuenta con una propiedad de establecimiento ni lugar
de ubicacin de planta, no cuenta con maquinarias para la produccin y
comercializacin del producto.
Los integrantes de la empresa son siete conformados principalmente por un
grupo de estudiantes de ingeniera ambiental del curso de sistemas de gestin
ambiental. Las funciones que realizaran los dueos de la empresa son:
administrar, producir y vender, los objetos decorativos.
Los dueos de la empresa tienen una instruccin de educacin superior con
conocimientos en el tema respecto al como reciclar y manualidad bsica. Para los
procesos productos no cuentan con operarios de produccin especialidades en
ingeniera industrial con conocimientos en el rea.
La empresa no se encuentra registrada bajo el rgimen fiscal de Pequeos
Contribuyentes, an no cuenta con un sistema contable de los

registros

espordicos de las ventas realizadas y los costos de las principales materias

primas. El establecimiento del precio de venta es por estimaciones que incluyen
principalmente el costo de las materias primas y las compras de los materiales se
realizan en lugares recomendados por otros productores, adecuado al estudio de
mercado realizado anteriormente. La poltica de venta es al contado, derivado de

las malas experiencias que se han tenido en el otorgamiento de crditos como

experiencia personal de los dueos.
Los ingresos y gastos de la empresa estn separados de los flujos
econmicos personales de los dueos asumiendo un sueldo especfico para cada
dueo tanto como parte en la empresa y como trabajador dentro de la empresa.
Las bolsas biodegradables estn dirigidas al mercado agrario forestal como
de jardinera, los puntos de ventas estn dentro de la ciudad de Tingo Mara as
como la extensin de ventas en los distritos y pueblos aledaos.
IV.2.2. Disfuncionamientos
Los disfuncionamientos reportados y la determinacin de los costos ocultos
una vez aplicadas las entrevistas, revisin de documentos y observacin son:
A)

Condiciones de trabajo

1) poca disposicin de tiempo por parte de los dueos para la extensin y

establecimiento de negocio
2) Sobrecargas de trabajo que ocasionan malestar y estrs entre los
miembros de la empresa.
3) Planeacin de actividades es escasa, lo que ocasiona incertidumbre de
lo que se debe realizar y cul es la jornada de trabajo.
4) Ocasionalmente no se cuenta con los suministros necesarios para llevar
a cabo la produccin lo que provoca iniciar con las actividades.
5) rea de produccin insuficiente, lo que ocasiona interrumpir y cambiar
constantemente de operacin.
7) Delimitacin de funciones y jerarquas al interior de la empresa son
escasas lo que ocasiona que las rdenes no se cumplan y malestar entre
ellos.

B)

Organizacin del trabajo

1) algunos cuentan con la excepcin de realizar ciertas funciones

2) Desconocimiento por parte de los miembros de la empresa de cules son
sus funciones.
3) Inexperiencia de los miembros de la empresa de todo el proceso de
produccin.
4) Escasas reglas al interior de la empresa.
5) Falta de manuales de organizacin, procedimientos y polticas.
6) Inters de los integrantes de la empresa por seguir en el negocio, falta de
recursos econmicos para la financiacin.
C)

Comunicacin-coordinacin-concertacin

1) Comunicacin slo se da de forma horizontal y de arriba hacia abajo,

pero no al revs.
2) Intercambio escaso de opiniones sobre la mejor manera de hacer el
trabajo o en su caso de realizar mejoras en la produccin. La decisin es
impuesta por la duea.
3) Disposicin por todos los miembros de la empresa para apoyar y trabajar
en conjunto para el desarrollo de la empresa.
4) Desconocimiento de las actividades que ms les gustara realizar o
aprender al personal de la empresa.
D)

Gestin del tiempo

1) Cambio constantemente de actividades que provocan errores o ms

tiempo para terminar ciertos acuerdos.

2) falta del tiempo necesario del grupo para la ocupacin de los procesos de
financiacin y establecimiento de la empresa.
3) Actividad laboral combinada con otras actividades.
E)

Formacin integrada

1) Capacitacin nula de los miembros de la empresa en la produccin de

industrializacin del producto.
2) Actividades administrativas y de venta concentradas en una sola
persona.
3) Falta de conocimiento en reas netamente econmicas y financieras.
4) Inters de los integrantes de la empresa por desarrollar actividades
administrativas o de venta y no slo de produccin.
F)

Implementacin de la estrategia

1) Estrategia del negocio no ejecutada aun.

IV.2.3. Identificacin de problemas centrales y anlisis de factores crticos
IV.2.3.1.
Problemas a nivel macro
-

Limitado recursos econmicos para competir con empresas extranjeras y

nacionales dedicadas al mismo rubro

Problemas de legalizacin de la empresa

Bajo nivel competitivo frente a otras empresas por no contar con equipos
tecnolgicos

IV.2.4. Problemas a nivel micro

IV.2.4.1.

Competidores potenciales

Tiendas dedicadas a la venta de artesanas para decoracin

Identidad de marcas actuales en el mercado

Florera

IV.2.4.2.

compradores

Exigencia por parte de los compradores al momento de adquirir el producto

Compradores fieles a otras empresas

Desconocimiento del valor agregado de productos hecho a base del

reciclado
Rechazo de productos reciclados

IV.2.4.3.

Proveedores

Falta de orientacin a los recicladores

Venta de material reciclado a otras empresas

IV.2.4.4.
-

Sustitutos

riesgo de creacin de nuevas empresas que se dediquen a lo mismo

IV.3.

Objetivos estratgicos generales y los objetivos estratgicos

especficos de la empresa medio ambiental.

IV.3.1. Objetivos estratgicos generales.
a) Ser una empresa que lidere en el mercado nacional, adoptando estrategias
competitivas.
b) Ser una alternativa confiable y de calidad en el mercado, donde podamos
canalizar y otorgar un producto de acuerdo a los requerimientos de
nuestros clientes, sin necesidad de encasillarnos en un solo tipo de
producto.

c) Promover la sostenibilidad ambiental, la calidad y la eficiencia de nuestro

producto.
d) Promover la investigacin y el desarrollo tecnolgico en el sector a travs
del anlisis, la evaluacin y la difusin de las mejores prcticas e
innovaciones actuales.
IV.3.2. Objetivos estratgicos especficos
a) Lograr un posicionamiento gradual dentro del mercado, generando alianzas
estratgicas con los mayores consumidores del producto y empresas que
nos permitan poder desarrollar nuestro plan de negocios.
b) Posicionar nuestra marca dentro del segmento lder del mercado.
c)

Ser reconocidos por nuestros clientes como una solucin integral y de

confianza. Para ello buscaremos crecer de manera ordenada, para no
descuidar ni bajar la calidad del servicio otorgado.

d) Establecer de manera continua los ms altos estndares de satisfaccin del

cliente en nuestra empresa, a travs del producto y servicios innovadores
para garantizar la demanda del producto.
e) Demostrar continuamente nuestro compromiso con el desarrollo sostenible
del medio ambiente, y desempear un papel visible de liderazgo en cuanto
a la responsabilidad social dentro de nuestra esfera de influencia.
f) Respetar el medioambiente a travs de un desarrollo sostenible en todas
las etapas involucradas en el proceso productivo.
g) Incorporar permanentemente nuevas tecnologas limpias en el proceso
productivo.
h) Identificar reas de mejora para incrementar la competitividad de la
empresa, adems establecer planes de actuacin a medio y largo plazo en
relacin al crecimiento y formacin del personal de la empresa.
i) Uso eficiente de los recursos Aprovechar al mximo los residuos obtenidos

j) Capacitar al personal de manera continua, generando miembros

competitivos y eficientes para la empresa.
k) Conquistar nuevos mercados empleando una poltica de venta ms
agresiva, para tener participacin en el mercado
l) Realizacin de una campaa de Marketing

IV.4. Polticas y acciones a travs de la matriz FODA

Cuadro 1. Matriz Anlisis FODA/DAFO
Pueden generar VENTAJAS

INTERNAS

Pueden generar PROBLEMAS

D
1

Producto

desconocido

(innovador).

Falta
2

Debilidades

de

experiencia

en

de decoraciones.

promocin y venta de productos

poblador

en

sus

distintas

reciclables mitigar el impacto

al ambiente y generacin de
subproductos.
El emprendimiento

Falta de experiencia previa en la

3

es agradable y funcional al
labores que se desarrollan.
La utilizacin de materiales

la

produccin de algunos modelos

COMPETITIVAS
Fortalezas
La presentacin del producto

decorativos para distintas reas.

produccin

de

decorativos

hace

en

la

productos
que

se

minimice la contaminacin en
distintas zonas del distrito de
Rupa Rupa.
Conocimiento acerca de la

El asesoramiento y capacitacin
4

para los trabajadores de la

elaboracin y produccin de
4

objetos

decorativos

para

empresa.

distintas reas en que se

Falta de conocimiento sobre las

pueda estar.
Se cuenta

con

recursos

humanos que estn siempre

como reciclar por parte de los

capacitndose

pobladores y tambin por las

para

la

realizacin de estos productos

tiendas comerciales, no le dan

elaborados a base de material

mucha importancia.

reciclado.

Para iniciar no se cuenta con

una
7

infraestructura

adecuada

para la fabricacin de las bolsas

biodegradables ni la para la
instalacin de oficinas.
Falta de una certificacin
9

ambiental que nos permita una

empresa

competitiva

Procedentes del ENTORNO

reconocida.

Amenazas
Las decoraciones hecho por

material

reciclado

estn

en

etapa de introduccin

Oportunidades
Se percibe el apoyo de los
pobladores con su disposicin
por conocer y comprar las
decoraciones.
La conciencia ambiental en los
pobladores del distrito de Rupa

No
2

se

puede

emprendimiento
cuentan

iniciar

el

no

se

si

con

suficientes

Rupa
2

proveedores de materia prima.

inters

en

poder

minimizar el impacto que tiene

al no darle un buen uso a la
basura que se puede reciclar y
al reciclarlo, darle un valor

Las tiendas comerciales que

ofrecen

los

convencionales
posicionadas
(competencia).

en

adornos
estn
el

bien

mercado

agregado y comercializarlo.
Existe
inters
de
los
pobladores en la compra de
adornos elaborados a base de
material
conocen

reciclado
sobre

ya

que

algunos

problemas ambientales en la

actualidad. Y consideran al
producto como amigable con
el medio ambiente.
Temor de parte de las tiendas
comerciales que el producto a
4

ofrecer no tenga demanda por

los

acabados

desconocimiento

por

de

los

El mercado del eco-decoracin

4

es amplio para que la empresa

Munapayana

S.C.R.L. pueda

expandirse.

pobladores..
La

biodegradables

Los agricultores pueden dejar de

5

trabajar sus tierras, cambiando

fabricacin

de actividad econmica.

de

bolsas

especficas

para hacer viveros es un tema

nuevo y segn el estudio de
mercado hay acogida por los
agricultores.

Las restricciones y leyes que

6

emite el estado que se tiene que

tener en cuenta en el manejo

legislativo de la empresa.
La presin social emitida por
7

parte

de

los

pobladores

aledaos a la ubicacin de la

fbrica productora.
Fuente: Elaboracin propia

Cuadro 2. Matriz FODA/DAFO para definir las estrategias

FODA/DAFO

OPORTUNIDADES
Se percibe el apoyo de los
pobladores

con

su

disposicin por conocer y

AMENAZAS
Los ecos decoraciones estn
en etapa de introduccin.

No

se

puede

iniciar

el

emprendimiento

La conciencia ambiental en

proveedores de materia prima.

Las tiendas comerciales que
ofrecen productos decorativos

poder minimizar el impacto

estn bien posicionados en el

que tiene el adquirir estas

mercado.
-

Existe

inters

Temor de parte de las tiendas

comerciales que el producto a

material reciclado.
de

ofrecer no tenga demanda por

los

parte de los consumidores.

diferentes puestos de venta

para incorporar el uso de

La posible baja de demandas

decoraciones a base de

de los productos en los tiempos

material reciclable en el

de escases econmica en los

lugar donde realicen sus

pobladores.

distintas actividades.

Las restricciones y leyes que

El mercado de los ecos

emite el estado que se tiene

decoraciones

que tener en cuenta en el

para

que

es
la

Munapayana

amplio
empresa

manejo

S.C.R.L.

empresa.

pueda expandirse.
-

suficientes

de Rupa Rupa e inters en

decoraciones a base de

se

cuentan
-

con

no

comprar las decoraciones

los pobladores del distrito

si

legislativo

de

la

La presin social emitida por

La fabricacin de estas

parte

decoraciones a base de

aledaos a la ubicacin de la

material reciclable es un

fbrica productora.

de

los

pobladores

tema nuevo y segn el

estudio de mercado hay
acogida por los pobladores.

FORTALEZAS
La presentacin del

Estrategias OFENSIVAS
- Como el poblador mostro

producto es agradable

inters sobre el producto

presin social ejercida por la

al

es necesario un proyecto

poblacin aledaa se entablara

masivo de difusin sobre el

buenas

producto buscando llegar a

autoridades del distrito y con

funcional

consumidor
comerciante.

Estrategias DEFENSIVAS
Para evitar el caos por la

relaciones

con

las

La

utilizacin

productos

se

reciclables

distrito, para esto se puede

decoraciones

en

las instituciones reguladoras

Se tendr muy en cuenta la
participacin

activa

con

la

poblacin como parte de la

mitigar el impacto al

hacer uso de:

Los
medios

ambiente y generacin

comunicacin

como

ambiental

de subproductos.

televisin,

radio,

empresa para el entorno que le

El emprendimiento en

peridicos.
Campaas progresivas

rodea, esto considerando los

hasta llegar a todos los

accin siempre buscando el

lugares.
Anuncios

beneficio

distintas

formas

que se minimice la

en

contaminacin

en

por

varias

del

transporte.

zonas

distrito de Rupa Rupa.

las

de

responsabilidad

de

parte

de

la

presupuestos dados para esta

paneles

vas

de

socio

econmico

empresa.
Como
la

materia

de

la

prima

requerida para la produccin

Para entrar al mercado y

de productos para decoracin

poder competir con los

es

comerciales se llevaran a

conseguir lo que se realizara

cabo

por

ser lograr que la empresa

introduccin y se repartir

promocione la compra basura

muestras

los

reciclable y de esa forma darle

interesados.
Se aprovechara al mximo

incentivo al poblador para que

siempre

y se tratara con recelo la

prima y as se podr mantener

capacitndose para la

informacin adquirida por

siempre constante el proceso

realizacin

las personas encargadas

de produccin y no habr

procesos industriales.

de

del

peligro de que la produccin se

La

material

al

pueda paralizar por la falta de

Conocimiento
de

la

acerca

produccin

utilizacin

de

y
los

productos

de

decoracin.
Se

cuenta

con

recursos humanos que

estn

los representantes legales de

los

las

eco decoraciones hace

en

lugares ms alejados del

la produccin de las

encuentran

para la produccin de
sus

todos los pobladores que

de

de

estos

empresa

ofertas

la

produccin
para

esto

Munapayana S.C.R.L.

momento

tiene ya instituido su

personas se evaluara sus

organizacin

valores ticos y discrecin.

de

contratar

nos

un

poco

trabajoso

proporcionen

materia

materia prima bsica.

institucional
gerenciada

por

representante legal.
DEBILIDADES

el
Estrategias REORIENTACION

de

Estrategias SUPERVIVENCIA

Producto desconocido -

Si el producto a ofrecer -

Si el producto a ofrecer no

(innovador)

no tiene acogida o al

llegase a ganar mercado, a

Falta de experiencia en

momento de probarlo no

pesar de haber aplicado las

la

de

cumple

estrategias

de

expectativas

produccin

productos

decoracin a base de
material reciclable.
-

Falta de experiencia
previa en la promocin

se prev una ampliacin

los

del

bajen

rubro

productos

de

los

decorativos

precios

siempre

al

del

producto

mnimo,

cuidando

pero
de

no

productos

se podr ganar clientes que

sino

busque el precio bajo y la

capacitacin para los

tambin productos para

empresa podr mantenerse

trabajadores

fines

hasta llegar a solucionar los

El

asesoramiento
de

y
la

decorativos,

domsticos,

Falta de conocimiento -

comercial, industrial, etc.

Contratar expertos en la -

problemas econmicos.
Con la baja demanda se

sobre

certificacin

pondr en accin el plan de

cmo

ambiental

aprovechar su basura

para

reciclable por parte de

fbrica con el objetivo de

produccin al mnimo solo

los

ser

manteniendo la cantidad

pobladores

tambin por las tiendas

comerciales.
Los
en

que

viviendas

lugares

muy

alejados del centro de

la ciudad o de algn
centro poblado, a los
cuales

no

llega

la

informacin sobre este

producto.
Para
cuenta

implementar
una

certificada.

la

empresa

menorar la cantidad de la

exacta para proveer a los

clientes fijos que se tiene

pobladores

tienen sus

entonces se prev hacer que

solo

productos

empresa.

entonces

ofensivas,

perder la inversin inicial, as

venta

decorativos.

las

entrando a producir, no

y
-

con

iniciar
con

infraestructura

no

se
una

fijado un contrato, siempre

manteniendo intacto la
inversin inicial (capital).

adecuada

para

la

fabricacin

de

los

productos decorativos
ni la para la instalacin
de oficinas.
-

Las
leyes

restricciones
que

emite

y
el

estado que se tiene

que tener en cuenta en
el manejo legislativo de
la empresa.

La

presin

social

emitida por parte de

los

pobladores

aledaos

la

ubicacin de la fbrica
productora.

Fuente: Elaboracin propia

V.

CONCLUSIONES

V.1. Se estableci la concepcin filosfica de la empresa MUNAPAYANA, es una

filosofa que identifica la forma que piensa tener la empresa con una cultura
enfocada en los valores de ella.
V.2. El modelo de gestin socioeconmica en su etapa de diagnstico permiti
generar un proceso de interactividad cognitiva entre los actores de la
empresa y el investigador miembro del grupo, mostrando las diferencias
existentes entre la situacin que las personas al interior de la empresa
esperan y las situaciones reales que se presentan, derivando en un
inventario de disfuncionamientos que se concentraron principalmente en la

gestin de y la comunicacin-coordinacin y concertacin que se da entre

ellos y sus repercusiones financieras.
Asimismo, los resultados muestran que la empresa presenta

una nula

operatividad y deficiente estrategia empresarial, las decisiones son tomadas

sobre datos estimados y con el conocimiento emprico que da el trabajo de
todos
V.3. Los objetivos estratgicos generales y especficos que se determin para la
empresa MUNAPAYANA constituida como S.C.R.L estn enmarcados en
funcin de la misin y visin que la empresa se propone, estos objetivos
muestra lo que la empresa desea ser en el futuro, para un periodo de 5 aos.
Para alcanzar estos objetivos a largo plazo, requiere el seguimiento
constante de estos objetivos estratgicos con la finalidad de poder concretar
la misin y la visin.
V.4. A travs del planteamiento y anlisis de la matriz FODA/DAFO se logr
plantear estrategias que son necesarias conocer para poder tener una gua
de cmo se debe dirigir la empresa tanto en tiempo de buenos momentos
como en tiempo de crisis.

VI.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Arthur A. Thompson, Alonzo J. Strickland. Planeacin Estratgica: Teora y

casos. Editorial Mc Graw Hill, 2003.

Antonio Francs. Estrategia y Planes para la Empresa: Con el cuadro de

mando integral. Editorial Pearson, 2006.

ESCOBAR, J. (2012). Lineamientos estratgicos de gestin ambiental

empresarial, Universidad tectnica de Pereira. 146 pg.

Fred R. David. Conceptos de administracin estratgica. Editorial Prentice Hall,

2003.
GIBB, D., (2003), The family: the missing variable in organizational research.
Entrepreneurship Theory and Practice. Baylor University. Summer. 401 - 416.