Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR

1
1
1
2
2
2
3
5

2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 EMPREENDEDORISMO
2.2 CONSIDERAES SOBRE PLANO DE NEGCIOS
2.3 IDEIAS X OPORTUNIDADES

ii

6
8
11

Verso, ano, ms

1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

Perfil do empreendedor e suas motivaes. Barreiras exgenas e

endgenas ao empreendedorismo. Ambientes organizacionais
favorveis ao empreendedor. Identificao de novos negcios e sua
estruturao. Mecanismos de viabilizao de negcios. Atuao do
Developer; fuses e aquisies de empresas. Avaliao e mitigao
dos riscos dos negcios. Consideraes sobre o plano de negcio.
Modelos de financiamento de um novo empreendimento. Principias
fontes e agentes de recursos.

1.2 Carga horria total

24 horas/aula

1.3 Objetivos

Definir o contexto empreendedor;

Apresentar conceitos;
Esclarecer o perfil e motivao;
Enumerar barreiras;
Apresentar ambientes organizacionais favorveis;
EMPREENDEDORISMO

Identificar oportunidades;
Apresentar formas de viabilizao do negcio e riscos.

1.4 Contedo programtico

Contexto e Mercado

Conceitos

Fatores
e
Barreiras
empreendedorismo

O Processo Empreendedor

Valorizao do Empreendedorismo
Campanhas
Organizaes
que
mobilizam
empreendedores
Estudos
Definies
Perfil Empreendedor
Caractersticas empreendedoras
Motivaes
Tipos de Empreendedor
ao Endgenos
Exgenos
Identificar Oportunidade
Plano de Negcios
Captar Recursos
Gerenciar o negcio
Avaliao e mitigao de riscos

1.5 Metodologia

As aulas sero realizadas atravs da transmisso e troca de

conhecimento, assim como anlise de casos e atividades prticas
realizadas em sala.
1.6 Critrios de avaliao

EMPREENDEDORISMO

Trabalho 30% - 3,0 pontos

Referente ao desenvolvimento dos trabalhos
-

- Prova 70% - 7,0 pontos

Referente realizao da prova

1.7 Bibliografia recomendada

BARON, Robert A.; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma

viso do processo. So Paulo: Thomson, 2007.
BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de plano de negcios:
fundamentos, processos e estruturao. So Paulo: Atlas, 2007.
BLANK, Steven Gary - Do Sonho Realizao em 4 Passos.
Estratgias para a criao de empresas de sucesso. Ed. vora, 2012
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor como opo de carreira.
So Paulo: Pearson Prentice Hall,2009.
DORNELAS,
Jos
Carlos
Assis.
Empreendedorismo:
transformando ideias em negcios. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
___________. Planos de negcios que do certo: um guia para
pequenas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
___________; TIMMONS, Jeffry, A.; SPNELLI, Stephen. A criao de
novos negcios - empreendedorismo para o sculo 21. So Paulo:
Elsevier, 2010.
ENDEAVOR, Instituto Empreender. Como fazer uma empresa dar
certo em um pas incerto:conceitos e lies de 51
empreendedores mais bem sucedidos do Brasil. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.

EMPREENDEDORISMO

GLOBAL ENTERPRENEURSHIP MONITOR. Executive Report, 2013.

Disponvel em: <http://ibqp.org.br/empreendedorismo>. Acesso em:
04 JUN. 2014
GEM 2008. Global entrepreneurship monitor 2008 e 2012
Empreendedorismo no Brasil. Curitiba: IBPQ, 2009.
HAVARD BUSINESS SCHOOL. Empreendedorismo e estratgia.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
OSTERWALDER, Alexander, PIGNEUR, Yves. Inovao em Modelo
de Negcios Business Model Generation. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2011.
ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio.
Braslia: SEBRAE, 2007.
SALIM, Cesra Simes. Construindo Plano de Empreendimentos.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
SERVIO BRASILEIRO DE APOIO A MICRO E PEQUENA EMPRESA.
Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das empresas
no
Brasil.
Braslia,
2004.
Disponvel
em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 19 nov. 2010
TIMMONS, J.A. New venture creation. Boston: Irwin McGraw-Hill,
4. ed., 1994

EMPREENDEDORISMO

Curriculum vitae do professor

Mestre

em

Administrao

Desenvolvimento

Empresarial

UNESA/RJ e Especialista em Gesto Empresarial pela Fundao

Getlio Vargas - FGV. Dissertao na rea de inovao da indstria
naval. Coach nvel Senior pelo Integrated Coaching Institute ICI
certificao pelo International Coach Federation ICF. Formao
internacional na metodologia de desenvolvimento do modelo de
negcios CANVAS. Sua experincia profissional inclui o desempenho
de funes nas reas de gesto, liderana, treinamento, avaliao de
desempenho, desenvolvimento de novos negcios, onde ocupou
cargo de gerncia por mais de 10 anos. Possui grande vivncia na
rea

de

Tcnicas

de

Oratria

Apresentaes

Empresariais.

Professora dos cursos de MBA da FGV na rea de Plano de Negcios,

Plano de Gesto de Pessoas, Empreendedorismo e Comportamento
Humano (Coaching). Orientou e avaliou mais de mil planos de
negcios/pessoas,

onde

alguns

foram

implementados.

Como

consultora: desenvolvimento do programa de capacitao e liderana

com

gerentes

da

Petrobrs(Engenharia

/IECOMPERJ/IESTC)

parceiros (Encalso; Consrcio CPPR- Odebrecht, Mendes Junior e UTC

Engenharia); consultora da FGV projetos no Conselho Federal de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia - CONFEA; Elaborao do
Projeto de desenvolvimento de equipes da FIRJAN; Elaborao e
acompanhamento do Plano Estratgico da Empresa Gerencial de
Projetos Navais EMGEPRON; Elaborao e acompanhamento do
Plano Estratgico: Associao Brasileira das Empresas de Transporte
Internacional

Expresso

de

Cargas

ABRAEC;

Elaborao

desdobramento do Plano Estratgico da Casa de Sade So Jos CSSJ. Elaborao do Plano Estratgico da Gerncia Geral de Gente da
FIRJAN. Prmio FGV pela atuao destacada como docente em mais
de dez turmas do MBA em Gesto Empresarial.

EMPREENDEDORISMO

2. Texto para estudo

2.1 Empreendedorismo
Contextualizao
Mediante

atual

cenrio

econmico

mundial,

onde

competio torna-se cada vez mais intensa e globalizada, com um

ciclo

de

vida

do

produto/servio

cada

vez

menor,

empreendedorismo passou a ser um aspecto de suma importncia

para o desenvolvimento e sustentabilidade das empresas. Tendo em
vista a dinmica do mercado, o processo empreendedor deve ter um
carter contnuo.
De acordo com Dornelas, Timmons, Spinelli (2010, p.2) Um
empreendedor no est simplesmente criando um emprego; ele pode
construir uma empresa que possa erguer uma comunidade.
Um gama de estudos apresentados pelo Servio Brasileiro de
Apoio a Micro e Pequena Empresa (SEBRAE), realizados em diversas
regies do Brasil, revelam dados a respeito do empreendedorismo,
dentre eles o elevado nvel de mortalidade das empresas brasileiras.
Outras instituies como o Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) apresentam ndices que caracterizam empreendedorismo
mundial e brasileiro, possibilitando a identificao de fatores relativos
ao movimento empreendedor.

EMPREENDEDORISMO

Autores como Dornelas, Timmons e Spinelli exploram vrias

dimenses relacionadas ao empreendedorismo, onde a alta taxa de
mortalidade das empresas citada com frequncia.
Dornelas, Timmons, Spinelli (2010, p. 18) apresentam o
empreendedorismo atravs de uma abordagem ampla, como segue:
O empreendedorismo clssico significa criao de novos
negcios. Mas ele muito mais... Ele inquestionavelmente
a fora mais poderosa para criar mobilidade econmica e
social. Por ser centrado em oportunidades e recompensar
apenas o talento e o desempenho e por no ligar para
religio, gnero, cor de pele, classe social, nacionalidade e
afins-, ele permite que as pessoas busquem e realizem seus
sonhos, fracassem e tentem de novo e busquem
oportunidades que se encaixem em quem elas so, o que
querem ser e onde querem viver.

De acordo com o relatrio anual

empreendedorismo apresentado como:

do

GEM

(2008),

Qualquer tentativa de criao de um novo negcio ou novo

empreendimento, como por exemplo, uma atividade
autnoma, uma nova empresa ou a expanso de um
empreendimento existente por um indivduo, grupos de
indivduos ou por empresas j estabelecidas.

Para Timmons (1994) o empreendedorismo uma revoluo

silenciosa, representando um marco mais significativo para o sculo
XXI, se comparado com o que a revoluo industrial representou para
o sculo XX.
O movimento empreendedor vem sendo estimulado em nossa
sociedade. Escolas comeam a ter disciplinas que desenvolvam
habilidades empreendedoras, o que j uma prtica comum nos
Estados Unidos da Amrica. Diversos cursos universitrios, no s na
rea

de

administrao,

tambm

contemplaram

em

sua

grade

EMPREENDEDORISMO

curricular disciplinas com foco no empreendedorismo, alm de

criarem empresas juniores.
Apesar do grande incentivo ao movimento empreendedor, e do
apoio de diversas instituies como o SEBRAE, Endeavor, Associao
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(ANPROTEC), Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP)
torna-se evidente a fragilidade do empreendedor brasileiro mediante
o elevado ndice de fechamento das empresas.

2.2 CONSIDERAES SOBRE O PLANO DE NEGCIOS

Pode-se dizer que empreender um processo, que nasce com uma
ideia. muito comum nos depararmos com pessoas que se
apaixonam por uma ideia e tentam passar deste primeiro momento
direto

para

gerenciamento

do

negcio,

desconsiderando

importncia das fases intermedirias, sobretudo, a do planejamento.

Entende-se, como Dornelas (2005), que o processo empreendedor
constitudo por quatro fases: (1) a identificao e a avaliao da
oportunidade; (2) o desenvolvimento do plano de negcios; (3) a
captao de recursos; (4) o gerenciamento do negcio.
A primeira fase uma das mais difceis, pois o que dispara todo o
restante.

Identificar

avaliar

uma

oportunidade

exige

uma

combinao entre conhecimento, percepo e um pouco de sorte. O

desenvolvimento do plano de negcios uma fase trabalhosa, mas
que dar forma oportunidade identificada. A terceira fase, a
captao de recursos, oriunda do plano de negcios. Vai exigir mais

EMPREENDEDORISMO

ou menos energia do empreendedor, em funo dos recursos que ele

(ou a empresa) dispe. Por fim, o gerenciamento do negcio a fase
em que o empreendedor ir colocar em prtica o que foi planejado.
Como o mundo dos negcios extremamente dinmico, essa fase
exige do empreendedor determinao, dedicao, flexibilidade e
criatividade para enfrentar os desafios do dia-a-dia.
Mas, se gerenciar o negcio implica correr uma srie de riscos e
enfrentar um dia-a-dia permeado por mudanas cada vez mais
velozes,

por

que

elaborar

um

plano

de

negcios?

Antes

de

entendermos as razes para a elaborao de um plano de negcios,

importante deixar claro o que um plano de negcios.
Plano de negcios, segundo Rosa (2007, p.10), um documento que
descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos
devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados,
diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcios permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no
mercado. Dornelas (2005, p.98) tem um entendimento semelhante,
ao definir um plano de negcios como sendo um documento usado
para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que
sustenta a empresa.
A elaborao de um plano de negcios se d, em geral, para atender
um ou mais objetivos, conforme segue: (1) testar a viabilidade de um
negcio; (2) orientar o desenvolvimento das estratgias e operaes;
(3) atrair recursos; (4) transmitir credibilidade; (5) desenvolver a
equipe de gesto.
H quem acredite que o plano de negcios uma ferramenta a ser
utilizada
negcio.

apenas

por

Contudo,

empreendedores
iniciar

um

que

negcio

desejam

abrir

um

somente

uma

das

EMPREENDEDORISMO

10

aplicabilidades do plano de negcios. Para Bernardi (2007), o plano

de negcios um imperativo para o incio de um novo negcio, mas
tambm til para empresas j estabelecidas, como forma de revisar
periodicamente

modelo

de

negcios,

identificar

novas

oportunidades e comunicar aos diferentes nveis da empresa as

diretrizes estabelecidas no planejamento.
O plano de negcios pode ter, ento, como pblico-alvo investidores,
bancos, incubadoras, o Sebrae, fornecedores, parceiros ou, ainda, a
prpria empresa, dependendo do propsito para o qual ele foi
elaborado.
Apesar da reconhecida aplicabilidade de um plano de negcios, h
aqueles que ainda resistem elaborao deste documento. Por que
no elaborar um plano de negcios? Entende-se, como Dornelas
(2005), que h vrios argumentos nesse sentido, tais como:

Eu tenho tudo na minha cabea.

Eu no tenho tempo.

Nunca precisei de um. As coisas esto dando certo.

No sei nem por onde comear.

Por outro lado, um dos principais argumentos a favor da elaborao

do plano de negcios a crena de que a empresa dever lucrar
mais, se dispor de um bom planejamento (DORNELAS, 2005).
Resumindo, por que elaborar um plano de negcios?

Para entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio.

Para monitorar o dia-a-dia da empresa e implementar aes

corretivas, se for o caso.

Para

obter

recursos

junto

bancos,

governo,

Sebrae,

investidores etc.
EMPREENDEDORISMO

11

Para identificar oportunidades e transform-las em diferencial

competitivo para a empresa.

O plano de negcios admite uma srie de variaes, dependendo do

seu propsito e do pblico ao qual se destina. De qualquer forma, h
pelo menos trs aspectos-chave que devem ser enfatizados em
qualquer planejamento. So os seguintes: (1) Qual o seu negcio?
(2) O que voc vende? (3) Qual o seu mercado alvo? Antes, no
entanto, de partir para a composio do plano, cabe ressaltar a
diferena entre ideia e oportunidade, assunto da seo 2.3.

2.3 Ideias X Oportunidades

Ideias, por si s, no justificam a elaborao de um plano de
negcios. Ideias so livres, pois ainda no h nenhum compromisso
com a viabilidade do negcio. Para Dornelas (2005, p.56), uma ideia
isolada no tem valor se no for transformada em algo vivel de
implementar, visando a atender a um pblico-alvo que faz parte de
um

nicho

de

mercado

mal

explorado.

Isso

detectar

uma

oportunidade. Obviamente, as oportunidades surgem a partir das

ideias, a medida que o empreendedor comea a buscar dados e a
explorar o ambiente.
Antes da elaborao do plano de negcios, importante avaliar as
oportunidades. Dornelas (2005) sugere um roteiro denominado 3Ms.
o momento de explorar: a demanda de mercado, o tamanho e a
estrutura do mercado e a anlise de margem.
Para avaliar a demanda de mercado, deve-se refletir, por exemplo,
sobre:

EMPREENDEDORISMO

12

Qual o pblico-alvo?

Qual o ciclo de vida dos produtos/servios oferecidos ela

empresa?

O custo de captao do cliente recupervel no curto prazo?

Para avaliar o tamanho e a estrutura do mercado, as questes so:

O mercado est crescendo?

Quantos competidores esto no mercado?

Como o setor est estruturado (fornecedores, compradores,

competidores, substitutos)?

Qual o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se

obter uma boa participao no mercado?

Por fim, para avaliar a anlise de margem, deve-se ter em mente:

Quais so as possibilidades de lucro (margem bruta)?

Quais so os custos do negcio?

Como se comporta a cadeia de valor?

Com base na avaliao de oportunidades, o empreendedor pode

decidir ou no pela elaborao do plano de negcios.

EMPREENDEDORISMO