Memoire de Magister MAHARAR

Facult des Sciences Economiques, Commerciales et des sciences de Gestion
Mmoire de Magister en Science de Gestion

Spcialit: Systme dInformation et Communication en Entreprise
Prsente par :
Amina MAHARRAR
Sous la direction de :
M.KERZABI Abdellatif
Thme :
La mise en place dun systme dinformation formalis dans les

entreprises algriennes
Membres du jury :
- Dr Bouchikhi Aicha
- Pr Kerzabi Abdelatif
- Dr Khaldi Mustapha
- Dr Ahmed Belbachir .M
Universit de Tlemcen
Soutenu le :
2013 / 2014
Prsidente
Encadreur
Examinateur
Examinateur
Traiter ce sujet est donc une grande satisfaction en finalit probable de mon parcours
dtudes. cette satisfaction naurait pu avoir lieu sans le soutien de nombreuses personnes que
je tiens remercier sincrement dans ces modestes lignes.
Avec une chaleureuses gratitude, je tiens remercier mes parents pour tout ce quils mont
pris, donn et inculqu et pour leur soutien durant tous mes tudes, sans eux ce travail naurait
pu tre ralis.
Je tiens aussi remercier mon encadreur M.KERZABI Abdellatif, pour sa grande
contribution ma formation, et de mavoir propos ce sujet dactualit, de bien veiller
lachvement de ce modeste travail, de mavoir efficacement guid et conseill.
Je tiens remercier individuellement les membres du jury pour le temps consacr et
lanalyse minutieuse quils ont men sur ce travail.
Mes remerciements vont galement ceux qui mont aid grce leurs connaissances et
expriences, qui mont ouvert la porte sur le monde de post graduation, notamment :
M.MOSLIM ; M.TERBECH ; M
me
.BOUHANA.
Que seront remercis tous ceux, collgues et amis, qui mont tmoign leur amitis et qui
mont soutenu et encourag dans mon travail, et surtout ma chre amie et sur HACHIM
Meryem.
Je ddie ce travail ;
Mes chers parents ;
Mes deux frres ;
Mon mari ;
Toute ma famille ;
A tout mes enseignants, amis et
collgues ;
Enfin, tous ceux qui mont aid
raliser cet ouvrage.
La mise en place dun systme dinformation formalis dans les entreprises algriennes
Tables des matires
AVANT-PROPOS
TABLE DES MATIERES1-5
INTRODUCTION GENERALE..6-7
Chapitre1 :Systmes dinformation
Introduction......................................................................................................................................................................8
Section1 :Les concepts cls dun systme dinformation
1-Dfinition dun systme dinformation...............................................................................................................9
2-Analyse systmique de lentreprise....................................................................................................................12
3-Les diffrents types dun systme dinformation dans lentreprise14
3-1-Selon les divers niveaux de
lentreprise..14
3-1-1-Les systmes oprationnels(SO)...16
3-1-2-Les systmes de management oprationnels(SMO).17
3-1-3-Les systmes dinformation stratgiques(SIS).17
3-2-Selon les catgories fonctionnelles.17
4-Les fonctions dun systme dinformation.................................19
4-1-Recueil de linformation.19
4-2-Mmorisation de linformation...19
4-3-Traitement de linformation20
4-4-Diffusion de linformation..20
5-Les frontires du systme dinformation.20
5-1-Systme dinformation, communication et culture.20
5-2-Systme dinformation et systme de dcision...22
5-3-Systme dinformation et structure.23
6-Les supports de diffusion de linformation.23
7-Le rle dun systme dinformation dans lentreprise24
Section2 : Systme dinformation informel
1-Le secteur informel.26
1-1-Lorigine du concepts et son volution.26
1-2-La dfinition du secteur informel..27
1
Tables des matires
1-3-Les caractristiques du secteur informel..28
2-Linformation en entreprise.29
3-La collecte de linformation informelle dans lentreprise...32
4-Nature et rle de linformation pour une entreprise35
4-1-La nature de linformation collecte par une entreprise..35
4-2-Le rle de linformation pour lentreprise...36
Conclusion..37
Chapitre2 : La taille de lentreprise et le systme dinformation
Introduction38
1-Lentreprise.39
1-1-Dfinition de lentreprise39
1-2-Classification des entreprises..41
1-3-Les fonctions de lentreprise...43
2-Limpact des systmes dinformation sur les
entreprises45
2-1-Impacts conomiques.45
2-1-1-La thorie des couts de transaction..45
2-1-2-La thorie de
lagence..46
2-2-Impacts organisationnels48
3-Le systme dinformation dans les
PME.49
3-1-Limplantation des systmes dinformation dans les
PME49
3-2-La Grille danalyse des problmes dinformation dans les PME..51
3-2-1-Impact au niveau des spcificits organisationnelles..53
3-2-2-Impact au niveau des spcificits dcisionnelles.53
3-2-3-Impact au niveau des spcificits individuelles..53
4-Les besoins dun systme dinformation.54
4-1-Men55
4-2Message..56
4-3-Material..56
4-4-Machines57
2
Tables des matires
4-5-Method..58
4-6-Money58
4-7-Measurement .59
5-La taille idale de lentreprise.59
6-Sept actions cls pour la mise en place dun systme dinformation..62
6-1-Pertinence du systme
dinformation..62
6-2-Crer un systme en accord avec des objectifs clairs.62
6-3-Comment impliquer des utilisateurs tout au long du projet, de la conception
la ralisation62
6-4-Commencer rsoudre les obstacles techniques62

6-5-Dployer les technologies appropries..63
6-6-Lassurance qualit.63
6-7-Mise en uvre et formation63
Conclusion..64
Chapitre3 : Cas de la socit Algrienne dAL ZINC- GHAZAOUETIntroduction65
Section1 : Le systme dinformation en Algrie
1-Les entreprises algriennes face aux enjeux des systmes dinformation..66
2-Un associ au bureau algrien du cabinet Ernst et Young prsente le systme
dinformation en Algrie...67 3La scurit des systmes dinformation dans les entreprises algriennes..69
Section2 : La socit Algrienne dAL ZINC de GHAZAOUET

1-Prsentation de lentreprise69
1-1-Prsentation de la socit AL ZINC..70
1-2-Les diffrents produits de AL ZINC..70
1-3-Lorganigramme de lentreprise72
2-Certification LME...74
3-Systme de Management Qualit et
dInformation.75
3-1-Premire tape : Prparation du projet..75

3-2-Deuxime tape : Mise en place du projet.76
4-Systme de Management Environnementale..77
Tables des matires
4-1-Amlioration continue Environnementale.77
4-2-Organisation Environnementale78
5-La direction et la dmarche Qualit de lentreprise79
5-1-Engagement de la Direction..79
5-2-La direction et les actions internes et externes.83
5-3-Valorisation des efforts et des succs Qualit des individus et des quipes
Par la direction.84
6-Relation de la stratgie qualit la stratgie globale de lentreprise..85
6-1-Dploiement de la Qualit en objectifs dans toutes les fonctions de
Lentreprise85
6-2-Connaissance de la stratgie et des objectifs qualit par tout le personnel
Et les indications pour y prendre part...86
6-3-Axes stratgiques de lentreprise...87
7-Ecoute des clients ou usagers..88
7-1-Mesure de la satisfaction des clients.88
7-1-1-Niveau fonctionnel(Direction)88
7-1-2-Niveau excution (Commercial).89
7-2-Prise en charge et traitement des rclamations clients et capacit de
ractivit de lentreprise....89
7-3-Prise en charge par anticipation des besoins explicites et implicites
des clients.89
7-4-Compte-tenu de lensemble des besoins des clients ou usagers ds
La conception des produits ou services.90
7-5-Identification des concurrents ou des entits offrant les mmes produits
Ou services..91
7-6-Raction de lentreprise face aux performances de ses concurrents
Ou entits Offrant les mmes produits ou services.91
8-La maitrise de la qualit.91
8-1-Maitrise de la qualit des produits et des services91
8-2-Maitrise des processus oprationnels et de soutien..92
8-3-Maitrise de la qualit des prestation des fournisseurs et sous-traitants93
9-Participation du personnel..94
9-1-Proposition daction damlioration de la qualit par le personnel.94
9-2-Encouragement de limplication du personnel dans la mise en uvre
Tables des matires
de la qualit..95
9-3-Information et formation du personnel pour atteindre les objectifs qualit95
9-4-Information du personnel des actions et des succs qualit.95
Conclusion..96
CONCLUSION GENERALE...97-98
BIBLIOGRAPHIE..99-102
ANNEXES103-106
Listes des figures..107
Listes des tableaux108
INTRODUCTION GENERALE
Lenvironnement conomique connait depuis plusieurs annes une acclration, qui se
traduit par une dynamique concurrentielle, beaucoup plus complexe grer par les
entreprises. Une telle dynamique peut trouver son origine dans le dveloppement rapide des
technologies de linformation et des tlcommunications. Dernirement, lInternet a
commenc rvolutionner lconomie. Avec la monte du commerce lectronique, les
entreprises sont obliges de sadapter lvolution de leur environnement, elles sont amenes
ajuster leur production et leur distribution de biens et services et adopter de nouvelles
stratgies pour rpondre aux besoins de leurs clients.
Dans un premier temps, les techniques dautomatisation induites dans les systmes
informatiques ont abouti la production dune information standardise et non diffrencie au
regard des besoins de chacun. Loffre dinformation alors est devenue suprieure la
demande. Que dtats produits par lordinateur ne sont pas exploits, que de publications ne
sont pas lues, que linformations se perdent et en mme temps que de dcisions sont prises
sans informations suffisantes, parce que les informations disponibles ne sont pas arrives au
bon moment leur destinataire ou parce quelles ne sont ni actuelles, ni fiables , ni
directement utilisables pour les dcisions prendre.
La fonction systme dinformation est le fruit de la diffusion de la technologie
informatique dans les entreprises. Le recours aux technologies informatiques et numriques
pour la gestion quotidienne est devenu indispensable . Les collectivits locales exercent une
multitude de mtiers, chacun ncessitant des applications particulires.
Lobjectif est de sappuyer sur les nouvelles technologies internet et intranet, pour
rationaliser et dmatrialiser les processus, et ainsi simplifier le travail des agents. Disposer
dun systme dinformation de qualit est une condition ncessaire, pour tre performant et
assurer le partage des donnes, car cest une question stratgique qui touche lensemble de
lorganisation.
Remarquant, que linformation est la matire premire du systme dinformation, et cette
information diffre dune entreprise lautre. Avec larrive dInternet et des nouvelles
technologies de linformation et de la communication, la perception du rle des technologies
de linformation dans le management a considrablement volu. Il nous apparait en effet
important de comprendre ltat de dveloppement des systmes dinformation des entreprises
avant de dvelopper des discours globalisant sur les effets des technologies de linformation.
Ces 20 dernires annes, les systmes dinformation ont profondment modifi
lconomie des entreprises et ont aussi multipli les possibilits dorganisation du travail. Des
thories et des concepts emprunts lconomie et la sociologie permettent de comprendre
les changements apports par les systmes et les technologies de linformation.
Donc, notre problmatique pose la question suivante :
Comment passer dun systme dinformation informel vers un systme

dinformation formel ?
Pour rpondre cette problmatique, on propose quelques hypothses suivantes :

H1 : Limportance de linformation formelle ou informelle varie dune entreprise une autre.
H2 : Lutilisation du systme dinformation une relation avec la taille de lentreprise.
H3 : Lentreprise adopte un systme dinformation tant quelle est petite.
La validation de ces hypothses ne peut tre faite sans trouver des rponses chacune des
ces questions :
Que signifie le systme dinformation ?

Que signifie linformation ?
Que signifie la taille de lentreprise ?
Comment peut-on dfinir la relation entre le systme dinformation et la taille de lentreprise ?
Le but de ce travail, est de montrer limportance du systme dinformation et surtout le

systme dinformation formel, parce que aujourdhui tout est devenus informatiss, cause de
lapparence de linternet, lintranet et le commerce lectronique..
Structuration de la recherche :
Pour rpondre ces questions, on a devis notre travail en trois chapitres. Deux chapitres
thoriques successifs pour traiter les concepts prcdemment cits. Ces chapitres seront suivis
par une tude pratique la fin pour trouver une rponse la problmatique pose.
le premier chapitre proposera une vue gnrale sur le systme dinformation dans la
premire section commenant par ses diffrents dfinitions et terminant par le rle de ce
systme dans lentreprise. Ainsi la deuxime section prsentera le systme dinformation
informel qui est laxe de cet tude.
Le deuxime chapitre rpondra la question suivante : est ce quil y a une relation entre
la taille de lentreprise et le systme dinformation ? dune autre faon, est ce que lutilisation
du systme dinformation est relie avec la taille de lentreprise ? pour rpondre ces
question, on va rappeler quelques principales thories utilises, cela nous permettra de choisir
la thorie des couts de transaction et la thorie de lagence.
En ce qui concerne la validation des hypothses, le cas pratique dans le troisime
chapitre qui prend la socit Algrienne AL ZINC de Ghazaouet qui se situe dans la wilaya de
Tlemcen comme un exemple de recherche, on adoptant un interview avec les responsables de
diffres services de cet entreprise.
Systmes dinformation
Chapitre1
Introduction :
Dans toutes organisations, le responsable a besoin de disposer dinformations afin de lui
permettre de prendre les dcisions en connaissance de cause et de contrler lexcution des
dcisions prises, de sassurer la qualit des rsultats obtenus, de coordonner laction des
diffrents membres de lorganisation.
Cette information, il lobtient de diffrentes manires, pouvant laide de contacts directs
avec diffrents interlocuteurs loccasion de runion, il lchange par tlphone, il demande
des rapports sur tel ou tel point particulier. Pour exploiter rationnellement cette matire
premire quest linformation est apparue la ncessit de disposer dun vritable systme
dinformation qui permet de fournir en temps opportun linformation ncessaire et pertinente.
Devant la masse de donnes, et la rptition des traitements oprer, linformatique sest
introduite dans lentreprise et sest rige en systme, dcidant de linformation quil fallait
produire, quel rythme et sous quelle forme.
Cette situation a suscit lmergence des systmes dinformations.
Chapitre1
Section1 :les concepts cls dun systme dinformation
Dans cette partie, on va mettre les points sur tout qui concerne le systme dinformation
formel. Et bien sur pour voir la fin du chapitre la diffrence entre un systme dinformation
formel et lautre informel et qui est le plus important et utile dans les entreprises. On
commenant par la dfinition du SI et terminant par son rle dans les entreprises.
1-Dfinition dun systme dinformation :

Le concept systme dinformation se compose de deux termes important :
-Systme : Un systme est un assemblage d'lments relis entre eux compris dans un
ensemble plus grand. En latin et en grec, le mot systme veut dire combiner, tablir,
rassembler. Un sous-systme est un systme faisant partie d'un autre systme. Gnralement,
un systme est constitu de composants (ou d'lments) organiss ensemble dans le but de
faciliter le flux d'informations, de matires ou d'nergie.
-Information :est un ensemble des donnes, qui sont reues par un tre humain qui
linterprte. Cest aussi un lment de connaissance susceptible d'tre cod pour tre
conserv, trait ou communiqu.
La notion de systme dinformation a t trs largement commente et a fait lobjet de
nombreuses dfinitions ne recouvrant pas forcment des concepts quivalents. Deux
orientations principales peuvent tre dceles : la premire considre le SI comme appartenant
une certaine catgorie de systme informatique. La seconde, qui dcoule de lapproche
systmique , considre que le SI est troitement li un systme plus vaste, ce dernier
correspondant gnralement lentreprise.
1
La dfinition apporte par( Mylopoulus 95) , est reprsentative de la premire orientation :

Information Systems are computer-based systems which facilitate the storage, retrieval and
management of large amounts of information . Cette dfinition, qui se rapporte
spcifiquement ce que nous appellerons un SI informatis, parait trop restrictive, et va
lencontre du postulat de lapproche systmique qui prsente le SI comme une composante
2
dun systme plus vaste. La dfinition donne par O'Brien , va dans cette direction puisquil
dfini un SI comme []un ensemble de personnes, de procdures et de ressources qui
recueillent de linformation, la transforment et la distribuent au sein dune organisation .
Comme, on peut trouv dautres dfinitions :
Mounia Fredj, Composants et modles pour lingnierie des systmes dinformation , Thse de
doctorat en informatique , Universit MOHAMMED v -Facult des sciences-Rabat , 2007,page08.
2
Pantazis ,D.,Donnay ,J., La conception de SIG, mthode et formalisme . Collection Gomatique
, Paris ,342pp, 1996.
Chapitre1
-Un SI se dfinit comme un ensemble de composantes inter relies, qui recueillent de

linformation, la traitent, la stockent et la diffusent afin daider la prise de dcision, la
3
coordination et au contrle au sein dune organisation.
-Aussi, le SI est un ensemble dlments, qui contribuent au traitement et la circulation
4
des informations au sein de lorganisation.
Donc, on remarque que toutes ces dfinitions aboutissent au mme but, que le SI est
lensemble des mthodes, techniques et outils pour la mise en place et lexploitation de la
5
technologie informatique ncessaire aux utilisateurs et la stratgie de lentreprise.
L'apport des nouvelles technologies de l'Information (NTIC) est l'origine du regain de la
notion de systme dinformation. L'utilisation combine de moyens informatiques,
lectroniques et de procds de tlcommunication permet aujourd'hui -selon les besoins et les
intentions exprims- d'accompagner, d'automatiser et de dmatrialiser quasiment toutes les
oprations incluses dans les activits ou procdures d'entreprise.
Il y a dautres diffrents termes qui ont le mme sens dun systme dinformation :
Systme dinformation de gestion, Management information system, ou mme Systme
de traitement de donnes, Systme dinformation organisationnel, Systme dinformation
et de dcision, Systme dinformation pour le management, qui font rfrence aux systmes
6
de traitement de linformation par lordinateur.
Le systme dinformation est le vhicule de la communication dans une entreprise. Il
permet de grer les ressources rares et prendre les dcisions dans un environnement incertain.
Il se construit autour de processus mtiers, et ses interactions, et non simplement autour de
bases de donnes ou de logiciels informatique. Il constitue un outil stratgique et oprationnel,
pour conduire la politique technologique de lentreprise. Le systme informatique est la partie
informatise du systme dinformation automatisable.
Laudon Kenneth, Jane Kenneth, Management des systmes dinformation , dition Pearson
Education , 9dition, Paris 2006 .page 15.
4
Rosenthal-Sabroux C., Grundstein M., (N.D), Un modle de Management de systme
dinformation transpos dun modle de Knowledge Management .
5
David Autissier, Valrie Dlaye, Mesurer la performance du systme dinformation , Edition
dorganisation Groupe Eyrolles,2008, page 49.
6
Davis G.B., Olson M.H.,Ajenstat J., Peaucelle J.L., Systmes dinformation pour le
management , Edition G.Vermette inc Economica , Paris 1986.
10
Chapitre1
Figure 1.1 :Systme dinformation et systme informatique
systme dinformation
systme dinformation automatisable
systme informatique
Source : daprs Olivier Guibert(2007)
Si nous revenons la dfinition propose par Davis et al.(1986) , qui ont dfinit le
systme dinformation comme une combinaison dhommes et de moyens informatiques, on
constate que le systme dinformation se base principalement sur le systme informatique.
Dans un systme dinformation, il ya trois activits principales qui aident la production
de linformation lorganisation : lentre, le traitement et la sortie.
Figure1.2 : Les fonctions dun systme dinformation
Donnes
ENTREE
Systme dinformation
TRAITEMENT
Information
SORTIE
Rtroaction / Feedback
Source : K .Laudon , J. Laudon(2006)9
LEntre, est le processus au cours duquel les donnes brutes son fournies au systme en
provenance de lorganisation ou de son environnement. Ce processus peut prendre des formes
10
diffrencies :
Le Traitement, est le processus qui transforme les donnes brutes pour leur donner un
sens. Le traitement est une tache qui recouvre de multiples facettes : calcul, comparaison,
transformation, etc.
Olivier Guibert, Cours dAnalyse et Conception des Systmes dInformation (dOutils et Modles
pour le Gnie Logiciel), Dpartement Informatique de lIUT de lUniversit Bordeaux 1, 7 novembre
2007.
8
Davis G.B., et al.,(1986),Op.cit.
9
Laudon Kenneth , Laudon Jane ,(2006), Op.cit. page15.
10
Antonio Lopes Da Silva, Linformation et lentreprise :des savoirs partager et capitaliser ,
Thse pour obtenir le grade de docteur en sciences, Universit de Droit ,Dconomie et Des sciences
DAIX MARSEILLE 08/07/2002 , page 27.
11
Chapitre1
On dfinit souvent le traitement comme le processus par lequel une donne (entre) se
transforme en information (sortie).
La Sortie, est le processus de diffusion de linformation traite aux utilisateurs qui ont
besoin. Les informations une fois traites doivent tre mises la disposition de lutilisateurs
final. Ces trois activits peuvent tre enchaines en quelques secondes (en temps rel ) ou
ralises de manire asynchrone (en temps diffr ).
La rtroaction, un systme dinformation se fonde galement sur la rtroaction ou le
feedback, cest--dire sur le processus de transmission des informations de sortie aux
utilisateurs appropries pour les aider valuer ltape antrieure et y intervenir nouveau
si besoin (pour mise jour, par exemple).
2-Analyse systmique de lentreprise :

Avant 1970, lentreprise tait considre comme une addition de services aux fonctions
dlimites, les employs percevaient cela comme ayant parfois des vises contradictoires,
voire antagoniste. Apparue dans ces annes, lentreprise = systme , qui est un ensemble
11
dlments en interaction dynamique , organis en fonction dun but . Alors, lentreprise
est considre comme un ensemble dlments (des moyens humains, matriels, financiers et
techniques) en interrelations. Comme tout systme, lentreprise est un systme :
Ouvert sur lenvironnement

Il est finalis ( but = profit)
Il est en constante volution
Pour parvenir son but, le systme tient compte de son environnement et rgule son
fonctionnement en sadaptant aux changements. Les lments du systme sont eux-mmes des
12
systmes (ou sous-systmes). Lentreprise peut se dcomposer en 3 sous-systmes :
Le systme de dcision
Le systme dinformation
Le systme oprant
11
Jol De Rosnay Le macroscope , ditions du seuil, 1975 .

Guillaume Rivire, Informatisation du Systme dInformation , Ecole dingnieur ESTIA
2meanne, Janvier 2013, page 11.
12
12
Chapitre1
Figure1.3 :Les lments du systme organisationnel
Source : daprs Olivier Guibert(2007),Op.cit.

Chaque systme apporte des services lautre
Figure1.4 : lanalyse systmique de lentreprise
Systme de pilotage
Communication
Gnration
Traitement
Mmorisation
Systme dinformation
Communication
Systme oprant
Source :daprs Guillaume Rivire (2013)13
13
Guillaume Rivire(2013), Op.cit , page 12.
13
Chapitre1
14
Le systme de pilotage : (appel galement systme de dcision) dcide des actions

conduire sur le systme oprant en fonction des objectifs et des politiques de lentreprise. Il
exploite les information qui circulent. Il organise le fonctionnement du systme.
Vue les diffrentes caractristiques de ce systme, il se base sur trois activits importantes
rflchir : adaptation lenvironnement, conception

dcider : prvisions, allocation, planification
contrler
15
Le systme oprant :
cest un systme quil reoit les informations mises par le
systme de pilotage. Il se charge de raliser les tches qui lui sont confies. Aussi, il gnre
son tour des informations en direction du systme de pilotage, qui peut ainsi contrler les
carts et agir en consquences. Comme, il englobe toutes les fonctions lies lactivit propre
de lentreprise : facturer les clients, rgler les salaries, grer les stocks,.
Comme le systme prcdent, il se base sur deux activits importantes :
transformer
produire
3-Les diffrents types dun systme dinformation dans lentreprise :

Lentreprise est analyse selon divers niveaux (stratgie, management(gestion) ,
oprations), puis selon des catgories fonctionnelles (ventes et marketing, fabrication ,
16
finances, comptabilit, ressources humaines) . Il existe donc plusieurs types de systmes
dinformation.
3-1-Selon les divers niveaux de lentreprise :

Trois niveaux de systmes dinformation constituent les diffrents niveaux de
17
lorganisation :
*les systmes daide aux oprations
*les systmes daide au management
*les systmes daide la stratgie
14

Guillaume Rivire(2013),Idem.
16
Laudon Kenneth, Laudon Jane (2006), op.cit , page39
17
Deyrieux Andr, le systme dinformation :nouvel outils de stratgie , direction dentreprise et
direction du systme dinformation , dition Maxima, Paris ,2004.
15
14
Chapitre1
Figure1.5 :types de systme dinformation

Cadres
dirigeants
Niveau stratgique
Cadres
intermdiaires
Niveau de gestion
Cadres
oprationnels
Niveau
des
oprations
Ventes
et marketing
Fabrication Finances et Ressources

et logistique comptabilit humaines
Source : daprs K. Laudon, J. Laudon(2006)
18
19
Pour mieux comprendre ces diffrents systmes, Marie-Hlne Delmond et al.(2003)

prsente la typologie des applications du systme dinformation au niveau de lorganisation
comme suivant :
18
Laudon Kenneth, Laudon Jane (2006), Op.cit, page 39.

Marie-Hlne Delmond, Yves Petit. Jean Michel Gautier, Management des systmes
dinformation , Dunod, Paris, 2003.
19
15
Chapitre1
Tableau 1.1 : Typologie des applications du systme dinformation

Rle
du
dinformation
systme
Exemples dapplications
Collecter,
mmoriser,
achats , stocks, logistique
traiter
les
donnes
gestion de
production,
Systme
dinformation ncessaires la conduite
de gestion
des
donnes
lactivit
techniques
oprationnel
Automatiser, fluidifier et
comptabilit gnrale et
optimiser les processus
analytique
service aprs-vente.
etc.
Fournir des
indicateurs
Budget tableau de bord
pertinents sur lactivit
des
activits,
reporting,
Systme
dinformation
Connaitre les clients
, simulations
offrir des outils danalyse et
Analyse du profil client
daide la dcision
de simulation
Bases de donnes
de
Grer la connaissance
connaissance
Communiquer
les
Messagerie
,
rseau
Systme dinformation de informations en interne
dchange interne
Echanger
avec
les
Echange normaliss(EDI)
communication
partenaires
(clients,
fournisseurs)
Source : daprs Marie-Hlne Delmond et al.(2003)20
21
3-1-1- Les systmes oprationnels (SO) : ou aide aux oprations, galement

appel les systmes du support de lexploitation et du fonctionnement des oprations, aident
les quipes et structures oprationnelles assumer le fonctionnement des activits et des
transaction lmentaires rcurrentes de lorganisation (commandes, ventes, paie, critures
comptables, etc.). A ce niveau on observe les systmes dinformation suivants :
Systme de traitement de transaction (STT) : excutent et
enregistrent les transaction quotidiennes internes et externe.
Support et contrle de processus industriels : contrlent
le processus de production et produisent de linformation utilise
22
23
dans dautres SI, y compris : les PAO
, les CAO , les
24
DAO .etc.
Support des oprations de bureau et communication :
automatisent, au moins partiellement les activits de bureau et les
activits de communication de lorganisation.
20
Marie-Hlne Delmond et al.(2003), Op.cit, page 111.

21
22
23
24
David Autissier, Valrie Dlaye, Mesurer la performance du systme dinformation , Edition

dorganisation Groupe Eyrolles,2008, page 60.
Systmes de production assists par ordinateur.
Systmes de conception assists par ordinateur.
Systmes dessin assist par ordinateur.
16
Chapitre1
3-1-2- Les systmes du management oprationnel(SMO)25 : galement

appels les systmes du niveau de gestion(SIG), sont conu pour les cadres responsables des
activits dans leurs mission de coordination et de pilotage ractifs. Ils sont orients vers les
vnements internes, ils sont peu flexibles et rpondent des questions routinires, on trouve
par exemple :
Systmes de production de rapports : aident prendre
des dcisions courantes en utilisant les rsultats des oprations
internes qui peuvent tre reprsents sous des formes varies
adaptes aux besoins.
Systmes daide la dcision(SAD) : assistent les
dcideurs dans leurs dcisions semi-structures et mal structurs,
en utilisant des donnes issues des oprations internes ainsi
quexternes , on trouve par exemple, lintelligence artificielle,
les systmes interactif daide la dcision et les systmes
26
expertsetc.
3-1-3- Les systmes dinformation stratgiques(SIS) : galement appels les

systmes au niveau de la stratgie , un SI stratgique est un systme dinformation
manipulant linformation stratgique pour aider la prise de dcision et a revue des
27
stratgies mises en uvre . Ces systmes aident les cadres et les dirigeants mieux
formuler et traiter les questions dordre stratgiques en permettant de fixer les objectifs long
terme et de choisir les moyens pour les raliser. Leur objectif est dtablir une concordance
entre les changements de lenvironnement externe qui peuvent tre anticips ( concurrence,
rglementations, etc.)et les capacits actuelles et futures de lorganisation. Le SI stratgique
28
dtermine la vision de lentreprise dans le temps selon les capacits rels de lentreprise.
3-2- Selon les catgories fonctionnelles :
Les systmes dinformation fonctionnels dsigne les systmes dinformation qui
soutiennent et exploitent les diffrentes fonctions de lentreprise.
On distingue les fonctions de production, de ventes et marketing, de finance et
comptabilit, du ressources humaines.
25
Michelle Gillet et Patrick Gillet , SIRH Systme dinformation des ressources humaines ,
Dunod, Paris, 2010, page 29.
26
Dionisi Rosa , Lessentiel sur Merise , dition Eyrolles, Paris , 2003.
27
Tardieu H., Guthmann B., Le triangle stratgique, stratgie , structure et technologie de
linformation , les ditions dorganisation, Paris, 1992, page 74.
28
Courbon J., Systmes dinformation :structuration, modlisation et communication ,
INTEREDITIONS ,1993, Paris.
17
Chapitre1
Systmes de gestion de ressources humaines :
Figure1-6:Systmes dinformation de ressources humaines

Recrutement
Gestion de la paie
-Annonces de postes
-Traitement des candidatures
-Procdures de recrutement
-Salaires et primes
-Suivi congs, absences
-Gestion des retraites
-Stock options
Evaluations
Gestion
RH
Planification ressources
-Dfinition postes, grilles de
rmunration, comptences
-Suivi affectations mutations,
dparts
-Grille dvaluation / poste

Evaluation des performances
Formation et dveloppement
-Panel de formation
-Sessions de formation
-Plan de carrire
Source : daprs Michelle Gillet et Patrick Gillet(2010)29
Ils couvrent les activits recrutement ,rmunration, valuation et gestion des carrires des
employs. Ils assurent une fonction de gestion des ressources pour les autres activits. le
SIRH nest pas isol, mais au contraire, par sa position dans le systme global, il doit tre
aliment par des informations manant dautres processus, caractre oprationnel. Il sagira
notamment des ordres de fabrication, bons de travail ou relevs dheures, destins en priorit
au contrle des cots et de la
gestion, mais pouvant alimenter galement le suivi de lannualisation du temps de travail et
la paie.
Systmes de gestion comptable et financire :
Les applications de reporting financier utilisent les donnes comptables pour produire les
tats financiers et les analyses pour le management , les investisseurs et les instances de
rgulation. Les applications de comptabilit de gestion effectuent le calcul des couts et
calculent la rentabilit des produits. On trouve aussi quils aident lenregistrement des
factures, le suivie des paiements/ rglements , positions des clients/fournisseurs.
29
Michelle Gillet et Patrick Gillet(2010),Op.cit,page 42.
18
Chapitre1
Systme de marketing et de suivi des ventes :
Ils enregistrent les donnes sur les prospects, leurs attentes et leurs intentions dachat et
lhistorique de leurs contacts avec la force de vente. Le suivi des ventes utilise des systmes
de prvision pour anticiper et influencer le CA futur. Les systmes de gestion des clients
tracent lhistorique des contacts clients, des commandes et des paiements. Le marketing
value lefficacit des campagne de promotion, publicit, actions sur la force de vente, etc et
leur impact sur les ventes et sur limage de lentreprise.
Systme de production (fabrication) :
Ils facilitent les oprations de production. Ils incluent le suivi des oprations de
production, la gestion des donnes techniques, la planification de la production et la gestion
des stocks et des flux (matires premires, produits semi finis et finis).
4-Les fonctions dun systme dinformation :

4-1-Recueil de linformation :
Pour fonctionner, le systme doit tre aliment. Les informations proviennent de
30
diffrentes sources, internes ou externes.
Les sources externes proviennent de lenvironnement du systme. Il sagit gnralement de
flux en provenance des partenaires du systmes (client, fournisseurs, administrations,.). De
plus en plus, lentreprise doit tre lcoute de son environnement pour anticiper les
changements et adapter son fonctionnement. Le dveloppements des moyens de
communication ( internet en particulier) permet de trouver facilement de linformation mais
son exploitation reste dlicate ( qualit et fiabilit des informations).
En interne, le systme dinformation doit tre aliment par les flux gnrs par les
diffrents acteurs du systme. Ces flux rsultent de lactivit du systme : approvisionnement,
production, gestion des salaries ,comptabilit, ventes la plupart de ces flux sont
parfaitement formaliss (existence de procdures bien dfinies ) mais, il existe galement des
flux dinformation informelle ( climat social, savoir-faire non formaliss,) qui sont par
dfinition trs difficiles recueillir et exploiter mais qui ont parfois beaucoup dimportance.
Les informations juges pertinentes pour lorganisation doit tre saisies. Cette opration
est gnralement onreuse car elle ncessite souvent une intervention humaine. Beaucoup
defforts ont t dploys pour tenter dautomatiser le recueil dinformations (systme en
temps rel, lecture optique, numrisation,).
Linformation est prcieuse, vitale mme pour les entreprises mais elle a aussi un cot.
4-2-Mmorisation de linformation :
Une fois linformation saisie, il faut en assurer la prennit, cest dire garantir un
stockage durable et fiable.
Aujourdhui, le support privilgi de linformation est constitu par les moyens mis
disposition par les disques des ordinateurs (magntiques ou optiques : disques durs, CD
Roms, DVD, bandes et cassettes) ; cependant, le papier reste un support trs utilis en
entreprise (conservation des archives papiers).
30
19
Chapitre1
Les informations stockes dans les ordinateurs le sont sous forme de fichier ou organiss
afin dtre plus facilement exploitables sous la forme dune base de donnes. Le systme de
31
gestion de bases de donnes (SGBD) est donc une composante fondamentale dun systme
dinformation.
Pour tre exploites dans une base de donnes, les informations doivent subir une
transformation car lordinateur ne sait stocker que des donnes numrises. A linverse, on
doit tre capable de reconstituer de linformation partir des donnes stockes dans la base.
Le stockage de linformation ncessite de mettre en uvre des moyens importants et
coteux : ordinateurs, logiciels spcialiss, supports numriques, personnels, dispositifs de
scurit
4-3-Traitement de linformation :
Pour tre exploitable, linformation subit des traitements. L encore, les traitements
peuvent tre manuels (cest de moins en moins souvent le cas) ou automatiss (raliss par des
ordinateurs).
Les principaux types de traitement consistent rechercher et extraire de linformation,
consolider, comparer des informations entre elles, modifier, supprimer des informations
errones ou en produire de nouvelles par application de calculs.
4-4-Diffusion de linformation :
Pour tre exploite, linformation doit parvenir dans les meilleurs dlais son destinataire.
Les moyens de diffusion de linformation sont multiples : support papier, forme orale et de
plus en plus souvent, utilisation de supports numriques qui garantissent une vitesse de
transmission optimale et la possibilit de toucher un maximum dinterlocuteurs. Ceci est
d'autant plus vrai l'heure d'Internet et de l'interconnexion des systmes d'information.
5-Les frontires du systme dinformation :

Quand on parle des frontires du systme dinformation, nous allons aborder la relation
entre le systme dinformation et les lments suivants : systme de communication,
la culture, systme de dcision, la structure.
5-1-Systme dinformation, communication et culture :

Le systme de communication se reprsente de faon simplifie comme un canal reliant
un metteur et un rcepteur.
31
20
Chapitre1
Figure1.7 :Schma du systme de communication
Signal
reu
Source
d'information
Signal
mis
Canal
Canal
Canal
(Perturbation)
Destination du
message
Source :daprs Rabea AZZEMOU32
Linformation peut rencontrer diffrents obstacles dans la communication pour que le

message mis parvienne bien son destinataire dune part et lui permette effectivement dagir
dautre part, il faut quil soit :
32
Rabea AZZEMOU , Chapitre premier les systmes dinformations , Universit Mohammed

Boudiaf des sciences et de la technologie, Oran ,www.univ-usto.dz , page 08 .
21
Chapitre1
Tableau1.2 :Niveau de linformation
Niveau
linformation
de
Obstacles potentiels
Rception
physiques
transmission)
(problmes de
Perception
de forme
langages)
(problmes de
Reconnaissance
de contenu (problmes de
contexte)
Types de solutions
Moyens techniques
Moyens
organisationnels
Moyens culturels
Source : daprs Rabea AZZEMOU
33
Ainsi, la communication suppose une rciprocit (il y a toujours une forme de rponse)
et une relation entre les personnes comportant acceptation de lautre. Linformation (le
message verbalis) ne reprsenterait quune part faible de la communication. Cette limite
importante du systme d'information peut galement tre exprime partir du concept de
culture. La culture de lentreprise est dfinie comme lensemble des valeurs et des croyances
partages lintrieur de lentreprise, contribuant faire des normes de comportement
34
Il y a donc relation troite entre systme d'information et culture de lentreprise, deux

filtres de linformation qui doivent tre cohrents. En dernire analyse, on peut dire que les
systmes d'information sont le reflet des mentalits et de la culture organisationnelle.
5-2-Systme dinformation et systme de dcision :

Toute une cole de la thorie de la dcision a cru pouvoir lier troitement information et
dcision et considrer quun dcideur savait exactement de quelle information il avait besoin
et quune telle information obtenue ( un cot donn) permettait dimaginer des systmes
dinformation capables de se substituer aux dirigeants. On dveloppe aujourdhui des
systmes personnaliss permettant un dcideur ayant modlis son problme dy introduire
un plus grand nombre de donnes grce aux moyens automatiss et de mieux se figurer ainsi
les rsultats potentiels de ses dcisions. Mais surtout lanalyse de la relation information dcision nous permet dutiliser les typologies de la dcision pour caractriser les informations
qui lui sont ncessaires et mieux caractriser ainsi les systmes dinformation correspondants.
33
Rabea AZZEMOU ,Op.cit, page09.
34
HALL, E.T., Au del de la culture. Paris : Ed. Le seuil,1979.
22
Chapitre1
Linformation ncessaire chaque type de dcision aura des caractristiques diffrents

selon les niveaux de dcision considrs. Lapprciation de la qualit dune information
35
dpendra donc de type de dcision quelle permet .
5-3-Systme dinformation et structure :

Le systme d'information est troitement li la structure de lentreprise. La structure est
dfinie comme lensemble des activits ou tches remplies dans lentreprise et leur mode
dorganisation. Linformation permet lexcution dune tche. Plus la tche est complexe et
mal connue, plus il faudra fournir et traiter linformation pour obtenir un certain niveau de
performance.
Cependant, lentreprise a une capacit de traitement et dabsorption de linformation
limite, elle cherche donc adopter diffrents modes dorganisation pour rpondre son
incertitude en dfinissant des procdures et des rgles (prises lavance par rapport
lexcution ce qui permet llimination du besoin de communication entre parties
interdpendantes) en dcentralisant et en dlguant quand lincertitude augmente, il devient
plus efficace de rapprocher la dcision des points o linformation existe, par la spcialisation
en rduisant le champ de contrle des responsables on limite la quantit dinformation quils
ont traiter.
Lentreprise peut aussi chercher rduire son besoin dinformation par diffrentes
alternatives:
lacquisition de pouvoir sur lenvironnement (par intgration verticale)
qui restreint lincertitude .
laugmentation de sa flexibilit qui lui permettra de ragir des

vnements non prvus.
Ainsi les alternatives de lentreprise face lincertitude combinent systmes d'information
et mode dorganisation, la rflexion sur lun de ces facteurs doit galement inclure lautre, une
action sur les systmes d'information est en soi un choix de structure.
6-Les supports de diffusion de linformation :

Les supports sont nombreux et offrent un niveau de partage et de circulation de
36
linformation plus ou moins large :
Les runions : il convient de dfinir prcisment qui peut et doit y participer,

prparer les documents qui y seront diffuss et en prciser le statut (par exemple : peuvent
ils circuler au-del des seuls participants ? Si oui destination de qui ?).
Lorsque la taille de lentreprise le permet, la tenue rgulire de runions dinformation
35
Rabea AZZEMOU ,Op.cit, page10.

Guide des bonnes pratiques en intelligence conomique , Prfecture de la rgion FrancheComt, 2008 // Ple de comptitivit EMC2 : Positionnement des outils de lIE sur les tapes dcisives
de
linnovation(http://www.pole-emc2.fr/documents/fr/donneescles/200911_fiches_outils_intelligence_eco.pdf ) // Intelligence conomique :guide pratique pour les
PME Suisse Normande, HEG Genve, 2008.
36
23
Chapitre1
internes permet une bonne circulation de linformation et lchange dides de haut en

bas, de bas en haut et galement entre les diffrents services.
Les comptes-rendus de visites, rapports de mission : les destinataires, le degr de

confidentialit les modalits de stockage (O les stocker ? Comment : formats papier,
numrique ?...), les conditions daccs aux informations (Qui peut y accder ?) mais
galement les conditions de leurs exploitations devront tre dfinis.
Les lettres dinformation rgulires (newsletter) et les journaux internes : la
politique ditoriale doit tre dfinie pralablement et prciser notamment ce que lon
peut crire (il convient de prendre en compte la facilit de retransmission qui est
associe ce type de support lorsquil est ralis sous format lectronique), qui sont
les destinataires, quelle priodicit
La messagerie lectronique internet : est un support de diffusion de linformation trs
utilis qui prsente plusieurs avantages : simplicit dutilisation, ciblage ais des
destinataires Lutilisation de ce support doit toutefois seffectuer dans un cadre
scuris : utilisation des logiciels et matriels de scurit (antivirus, anti-spyware,
pare-feu, anti-spam) pour les serveurs et postes informatiques (avec une mise jour
automatique et rgulire) et scurisation des changes par le chiffrement des donnes
les plus sensibles. Des rgles dusage sont galement prvoir : nenvoyer le courrier
lectronique qu'aux personnes concernes, le titre du message doit tre bref et clair
Lintranet : est un outil qui permet de diffuser et de partager de linformation au sein

de lentreprise : mise disposition du personnel de tout type de documents, accs
centralis dinformations parfois disperses dans diffrents services de lentreprise
(capitalisation des connaissances et mmoire de lentreprise), possibilit de mise en
place de forums Comme pour la messagerie, ce support doit tre utilis dans un
cadre scuris et linformation mise disposition doit tre encadre
(structuration autour de rubriques et espaces clairement dfinis, mise disposition
dinformations utiles).
Si les supports de communication de linformation sont nombreux et souvent simples

dutilisation, la circulation et le partage de linformation ne se feront pas sans une relle
implication de la direction de lentreprise (dvelopper la culture du feed back , cration
doccasions pour changer). Au-del du contenant, les informations doivent demeurer
simples, claires, comprhensibles et facilement comprises par le personnel pour tre efficaces.
7-Le rle dun systme dinformation dans lentreprise :

Comme le souligne un directeur dune grande banque : le SI au cur du mtier bancaire,
37
notre SI cest notre usine, si il sarrte tout sarrte . Le systme dinformation reprsente
vraiment le cur de lorganisation interne, il gre linformation dans tous les niveaux et dans
toutes les fonctions, cette information est celle qui reprsente le moyen primordial pour la
prise de dcision. En effet, il dtient un rle de plus en plus important dans les organisations
.A titre dexemple, les conomistes de la banque la fdral Reserve Bank , estiment que les
systmes dinformation ont t un facteur important dans la croissance de la productivit aux
37
Cit dans le Journal Du Net , consult le 23/09/2003.
24
Chapitre1
Etats-Unis , une croissance au moyen de 2.7% depuis 1995 alors quelle tait de 1.4% entre
38
1973 et 1995 .
Cependant le rle du systme dinformation ne se limite pas uniquement recueillir et
traiter les informations en vue daider les dcideurs dans la prise de dcision dans toutes et
entre toutes les fonctions mais il permet aussi dtablir des liens extrieurs avec les divers
partenaires ( prestataires, fournisseurs, clients, associes, administrations publiques, ltat,).
De leur part Paucelle(2007) met trois finalits ou buts dun systme dinformation savoir :
Figure1.8 :Les trois finalits des systmes dinformation
Finalits dun systme dinformation

La coordination
Le contrle
La dcision
Le systme
dinformation permet
dautomatiser un
certain nombre de
dcisions qui se traduisent
par des dcisions
appropries.
Il met aussi la
disposition des dcideurs
les lments ncessaires
la prise de
dcision et permet
dtudier
les consquences
prvisibles de celle-ci. Il
possde donc
une finalit daide la
dcision.
Mais lordinateur ne doit
en
aucun cas se substituer au
dcideur dautant plus que
vhiculant essentiellement
de linformation
rptitive,
le SI ne peut fournir toute
linformation ncessaires
aux dcisions les plus
importantes, qui sont
par essence
exceptionnelle.
doit
tre la mmoire de
lorganisation en traitant
les informations concernant
son pass. Cet historique de
situation permet un
contrle de lvolution de
lorganisation en dtectant
les situations anormales
Ex : la comptabilit
gnrale produit
rgulirement des tats
financiers dcrivant
lensemble des oprations
financiers ralises avec les
tiers.
doit
galement traiter les
informations concernant le
prsent de lentreprise afin
de coordonner laction de
diffrent sous systmes
Ex : le systme
dinformation intervient
dans le traitement des
commandes en
coordonnant laction de
livreurs et de la
comptabilit clients avec
celle des reprsentants.
Source : daprs Paucelle cit par Darbelet et al.39
38
39
Laudon Kenneth, Laudon Jane(2006), Op.cit.
Darbelet M., Izard L.,Scaramuzza M., Lessentiel sur le management , 5emedition , BERTI, Paris,
2007, page230.
25
Chapitre1
Donc les systmes dinformation jouent deux rles fondamentaux dans lentreprise :40
Faciliter et automatiser les oprations courantes ;
Faciliter la prise de dcision en apportant les informations et
modlisations ncessaires au dcideur.
Pour dcider, il est ncessaire davoir des informations :
Pertinentes
Dont lorganisation est adapte aux besoins de gestion de lentreprise
Fiables
Auxquelles on peut faire confiance; vraies, prcises et jour
Disponibles
Existantes et non dissimules (information structure)
Section2 : Systme dinformation informel
1-Le secteur informel :

Il est toujours important de s'assurer de la comprhension des concepts que l'on utilise afin
de mieux orienter la discussion .
1-1-Lorigine du concept et son volution :

Le concept de secteur informel a t utilis pour la premire fois par lanthropologue
britannique Keith hart dans son tude sur les activits conomiques en milieu urbain au Ghana
en 1971 .Hart estimait que les activits conomiques organises de manire autonome, aussi
irrgulires et inappropries quelles puissent paratre, devraient modifier les perceptions du
42
courant de lconomie dans le discours sur le dveloppement (Hart, 2006)
.Dans son tude sur les pauvres dAccra en 1971, Hart a relev que les pauvres dAccra
ntaient pas des chmeurs mais des travailleurs pauvres . Il a indiqu qu ils
travaillaient, souvent occasionnellement, et percevaient des rmunrations irrgulires et
gnralement faibles .Il a en outre indiqu que ce qui diffrencie les revenus issus de lautoemploi de lemploi salaris cest le degr de rationalisation des conditions de travail. Il en a
conclu que le secteur formel comprenait des activits conomiques rglementes et le secteur
informel toutes les autres activits, lgales et illgales, qui sortent du cadre de la
rglementation.
40
Vidal Pascal , Planeix Philippe(2005), Op.cit

42
Economie Informelle . DissertationsGratuites.com. Rcupre 07, 2010, partir de
http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/Economie-Informelle/61941.html
41
26
Chapitre1
Le concept a toutefois t introduit au dbat international par le BIT(Bureau International

du Travail) en 1970 dans le cadre des missions demploi denvergure et multidisciplinaires
envoyes dans plusieurs pays en dveloppement afin dtudier limpact des stratgies de
dveloppement des annes soixante sur les moyens de subsistances des populations. La
43
premire mission sur le Kenya en 1972 sintitulait Emploi, Revenus, et Egalit . La
mission demploi sur le Kenya a reconnu, la lumire de son travail de terrain et de son
rapport officiel, que lancien secteur traditionnel cens disparatre pour laisser place
lavnement dun secteur moderne, sest au contraire tendu davantage pour couvrir des
entreprises rentables et efficaces .
1-2-La dfinition du secteur informel :

Le secteur informel se dfinit de faon formelle comme l'ensemble des activits
44
conomiques lgales qui chappent toute lgislation en vigueur . Il regroupe les petites
activits et entreprises rmunratrices, souvent individuelles ou familiales, et se caractrise
par l'inobissance au cadre fiscal et juridique tatique, l'absence d'une comptabilit lgalement
tenue, les salaires non dclars etc.
Le secteur informel, tel que dfini, couvre tous les secteurs conomiques, primaires,
secondaires et tertiaires. Il comprend les marchands ambulants, les marchands sur talages,
les artisans tels que les rparateurs d'outils mnagers, les menuisiers, les maons, les
mcaniciens, forgerons, soudeurs, tisserands, cultivateurs, tontines, nettoyeurs, employs de
maison, etc.
Concernant les dfinitions classiques, nous retiendrons, suivant Charme, dans son article,
Dbat sur le secteur informel , que les conomistes, montaristes et keynsiens,
considrent que le secteur informel est constitu des sables dans lesquels se perdent les
effets multiplicateurs du capitalisme . Pour eux, il y a anormalit et illgalit dans ce
45
secteur.
Selon le B.I.T., sept critres ont t retenus pour caractriser le travail dans le secteur
46
informel:
-la facilit d'accs aux activits ;
-l'utilisation des ressources locales ;
-la proprit familiale des entreprises ;
-l'chelle restreinte des oprations ;
-l'utilisation des techniques simples et le nombre rduit de travailleurs ;
43
Youghourta BELLACHE, Lconomie informelle en Algrie, une approche par enqute auprs
des mnages- le cas de Bejaia , Pour lobtention du Diplme de DOCTEUR EN SCIENCES de
lUniversit de Bejaia (Algrie) et de lUniversit Paris -Est Crteil (France), 2010, page10 .
44
Akim Kimbala Makiadi, Le secteur informel comme stratgie de survie des congolais ,
Mmoire en ligne, Universit Kongo - Graduat 2008, Dans la catgorie: Economie et Finance.
45
Revenue du Tiers Monde , T.XX VIII, N112, Oct. - Dc. 1987.
46
Revenue du Tiers Monde, Op.cit.
27
Chapitre1
-des qualifications qui s'acquirent en dehors du systme scolaire officiel ;

-des marchs tout rglement et ouvert la
Concurrence.
Ainsi, le secteur informel prend l'aspect de la reproduction, moindres frais, de la main d'uvre ou de la force de travail. Ce secteur est alors considr comme le rservoir de mainduvre qui lui est ncessaire. Ce qui offre la possibilit d'agir sur le taux de salaire du secteur
47
formel, dans le sens de la baisse.
Selon S. V. Sethuraman, les conditions d'appartenance au secteur informel sont :
48
1. l'emploi de 10 personnes au plus par entreprise ;

2. la non application des rgles lgales et administratives ;
3. l'emploi d'aides familiales ;
4. l'absence d'horaire ou de jours fixes de travail ;
5. l'absence de crdits institutionnels ;
6. une formation scolaire des travailleurs infrieure six ans ;
7. dans certains cas, l'absence d'nergie mcanique
et lectrique ;
8. le caractre ambulant ou semi - permanent de l'activit (mobilit sociale).
1-3-Les caractristiques du secteur informel :

S'il n'y a pas de consensus sur la dfinition du secteur informel, les chercheurs semblent
tre d'accord sur la particularit de ce secteur gnralement constitu de petites entreprises
dans lesquelles travaille un maximum de 10 travailleurs. Dans de nombreux cas, il s'agit
d'entreprises familiales dans les quelles les femmes offrent leur main-duvre sans percevoir
un salaire et o les bnfices sont contrls par le mari ou l'homme de la maison. Dans les
activits informels, on utilise des ressources les plus disponibles, c'est--dire les ressources
locales. On y privilgie de mme l'usage intensif de la main-duvre plutt que de recourir
des technologies plus coteuses. Ces activits sont relativement invisibles . Elles ne sont
pas comptabilises dans l'conomie nationale. Il y a un consensus pour ne pas considrer les
activits domestiques ou reproductives comme propre au secteur informel. Il en est de mme
pour les activits dlictueuses ou criminelles qui ne sont pas considres comme faisant partie
de ce secteur.
47
Dr.Malikwisha Meni, L'importance du secteur informel en R.D.C , Bulletin de l'ANSD, vol. 1,

pp. 21-40. Kinshasa, Dc 2000.
48
Akim Kimbala Makiadi, Mmoire en ligne, Op.cit.
28
Chapitre1
Selon S. V. Sethuraman, les conditions d'appartenance au secteur informel sont :
49
1. l'emploi de 10 personnes au plus par entreprise ;

2. la non application des rgles lgales et administratives ;
3. l'emploi d'aides familiales ;
4. l'absence d'horaire ou de jours fixes de travail ;
5. l'absence de crdits institutionnels ;
6. une formation scolaire des travailleurs infrieure six ans ;
7. dans certains cas, l'absence d'nergie mcanique
et lectrique ;
8. le caractre ambulant ou semi - permanent de l'activit (mobilit sociale).
2-linformation en entreprise :
Ds 1983, Herbert Simon posait dj les jalons dune socit de linformation o celle-ci
ne serait plus une simple donne factuelle mais deviendrait un lment essentiel permettant la
50
prise de dcision :
Dans la socit post industrielle, le problme central nest plus de savoir comment
organiser efficacement la production, mais de savoir comment sorganiser pour prendre des
dcisions, cest--dire traiter de linformation (Simon Herbert, 1983).
Abrams et Bernstein confirment ds 1989, ce nouveau paradigme conomique. Dune
conomie post industrielle, nous quittons ce systme pour migrer vers une socit de
linformation et du partage du travail . Aujourdhui nous parlons plus volontiers de la socit
du savoir.
Au-del du phnomne de socit, cest tout un processus qui accompagne cette nouvelle
re de linformation : recherche, collecte, analyse, synthse, et diffusion de linformation pour
agir en consquence .
Les diffrentes tapes du traitement de linformation doivent tre ralises
mthodiquement et obir des rgles prcises comme pour toute science. Cest pour cela, que
la connaissance de la typologie et des sources dinformation ncessaires une entreprise ou
une organisation , ainsi que la maitrise des lois qui rgissent cette mme information sont des
lments cls de russite dun systme de veille.
Et bien sur , linformation passe par des tapes essentielle , on peut dire que linformation
a un cycle de vie .
49
Akim Kimbala Makiadi, Mmoire en ligne, Op.cit.

Antonio Lopes Da Silva , Linformation et lentreprise :des savoirs partager et capitaliser ,
Thse pour obtenir le grade de docteur en sciences, Universit de Droit ,Dconomie et Des sciences
DAIX MARSEILLE 08/07/2002 , page 27.
50
29
Chapitre1
Figure1.9 : Reprsentation schmatique des grandes tapes du cycle de linformation
Source : http://www.google.fr/image/adec.fr.
Aujourdhui plus que jamais,
un cadre passe en moyenne 30% de son temps en
recherche dinformations diverses (Pateyron Emmanuel,1998 )
51
Ce fait souligne limportance crucial de la matrise de linformation.

Dans lusage courant, les termes donne et information sont souvent considrs
comme des synonymes. Cependant, si on est prcis, il apparat que la donne ne devient une
information que lorsquelle est reue par un tre humain qui linterprte. Une information est
une donne observe par un acteur. Lobservation implique la comparaison dautres donnes
pour quil y ait interprtation. Passer du rang de donne celui dinformation suppose que la
connaissance de la donne contribue laction de celui qui lobserve. Les donnes (mots,
nombres, images, sons, etc.) constituent donc la matire premire de linformation par un
processus dinterprtation qui leur attribue de la signification, du sens.
De la recherche la commercialisation dun produit , en passant par le dveloppement et la
production , il existe des besoins en information qui diffrent selon le stade en cours. Chacun
de ces besoins est couvert par des types dinformation divers , prsent dans diffrentes
sources.
51
Antonio Lopes Da Silva, op.cit, page 27.
30
Chapitre1
52
En 1990, Hunt et Zartarian , on classifi linformation en quatre grandes catgories :
Linformation de type texte.

Linformation floue.
Linformation de type expertise.
Linformation issue des foires et salons.
Figure1.10 : Rpartition des types dinformation
40%
text
e
40%
expertise
foirs et salons
10%
10%
floue
Source : daprs Antonio Lopes Da Silva, Op.cit,

page 27
Ces quatre catgories se rpartissent dans deux grandes classes suprieures ,

savoir :
Linformation formelle (texte).
Linformation informelle (expertise, floue , foires et salons).
linformation informelle :
Linformation informelle est caractrise par un accs relativement difficile, non
pas sur un plan lgal , mais au niveau de la recherche ou de recueil. Cest ce
paramtre qui en fait une information de grande valeur. Il sagit trs souvent dune
information dite de terrain .
Linformation floue, lexpertise et le savoir-faire, la mmoire dentreprise,
linformation recueillie de lors des foires et salons, ou bien auprs dun rseau
dobservateurs tels que les fournisseurs , les directeurs, les sous-traitants dune
entreprise , les forums et listes de discussion sur internet, sont autant de sources
dinformation informelle.
Ce type dinformation est aussi caractris par une dure de vie relativement
courte.
Linformation informelle peut donc souffrir dune formalisation trop contraignante.
Cest pour cela quelle doit tre recueillie sous une forme simplifie et exploite
rapidement. Ceci ncessite lorganisation dun processus de collecte , aussi bien en
interne quen externe via un rseau dobservateurs en contact avec lextrieur
53
( commerciaux, techniciens spcialiss, cadres suprieurs , directeurs).
52
Antonio Lopes Da Silva, Idem, page 28.
53
Antonio Lopes Da Silva, Op.cit, page 30.
31
Chapitre1
54
Daprs lexpert Pruvien Hernando De Soto , linformel est lillgale cest une
dfinition trs simple.
Aussi, elle prend la forme dobservations ou dentretiens auprs de diffrents acteurs
susceptibles de fournir des informations pertinentes sur le sujet : leaders dopinion, experts,
clients, fournisseurs, concurrents dans des salons professionnels, responsables dtudes dans
des instituts privs, publics ou dans des organismes professionnels Ces informations sont
sollicites par le biais dun rseau de professionnels constitu dans le cadre dun dispositif
dintelligence conomique.
Lexprience montre que ces informations constituent lessentiel de linformation
pertinente, mme si son volume ne reprsente quune part faible de linformation collecte. En
gnral, plus lintrt de linformation est lev, plus son acquisition est difficile, rendant
insuffisante la mthode de recueil traditionnelle.
En plus, comme nous lavons voqu plus haut, ce type dinformations correspond une
dimension anticipative de lintelligence conomique, base sur un rseau de relations
55
interpersonnelles qui ncessite une comptence et un investissement plus long terme .
Nanmoins, il est souvent ncessaire de disposer dinformation formelle au pralable afin
de pouvoir identifier les dtenteurs dinformations informelles, changer intelligemment avec
eux et interprter correctement les informations recueillies.
3-La collecte de linformation informelle dans lentreprise :
56
La maitrise de linformation informelle demande gnralement des efforts plus importants

que pour linformation formelle. Dans la grande majorit des cas, il faut se dplacer pour la
collecter ; nayant en gnral pas de support , sa capitalisation savre pour certains plus
dlicate. Par ailleurs, une source dinformations informelles amne rarement une information
directement voulue, il faut souvent la complter , la valider ou la recouper par une autre
information , afin de la rendre fiable et utilisable .
Contrairement lide que se font la plupart des entreprises , la collecte de linformation
informelle ne se fait pas au hasard, mais sorganise de faon minutieuse et systmatique .
Il vous est ici propos de vrifier votre niveau de pratique , en rpondant aux questions
suivantes :
1.Avez-vous identifi toutes les manifestations (foires, salons, expositions) auxquelles
lentreprise doit participer en tant quexposant et/ou en tant que visiteur ?
2.Prparez-vous un programme de visite des stands avant vos dplacements aux
manifestations ?
54
La lutte contre linformel doit passer par sa formalisation (3 questions lexpert pruvien
Hernando De Soto)confrence, lundi 12 mars 2012 17 : 26, www.aps.dz/spip.php?
page=article&id_article=37094.
55 http://www.google.fr/ Linformation formelle ou informelle.
56
Serge Quazzotti, Cyril Dubois et Henri Dou, Veille technologique : guide des bonnes pratiques
en PME/PMI , Commission Europenne , Centre de Recherche Public Henri Tudor , Universit AixMarseille 3 , 1999, page19.
32
Chapitre1
3.Prparez-vous les questions poser aux exposants ?

4.Prparez-vous les entretiens avec vos fournisseurs, vos clients ?
5.Connaissez-vous des centres de comptences et des experts susceptibles de vous
fournir des informations utiles pour rsoudre des problmes spcifiques en relation avec votre
mtier ?
6.Faites-vous partie dassociations professionnelles ou autres rseaux ?
Afin de retrouver facilement linformation informelle , il est judicieux de la formaliser sur
un support adquat. Celui-ci devra non seulement permettre de la retrouver , mais galement
de la faire circuler aux personnes concernes afin dy apporter une certaine valeur ajoute
( commentaires, notes).
Diffrentes solutions sont possibles pour la capitalisation de ce type dinformation :
57
-Fiche de collecte.
-Rapport de mission.
-Runion de travail/rapport de runion.
-Runion de briefing.
-Messagerie lectronique.
-Forum intranet.
Le tout pouvant bien sr , selon les besoin inhrents lentreprise, tre formalis et
ensuite intgr dans une base de donnes.
Les petites entreprises des pays en voie de dveloppement emploient principalement de
linformation informelle, produite par lentreprise elle-mme ou provenant de la famille ou
des amis. Ce type dinformation est essentiel pour appuyer les clients existants aussi bien que
pour localiser de nouveaux. Linformation informelle est plus facile utiliser que la
formelle :elle est plus flexible et plus riche en dtails. Les agences doivent accepter cette
caractristique et ne pas senfermer dans une bulle dinformation formelle sans importance.
La figure 1.8 suivante , nous montre comment a se passe la collecte de linformation
informelle.
57
Serge Quazzotti , Cyril Dubois et Henri Dou, op.cit, page19.
33
Chapitre1
Figure1.11 : La collecte de linformation informelle
Source : http://www.google.fr/image/framatech.fr.
Mais linformation informelle peut aussi tre de trs mauvaise qualit ou encore
restrictive, elle peut mener lentrepreneur prendre de mauvaises dcisions et empcher la
croissance de lentreprise.
Pour tre capables de se dvelopper , les petites entreprises doivent faire une transition.
Cette transition va leur servir arriver un quilibre entre information formelle et informelle.
Cela leur permettra daccder des sources formelles dinformation, de sadresser des
marchs de clients plus formels et de grer lentreprise de manire plus effective.
Les agences doivent tre alertes pour identifier le point o se trouvent les entreprises et les
aider accomplir cette transition. Les entreprises en conditions de faire une telle transition ont
typiquement entre 10 et 20 employs et quelques dizaines de milliers de dollars amricains
comme chiffre daffaires.
Lassistance dans la transition devrait couvrir la totalit de la chane de linformation :
58
Stimuler la disponibilit de donnes formelles, par ex : des institution

nationales assistant la production de ce type de donnes.
Aider les entreprises accder aux donnes formelles, par ex : moyen
de lusage direct des TIC ou facilit par des intermdiaires .
Aider les entreprises valuer et appliquer les donnes formelles, par
ex : par la voie dune amlioration des connaissances relatives lentreprise.
Aider les entreprises agir sur la base de linformation formelle ,par
ex : par une amlioration des capacits de production.
58
Richard Duncombe et Richard Heeks, Linformation , la technologie et les petites entreprises

, Publi par Institute for Development Policy and Management , University of Manchester, 2001,
http://www.man.ac.uk/idpm/ictsme.htm , page06.
34
Chapitre1
4- Nature et rle de linformation pour une entreprise :

On peut dfinir linformation comme tant un lment de connaissance susceptible dtre
cod pour tre conserv, trait ou communiqu (Le petit Larousse illustr, 1996).
Pour lentreprise, le terme dinformation fait rfrence un ensemble de connaissance de
nature diffrente dont le rle est essentiel diffrentes phases de la prise de dcision.
4-1- La nature de linformation collecte par une entreprise :

Les
-
sources
dinformation
pour
une
entreprise
sont
nombreuses
59
Les informations dordre comptable donnent une ide sur la situation patrimoniale
dune entreprise (ensemble de ses avoirs et de ses dettes), sur sa capacit dgager un
profit (compte de rsultat) et permettent aussi de calculer ses cots de production
(comptabilit analytique) et de fournir une ide de ses marges de manuvre futures
(analyse financire).
Les informations dordre commerciales (provenant du rseau de vente de lentreprise)

permettent de mesurer le niveau dadquation entre la production dune entreprise et la
demande qui lui est adresse, dvaluer limpact dune politique de prix ou de fournir des
informations quant aux volutions des modes de consommation (volution de la part de
march).
Les informations dordre technique permettent lentreprise de dfinir son mode de

production en tenant compte entre autre des contraintes qui y sont associes (planification des
tches). La matrise de ces informations techniques est indispensable pour dfinir un
processus productif le plus efficace possible. De plus, le suivi des innovations techniques
permet de modifier le plus rapidement possible lorganisation du systme productif de
manire pouvoir conserver un avantage comptitif dans ce domaine.
- Linformation dordre social est indispensable dans le sens ou elle dtermine le champ
daction des diffrents acteurs de lentreprise soit au travers de la dfinition claire des fiches
de poste (qui fait quoi, sous le contrle de qui) soit au travers de la connaissance des droits
et devoirs relatifs ces diffrents acteurs (code du travail).
- Linformation dordre juridique est essentielle lors par exemple de la cration de
lentreprise (aspects juridiques de lentreprise) mais aussi plus gnralement ca elle dtermine
le cadre dans lequel lentreprise va exercer son activit (activit licite/illicite, pratiques
anticoncurrentielles, rgles environnementales.).
59
http://www.master.first-forum.com/t173-topic.
35
Chapitre1
4-2-Le rle de linformation pour lentreprise:

Linformation
joue
un
triple
rle
dans
une
entreprise
60
-A lamont de la prise de dcision : la collecte dinformation doit tre la plus complte

possible pour prendre une dcision oprationnelle ou stratgique. Une dcision pertinente
repose sur un ensemble dinformations disponibles, pertinentes, fiables, prcises et rcentes.
La collecte dinformation permet de dfinir le plus prcisment possible les choix qui se
prsentent lentreprise lors de sa prise de dcision. Que linformation soit incomplte ou de
mauvaise qualit et alors lentreprise pourra tre amene prendre une dcision contraire
ses
intrts
CT,
MT,
LT.
-Aprs la prise de dcision : lentreprise doit tre capable de transmettre la dcision prise
lensemble des membres de lorganisation de manire ce quelle soit comprise, accepte et
applique par tous en conformit avec lobjectif dfini. Dans le suivi des consquences de la
prise de dcision : enfin, la collecte dinformation va permettre lentreprise de mesurer a
posteriori lefficacit des dcisions prises dans le pass ce qui ncessite de dterminer des
critres dvaluation de la pertinence dune dcision que ce soit sur la sant financire de
lentreprise (amlioration des bnfices), sur lamlioration de sa comptitivit (variation du
chiffre daffaire, de sa part de march) ou encore sur ladaptation de son processus
productif (augmentation des pannes, des stocks, ractivit de lappareil productif la dcision
prise). Comme nous le voyons, disposer dinformations est vital pour lentreprise, mais ceci
ne se limite pas la mise en place dun systme de collecte dinformation, encore faut-il que
lentreprise soit en mesure dexploiter correctement les informations ainsi disponibles. Ceci
passe par la mise en place dun vritable systme dinformation.
60
http://www.master.first-forum.com/t173-topic. op.cit.
36
Chapitre1
Conclusion :
Une fois que linformation a t valide, elle doit tre mise la disposition de ceux qui en
ont besoin dans lentreprise avec un souci de scurisation.
Donc, la fonction systme dinformation est le fruit de la diffusion de la technologie
informatique dans les entreprises. La technologie informatique est dsormais partout dans
notre vie personnelle, mais surtout professionnelle. Pour lactivit tertiaire, et mme primaire ,
loutil de travail est un ordinateur, reli ou non un rseau avec des capacits de stockage des
informations et des applications pour traiter ces mmes informations.
37
La taille de lentreprise et le systme dinformation
Chapitre2
Introduction :
Outre la forme politique et juridique de lentreprise, il existe dautres lments
dterminants dans les pratiques managriales. La taille de lentreprise en fait partie. Selon la
taille de lentreprise, la nature de son activit, de ses clients et fournisseurs, les marges de
manoeuvre du manager varient beaucoup. Pour schmatiser, plus lentreprise est grosse, plus
le lieu de la dcision est lointaine et moins le manager dispose de marges pour agir,
lexception toutefois de ce qui se passe dans les trs petites entreprises, o les managers,
souvent seuls, agissent dans le but unique de faire survivre lentreprise.
Plus la taille de lentreprise est rduite et plus la dcision sarticule autour de lactivit, du
mtier, du client. A linverse des grandes entreprises ou des multinationales o les comits de
direction laissent peu de place lactivit, au travail dans leur ordre du jour...
Le systme dinformation joue un rle crucial au cur de lentreprise, ce dernier une
relation avec la taille de cette entreprise. Pour mieux comprendre, dans ce chapitre on va
illustrer la relation qui relie la taille de lentreprise au systme dinformation .
38
Chapitre2
1-Lentreprise :
Une entreprise est une unit institutionnelle, mue par un projet dclin en stratgie et/ou
en politiques et plans d'action, dans le but de produire et de fournir des biens ou des services
destination d'un ensemble de clients ou usagers. Pour ce faire elle s'organise, fait appel,
mobilise et consomme des ressources (matrielles, humaines, financires, immatrielles et
informationnelles). L'entreprise exerce son activit en s'adaptant un contexte prcis auquel
elle doit s'adapter: un environnement plus ou moins concurrentiel , une filire technicoconomique caractrise par un tat de l'art, un cadre socioculturel et rglementaire
spcifique.
1-1- Dfinition de lentreprise :

1
dans le Manuel dconomie politique de Pareto (1909/1981) : Lentreprise est

lorganisation qui runit les lments de la production et qui les dispose de faon
laccomplir. () Lentreprise peut revtir diffrentes formes : elle peut tre confie des
particuliers, ou tre exerce par lEtat, les communes, etc. ; mais cela ne change rien sa
nature. On peut se faire une reprsentation matrielle de lentreprise, en considrant un
rcipient o viennent aboutir de nombreux canaux, qui reprsentent les lments de la
production et do sort un courant unique, qui reprsente le produit.
Cette dfinition met laccent sur lide dorganisation, sur la diversit des formes
dentreprise (prives ou publiques) et sur ce qui constitue la nature profonde de lentreprise
pour cet auteur : la combinaison des facteurs afin de raliser une production.
Lentreprise est une organisation conomique dote de moyens humains, matriels et
financiers quelle utilise pour produire et offrir sur le march des biens ou services.
Lentreprise fabrique des produits destins la vente. Il sagit dune production
marchande. Par opposition certaines organisations, telles les administrations ,qui elles
offrent des services non marchands.
Lentreprise cre des richesses, dtermine le volume et la nature des emplois, agit sur le
pouvoir dachat. Elle constitue un systme qui, laide de moyens physiques et humains,
2
produit des biens ou des services destins la vente.
La production est la raison dtre dune entreprise. Elle consiste combiner des facteurs de
productions en vue dobtenir des biens et/ou des services. Par cette production, lentreprise
cre un supplment de richesse appel valeur ajoute.
Alain Beitone et Estelle Hemdane, La dfinition de lentreprise dans les manuels de sciences
conomiques et sociales en classe de seconde , I.U.F.M. dAix-Marseille, a.beitone@aix-mrs.iufm.fr ,
estelle.hemdane@voila.fr , page 30.
2
Lasary, Economie de lentreprise ,El Dar El Othmania, Edition Distribution, Alger, 200, page 7
39
Chapitre2
On distingue donc :
Par la structure
Lentreprise individuelle (personne physique) dans laquelle : personnalit

juridique = personne physique de l'exploitant .Exemples : commerant, artisan, profession
librale, exploitant
agricole, EURL
L'entreprise socitaire : par exemple : Socit Anonyme (SA), ou Socit A
Responsabilit Limite (SARL).
Par la nature
L'entreprise prive: surtout soucieuse de raliser un bnfice.

L'entreprise Publique : dont la recherche du profit n'est pas systmatique. Ce qui
importe surtout, c'est la gestion d'un service public dans un but d'intrt gnral. Elle est
gres par lEtat.
On peut dduire les caractres suivants :
L'entreprise est une organisation : formation stable, durable, structure en vue

de raliser une suite d'oprations.
On ne cre pas une entreprise pour effectuer un acte isol.
L'entreprise est financirement autonome : Elle organise son financement de

dpart et sa vie financire.
L'autonomie peut tre relative (subventions, cartels, rglementations, )
L'entreprise travaille pour le march : une clientle trouver et satisfaire

l'entrepreneur est l'agent conomique qui assume les risques techniques et
commerciaux.
L'entreprise produit des biens et des services : biens de consommation, de production,
biens durables et des services : banques, assurances, transport, tourisme, spectacle,
Lasary(2007), Op.cit, page 11.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Entreprise.
40
Chapitre2
1-2- classification des entreprises :

Il existe plusieurs classifications des entreprises. Chacune dpendant de l'objectif d'analyse
recherch.
Analyse par :
CLASSE D'ACTIVITE
Agricole : crales, lgumes, btail, bois,

Industrielle : transformation matires premires,
Extractives : minerais, carrires,
nergtiques : lectricit, charbon, gaz,
Intermdiaires : produisant les matires premires ou demi-produits
quipement : outillage, machines outils, matriels
Consommation : destination des mnages, etc.
Commerciale : industrie, btiment et travaux publics,
Prestataire Services : tudes, services de consommation aux mnages
Financire : banques d'affaires, de crdits, Assurances
Artisanale : production et ou transformation
de Pche : pche de poissons et transformation vente
Profession librale : Mdecin, Conseiller,
STATUT JURIDIQUE
tablissements commerciaux ou industriels

Administrations centrales : Ministres, rgiments, Lyces,
Collectivits territoriales : de la nation la commune,
Socits civiles immobilires et coproprits
Entreprises publiques : gres par l'tat
5
Lasary(2007), Op.cit, page 9.
41
Chapitre2
Ordres professionnels (des mdecins, des avocats, des notaires)

Socits coopratives (les associs dirigent)
Associations (les intrts doivent tre rinvestis)
Socits mutuelles (assurances, sant, )
SECTEUR ECONOMIQUE
Secteur Primaire : agriculture, sylviculture, pche, mines
Secteur Secondaire : industrie, btiment et travaux publics
Secteur Tertiaire : services
la Commission Europenne
Lorsquon tudie la classification dune entreprise, la taille de cette dernire est prise en
compte. La taille de lentreprise se dfinit en 3 grands groupes. Elle se caractrise tout
6
simplement par le nombre de salari employ au sein de votre socit et pour ces besoins . En
effet, l'entreprise a besoin de moyens humains pour son fonctionnement et sa survie. C'est
donc un critre non ngligeable prendre en considration lorsqu'on classe une entreprise.
Le tableau 2-1 suivant montre les diffrents types de lentreprise selon la taille
Tableau 2.1 : les diffrents types de lentreprise selon la taille
La taille de lentreprise
Le nombre de salaris
Le chiffre daffaires
TPE(Trs petite entreprise)
10 personnes
2 millions Euro
PE(Petite entreprise)
50 personnes
10 millions Euro
ME(Moyenne entreprise)
250 personnes
50 millions Euro
GE(Grande entreprise)
Plus de 250 personnes
Plus de 50 millions Euro
Source : [Journal Officiel L 124 Du 20.05.2003]7
http://www.comment fait-on.com .
Recommandation 2003/361/CE De la Commission, Du 6 Mai 2003, Concernant la dfinition
des micro, petites et moyennes entreprises
http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_fr.htm
7
42
Chapitre2
1-3-Les fonctions de lentreprise :

L'activit d'une mme entreprise est rpartie au sein de diverses fonctions visant la
8
satisfaction du client par le produit que l'on peut hirarchiser dans le temps :
La fonction de direction : dfinit le programme d'actions, la nature des

satisfactions accorder aux clients et la mise en place des moyens adquats.
Piloter l'entreprise et ses moyens.
La fonction financire : procure les capitaux rendant possibles les tapes de
fabrication. fournir l'entreprise les capitaux dont elle a besoin, au moment ou
elle en a besoin, avec le maximum de scurit et au cot minimum.
La fonction "approvisionnement" : fournit ces travailleurs les moyens
matriels de production. Raliser les achats et grer les stocks, la qualit et
donc le march des produits de l'entreprise dpendent de la fiabilit des
composants et des matires premires commandes.
La fonction "personnel" : procure la ressource fondamentale : les moyens en
hommes qualifis. Le "service du personnel" doit s' intresser au personnel
simultanment :
- Comme facteur de production (point de vue conomique)

- Comme homme (point de vue moral)
La fonction production : combine les facteurs pour obtenir les produits. La fonction
production doit tre retenue dans une large acceptation :
prestataires de services =
service rendu
La fonction commerciale: prend en charge le produit fini pour assurer sa
commercialisation. La fonction "commerce - Vente" comprend plusieurs ples : Le
Marketing, la Vente et l'administration des ventes.
La fonction Logistique : se charge de l'acheminement des ressources en amont, de la
distribution aval des produits, de la gestion des entrepts de stockage, des
problmatiques d'exportation,
Les fonctions d'administration : assurent le support aux fonctions prcites et
contribuent la bonne gestion de l'entreprise : Comptabilit, Informatique, Services
gnraux, ...
Donc , on peut dfinir lentreprise comme :

Un systme autonome,
ouvert sur l'ensemble du systme social dans lequel elle puise ses lments,
anim par un groupe d'hommes organis et hirarchis,
disposant de moyens juridiques, financiers, matriels et intellectuels,
8
NIZAR MANSOUR, Les fonctions de lentreprise , Licence Fondamentale en Sciences de

gestion 1re anne, Universit de Tunis Institut Suprieur de Gestion de Tunis Dpartement
Management, RH et Droit, page 8.
43
Chapitre2
poursuivant certaines finalits, variables selon les types d'entreprises, et concrtises

dans des objectifs,
en produisant des biens et des services destins la satisfaction des besoins.
Le schma suivant (figure 2.1) rsume tout les fonctions de lentreprise.
La figure 2.1 : les fonctions de lentreprise
Fonction DIRECTION
Fonction FINANCIERE
Fonction
APPROVISIONNEMENT
Fonctions
Fonction
PERSONNEL
D'ADMINISTRATION
SERVICES
Fonction
GENERAUX
PRODUCTION
COMPTABILITE
Fonction
COMMERCE
Fonction
LOGISTIQUE
INFORMATIQUE
CONSOMMATEURS
Source : http://www.google.fr/images/lesprincipales fonctions de lentreprise.
On conclu, que lentreprise au fond a un double rle :

Un rle conomique :
Mettre une production, une marchandise, un service la disposition du public.
Un rle social :
Dans une conomie qui doit tre tablie pour l'homme, chaque entreprise est une communaut
de travail o il faut voir, tous les chelons, collaborer des hommes conscients de leur
solidarit,
soucieux des intrts de la collectivit.
Ainsi l'entreprise est la fois un moyen d'enrichissement individuel pour tous ceux qui y
apportent leur travail ou leur capital, et un instrument de prosprit gnrale.
44
Chapitre2
2-Limpact des systmes dinformation sur les entreprises :

Les systmes dinformation sont devenus des outils interactifs de consolidation accessibles
en ligne. Ils jouent un rle majeur dans les oprations quotidiennes permanentes et dans la
prise de dcision pour les moyennes et grandes entreprises, mais aussi, de plus en plus
souvent, pour les PME-PMI. Ces 20 dernires annes, les systmes dinformation ont
profondment modifi lconomie des entreprises et ont aussi multipli les possibilits
dorganisation du travail. Des thories et des concepts emprunts lconomie et la
sociologie permettent de comprendre les changements apports par les systmes et les
technologies de linformation.
2-1-Impacts conomiques :
Dun point de vue conomique, les technologies de linformation modifient la fois les
cots dinvestissement relatifs et les cots dinformation. On peut envisager les technologies
relatives aux systmes dinformation comme un facteur de production susceptible de
remplacer tout ou partie des capitaux et de la main-duvre traditionnels. Le cot des
technologies composant les systmes dinformation tant en baisse capacit constante, elles
remplacent peu peu la main-duvre en charge dactivits routinires, main-duvre dont
les cots directs levs sont frquemment mis en avant comme pnalisants dans les analyses
comparatives de cots.
2-1-1-La thorie des cots de transaction :

Les technologies de linformation affectent les cots et la qualit de linformation et
modifient son conomie. Elles aident les entreprises limiter leur taille, afin quelles rduisent
leurs cots de transaction (cots engags lorsquune entreprise achte sur le march ce quelle
ne peut produire elle-mme). Selon la thorie des cots de transaction, les entreprises et les
personnes cherchent raliser des conomies sur ces cots de transaction de la mme manire
que sur les cots de production. Avoir recours au march cote cher (Coase, 1937 ;
Williamso006E, 1985) en raison des dpenses qui en dcoulent : reprage et communication
avec des fournisseurs lointains, suivi du respect des contrats, assurances, recherche
9
dinformation sur les produits, etc.
Le recours aux systmes et technologies de linformation, et tout particulirement
lutilisation des rseaux, peut aider les entreprises faire baisser le cot du recours aux
ressources disponibles sur le march (cots de transaction). En termes de stricte comparaison
de cots un instant t, il devient plus rentable de passer des contrats avec des fournisseurs
10
externes que dutiliser des ressources internes. Il est par consquent possible de diminuer la
taille des entreprises (nombre de salaris), car externaliser un travail antrieurement ralis en
interne vers un march comptitif peut revenir beaucoup moins cher que de recruter, de
former et de grer du personnel.
Pierre-Yves Gomez, EM Lyon , La thorie des cots de transaction , page 1.

Kenneth Laudon, Jane Laudon, Management des systmes d'information , Chapitre 3 Les
systmes dinformation et la stratgie des organisations, 11e d, 2010 Pearson Education France,
page87.
10
45
Chapitre2
La figure 2.2 montre quau fur et mesure que les cots de transaction baissent, la taille
des entreprises (nombre demploys) devrait baisser elle aussi, puisquil devient de plus en
plus accessible et de moins en moins coteux pour lentreprise de faire appel des soustraitants plutt que de fabriquer le produit ou de proposer le service elle-mme. La taille des
entreprises peut rester stable ou diminuer mme si les recettes augmentent. Par exemple,
quand Eastman Chemical Company sest spare de Kodak en 1994, elle totalisait 3,3
milliards de dollars de recettes et 24 000 salaris plein temps. En 2009, elle a gnr 5
milliards de recettes avec seulement 10 000 salaris.
Taille de lentreprise
La figure 2.2 : Thorie des cots de transaction applique limpact des technologies
de linformation sur les entreprises.
Cots de transaction
Source : Kenneth Laudon, Jane Laudon, 11e d, Op.cit, page 88.

Jusqu rcemment, les entreprises augmentaient leur taille pour rduire leurs cots de
transaction. Les technologies de linformation rduisent les cots de transaction pour une
taille donne. Ils offrent ainsi des possibilits de croissance des revenus sans augmenter et
mme parfois en rduisant la taille de lentreprise.
2-1-2-La thorie de lagence :

Les technologies de linformation contribuent galement rduire les cots de
management internes. Selon la thorie de lagence, lentreprise peut tre perue comme un
nud de contrats entre diffrentes personnes plutt que comme une entit cherchant
11
raliser le maximum de profits (Jensen et Meckling, 1976) . Jensen et Meckling, donnent
cette thorie la dfinition reconnue : Nous dfinissons une relation dagence comme un
contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne
(lagent) pour excuter en son nom une tche quelconque qui implique une dlgation dun
11
46
Kenneth Laudon, Jane Laudon, 11 d, Idem, page 87.
Chapitre2
12
certain pouvoir de dcision lagent . Un principal (donneur dordre) emploie des

agents (employs) pour quils effectuent des tches en son nom. Toutefois, les agents
doivent faire lobjet de contrles constants, faute de quoi, selon cette thorie, ils auront
tendance privilgier leurs propres intrts plutt que ceux de leur donneur dordre. Les cots
dagence ou de coordination augmentent proportionnellement la taille et ltendue de
lentreprise, car les donneurs dordre doivent consacrer de plus en plus dnergie pour la
surveillance et de management des employs. Lapplication de cette vision thorique dans les
organisations a men un usage extensif des notions de client interne et de fournisseur interne
pour structurer les relations internes entre les services et fonctions de lentreprise.
Les technologies de linformation, en rduisant les cots dacquisition et danalyse de
linformation, permettent aux entreprises de rduire les cots dagence. En effet, il devient
plus facile pour les managers de coordonner voire de surveiller les activits dun plus grand
nombre demploys.
La figure 2.3 montre quen rduisant les cots gnraux de management, les technologies
de linformation aident les entreprises augmenter leur chiffre tout en rduisant le nombre de
leurs cadres moyens et des employs administratif
Taille de lentreprise
La figure 2.3 : Thorie des cots dagence applique limpact des technologies
de linformation sur les entreprises.
Cots dagence
Source : Kenneth Laudon, Jane Laudon, 11e d, Op.cit, page 88.

Jusqu rcemment, une entreprise dont la taille et la complexit augmentaient subissait
aussi une augmentation de ses cots dagence. Le recours intensif et extensif aux systmes et
technologies de linformation a permis daccrotre le nombre demploys sous la
12
CLAUDE SIMON, Gestion & management la thorie de lagence , Groupe Eyrolles, 2007,
www.editions-eyrolles.com , page 2.
47
Chapitre2
responsabilit dun seul manager, ce qui a favoris la rduction des cots gnraux de
management (cots dagence). Comme le management oprationnel est plus productif, les
entreprises ont la possibilit de limiter le nombre de managers tout en augmentant leurs
13
marges.
Puisque les systmes et technologies de linformation peuvent contribuer rduire la fois
les cots dagence et les cots de transaction pour les entreprises, on peut sattendre ce que
leur taille diminue au fil du temps tant donn quelles investissent de plus en plus de
capitaux dans ces systmes et technologies de linformation. Avec le temps, le nombre de
managers devrait diminuer et le revenu par employ devrait augmenter. Cette vision doit
nanmoins intgrer que des effets de seuil peuvent exister dans une telle approche et que de
telles tendances ne peuvent sextrapoler linfini.
2-2-Impacts organisationnels :14

Les thories abordes dans la sociologie des entreprises complexes donnent des cls
pour comprendre comment et pourquoi la mise en uvre de nouvelles applications
informatises transforme les entreprises.
Les grandes entreprises trs bureaucratiques, apparues pour la plupart avant lessor de
linformatique, se rvlent souvent faiblement efficientes, peu ractives au changement et
moins comptitives que les entreprises cres plus rcemment. Certaines de ces grandes
entreprises ont diminu leur taille, rduit le nombre de leurs employs et dchelons dans leur
structure hirarchique.
Les SI peuvent contribuer rduire le nombre de niveaux hirarchiques dune entreprise en
donnant aux managers les informations dont ils ont besoin pour grer un plus grand dans la
prise de dcision.
Plus la taille de lentreprise est importante, plus lutilisation des SI

est frquente.
Lutilisation des systmes dinformation se trouve dans les

grandes entreprises plus que les petites entreprises , et cela dpend
des capacits des entreprises.
13
14
Kenneth Laudon, Jane Laudon, 11e d, Op.cit, page 89.

Kenneth Laudon, Jane Laudon, 11e d, Idem.
48
Chapitre2
Lavantage des systmes dinformation est de permettre aux

entreprises de diminuer leurs diffrents cots.
3-Le systme dinformation dans les PME :

3-1-Limplantation des systmes dinformation dans les PME :
Un grand nombre de petites et moyennes entreprises (PME) font maintenant appel la
technologie informatique dans le but daccrotre lefficacit et lefficience de leurs systmes
15
dinformation organisationnels. Cependant, la spcificit des PME , cest--dire ce qui les

distingue des grandes entreprises , devrait influencer le processus dimplantation des systmes
dinformation.
Les expriences passes ont montr que le succs de limplantation de systmes
dinformation dans un contexte organisationnel demande dinnombrables efforts. Plusieurs
chercheurs ont identifi diffrents facteurs critiques, ou facteurs de succs, lis lvaluation ,
ladoption et lutilisation des technologies de linformation, et ce surtout dans le contexte
de la grande entreprise.
Le processus de dveloppement ncessite la slection et lattribution des ressources
humaines, financires et matrielles de faon analyser, concevoir et mettre en uvre un
systme dinformation. Le premier facteur est lanalyse dopportunit et des besoins
16
informationnels qui doit tre effectue avant lacquisition dquipements et de logiciels . En

effet , le premier facteur contribuant lchec dun systme est trs souvent li une dcision
de la direction dinformatiser en sappuyant uniquement sur une analyse cots-bnfices trop
optimiste, sans une comprhension pralable des besoins informationnels fondamentaux de
lentreprise.
Un deuxime facteur critique serait lexistence de politiques et de procdures pour guider
la petite entreprise dans lacquisition dquipements et de logiciels. Une planification et des
mcanismes de contrle sont lassurance de choix clairs et dune utilisation efficace des
ressources.
Lautonomie de la PME en ce qui trait au dveloppement des systmes dinformation
constitue un autre facteur important considrer. Actuellement, une petite entreprise peut
15
Louis Raymond, Franois Bergeron, Lin Gingras et Suzanne Rivard,

Problmatique de
0
linformation des PME , TIS , vol.3, n 1 , 1990.
16
Farhoomand ,F et Hrycik ,G , The feasibility of computers in the small business environment
, American Journal of Small Business , vol.9, n04, 1985, page 15-22.
49
Chapitre2
dvelopper ses applications sans recourir une aide extrieure, si elle possde le personnel
comptent. En effet, les besoins informationnels spcifiques chaque entreprise sont censs
tre mieux combls par un logiciel conu sur mesure linterne que par des progiciels de
provenance externe. Nest pas le cas pour la plupart des applications courantes gnralement
rencontres dans les PME, telles que la comptabilit et le contrle des stocks, pour lesquels
17
des progiciels commerciaux sont disponibles un bon rapport qualit/prix .

Le principale facteur jug empiriquement critique pour lexploitation physique dun
systme dinformation dans la PME est la possibilit deffectuer le traitement informatique
linterne, cest--dire que la PME possde ses propres quipements et gre ses propres
oprations de traitement de linformation plutt que de faire appel un bureau de traitement
faon. La disponibilit de logiciels et dquipements mini et micro-informatiques permet
aujourdhui aux PME deffectuer ces traitements avec un minimum de ressources humaines,
matrielles et financires.
En ce qui a trait au succs du processus dutilisation des systmes dinformation dans un
contexte de PME, la formation semble tre le facteur de succs le plus crucial. Les utilisateurs
bien forms comprennent mieux comment fonctionne un systme informatis et quels
bnfices ils peuvent en retirer : ils dmontrent une meilleure attitude vis--vis du systme et
sont plus efficaces. Enfin, le leadership de la direction est essentiel ce niveau, car il
dtermine la faon dont les employs accepteront lintroduction des technologies de
18
linformation dans leur travail .

Or la recherche empirique sur les facteurs de succs des systmes dinformation dans les
PME soulve certaines interrogation. Alors que plusieurs tudes des problmes des systmes
dinformation dans les grandes entreprises se concentrent sur les problmes humaines tels que
les attitudes ngatives et la rsistance au changement, les problmes tudis dans les PME
19
concernent plus particulirement les facteurs technologiques et les ressources .
Cependant, la PME est avantage par sa meilleure

capacit dadaptation et de rorientation face au
changement, comparativement la grande entreprise.
17
Welsh ,J.A et White, J.F , A small Business is not a Little Big Business , Harvad Business
Review , vol.59, n04, 1981, page 18-32.
18
Louis Raymond, Franois Bergeron, Lin Gingras et Suzanne Rivard (1990), Op.cit, page 134.
19
Malone, S.C , Computerizing Small Business Information Systems , Journal of Small
Business Management , vol.23 , n02, page 10-17.
50
Chapitre2
3-2-La Grille danalyse des problmes dinformation dans les PME :

Jusqu aujourdhui, plusieurs PME nont pas encore atteint un niveau de dveloppement
assez lev, cause de la pauvret en ressources et les difficults techniques et administratives
qui ont rencontr. Pour cela, llaboration dune grille danalyse et son application
linformatisation ont propos une grille danalyse (voir la figure 2.4) ,qui suit rsulte dune
confrontation entre les divers aspects de la spcificit des PME ( organisationnelles,
dcisionnelles, individuelles). Cette grille danalyse, cest un tableau qui porte plusieurs cases,
chaque case correspond un impact ventuel dune caractristique spcifique des PME sur la
prsence dun facteur de succs particulier de dveloppement, dopration ou dutilisation des
systmes dinformation.
51
Figure 2.4 : La Grille danalyse des problmes dinformation dans les PME
5
2
Chapitre2systmeleetlentreprisedetailleLa dinformation
Source : Louis Raymond, Franois Bergeron, Lin Gingras et Suzanne

Rivard (1990), op.cit, page 136.
Chapitre2
3-2-1-Impact au niveau des spcificits organisationnelles :

La pauvret en ressources des PME aura un impact sur le processus de dveloppement
des systmes dinformation. A cause du manque de ressources financires et de
personnel interne comptent et possdant des connaissances informatiques, ne peut
faire appel un analyste de systmes capable de raliser une analyse dopportunit et
une analyse de besoins en information, et peut nuire la slection claire des
20
matriels et logiciels .
La phase dvaluation du projet qui fait suite la mise en uvre est gnralement
omise par la PME, cause des pressions quotidiennes exerces sur la direction.
La dure de la formation et le nombre de personnes y participant seront limits, les
PME disposant de peu de marge de manuvre pour permettre ses gestionnaires et
21
employs deffectuer des autres taches, que celles accomplies normalement .
La manque de qualifications et de connaissances informatiques rendra difficile
lexploitation des systmes dinformation linterne.
Cependant, le fait que les PME soient gnralement hautement centralises peut
constituer un avantage lors de limplantation des systmes dinformation, cette
situation facilitant lintgration des diffrentes applications dveloppes.
Finalement, la capacit dadaptation des PME leur permettra de ragir rapidement aux
changements intervenant durant le dveloppement du systme dinformation.
3-2-2-Impact au niveau des spcificits dcisionnelles :

La prise de dcision de nature intuitive et rsultant de lexprience favorise par les
dirigeants de PME aura des rpercussions sur la phase dacquisition du matriel
informatique. On accordera peu dimportance lanalyse des besoins en information,
22
et les dcisions dachat dquipements seront moins rflchies .
Lhorizon temporel court terme de la PME peut gnrer des problmes relativement
lintgration des technologies de linformation dans la dmarche stratgique de
lentreprise.
3-2-3-Impact au niveau des spcificits individuelles :

Le rle dominant du propritaire-dirigeant lors de limplantation du systme
dinformation pourra influencer limplication, la participation des autres gestionnaires
et des utilisateurs , et contribuer positivement au dveloppement du systme.
La PME sera dpendante dun ou de deux employs cls pour les oprations et la
gestion des systmes dinformation. Des consquences importantes peuvent en
20
Mahmoud,E. et Malhotra,N. The Decesion-Making Process of Small Business for MicroComputers and Software selection and Usage , INFOR, vol.24 , n 02, 1986, page 116-133.
21
Louis Raymond, Franois Bergeron, Lin Gingras et Suzanne Rivard (1990), Op.cit, page 137.
22
Raymond,L. Information Systems and The specificity of Small Business , Journal of Small
Business-Canada , vol.2, n02 ,1984, page36-42.
53
Chapitre2
dcouler si ces employs nont pas les comptences ncessaires, sils quittent lentreprise
23
subitement ou encore en cas de conflit ou de fraude .
4-Les besoins dun systme dinformation :

Pour essayer d'y voir plus clair, il est bon de rflchir tout cela en examinant tour tour
les 7 facettes prendre en compte dans la cration de tout systme d'information, thorie
popularise sous le terme des 7 M (chaque facette tant introduite par un mot anglais en M).
Ceci conduit poser d'abord la question du Message, c'est--dire l'objectif du systme
d'information. Un systme : pourquoi ?. Il importe ensuite de considrer le Matrial (ici
l'information) qui en constitue la base. Un systme d'information : avec quelle information ?.
Les Machines ou quipements sont la troisime facette de ce schma. Un systme
d'information, avec quel(s) outil(s) ?. Quelles Methods adopter pour finaliser l'objectif
poursuivi ? Un systme d'information : comment ?. Avec quel Money ou moyen ?. Quel
Measurement ou valuation faire du systme ainsi construit ?. Ces 6 mots cls en M tant
bien sr poss sur l'interrogation fondamentale, inscrite en filigrane sur chacun d'entre eux :
Men ou les hommes qui construisent un systme d'information et ceux pour lesquels ils le
24
construisent. Ce sont eux qui alimentent notre premire proccupation.
23
Raymond,L(1984), Op.cit, page 36-42.
24 http://www.cndp.fr/savoirscdi/les besoins dun systme dinformation: les 7M.
54
Chapitre2
La figure 2.5: Les 7 M
Systme
dinformation
Source : http://www.cndp.fr/savoirscdi , Op.cit
4-1- Men : Par qui et pour qui un systme d'information ?

Nous pouvons discerner deux grands groupes concerns par la cration d'un systme
d'information dans ltablissement scolaire : les adultes, acteurs dans l'acte ducatif, d'une part
et les lves, futurs adultes, d'autre part, objectif principal de l'acte ducatif. Ainsi dcrits, ces
groupes symbolisent les deux rles et statuts qui les caractrisent traditionnellement. L'adulte
est l pour informer ; llve l pour s'informer.
Ces deux groupes rpondent aux deux proccupations exprimes dans la question pose cidessus: pour qui ? rpond une interrogation o tous les acteurs de l'tablissement scolaire
sont ou devraient tre appels devenir des utilisateurs de ce systme ; par qui ? o tous les
acteurs, quel que soit leur statut et leur rang, peuvent ou devraient pouvoir intervenir dans la
cration d'un systme d'information.
Le systme d'information concerne tous les utilisateurs ci-dessus nomms et pas seulement
l'informaticien, pour les donnes ou le documentaliste, pour l'information. Un systme doit
tre cr par une quipe comme nous le verrons en parlant des mthodes.
la cration d'un systme d'information implique un changement de mentalits. A ce sujet,
les technologies de l'information, comme tout outil, peuvent jouer un rle facilitateur ou
incitateur. Mais il ne faut pas attendre de l'outil la transformation des mentalits. Celle-ci est
25
le fait des hommes et seulement d'eux.
25
http://www.wikipdia.org/wiki/Acceuil.
55
Chapitre2
L'homme reste une proccupation constante dans toutes

les questions que nous posons par la suite.
4-2- Message : Un systme d'information, pourquoi ?

Dans cette socit de l'information rside notre deuxime argumentation pour la cration
d'un systme d'information. L'expression de socit de l'information est devenue courante et
un peu passe-partout. Construit sur le modle de socit agricole ou de socit industrielle, ce
concept tend communment dsigner une nouvelle re qui transformerait les relations
sociales du fait de la diffusion gnralise des technologies de l'information et de la
communication.
L'Unesco, dans son Rapport mondial sur l'information. Paris : Unesco,( 1998) propose
cette dfinition, reprise l'occasion du premier Sommet mondial de l'information : Socit
dans laquelle l'information est utilise intensivement en tant qu'aspect de la vie conomique,
sociale, culturelle et politique. De son ct, Marc Uri Porat, dans un rapport clbre estime
que 80 % des travailleurs dans les pays dvelopps s'occupent ou s'occuperont bientt
26
d'information et de services.
C'est-- dire l'importance de l'information dans nos socits contemporaines avec
l'mergence de nouveaux besoins, l'mergence du secteur de l'information comme source
future de productivit et des consquences sur les professions, les entreprises et les citoyens
encore mal mesures. Pourtant, lorsque l'on examine les actions comme les discours autour de
cette socit, on peut mettre la crainte de voir le dterminisme techniciste l'emporter en
mconnaissant les processus d'appropriation des nouvelles technologies. Les textes fondateurs
de la socit de l'information font une place importante aux questions sociales qu'elle soulve.
Cela implique que l'ensemble des documents mis la disposition de l'usager du systme
d'information soit rassembl dans un mme lieu rel ou virtuel et documentairement trait.
4-3- Material : Avec quels matriaux ou informations constituer et

maintenir le systme d'information ?
Mais de quelle information parle-t-on ? Nous reposons la question aborde ci-dessus mais
dans une autre optique. Il n'est plus question de confondre l'information, donne binaire qui
relve de l'industrie du secondaire (l'lectronique) et l'information, notion qui relve du
tertiaire. Ici, l'information renvoie une activit humaine : celle de mettre une connaissance
dans une forme, le plus souvent le langage mais aussi de plus en plus, sous la forme d'images
et de son, sous une forme multimdia. L'information englobe donc toute production
individuelle ou collective faisant intervenir l'intelligence humaine et prenant la forme d'un
service (collecte, traitement...) pouvant donc tre communique sous une forme lisible par
l'homme.
Il importe donc de comprendre que dans un systme d'information coexistent des
informations de type trs diffrent, ncessitant un traitement ainsi qu'une valuation
26
http://www.cndp.fr/savoirscdi, op.cit.
56
Chapitre2
diffrencie. Cette rflexion nous entrane observer l'information quand elle traduit un
contenu mais aussi la forme dans laquelle s'incarne ce contenu.
Il existe plusieurs systmes de signes permettant d'associer un signifiant et un signifi. Ce
sont tous les moyens d'expression crite, audiovisuelle, visuelle... On peut cependant se
demander, face cette palette des formes dans lesquelles une connaissance peut tre faonne,
27
si tous les savoirs sont gaux. On peut dterminer, en effet, des savoirs mono formes
(comment exprimer autrement que dans des chiffres, l'arithmtique, dans des formules
chimiques, la chimie ou dans des concepts, la philosophie ?) et des connaissances plus
concrtes et multiformes.
4-4- Machines : Quel quipement ou outil pour le systme d'information ?

Nous retrouvons ici la dichotomie distinguant le crateur et l'utilisateur du systme
d'information. Car le choix des outils ou des quipements doit se proccuper de ces deux
catgories d'acteurs. Mais nous trouvons galement une autre dichotomie concernant d'une
part les outils informatiques et d'autre part, les outils documentaires, c'est--dire les
documents. On pense bien sr en priorit l'quipement informatique. Nous ne parlerons pas
ici du hardware. Connatre le champ des possibles au plan technique, notamment au plan
des caractristiques et des potentialits, s'avre prcieux pour faire les choix les plus aviss.
C'est pourquoi le documentaliste doit exercer une veille constante sur ces possibles. En ce
sens, nous regardons plutt les outils d'informatique documentaire susceptibles d'assister le
documentaliste dans ses tches ou l'utilisateur dans sa recherche d'information. Ces outils
jouent effectivement un rle vedette puisqu'ils ouvrent sur des possibilits documentaires
dterminantes. Nous les prsentons autour de deux axes portant sur l'accs l'information et
28
sur son traitement.
Dans de nombreuses situations, le rseau internet est une solution aux obstacles la
diffusion de l'information. Mais il ouvre galement sur des questionnements originaux. Donc,
on trouve deux types de communication comme des outils pour lutilisation dun systme
dinformation. La communication humaine : on trouve par exemple le courrier lectronique,
les listes de diffusion ou les forums. Ils jouent un rle important dans les changes entre les
individus ou les groupes d'individus. La communication de linformation : le systme
d'information peut offrir galement la possibilit de prsenter les informations trouves de
faon beaucoup plus ordonne et conviviale en s'appuyant sur des outils ns des recherches
portant sur la fouille de donnes ou synthse automatique qui classifient automatiquement les
29
informations et les prsentent sous forme de cartographie ordonnant les rsultats.
27
http://c.asselin.free.fr/
29
http://fr.kartoo.com/
28
57
Chapitre2
4-5- Method : Comment raliser et utiliser un systme d'information ?

Nous nous dirigeons pour rpondre cette cinquime interrogation, on prsente les choix
30
des mthodes suivant :
Workflows et groupware :Le principal impact des technologies de l'information porte
sur les collectifs de travail. La proccupation du travail en quipe n'est pas nouvelle. Elle
trouve un regain d'intrt grce aux technologies de l'information. En effet, des outils
technologiques, tels ceux facilitant le travail coopratif, permettent de mettre des
ressources en commun, facilitent les problmes de coordination et de travail en commun.
le workflow et le groupware. Pour simplifier, on peut dire que le workflow consiste dans
la normalisation du travail. Les groupware offrent, quant eux, aux utilisateurs un espace
commun de partage d'information avec, en gnral, des fonctionnalits de stockage, de
notification et d'agenda partags.
Formation a la recherche documentaire : Il y a beaucoup dire sur cette formation
qui semble devenir apparemment inutile avec l'avnement du rseau. Internet.
Cependant, il importe de se mfier des apparences car la formation la recherche
devient plus que jamais imprative dans notre socit de l'information. Il faut, en effet,
dnoncer vertement l'illusion d'efficacit et d'autonomie que donne le systme
gnrique d'information actuel : Internet.
4-6- Money : Avec quel moyen financier raliser et maintenir un systme

d'information ?
Ceux qui dcident de faire vivre un systme d'information doivent se proccuper des cots
engags dans ce systme, de ses performances et de sa rentabilit.
Les cots d'un systme : Un systme un cot qui fait intervenir un certain nombre de
postes budgtaires : le temps de travail du personnel ; l'quipement et sa maintenance ;
le consommable ; les charges externes (frais de tlcommunications...) ; les frais
d'administration ; ceux de service (nettoyage, climatisation...). Il ne nous appartient
31
pas ici d'aller plus avant dans cette comptabilit.
Gratuit des informations : L'aspect financier qui interpelle les acteurs ducatifs porte
la fois sur la gratuit des quipements et sur celle des informations. Ils dfendent la
gratuit au nom de la lutte contre l'exclusion et l'galit d'accs pour tous au
patrimoine informationnel. Mais, ils se heurtent la logique financire des
fournisseurs d'information : organes de presse et d'ditions, producteurs de bases et de
banques de donnes, fournisseurs d'information qui entendent bien vendre leurs
produits et tirer bnfices de ces ventes. Pour y voir plus clair, il convient de distinguer
les cots, leur mode de financement et les conditions d'accs des corpus
d'information. Car la gratuit un cot. Il faut donc se battre pour l'obtenir mais en
ayant conscience que, quelque part, il y a un payeur. C'est une condition connatre
par tous ceux qui en bnficient, pour devenir responsable.
30
31
http://www.couperin.org/
58
Chapitre2
4-7- Measurement : Comment valuer un systme d'information ?

De trs nombreuses tudes portent sur l'valuation d'un systme d'information posant la
question de l'valuation globale du systme ou, au contraire, d'un point prcis de son
fonctionnement.
L'valuation globale concerne deux principales donnes quantitatives ou qualitatives : la
performance du systme et le degr de satisfaction de l'utilisateur final.
Mesures quantitatives : L'tude des phnomnes informationnels, explique Y.F Le
Coadic, a rvl l'existence de rgularits, de rapports mesurables, de distributions
qui ne peuvent tre mis jour que par l'application de la mathmatique et de la
statistique. Cela a donn naissance un nouveau champ de recherche en science de
l'information appel infomtrie. L'infomtrie mathmatique permet de mesurer la
performance de la bote noire du systme. C'est, par exemple, la mesure du silence
ou du bruit lors d'une recherche documentaire, celle de l'obsolescence de l'information.
L'infomtrie statistique permet de mesurer la frquentation d'un systme d'information,
le nombre de fois o un document est consult ou un site visit, le taux de croissance
d'un site (webomtrie). Elle permet galement de calculer la co-occurrence entre des
mots cls.
Mesures qualitatives : Le systme rpond-t-il aux besoins, aux demandes et aux
attentes des utilisateurs ? Pour le savoir, les responsables du systme doivent mener
des enqutes rgulires. Ils doivent savoir aussi en pondrer les rsultats car les
mesures de satisfaction de l'utilisateur se heurtent la problmatique du besoin et la
relativit de son opinion.
5- la taille idale de lentreprise :
32
La taille idale de lentreprise la

plus efficace est un problme aussi
ancien que la gestion dite
moderne.
Dans les annes 1960, John Kenneth Galbraith, toujours sr de lui, affirmait dans Le
Nouvel Etat industriel (1967) que le gigantisme tait la solution la recherche de lefficacit
conomique, et il prdisait mme qu la fin du XX sicle il ny aurait plus aux Etats-Unis
que cinquante entreprises gantes pour satisfaire tous les besoins des consommateurs, avec
32
M. Yvon Gattaz, Quelle est la taille idale de lentreprise ? , Discours de au Congrs des
Notaires Cannes, le mercredi 25 septembre 2002, http://www.asmp.fr - Acadmie des Sciences
morales et politiques, page 1-7.
59
Chapitre2
disparition corollaire des petites entreprises, et mme des moyennes. On sait ce quil advint de
33
cette utopique prvision.
Mais alors, quelle est donc la taille la meilleure, sinon idale, de lentreprise ?
Le thorme de la communication entre les hommes peut donner la cl : dans un
groupe, la communication entre les hommes varie comme le carr de leffectif. Si vous
multipliez le nombre de salaris par 2, vous multipliez donc les difficults de communication
entre eux par 4.
Ce qui limite donc la taille dune entreprise, ce ne sont ni les finances, ni les machines, ni
les btiments, mais limpossibilit de communiquer, au moment mme o lon reconnat que
lefficacit globale dpend de linitiative, de la responsabilit et de la mobilisation
psychologique des individus.
Aujourdhui le vrai talent de

la gestion, cest la gestion des
talents.
Le gigantisme sarrte l o commence limpossibilit de communiquer et danimer.

Notons que la communication lectronique, si importante quelle soit, ne remplace pas, dans
sa froideur glace, la chaleur et le charisme de la voix humaine. Il est difficile de dcrter une
mobilisation gnrale et de dclencher la fougue de lassaut par des e-mails.
On retrouve ici limportance irremplaable des tablissements de taille

humaine.
Il est difficile, il est vrai, de raliser des ventes internationales, aujourdhui invitables,
avec de toutes petites entreprises, malgr la sympathie quelles inspirent spontanment, mme
si nous sommes attendris devant nos bbs, mais aussi devant les petits chiots ou les tout
petits oursons.
Le prtexte frquent au gigantisme est la globalisation. Mais on oublie quelle peut fort
bien se raliser efficacement sans gigantisme verticalis, sans massification totale, si
vulnrable. L World Company de demain sera sans doute un rseau de moyennes
entreprises relies par le nouveau ciment prise rapide, linformatique en temps rel. Nous
atteindrons de ce fait la couverture mondiale devenue invitable, mais avec la ractivit
33
M. Yvon Gattaz, Op.cit, page 1-7.
60
Chapitre2
immdiate, facteur cl de succs conomique daujourdhui, tout en maintenant la possibilit

de communication, donc de mobilisation dans chaque unit de taille humaine, de vraies
moyennes entreprises qui seront assez grandes pour tre fortes, et assez petites pour rester
indpendantes. Indpendance efficace dans le domaine de la production, et surtout des
relations humaines, vitant ainsi la glaciale hirarchie pyramidale aux multiples chelons qui
transformerait chaque palier en tage numrot, comme dans lascenseur dun grand magasin.
Cest dans cette nouvelle structure mondiale que la vraie moyenne entreprise prend sa
vritable dimension. Elle nest finalement que la petite entreprise qui a russi et,
contrairement des ides rpandues, elle est la taille adulte de lentreprise performante,
puisque les grands groupes sont plus souvent le rsultat de fusions et de concentrations
financires, que celui de la croissance naturelle et biologique de lentreprise qui russit, sauf
quelques exceptions brillantes que nous connaissons tous.
Notons que les moyennes entreprises ainsi dfinies reprsentent la catgorie la plus
importante des quatre, en chiffre daffaires, en exportations, en valeur ajoute, en
investissements et en effectifs, tout comme en Allemagne et aux Etats-Unis. Les avantages de
ces moyennes entreprises dans lconomie de demain sont indiscutables :
les moyennes entreprises dcouvrent plus facilement des produits nouveaux que les GE, qui
doivent souvent les acheter. Elles sont trs innovatrices ;
les moyennes entreprises sont fortement exportatrices et elles disposent souvent dimplantations
ltranger, linstar des GE, ce qui est interdit aux PE ;
Les moyennes entreprises jouent un rle important et peu connu dans la cration
dentreprises nouvelles, par la vertu irremplaable de lexemplarit de laventurier qui a
lui-mme russi ;
Les moyennes entreprises ont une stabilit exemplaire, une durabilit comme on
dit aujourdhui : stabilit des capitaux, stabilit de stratgie industrielle et
commerciale, stabilit financire avec faible endettement, stabilit dimplantation qui
fait la richesse des rgions, et enfin stabilit des effectifs, rassurante devant les
immenses flux et reflux de personnel des GE ;
Les moyennes entreprises ont enfin une sorte dharmonie humaine qui constitue sans
doute leur atout principal. Notre thorme de la communication intervient ici avec
efficacit et les rapports humains directs assurent une adhsion rapide aux objectifs de
lentreprise. Il est vrai que cette moyenne entreprise privilgie la personnalisation,
lhumain plutt que le social (qui nest que lhumain massifi) et bien plus que le
syndical (qui nest que le social institutionnalis).
6-Sept actions cls pour la mise en place dun systme dinformation :
34
6-1-Pertinence du systme dinformation :

Construire un systme dinformation a un cout, ncessite un engagement des partenaires et
de la dtermination Si ces ressources ne sont pas disponibles, il est peut tre prfrable de
34
Ccile Andicocha et Manuelle Philippe, Guide pour la mise en uvre dun systme
dinformation local littoral , raliser dans le cadre du projet COREPOINT, Novembre 2007, page7 .
61
Chapitre2
limiter les ambitions du projet de lchange de donnes internes ou la mise en place de

partenariats pour le partage de donnes.
Du fait des ressources financires et humaines quelle mobilise, la mise en place dun
systme dinformation doit tre rflchie et argumente.
6-2-Crer un systme en accord avec des objectifs clairs :

Lexprience montre que lon ne peut pas mettre en place un systme dinformation qui
permette de rpondre toutes les questions qui peuvent se poser. De ce fait , il est important
de se fixer des objectifs clairs atteindre par le systme dinformation pour une utilisation
optimale par les gestionnaires dans leur travail.
6-3-Comment impliquer des utilisateurs tout au long du projet , de la

conception la ralisation :
En faisant le lien entre votre systme dinformation et le travail des gestionnaires : cela
sappelle un systme "pris en main par les utilisateurs", contrairement aux systmes "dirigs
par les donnes". Ces derniers chouent souvent lors de leur mise en services, car ils ne sont
pas adapts pour faire correctement le lien entre la conception du systme et le travail
quotidien des utilisateurs. Quand un ensemble dacteurs partage un systme dinformation, ils
dveloppent une base commune de connaissances. Dvelopper un systme dinformation est
parfois peru comme une tache technique au premier abord, mais le cot humain constitue
aussi une part importante des systmes dinformation.
6-4-Commencer rsoudre les obstacles techniques :

Les systmes dinformation peuvent fonctionner uniquement lorsquun ensemble
dobstacles techniques ont t dpasss. On peut classer ces obstacles en deux catgories et de
leur associer des solutions.
Les problmes politiques :incluent : les politiques dinformation, les contraintes lgales, les
sources de donnes et le cout des donnes.
Les problmes techniques :incluent : les mtadonnes, les normes, les dfinitions des
donnes, les formats des donnes et leur interoprabilit.
6-5-Dployer les technologies appropries :

Il existe une grande varit de technologies dinformation et de communication (TIC) qui
ont amlior de faon importante notre capacit collecter, stocker, analyser et diffuser les
information. On peut ainsi classer ces technologies en plusieurs catgories : la collecte des
donnes, lanalyse des donnes, la communication et lducation/lapprentissage. Si on
dispose dun budget faible, il ne faut pas se dcourager face la mise en place dun systme
dinformation. les solutions qui nutilisent que peu les TIC pour la gestion de linformation
peuvent faire une diffrence significative vu lactuel manque de coordination des donnes.
62
Chapitre2
6-6-Lassurance qualit :
35
Un systme dinformation se doit de mettre en place une assurance qualit afin de

garantir la qualit du contenu pour les utilisateurs. Lassurance qualit relative aux donnes
techniques comprend la mise en place de filtres afin de vrifier les paramtres et les mthodes,
afin de vrifier que les techniques et les procdures gnrent des informations correctes. Pour
des donnes qualitatives, lassurance suppose des procdures de rvision des information par
les pairs et une valuation par les utilisateurs finaux. Enfin, lun des rles importants de
lassurance qualit est didentifier les donnes manquantes afin dy pallier.
6-7-Mise en uvre et formation :

Le systme peut tre considr comme mise en uvre avec succs lorsquil fait partie
intgrante du travail des acteurs au mme titre que internet. Les dveloppeurs doivent ainsi
avoir en tte les proccupation des acteurs dans le cadre de leurs travail, rflchissant leurs
problmatiques actuelles et utilisant le systme dinformation pour rpondre leurs besoins
danalyse et de communication. Pour faire russir cette mise en uvre , on doit :
35
Obtenir des retours sur la convivialit du systme ;

Dvelopper un mode demploi ;
Faire une initiation du systme.
Ccile Andicocha et Manuelle Philippe, Op.cit, page 22.
63
Chapitre2
Conclusion :
On conclu, que lutilisation des systmes dinformation est devenu trs important, parce que
tout est informatiss. Donc , les entreprises sont obliges dappliquer ce systme quelque soit
la taille de cette entreprise. On peu dire, quil n y a pas une taille idale de lentreprise , parce
que chaque entreprise que soit grande ou petite a ses avantages et ses inconvnients . Mais ,
lutilisation du systme dinformation dpend des ressources (financires et humaines) de
lentreprise.
64
Cas de la socit Algrienne dAL ZINC GHAZAOUET-
Chapitre3
Introduction :
On va essayer durant ce chapitre pratique ,dappliquer les principaux sujets retenus dans
les deux chapitres qui prcdent pour arriver enfin trouver une rponse la problmatique
principale de ce travail de recherche. Pour cela, on a choisi la socit dAL ZINC de
Ghazaouet comme exemple de recherche. Cette socit est implique dans une dmarche
qualit qui lui permis un placement du produit sur le march mondial. Cet avantage qui nous a
pouss dtudier cette socit parmi les autres socits et entreprises .
65
Chapitre3
Section 1 : Le systme dinformation en Algrie

Lapparition des ERP, le dveloppement de lexternalisation, lmergence dInternet,
larrive dans les entreprises dune gnration ne dans lre numrique autant de
rvolutions qui bouleversent le paysage conomique du monde entier, et de lAlgrie
galement. Les entreprises algriennes sont elles aussi amenes repenser leurs outils et, plus
profondment, leur mtier ainsi que la faon de lexercer dans un environnement concurrentiel
accru. Dans le mme temps, le rle des directions informatiques a profondment
volu, de mme que la fonction des hommes mtier de linformatique.
Pour beaucoup dentreprises algriennes ou trangres implantes sur le territoire, cette
transformation reste encore difficile. Tout changement en profondeur implique des cots
immdiats levs auxquels les entreprises algriennes peuvent difficilement faire face, aussi
bien que des risques de perturbations majeures dans la phase de basculement . Cest un
domaine o les enjeux sont difficiles rationaliser, o les cots induits sont trs suprieurs
1
aux cots directs, o le ROI est difficile apprcier .
1- Les entreprises algriennes face aux enjeux des systmes dinformation :

La ralit daujourdhui, en Algrie comme ailleurs, est que les systmes dinformation
reprsentent un actif incorporel majeur et, partant, un outil oprationnel critique de
lentreprise. Or, trop souvent, les systmes dinformation sont uniquement apprhends en
tant que centres de cots. Il est normal que les dirigeants algriens, quand ils affectent cet
actif des ressources financires et humaines, reprsentant un investissement , souhaitent
lapprcier travers son retour sur investissement . Cest l la difficult : o se trouve ce
retour sur investissement ?
En tant quactif immatriel, bien sr dans lefficacit oprationnelle de lentreprise :
lamlioration de la productivit, le partage des meilleures pratiques, la cohrence des
mthodes et des dmarches. Pourtant, dans le cot global des systmes dinformation, le cot
direct de linformatique ne constitue quune part infime.
Si disposer dun excellent systme dinformation est ncessaire pour grer les actions
transactionnelles au moindre cot, ce nest pas suffisant en soi. O se fait la diffrenciation
entre des comptiteurs sils sont tous quips dERP similaires ou quivalents ?
Aujourdhui, la rponse est devenue claire : dans la gestion optimale du SI travers le
paramtrage. Cest ainsi que lon intgre les savoir-faire spcifiques. Cest galement ainsi
que lon peut amliorer les systmes daide la dcision pour augmenter la pertinence des
choix et la ractivit de lentreprise, et aux volutions de son environnement. Un impratif
dans un monde global o linformation est disponible partout en temps rel !
En Algrie comme ailleurs, les entreprises et plus encore les entreprises qui cherchent
gagner des parts de march linternational sont aujourdhui confrontes des choix
dcisifs vis--vis de leur systme dinformation : prt--porter versus sur mesure ,
autrement dit standardisation versus dveloppement spcifique ? Externalisation ou
pas ?
http://www.lesAfriques.com.
66
Chapitre3
La standardisation et lexternalisation, qui se sont largement dveloppes en Algrie au

2
cours des dernires annes, soulvent des questions lgitimes :
un progiciel standard, aussi labor soit-il, peut-il couvrir tous les besoins de mon entreprise?
comment choisir parmi les produits proposs par les diteurs sur le march celui qui couvre le
mieux les fonctionnalits spcifiques mon entreprise ?
comment grer les petits besoins , hors standard, qui constituent souvent les tours de main
ou savoir-faire spcifiques de mon entreprise ?
quelle est la prennit des diteurs et des systmes ?
comment apprcier le rapport cot/valeur dune externalisation sur plusieurs annes ?
comment garder ma libert de choix dans le cadre dun contrat dexternalisation sur plusieurs
annes ?
Les rponses ces questions ne viendront pas de lextrieur, notamment pas des diteurs et
des out sourceurs qui peuvent se trouver la fois juge et partie.
Dans ce contexte, le DSI a une dimension nouvelle dans lentreprise, il nest plus une
fonction support, il a un rle majeur jouer : il instruit ces problmatiques pour permettre
lentreprise de faire les bons choix. Cela suppose de bien connatre le champ des potentialits
(technologies, produits, diteurs, partenaires dexternalisation), mais surtout dtre capable de
comprendre les besoins spcifiques de lentreprise pour proposer la rponse la mieux adapte
sa stratgie. Le DSI est donc avant tout un homme dentreprise, entrepreneur, innovateur et
homme de dialogue...
2-Un associ au bureau Algrien du cabinet Ernst et Young prsente le

3
systme dinformation en Algrie :
A lexception des grandes socits, dont Sonatrach, Sonelgaz, et Cevital, les
systmes dinformation (SI) restent mconnus d'une majorit d'entreprises
algriennes. Malgr une timide prise de conscience, elles sont loin de leurs
voisins au Maroc et en Tunisie, comme le montrent les dbats d'une rencontre
organise la semaine dernire Oran par le cabinet Ernst et Young.
Plus lconomie algrienne souvrira, plus il sera ncessaire pour les entreprises de
squiper en Systmes d'information comme lensemble de ses concurrents au Maghreb et
dans le monde, selon Philippe Ausseur, (associ au bureau algrien du cabinet Ernst et Young,
spcialis dans le conseil aux entreprises), lors de la premire rencontre du club des
2
3
http://www.lesAfriques.com.Op.cit.
www.maghrebemergent.info/...Algrie/11555-les-entreprises-algriens...
67
Chapitre3
directeurs des systmes dinformation DSI organise Oran, la semaine dernire. Pour cet
expert, lAlgrie peut mieux faire dans ce domaine. Quelque soit le secteur d'activit de
lentreprise et sa nature juridique (public ou priv), l'existence d'un systme dinformation est
important, et va permettre dautomatiser des pans entiers de son fonctionnement et sa chaine
de performance. Un fois mis en place, un SI doit tre aussi protg des risques qu'ils encoure,
par la mise en place de dtecteurs et de barrires d'intrusion. Selon lui, en Algrie, la
protection n'est pas encore un grande souci. Cela est d, parfois, une mconnaissance des
risques et des problmes, mais galement parce, parfois, que le budget de scurit na pas t
prvu dans le budget initial . LAlgrie reste quand mme en dcalage par rapport ses
voisins, selon le constat fait par le reprsentant de Ernst et Young. Cest plus vrai pour le
Maroc que pour la Tunisie. Le Maroc, a dploy de gros efforts pour linformatisation et les
systmes dinformation. Il a une conomie plus ouverte qui a plus de maturit. Lapport des
investissements venant de lextrieur est important. Les grandes entreprises mondiales sont
implantes dans ce pays. Elles ont, aussi, ramen avec elles leurs bonnes pratiques. Je pense
que plus il y aura dinvestissement trangers ici en Algrie et plus les bonnes pratiques vont
pouvoir s'installer , affirme M. Ausseur. Le dcalage est encore plus important quand il s'agit
de se comparer avec les entreprises du nord bassin mditerranen. Si ensuite vous remontez
une conomie plus mature, de lautre ct de la Mditerrane, tels que lEspagne, la France
ou lItalie, le dcalage est encore plus marqu. On est dans une conomie qui est de plus en
plus numris. Le e-commerce dans ces conomies est trs fort. Il y a des ponts entiers de
lconomie qui ont bascul totalement vers le e-commerce. L, le systme dinformation est
une cl du dveloppement .
Sur le cot dinvestissement pour linstallation dun SI, lassoci de Ernst et Young a
prcis quil y a dabord un investissement faire par la mobilisation des forces vives de
lentreprise , travers la formation, pour assurer le changement et instaurer la
transversalit dans lentreprise . Ensuite, il y a linvestissement financier faire tout en
considrant le SI comme un projet prenne centr qui permettra lentreprise dvoluer .
Faut-il faire appel des comptences extrieure pour la mise en place dun systme
dinformation ? La rponse de lexpert est sans appel. Je ne crois pas que la mise en place
dun systme dinformation pourrait tre confie un acteur extrieur l'entreprise. On parle
de stratgie de lentreprise. Vous ne pouvez pas confier votre stratgie quelquun dexterne.
Sous-traiter l'installation d'un SI 100% serait trs dangereux, et lentreprise perdrait en
performance. Par contre, la sous-traitance que je conseille est d'avoir un clairage sur ce qui
se fait ailleurs. Lintrt, parfois, lorsquon dcide de mettre en place un systme
dinformation, est de se comparer aux autres et de trouver les bonnes ides ailleurs. Dans ce
cas, il faut faire appel un cabinet conseil , affirme cet expert. Pour un ancien cadre de
Sonatrach, si les entreprises n'investissement pas dans les SI, c'est par faute de march.
Nous ne sommes pas tellement prts investir rellement dans tout ce qui est systme
dinformation, parce que les entreprises ne ressentent pas la ncessit et le besoin d'avoir un
tel systme. Le march nexiste pas. Il n y a pas de marketing, il n y a pas de contraintes. Les
seules contraintes sont les contraintes fiscales , ajoute-t-il. Exposant son exprience au sein
de Sonatrach, l'intervenant ajoute que la dcision dinstaller un systme dinformation doit
venir du haut de l'chelle de dcision . Il regrette aussi qu'en Algrie, on agit dabord puis
on rgle les problmes par la suite . Alors que la rgle veut quon labore dabord un
cahier des charges bien rflchi avant de se lancer dans un projet . Il est primordial, de lavis
de ce retrait de Sonatrach, davoir une vritable expertise locale capable de dfinir avec
prcisions les besoins de lentreprise parce que plus on rduit les besoins et plus on rduit les
cots . Selon lui, lentreprise trangre vient pour vendre le maximum d'quipements et de
logiciels. Cest pour cela quil faut avoir une comptence locale. Sur la scurit des donnes,
il dira que la majeure partie des entreprises ne font pas le ncessaire pour que le flux
68
Chapitre3
dinformation soit totalement protg. Plus de 90% des entreprises laisseraient libre accs
leurs donnes.
3-La scurit des systmes dinformation dans les entreprises algriennes :
Toutes les socits sont exposes aux risques de piratage, bien que cela dpende de
limportance de leurs donnes . Le fait de changer plusieurs fois le mot de passe dun compte
dadministrateur nempchera pas le piratage, bien au contraire on fait linverse de ce quon
veut faire. De cette manire, le pirate sadapte, apprendra au fur et mesure les probabilits de
la formation dun mot de passe et il lui sera facile daccder aux informations.
Bien que les entreprises et les responsables de la scurit aient conscience aujourdhui de
ces enjeux et des risques associs, elles ne mettent pas toujours en uvre le plan daction
appropri pour y faire face.
Mme si lamlioration de la gestion des risques en matire de scurit de linformation est
une priorit, les attaques internes et externes se multiplient.
Pour M. Richard(Le partenaire du bureau Ernst & Young ), les entreprises doivent aborder
les sujets lis la scurit au niveau global de lentreprise pour les rendre plus visibles. Elles
doivent faire de la scurit une tape part entire dans la chane de valeur dun service ou
produit et lancrer dans lesprit des salaris au quotidien.
En matire de scurit, il parat ncessaire de se concentrer sur les donnes clients et les
problmatiques lies la proprit intellectuelle.
lAlgrie ne possde pas de statistiques concernant le piratage informatique, malgr
lexistence de plusieurs cas de piraterie.
Don, La solution : Il est important que les entreprises prennent conscience de ce danger
et mettent le paquet en matire de bonne pratique et de matrise du systme informatique par
les services concerns au sein mme des entreprises.
Section 2 : La socit Algrienne dAL ZINC de GHAZAOUET

1-Prsentation de lentreprise :
1-1-Prsentation de la socit AL ZINC :
Entreprise Publique conomique EPE/Spa

1-1-Prsentation de la socit AL ZINC :
La socit algrienne de zinc, par abrviation ALZINC est une filiale de METANOF. Cre
le 24 mai 1998 comme socit mono unit autour de lusine dlectrolyse de zinc de
Ghazaouet. ALZINC est une socit par actions. Le capital de la socit est fix
855.000.000,00 DA divis en 8.550 actions dtenues intgralement par lEntreprise Nationale
4
http://www.elmoudjahid.com/fr/actualites/20324#sthash.AqhOrVp9.dpuf.
69
Chapitre3
de Mtallurgie et de Transformation des Mtaux non Ferreux METANOF , rattache la

SGP TRANSOLB. Elle est issue de la restructuration de SIDER (ex S.N.S : Socit Nationale
de la Sidrurgie).
Elle est dirige par Monsieur BOURAK HAMID Prsident Directeur Gnral. Le sige
social dALZINC est fix Ghazaouet, Wilaya de Tlemcen, Route du Phare, BP 456.
Tlphone/Standard
: +213.43.32.31.90/30.30
Fax/Standard
: +213.43.32.42.93.
Site internet
: www.metanof.com
Email
: alzinc @yahoo.fr
Secteur d'Activit
: Hydromtallurgie du Zinc
1-2-Les diffrents produits de ALZINC :

Conformment ses statuts, ALZINC produit et commercialise :
Le Zinc lectrolytique de type SHG (Special High Grad),

L'Acide Sulfurique 96 - 98,
Alliage de Zinc (Zamak 5),
Cuivre cathodes,
Poudre de Zinc,
Autres sous produits provenant du traitement du minerai de zinc.
Lusine dlectrolyse de zinc de Ghazaouet, en exploitation depuis dcembre 1974, traite le

minerai de zinc appel sulfure de zinc pour en extraire du zinc mtal 99.995% de puret, du
cuivre en cathodes, et de lacide sulfurique.
Donc, dans chaque anne ,lusine a la capacit de produire pour chaque produit :
70
Chapitre3
La figure 3.1 :Les diffrents produits de AL ZING
Zinc et alliages :
36 850 tonnes
Conditionnement type lingots
Conditionnement type jumbo
72 000 tonnes
Acide sulfurique :
07 Tanks de stockage dacide

sulfurique
dont
la
capacit slve 18 000
tonnes
71
Chapitre3
Cuivre cathodique :
150 tonnes
La production du cuivre seffectue

par lectrolyse. On obtient des
cathodes de cuivres sous forme de
plaque.
Source : service de production
Les principaux clients de lentreprise sont :
GLENCRE Suisse.
ATLAS CIT Maroc.
MAGHREB STEEL Maroc.
ARCELOR METAL Algrie.
BATICIM Algrie.
1-3-Lorganigramme de lentreprise :
Pour lorganigramme , la figure suivante nous montre comment la socit ou lentreprise
est organise.
72
Chapitre3
Figure3.2 :Lorganigramme de lentreprise
Rf du Poste
1-PDG
2-SDG
Prsident
Gnral
Directeur
Secrtaire
Assistant
2. AEQ
Hygine, Scurit,
Environnement et Qualit
2. AAU
Assistant Audit Gestion
2-ACG
Assistant Contrle Gestion
2. AIN
Assistant Informatique
2. AJU
Assistant Juridique
2-ACO
Assistant Communication
2-DPI
Assistant Exploitation Zone 1
Assistant
2-DPR
Exploitation Zone 2
2. EGS
Chef Dpartement Etudes et

Gestion des Stocks
73
Chapitre3
2. SCQ
Chef de service Contrle

Qualit
2. ACA
Assistant Commercial et Appro
2. DMR
Chef
Maintenance
Mcanique
2. ARH
Assistant Ressources Humaines
2. DER
Chef
Maintenance
rgulation
et
de
Dpartement
Rparation
Dpartement
Electrique
et
Source : service personnel
2- Certification LME :
Rpondre aux attentes et besoins des clients tout en respectant lenvironnement tait un
souci permanent de lentreprise depuis fort longtemps. Parmi les premires entreprises,
ALZINC sest engage dans la certification produit.
London Metal Exchange (LME) en franais "Bourse des mtaux de Londres" est un site
de cotation des mtaux non ferreux (zinc, cuivre, aluminium, nickel). Il est de loin le plus
grand march mondial en termes dchanges au comptant et contrats terme sur les mtaux. Il
offre des indices de rfrence et un entrept pour la livraison physique des biens, dans de
nombreux ports europens (Rotterdam, Anvers). Les cours du LME servent de base de calcul
dans les ngociations commerciales de gr gr ou par contrat, mme si les interlocuteurs
ny font pas rfrence ouvertement.
Les usines de transformation, laminoirs, fonderies, extrusions achtent elles-mmes
leurs lingots de Zinc en se servant de cet indice.
Afin de garantir lexportation de son principal produit Zinc et souvrir sur des marchs
importants ; Alzinc sest implique dans le processus de certification produits depuis fort
longtemps.
En effet, pour y accder aux services du LME, ALZINC a pu obtenir le Certificat
dEnregistrement au LME :
Antrieur 1991 : Le zinc produit est reconnu de qualit HG (High Grad) et SHG
(Special High Grad);
De 1992 2003 : Le LME a revu la qualit acceptable au niveau du march mondial.
Le Zinc HG nest plus admis au LME. Il nest accept que le zinc SHG.
74
Chapitre3
Durant cette priode, la validit des certificats tait annuelle. En effet, des contrles
annuels sont effectus par des organismes mandats par le LME. Ces contrles se
droulent comme suit :
Prlvement dchantillons par lexpert dsign.

Ces chantillons sont analyss dans des laboratoires indpendants et accrdits par le
LME. Par ailleurs, des chantillons scells sont gards par Alzinc pour dventuelles
analyses contradictoires ;
En cas de rsultats satisfaisants, le certificat est renouvel.
De 2003 ce jour : ALZINC est toujours certifi LME. Cependant la validit du

certificat est illimite. Pour ce faire, le LME a mis de nouvelles exigences dans le
cadre du management :
Certification ISO 9001 de lensemble des entreprises exerant dans le cadre du

LME et ce, au plus tard fin janvier 2009 ;
Certification ISO 14001 est vivement souhaite.
3- Systme de Management Qualit et dInformation :

3-1-Premire tape :Prparation du projet :
1) Nomination dun chef de projet. M. ADJROUD Rachid est nomm Assistant du
Prsident Directeur Gnral charg du Management Qualit. Ce dernier, form aux
concepts et principes Qualit par des formations et par la participation des
sminaires en Algrie, dispose de toute lautorit ncessaire pour mener terme ce
projet,
2) Rdaction dun cahier des charges,
3) Lancement dun appel doffre et choix dun bureau dEtude,
4) Signature dun contrat avec un bureau dEtudes Algrien. Le contrat dfinit les
rles respectifs (accompagnateur et entreprise),
5) Mise en place dun comit de pilotage et dsignation dun responsable systme
qualit.
6) Le domaine dapplication, champ et primtre des activits certifies est :
CHAMP >>>>
PRODUCTION et,
COMMERCIALISATION des Mtaux non ferreux, notamment :
Zinc SHG et Alliages de Zinc,
Cuivre cathodes,
Acide sulfurique concentr 98%.
PRIMTRE >>>>
Direction Gnrale sise Ghazaouet,
Complexe de production des mtaux non ferreux sise Ghazaouet,
75
Chapitre3
3-2-Deuxime tape : Mise en place du projet :

1) Etablissement dun diagnostic.
Le diagnostic porte essentiellement sur le systme de management de lentreprise :
organisation, structures, mthodes de travail, procdures, relations de travail entre les
services
Il mesure les carts entre les exigences de la norme ISO 9001/2000 (puis volues vers
la version 2008) et l'tat rel de l'organisation de l'entreprise
2) Tracer un plan daction dtaill pour la mise en place du systme Qualit. Ce plan
comprend entre autre :
Arrter les thmes d'actions pour la mise en place du Systme Qualit,
Dfinition et planification des besoins de formation
Dfinition et planification des actions de communication.
3) Formations
Sminaire de formation / sensibilisation de la Direction Gnrale,
Formation au Management Qualit de l'encadrement et de la Matrise,
Sensibilisation du reste du personnel (niveau technicien et oprateur) aux concepts du
management de la qualit,
Formation laudit interne des futurs auditeurs. Deux Audits intermdiaires en guise
de formation terrain ont suivi la formation thorique.
Des formations aux outils de la Qualit,
4) Communication
La mise en place d'un systme Qualit ainsi que son maintien dans le temps ncessite
une profonde volution culturelle au sein de l'entreprise.
Celle - ci demandera du temps et la ralisation d'un programme de communication
interne trs prcis, afin de faire Connatre les objectifs et Motiver le personnel
5) Systme documentaire et Mise en uvre
Etape cl dans la mise en place de la dmarche, elle conditionne l'efficacit du
systme. En effet, le nombre de documents laborer et grer est tel qu'il convient
d'avoir une matrise,
Etape permettant d'laborer les procdures cadres de l'entreprise (procdure, modes
opratoires, instructions de travail / contrle, etc..) conformment aux exigences de la
norme ISO 9001/2008 tout en incluant les procdures existantes.
La mise effective est effectue au fur et mesure que les documents du systme
qualit sont valids par QMC-A en premier lieu et dfinitivement par la direction
dALZINC.
Ralisation par les experts de QMC-A de deux audits intermdiaires pour assurer un
suivi permanent de la mise en uvre.
6) Audit blanc avant certification et Actions Correctives
Il est ralis par un auditeur spcialis de QMC-A en loccurrence le Consultant
Expert (auditeur certifi par QMI). Il s'est effectu dans les mmes conditions que celles
de l'audit dun organisme de certification et a permis de :
o Mettre en vidence les non - conformit du systme, o
Etablir le plan d'actions correctives,
76
Chapitre3
Prparer le personnel sur la forme
7) Revue de Direction Pralable certification

Le Chef de projet a aid la prparation et a assist la premire revue de Direction
Le responsable systme qualit dALZINC, avec la collaboration du Consultant, a
procd la rdaction de la premire Revue de Direction
8) Audit de Certification
Laudit de certification sest droul avec succs du 06 au 09 Fvrier 2009.
Ainsi l'entreprise ALZINC a obtenu son certificat par QMI Canada le 01 Avril 2009.
4-Systme de Management Environnemental :

4-1- Amlioration Continue Environnementale :
Avec une activit proche de la nature ALZINC a dvelopp une dmarche
environnementale qui est mise en pratique travers huit principes fondamentaux qui sont
intgrs dans toutes les activits de lentreprise est formaliss au moins dun systme de
management conforme au rfrentiel ISO 14001 dition 2004 :
Garantir la conformit aux exigences rglementaires en vigueur,

Amliorer en continue nos performances environnementales,
Identifier, prvenir et matriser les ventuels impacts de nos activits sur

lenvironnement,
Prendre en compte nos performances environnementales dans le dveloppement
de nos activits,
Solliciter et impliquer nos fournisseurs dans la prise en compte de nos exigences
environnementales ;
Utiliser efficacement les ressources naturelles et nergtiques,
Dvelopper les rflexes environnementaux par linformation et la formation ;
Assurer une communication transparente avec lensemble des parties intresses
4-2- Organisation Environnementale :
Dlgation de lenvironnement :
Lentreprise ALZINC a dsign un dlgu environnemental, en loccurrence M.
ADJROUD Rachid. Ce dernier est second par une cellule compose de deux cadres et dun
secrtariat. En outre, lentreprise a mis en place un comit de pilotage (dcision N 46/03 du
07/09/2003) qui dcide des orientations en matire de protection de lenvironnement et en
assure le suivi des actions dcides. Notamment, ltablissement, la validation et le suivi des
plans de dpollution.
Par ailleurs, deux structures sont mises en places :
77
Chapitre3
Une Structure de communication : (principales tches)
Assure la communication de la politique de la direction gnrale,

Participe llaboration du programme environnemental ;
Participe la mise en place du systme environnemental (membre du comit de
pilotage) ;
Veille lapplication et au respect des procdures environnementales,
notamment celle lie a la communication ;
Participe la formation et la sensibilisation lenvironnement ;
Recherche et propose les procds les mieux adapts au respect de
lenvironnement ;
Soumet la hirarchie des propositions pour les problmes environnementaux
non rsolus ;
Reoit et traite les dolances et rclamations externes ;
Reprsente la direction gnrale dans les manifestations externes (confrences,
journes dtudes )
Une Structure dEtudes : dote de moyens informatiques modernes pour garantir

le suivi des projets dcids par le comit de pilotage.
Audits de suivi :
Deux audits de suivis sont raliss avec succs depuis la date de certification.
Plusieurs amliorations sont ralises qui a conduit ne pas avoir de non-conformit. Le

Responsable daudit propos des recommandations damlioration.
Ds le mois de juin 2008, le systme de management environnemental de lentreprise

ALZINC aura vcu sa quatrime anne. En effet, aprs laudit de suivi n1,
lentreprise a renouvel son certificat ISO 14001/2004 pour une dure de 03 annes.
Aprs lappel doffre restreint, lanc par ALZINC, lorganisme QMI-SAI a de nouveau t
retenu pour laudit de renouvellement qui a eu lieu au mois de juin 2008.
5- La Direction et la dmarche Qualit de lentreprise :

(Implication - allocation de ressources)
5-1- Engagement de la Direction :
Devant le contexte actuel du march en pleine mutation, la qualit est devenue un
paramtre incontestable de progrs, de comptitivit et de prennit des entreprises.
A ce titre, une mise niveau des entreprises performantes simpose en vue de garantir et de
rpondre tout moment aux exigences implicites ou explicites de la clientle.
Cest, dans ce cadre quALZINC, a opt pour le dveloppement dun systme de
Management de la qualit selon la norme ISO 9001 version 2008 pour lensemble de ses
activits.
Lengagement de la Direction se manifeste par la ferme volont de :
78
Chapitre3
Maintenir et enrichir le systme qualit dvelopp par l'entreprise.

Amliorer en continue la qualit de nos produits et services.
Veiller l'ancrage de cette dynamique de progrs au sein de tous les services.
Favoriser un environnement stimulant lengagement, la mobilisation et linitiative
du personnel
Assurer au personnel des formations aux concepts et outils de la qualit pour une
meilleure implication et participation,
Instaurer une culture qualit au sein de l'entreprise.
Communiquer au sein de l'organisme l'importance satisfaire les exigences des
clients ainsi que les exigences rglementaires et lgales,
En effet, la satisfaction de nos clients demeure notre proccupation permanente et la

protection de lenvironnement notre souci. Cette dtermination sexprime travers les
principes suivants :
Faire respecter avec rigueur la lgislation en vigueur en matire dEnvironnement et aux autres
exigences applicables en la matire,
Amliorer en continue les performances de lentreprise en matire de respect de lenvironnement et de
prvention de la pollution,
Animer et dvelopper ltat desprit environnemental par la formation et la sensibilisation de

lensemble du personnel
Je mengage tout mettre en uvre pour que la politique qualit soit

comprise et applique par lensemble des units et de la Direction de la
filiale, afin que nos objectifs soient atteints et prenniss. Cet
engagement stend galement fournir les moyens ncessaires
latteinte de ces objectifs.
Le Prsident Directeur Gnral

M. Mohamed KADI
La note dengagement est crite, valide et affiche pour tre porte la connaissance de
lensemble des travailleurs. Nanmoins, lengagement de lquipe de Direction sa tte, le
PDG se retrouve dans limplication des cadres dans la mise en place du systme qualit par :
La note dengagement est crite, valide et affiche pour tre porte la connaissance de
lensemble des travailleurs. Nanmoins, lengagement de lquipe de Direction sa tte, le
PDG se retrouve dans limplication des cadres dans la mise en place du systme qualit par :
Le suivi des actions de mises en uvre du SMQ, ds le premier moment du
dveloppement de la dmarche,
79
Chapitre3
Apporter des suggestions et amliorations, au fur et mesure, que le systme avance,

Simpliquer personnellement dans la mise en uvre dactions correctives et assure le
suivi des autres actions,
Apporter appuis et soutiens aux cadres ayant besoin de toutes sortes daides par leur
disponibilit permanente,
Leurs prsences permanentes aux runions du comit de pilotage devenu comit de
direction par la suite,
Mise disposition de lensemble des moyens ncessaires la dmarche (moyens
humains et matriels),
En outre, la Direction soucieuse de la satisfaction des clients simplique personnellement
pour :
1. Dfinir les objectifs :
Les objectifs arrts sont dfinis lors de la revue de Direction par le PDG et les membres
du Comit Qualit.
2. Dterminer les exigences des
clients: (tudier les tendances du
march mondial)
- Favoriser la participation dALZINC aux manifestations commerciales nationales

- Acqurir des Revues spcialises et assurer des contacts permanents avec nos
fournisseurs.
- Diffuser l'information, en ce qui concerne la politique et les objectifs Par :
L'affichage au niveau des points qualit

Sensibilisation
Notes d'informations
Des explications travers les structures hirarchiques.
3. Dfinir les responsabilits de la mise en uvre :

La Direction, a ds le dpart mis le point sur le rle des cadres dans la mise en uvre du
SMQ. De ce fait, les premiers responsables de dmarche sont respectivement :
o
o
o
o
Le Prsident Directeur Gnral

Le Comit Qualit compos des Assistants du PDG,
Les cadres de lentreprise,
Lensemble du personnel
4. Vrifier l'adhsion du personnel cette politique et aux objectifs :

La vrification de ladhsion du personnel seffectue au travers le :
o
o
o
o
Suivi des performances

Suivi des Objectifs Qualit
Suivi du plan d'amlioration qualit
Formation et sensibilisation
5. valuer la Satisfaction des CLIENTS :
80
Chapitre3
La Direction a fix et assure le suivi des mesures de perception et indicateurs de

performance des clients, travers des :
Image (sondage, veille concurrentielle, communication et enqute clients),
produits et services (amliorer la qualit et la disponibilit),
ventes (accueil, divers avantages et assistance technique ventuelle),
Fidlit (nouveaux clients et pertes de clients)...
o
o
o
o
La Direction a introduit, compter de 2008, dautres indicateurs pertinents en terme de

Rsultats cls financiers et non financiers :
o
Performances cls
o lments de compte de rsultats, o
Bilan et flux de trsorerie,
o Rentabilit financire, o
Mesures de dfauts...
6. Rdiger la documentation ncessaire :

Nous dcrivons, ci-aprs, les principales procdures relatives ce volet : Responsabilit
de la Direction.
Une procdure dEcoute client et rglementation (PQ 5200).
La principale caractristique de cette procdure est de permettre la direction de participer

personnellement :
- Organisation dun Audit Commande par anne.

- Audit Commande entendu comme un audit ralis par le Responsable systme
-
Qualit, avec la Direction comme observateur, men selon les directives de la

procdure daudit interne (PQ-8 220),
Audit Commande ayant comme particularit le fait dtre men de faon avoir
comme seul fil conducteur le traitement et ralisation dune commande (choisie
par la direction), depuis loffre et revue de contrat, moyens utiliss pour raliser la
commande, processus de ralisation de la commande
(depuis les achats pour cette commande jusquaux expditions), et ensemble de
mesures, analyses des donnes et ventuelles actions damlioration mens suite
la commande en question.
- A loccasion de ces Audits Commande la Direction consigne ces observations dans

-
un formulaire spcifique.
En outre, cette procdure rappelle les normes et lois qui sappliquent aux produits de
lentreprise ALZINC.
Objectifs - Etablissement et Mise jour (PQ-5 410).
Une procdure existe et spcifie :
81
Chapitre3
Les modalits respecter pour tablir les objectifs,

La nature de ces objectifs,
Le niveau de dclinaison de ces objectifs,
Les modalits pour leur mise jour.
Planification de la Qualit (PQ-5 420).
Cette procdure Spcifie les rgles suivies et les prcautions prises (par la Direction, le
RMQ et lencadrement) lors des modifications du systme de management de la qualit. En
outre, des exemples dvnements loccasion desquels la procdure doit tre applique sont
cits.
Organisation (PQ-5 510).
Cette procdure spcifie les directives formalises dans lentreprise pour les responsabilits
et les autorits des personnes occupant telles ou tel poste dans lorganigramme. En particulier
pour tous ceux qui ralisent et contrlent des tches ayant une incidence sur la qualit des
produits de la socit.
En particulier pour tous ceux qui ralisent et contrlent des tches ayant une incidence sur
la qualit des produits de la socit.
5-2- La direction et les actions internes et externes :
Une procdure de communication interne PQ-5530 :
La Direction, dans le cadre du SMQ, communique avec le personnel travers la :

o
Diffusion des notes de services
o Diffusion de la Politique, des Objectifs et de la documentation du systme o
Diffusion des rsultats : Indicateurs
o
Runion du comit de pilotage devenu comit de direction
o
Runions de lencadrement avec leurs collaborateurs pour commenter les
Revues de Direction,
Le retour de linformation seffectue travers les :
o Revues de direction o
Audits internes
o
Runions priodiques avec les principaux responsables de l'entreprise.
o Systme de Bote ides et expos de problmes pour recevoir les
propositions damlioration manent directement du personnel,
La Direction, soucieuse dassurer un suivi rgulier du SMQ, a mis en place les moyens
ncessaires pour assurer un meilleur suivi.
82
Chapitre3
Revues de Direction (PQ-5 600) :
Cette procdure dfinit les modalits prvues par la Direction pour :

Passer en revue la marche du systme de management de la qualit pour sassurer qu'il
demeure pertinent, adquat et efficace.
Pour valuation des opportunits d'amlioration et du besoin de modifier le systme de
management de la qualit, y compris la politique qualit et les objectifs qualit.
Pour enregistrer ces revues de direction
Formation et Comptences (PQ-6 221) :

Cette procdure dcrit les modalits suivies par lEntreprise pour valuer les besoins en
formation (ou exprience) et qualifications/comptences, ainsi que pour le suivi des
formations et expriences.
Revue des comptences pour dfinir les besoins en formation
Etablissement dun plan de formation pluriannuel et puis annuel en fonction du budget
allou pour lanne en cours,
Mise en uvre du plan de formation,
Suivi et valuation des ralisations.
Sensibilisation (PQ-6 222) :
La prsente procdure spcifie les pratiques devant tre respectes dans notre entreprise,
afin que le personnel soit sensibilis :
A lincidence de leurs activits sur la qualit de nos prestations de services,
Aux avantages collectifs dune performance individuelle,
A leurs rles dans le respect des procdures, des prescriptions du systme qualit et
dans latteinte des objectifs,
Aux consquences des carts par rapport aux spcifications donnes par les procdures
et documents qui elles font rfrence.
Relation avec les Clients et Fournisseurs

Lentreprise a dvelopp un partenariat (relation gagnant gagnant) avec des fournisseurs
fiables et dsireux daccompagner ALZINC dans son dveloppement. Notamment en lui
octroyant des avantages dans les modalits de paiement.
5-3- Valorisation des efforts et des succs Qualit des individus et des
quipes par la Direction :
(Reconnaissance du travail des individus, mise en pratique des concepts,
implication dans les activits damlioration, promotion, rmunration).
83
Chapitre3
Personnel et Motivation
Gestion, volution et valuation. La direction, travers lAssistant DRH, value le

personnel en fonction des efforts fournis dans les actions damliorations contribuant
latteinte des objectifs fixs par elle-mme. Compte tenu des rsultats, des promotions
sont alloues au personnel le mieux indiqu.
Amlioration et suivi des comptences. Un plan de formation assez riche est mis en
place en 2008. Comparativement au dbut de la dmarche environnementale o les
formations nexistent pratiquement pas est un pas important que lentreprise franchisse.
Motivation et reconnaissance. Les formations suscites sont destines, en premier
lieu, au personnel ayant fournit des efforts apprciables dans la dmarche qualit ou
dans lamlioration du fonctionnement de lentreprise. La direction, reoit en comit de
direction, les travailleurs ayant obtenus des rsultats concrets dans les actions
damlioration. Ces travailleurs, flicits devant les membres de Direction, sont
encourags poursuivre leurs efforts.
Rmunration. La Direction encourage les cadres et travailleurs par des actions de
reconnaissances et des primes financires leurs sont accordes conformment la
convention de lentreprise. En outre, la rmunration est lie au poste de travail. Ds
quun travailleur est promu, il obtient de fait une meilleure rmunration.
Suivi des actions damlioration. Les cadres chargs de piloter les actions
damlioration sont dsigns soit :
En revue de direction pour des actions correctives par obligation ; actions dduites des
analyses de donnes.
Par leur hirarchie pour les actions correctives immdiates.
Une synthse du nombre et des actions acheves ou en cours est ralise par le
Responsable systme qualit. Le nombre et les pilotes chargs des actions correctives /
prventives sont suivis rgulirement en revue de Direction.
6- Relation de la stratgie qualit la stratgie globale de lentreprise :

6-1- Dploiement de la Qualit en objectifs dans toutes les fonctions de
lentreprise :
(Communication de la stratgie et de ses plans au personnel, bonne comprhension et
implication du personnel, accroissement de la satisfaction de la clientle, amlioration
de la productivit).
84
Chapitre3
La Campagne de Mobilisation sarticule autour de deux grands principes :
Faire adhrer
o Identifier et reconnatre les dfis

o Sensibiliser aux problmatiques
Faire sengager
o Sapproprier les principes daction choisis

o Prenniser laction engage
En adquation avec la politique qualit et de lengagement du Prsident Directeur Gnral,
le systme qualit contient lensemble des objectifs et des indicateurs en cohrence avec les
donnes de chaque processus.
a. Ils servent de guide damlioration de lensemble des dispositions de notre systme de
management.
b. Ils peuvent tre ractualiss aprs approbation de la Direction Gnrale lorsque des
faits majeurs le justifient.
c. Les objectifs sont dclins aux fonctions et niveaux appropris.
Indicateurs : Chaque objectif est mesur par des indicateurs pertinents et reprsentatifs.
Ces indicateurs permettent de suivre et de sassurer que lorientation prise par
lentreprise sinscrit dans la politique qualit qui elle-mme est issue de la stratgie
global de lentreprise.
Les objectifs : sont analyss, comments et ventuellement rorients frquence
dfinie. Le tableau de bord qualit gr par la structure qualit renseigne lensemble des
objectifs qualit fixs et suivis.
La Direction a dsign des pilotes de processus qui demeure responsable de la
communication et information des collaborateurs relevant du processus. Cette dclinaison au
niveau de la direction est ralise aux niveaux infrieurs. Ce maillage permet datteindre
lensemble du personnel de lentreprise.
6-2-Connaissance de la stratgie et des objectifs qualit par tout le

personnel et les indications pour y prendre part :
Objectifs - Etablissement et Mise jour (PQ-5 410).
Cette procdure spcifie :
Les modalits respecter pour tablir les objectifs,
La nature de ces objectifs,
Le niveau de dclinaison de ces objectifs,
Les modalits pour leur mise jour.
85
Chapitre3
Chaque pilote de processus, dsign en revue de direction, est responsable de latteinte de

ses objectifs. Ces derniers sont dclins aux fonctions et niveaux appropris. Cette dlgation
de pouvoir a enregistr de meilleurs rsultats et permis accroissement de la satisfaction de la
clientle et lamlioration de la productivit.
La mise en uvre des processus de management fait l'objet d'actions planifies :
Exemple :
- Plan stratgique.
(Responsabilit Comit Qualit)
- Plan annuel.
(Objectifs par unit)
- Prvisions trimestrielles (Objectifs par structure)

Toute planification fait l'objet de documents labors et examins par le Comit Qualit.
Afin de sensibiliser et dinformer le personnel des rsultats attendus du SMQ, lentreprise
ALZINC a introduit des objectifs pertinents financiers et non financiers.
Performances
Clefs
lments de compte de rsultats,

Bilan et flux de trsorerie,
Rentabilit financire,
Mesure des Non conformits : dfauts, rebuts...
Mesure des performances oprationnelles
Rentabilit
Parts de march
Segments de march servis
Satisfaction et rtention des clients
Comptences du personnel
Sensibilisation de lencadrement
Runion dateliers (usines) sur le thme de la qualit

Introduction dun point lordre du jour dans les runions de coordination.
6-3-Axes Stratgiques de l'Entreprise :
Prenniser les activits de lentreprise en veillant rpondre aux exigences de nos clients
(Bourse des Mtaux de Londres [LME])
86
Chapitre3
Accrotre la satisfaction des clients en veillant continuellement rpondre leurs besoins et

attentes.
Valoriser le savoir-faire de l'entreprise dans le domaine de llectrolyse de Zinc tout en

garantissant une meilleure matrise des processus de fabrication.
Dmontrer nos clients, quau-del de la certification produit type LME, Al ZINC est capable de
fournir une qualit rgulire conforme leurs exigences (ISO 9001).
Obtenir une organisation clarifie, formalise et plus performante ;
Mieux matriser nos cots afin d'optimiser nos ressources (faire face la concurrence trangre).
Accrotre l'efficacit de notre entreprise en motivant et apportant la reconnaissance ncessaire au

personnel.
En clair, amliorer les performances de l'Entreprise en termes de :

Finance,
Rsultats,
Organisation.
7-Ecoute des clients ou usagers :

7-1-Mesure de la satisfaction des clients :
(Enqutes de satisfaction, sondages, plaintes, suggestions, groupes tmoins
ou autres moyens, satisfaction par rapport celle de la concurrence,
valuation et amlioration des mthodes permettant la dtermination de la
satisfaction de la clientle, relation avec les associations de
consommateurs, accroissement des parts de march).
Les modalits utilises pour surveiller les informations relatives la perception du client
sur le niveau de satisfaction de ses exigences par notre entreprise sont ralises plusieurs
niveaux.
7-1-1- Niveau Fonctionnel (Direction) :

Outre la procdure dEcoute client et rglementation (PQ 5200).
Lcoute du client, activit du processus Commercial, est assure par une gestion des
informations provenant du client o toute lentreprise est mobilise et engage les traiter et
analyser pour dterminer :
87
Chapitre3
La satisfaction ou mcontentement
Les besoins nouveaux
La remonte des informations aux fournisseurs.
Cette coute est ralise grce :

Une veille constante (enqutes et traitement des
rclamations) Suivi de
la ralisation et livraison des prestations ainsi que la proximit avec le client.
7-1-2-Niveau Excution (Commercial) :

Une procdure denqute satisfaction clients (PQ-8 210) existe et spcifie les modalits
suivies par notre entreprise pour mener des enqutes de satisfaction clients. Ceci,
indpendamment de lanalyse et statistiques relatives aux rclamations clients.
Ces Enqutes indirectes : Questionnaires remplis par nos soins en cours denqutes chez ou
avec le client.
Dans les deux cas, les rsultats sont interprts de sorte mesurer en priorit la satisfaction
du client par rapport ses exigences mais aussi par rapport sa pondration ou
hirarchisation de ses propres exigences.
A ces enqutes vient sajouter la documentation des informations relatives aux ventuelles
rclamations clients au sujet de notre systme (PQ-8310).
En dfinitive, notre entreprise considre que le juge suprme de la bonne marche de notre
systme de management de la qualit demeure la mesure de la satisfaction du client.
7-2-Prises en charge et traitement des rclamations clients et capacit de

ractivit de lentreprise :
La mise en uvre de la procdure relative au traitement des Non Conformits permet
didentifier et de remonter la Direction Gnrale toutes rclamations ou satisfactions du
client.
Les rclamations clients sont enregistres ds leur rception et des fiches de nonconformit sont ouvertes pour les dcrire, les traiter, informer les clients (1er retour 7j max et
2eme retour 15 j max), les valuer, les saisir dans le registre informatique pour suivi des
objectifs et ouvrir des actions correctives si ncessaire.
Le degr de satisfaction du client est mesur suite une enqute mene par le lAssistant
Commercial, qui informe rgulirement tous les acteurs de lEntreprise sur son rsultat.
LAssistant Commercial analysent et dfinissent, par des indicateurs appropris,
lensemble des rsultats sur les retours dinformations ; ces rsultats sont comments en revue
de Direction et apprcis par rapport aux objectifs fixs.
88
Chapitre3
7-3-Prise en charge par anticipation des besoins explicites et implicites des

clients :
(Enqutes, tudes de march, de besoin, volution de la mode et des gots).
a)
Etude
de
march
Lentreprise ALZINC ne fait pas appel ces Etudes, vu la spcificit de la gamme de ses
produits qui sont des produits destins lexportation et quelques industriels. En contre
partie, lentreprise assure une veille concurrentielle (voir ci-dessus).
En cas de besoins, lentreprise prcise les modalits de ralisation de ses tudes de march
en sattachant plus particulirement :
La dfinition de la dmarche prcise,
Lidentification des domaines et secteurs cibler,
LAnalyse et linterprtation des rsultats,
Et aux responsabilits des diffrents intervenants (clients et fournisseurs).

b) Veille concurrentielle
Lentreprise tudie et suit rgulirement lvolution de la bourse de Londres en vue
dadopter sa politique commerciale aux donnes du march international. Dans ce cadre,
ALZINC investit dans les processus de ralisation en vue damliorer le taux dextraction de
zinc contenu dans la blende.
En outre, lentreprise favorise la :

o
Relations privilgies avec nos fournisseurs de matires premires.
Cration dun site web.
Internet, catalogues et dpliants.
Ces donnes lui permettent danticiper les besoins et attentes des clients.
Par ailleurs lentreprise met la disposition de ses clients un support dcoute permanent
travers les fiches existantes au niveau de lentreprise (fiche de propositions et
damlioration).
89
Chapitre3
7-4-Compte-tenu de lensemble des besoins des clients ou usagers ds la

conception des produits ou services :
(Design, respect de lenvironnement, fiabilit, prix)
ALZINC nest pas concern par ce volet de conception de nouveaux
produits.
ALZINC, veille garder sa part de march dans son secteur dactivit. Pour ce, elle veille
scrupuleusement garder, voire rduire les prix face au march et la concurrence. Quitte
rduire les cots de communication et de publicit.
7-5-Identification des concurrents ou des entits offrant les mmes

produits ou services :
Dans le domaine du Zinc, les concurrents nationaux sont peu nombreux (importateurs)
et identifi. De mme, la gamme des produits quils mettent sur le march est
rgulirement contrle. Notamment en termes de qualit intrinsque (SHG) des
produits. A la grande joie dALZINC, notre entreprise est situe en bonne position.
Notons quALZINC est la deuxime entreprise de zinc en Afrique.
Un dossier de veille concurrentielle (Benchmarking) est tenu par la Structure
Commerciale au niveau du sige.
7-6-Raction de lentreprise face aux performances de ses concurrents ou

entits offrant les mmes produits ou services :
(Service aprs vente, fidlisation, politique marketing, cadeaux, couverture
presse).
Comme spcifi, ci-dessous, la force de lentreprise dALZINC est situe dans la
qualit intrinsque des produits. A ce jour, hormis le prix et laspect du produit, sur
lequel joue la concurrence, nous pouvons conclure quALZINC est trs bonne position.
Lentreprise, ne peut investir en attendant une ventuelle participation trangre.
Actuellement, la concurrence accorde des Remises exceptionnelle et divers Cadeaux
aux clients. Chose que ne peut faire une entreprise publique.
ALZINC accorde une grande importance la fidlisation des clients, en leur vendant un
produit de qualit internationale
90
Chapitre3
8-La maitrise de la qualit :

8-1-Matrise de la qualit des produits et des services :
Les rgles de gestion crites permettent de sassurer que lensemble des processus est mis
en uvre dans des conditions matrises pour obtenir la ralisation des produits de la gamme
dALZINC et de la satisfaction des clients.
Programmation : Une Mthode existe, pour spcifier les modalits suivies pour tablir le
Budget en termes de :
Prvisions de Vente par famille de produits,
Besoins en MP et Consommables,
Besoins en Ressources Humaines et dEquipements de Production,
Du fait de la nature rptitive de nos productions, les aspects suivants sont dj planifis
par la documentation de notre systme, ou tablis lors de sa mise jour :
Proprits et caractristiques relatives aux produits,
Les besoins en termes dEquipements,
Ltablissement des documents de production (Fiches, Gammes, Modes
Opratoires, etc.)
Les modalits de vrification, de validation, de surveillance, de contrles des
produits ou services,
Les critres d'acceptation du produit ou service,
Les formulaires permettant dtablir les enregistrements ncessaires pour apporter
la preuve que les processus de ralisation, dune part, et que le produit rsultant, dautre
part, satisfont aux exigences.
Une procdure documente portant la rfrence PQ 8.242 existe. Elle fait office de plans
gnraux des contrles, faisant renvoi la documentation applicable pour :
Surveiller et mesurer les caractristiques du produit afin de vrifier que les exigences
relatives au produit sont satisfaites,
Signaler comment ceci doit tre effectu des tapes appropries du processus de
ralisation du produit et conformment des dispositions planifies,
Enregistrer la preuve de la conformit du produit aux critres d'acceptation,
Indiquer, sur les enregistrements, les personnes ayant autoris la libration du produit,
Sassurer que la libration du produit (ou la fourniture du service) ne puisse pas tre
effectue avant l'excution satisfaisante de toutes les dispositions planifies de contrle,
sauf approbation par une autorit comptente et, le cas chant, par le client.
8-2-Matrise des processus oprationnels et de soutien :

Les divers processus oprationnels sont identifis dans le paragraphe 4. 1 du Manuel
Qualit. Leur squencement gnral est et leurs schmas respectent la modlisation suivante :
91
Chapitre3
Les processus de ralisation sont considrs comme le cur des activits de lentreprise,
il est en interaction avec lensemble des autres processus.
Les processus de ralisation des produits et services nous permettent de dfinir

lensemble des tapes ncessaires la bonne excution des tches conformment aux
exigences internes (standard de lentreprise) normatives ou contractuelles.
Des procdures documentes :existent, afin de spcifier les moyens et

mcanismes de matrise des diffrents processus de ralisation oprationnels
relatifs notre mtier.
Mobilisation : La mobilisation est dclenche par la mise en uvre du plan dexcution.

Elle permet de mettre la disposition du programme tous les moyens ncessaires pour sa
ralisation et de le grer son suivi.
Equipement de production: Tous les moyens de ralisation, de contrle, essais, outillages,

matriels utiliser lors des diffrentes phases de production sont
dfinis
et
vrifis.
Les modalits dutilisation et dentretien des appareils peuvent faire lobjet de
notices techniques et/ou de fiches dintervention.
Une procdure dfinit les dispositions de maintenance des quipements afin de garantir
leur conformit, disponibilit et fiabilit.
Personnel: De manire garantir le niveau de Qualit souhait, les

qualifications du personnel intervenant dans la ralisation des produits sont
dfinies. Ces qualifications peuvent tre demandes par le client ou imposes
par les diffrentes normes applicables.
Ressources financires : Les ressources financires ncessaires la couverture des besoins sont
mobilises et les personnes habilites sont dsignes.
8-3-Matrise de la qualit des prestations des fournisseurs et sous-traitants
Nos fournisseurs sont slectionns et valus en fonction de leur aptitude fournir des
produits conformes nos exigences (PQ-7.410 et 11).
La procdure documente PQ-7.420 spcifie les modalits applicables dans

lentreprise pour que les diffrents services fassent connatre leurs besoins en
termes de quantits et dlais (outre les donnes techniques et qualitatives)
ceux ayant pouvoir pour passer commande. Elle fixe les responsabilits et les
circuits administratifs permettant de suivre les rceptions, les valider,
dbloquer les paiements et fournir les donnes et justificatifs comptables.
92
Chapitre3
Elle signale galement les modalits appliquer pour dcrire le produit acheter, y
compris pour certains cas :
des exigences pour l'approbation du produit, des procdures, des processus et des quipements
du fournisseur,
des exigences pour la qualification du personnel du fournisseur,
des exigences relatives son systme de management de la qualit
De mme, la procdure signale les aspects documentaires de la description de nos besoins,

pour les divers services de notre organisation et types de fournitures acheter :
Exigences reprises chaque fois sur les documents internes dexpression des besoins, puis
transcrites sur les documents dachat,
Documents dachat faisant rfrence des spcifications techniques dj diffuses.
Ceci permet lentreprise de sassurer de l'adquation des exigences d'achat spcifies

avant de les communiquer au fournisseur et dviter ainsi la rception de produits nonconformes du fait que nos propres informations relatives aux achats ne seraient pas claires,
prcises, sans critres dacceptation vrifiables, voire ambigus.
Les responsabilits de coordination entre les structures traitant des problmes dachat, des
problmes techniques dexploitation et des problmes de qualit, afin de sassurer que les
produits achets satisfont aux exigences d'achat spcifies sont dcrites dans la PQ -8241.
Les modalits de ce contrle pouvant consister, selon les cas :
a) des contrles la rception avec nos propres moyens de contrle,
b) la sous-traitance de contrles par un organisme tiers,
c) les preuves de contrles apportes par les fournisseurs, ou, titre
exceptionnel,
d) des contrles des fournitures reues via des contrles ultrieurs de produits finis
incluant ces fournitures.
Notons quALZINC accorde une importance particulire ses

fournisseurs de matires premires stratgiques ; avec lesquels elle a
dvelopp des relations de partenariats. En outre, ces fournisseurs sont
les plus importants au niveau mondial ou ils dtiennent le monopole.
9-Participation du personnel :
9-1-Proposition dactions damlioration de la qualit par le personnel :
Sur chaque Point Qualit des formulaires Fiche de Proposition ou dExpos de problmes
sont disponibles en libre service. Ceci pour servir de support de communication. Tout
collaborateur a le droit de proposer des modifications au systme ou exposer des problmes
mritant une solution afin damliorer le fonctionnement efficace du systme. Les
collaborateurs ont le choix entre :
93
Chapitre3
Soit remplir ces fiches titre anonyme, soit de faon personnalise,

Soit de les dposer dans la Bote Ides (releve hebdomadairement par le RSQ),
prvue cet effet dans chaque Point Qualit, soit de la remettre directement au RSQ ou
son suprieur hirarchique. Les responsables de services sont tenus de faire parvenir
les originaux ou des copies des Fiches remises au RSQ.
Par la prsente procdure, la Direction encourage lutilisation de ce moyen de
communication et remercie davance lensemble du personnel pour toutes et chacune des
Fiches dposes.
Lorsque les problmes voqus mritent un dbat largi, un groupe de travail est cr
linitiative conjointe du RSQ, Responsable de Service et Emetteur de la Fiche. Les
conclusions du groupe de travail sont consignes dans la Fiche.
Le RSQ est tenu de faire un Rapport de Synthse des changes par Botes Ides pour
prsentation en Revues de Direction et pour tre annex leurs comptes rendu.
9-2-Encouragement de limplication du personnel dans la mise en uvre

de la qualit :
Rmunration : La Direction encourager les cadres et travailleurs par des actions de
reconnaissances et des primes financires leurs sont accordes conformment la convention
de lentreprise. En outre, la rmunration est lie au poste de travail. Ds quun travailleur est
promu, il obtient de fait une meilleure rmunration.
9-3-Information et formation du personnel pour atteindre les objectifs

qualit :
Motivation et reconnaissance : En guise dencouragement la Direction accorde des
formations spcifiques, en premier lieu, au personnel ayant fournit des efforts apprciables
dans la dmarche qualit ou dans lamlioration du fonctionnement de lentreprise. La
direction, reoit en comit de direction, les travailleurs ayant obtenus des rsultats concrets
dans les actions damlioration. Ces travailleurs, flicits devant les membres de Direction,
sont encourags poursuivre leurs efforts.
9-4-Information du personnel des actions et des succs qualit :

Communication de la direction autour de lefficacit et efficience du systme est mene au
minimum 2 fois par an, et ce comme suit :
Le RSQ tabli semestriellement un tableau de suivi des indicateurs par rapport aux
objectifs,
Ce tableau est affich sur les Points Qualit,
Les Responsables de dpartements sont tenus de commenter avec leurs collaborateurs
les carts observs par rapport aux objectifs, notamment pour les objectifs qui les
concernent, et en particulier pour les objectifs dclins,
Les collaborateurs sont convis communiquer sur ces points au travers du systme
des botes ides.
94
Chapitre3
Sensibilisation du personnel :
A lincidence de leurs activits sur la qualit de nos prestations de services,
Aux avantages collectifs dune performance individuelle,
A leurs rles dans le respect des procdures, des prescriptions du systme qualit et
dans latteinte des objectifs,
Aux consquences des carts par rapport aux spcifications donnes par les procdures
et documents qui elles font rfrence.
95
Chapitre3
Conclusion :
La qualit est devenue la rfrence concurrentielle et llment catalyseur principal du
progrs et du dveloppement dans les diffrents domaines de lactivit de la socit.
A Travers ce travail, nous pouvons conclure que le dynamique de progrs, rsultats du
systme Qualit, suscite l'adhsion du personnel de l'entreprise. En effet, on constate que la
majorit des objectifs fixs par ALZINC sont atteints.
Ce rsultat est le fruit de la sensibilisation permanente mene par la Direction Gnrale
depuis le dmarrage de la dmarche qualit. En outre on peut affirmer que notre systme est
planifi et suivi.
Ces rsultats nous indiquent que les lments du systme sont appropris par le personnel
et que les activits apparaissent bien sous contrle.
La Satisfaction de notre clientle doit demeurer notre seule proccupation.
A partir de ce travail ou cette recherche, les rsultats nous ont montr que malgr
lutilisation des informations diffre dune entreprise un autre , sauf que linformation
formelle est plus importante que linformelle et elle est plus fiable et facile de lutiliser et
trouver sans faire face aux problmes. Pour la deuxime hypothse qui est compltement
valide, qui se pose que lutilisation du systme dinformation a une relation avec la taille de
lentreprise, parce que plus la taille de lentreprise est importante plus lutilisation des
systmes dinformation est frquente, et lavantage de cet utilisation est de permettre aux
entreprises de diminuer leurs diffrents couts dune part et de rduire le nombre de niveaux
hirarchiques dune autre part. ce qui concerne la troisime hypothse reste invalide
uniquement pour lentreprise interroge.
H1
Demi-valide
H2
Valide
H3
Invalide
96
Chapitre3
97
Chapitre3
98
CONCLUSION GENERALE
Lobjectif de cette tude est deffectuer une tude de la mise en place dun systme
dinformation formalis dans les entreprises Algriennes.
Nous nous sommes efforcs tout dabord de caractriser les principaux concepts agissant
sur les fonctions des systmes dinformation formels et informels.
Ltude des systmes dinformation nous a permis de caractriser limportance de ce
dernier dans lamlioration de lorganisation et le fonctionnement de lentreprise. Donc, le
systme dinformation de lentreprise abrg par la suite, SI est un des sous-systmes
constitutifs de lentreprise selon lapproche relevant de la systmique. Il participe la
prennit et la stabilit de lentreprise en captant, mmorisant, traitant et restituant les
informations et donnes mises ou reues par les sous-systmes oprants et de pilotage. De
plus, il participe louverture sur lenvironnement en mettant de linformation externe.
Le systme dinformation peut tre dcoup en deux parties distincts :
Systme dinformation informel : les informations informelles sont celles dont lentreprise
na dfini ni la forme ni le fond.
Systme dinformation formalis : les informations formelles sont celles dont

lentreprise a dfini la forme, voir le fond, et dont elle a besoin pour garantir un
fonctionnement correct de ces activits oprationnelles et de pilotage.
Ltude de la relation entre la taille de lentreprise et le systme dinformation a rvl que

quelque soit la taille de lentreprise, lutilisation des systmes dinformation est trs
importantes car tout est devenu informatiss. Donc, il nexiste pas de taille spcifique de
lentreprise pour appliquer ces systmes, car chaque entreprise possde ces propres avantages
et inconvnients. Par contre, ce systme ncessite un ensemble organis de
ressources( matriels, logiciels, personnels, donnes et procdures) qui permet de collecter,
regrouper, classifier, traiter et diffuser de linformation, qui nest pas le cas en Algrie cause
des faibles ressources financires, humaines et main-duvre qualifie.
Ensuite nous avons tent une tude sur la socit dAL ZINC de GHAZAOUT, les rsultats
obtenus ont t satisfaisant, la majorit des objectifs fixs par la socit ont t atteints, donc
le dfi a t relev. On peut confirmer que le systme utilis est planifi et suivi. Ces bons
rsultats nous indiquent aussi que les lments du systme ont t appropris par le personnel
et que les activits apparaissent bien sous contrle. Ces fruits sont d la sensibilisation
permanente mene par la direction gnrale depuis le dmarrage de dmarche qualit.
Naturellement, de par leur nature, les informations informelles chappent totalement
toutes dmarche visant les expliciter puisquelles mergent ou pas au gr des circonstances.
De ce fait, pour tous nos raisonnements futurs, le concept de systme dinformation rfre aux
seules informations formelles.
97
Si des informations informelles ou des processus de traitement de linformation informels

mettent en pril le bon fonctionnement de lentreprise, la direction doit prendre les mesures
ncessaires pour que ces lments soient formaliss et rejoignent ainsi le systme
dinformation.
98
9
9
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www.asselin.free.fr
www.kartoo.com
www.couperin.org
www.lesAfriques.com
www.maghrebemergent.infor
www.elmoujahid.com
102
ANNEXES
103
ANNEXES
104
ANNEXES
105
ANNEXES
106
ANNEXES
107
ANNEXES
108
Liste des figures
Figure1.1 :Systme dinformation et systme informatique4

Figure1.2 :Les fonctions dun systme dinformation..............4
Figure1.3 :Les lments du systme organisationnel6
Figure1.4 :Lanalyse systmique de lentreprise...6
Figure1.5 :Types de systme dinformation..8
Figure1.6 :Systmes dinformation de ressources humaines11
Figure1.7 :Schma du systme de communication...14
Figure1.8 :Les trois finalits des systmes dinformation18
Figure1.9 :Reprsentation schmatique des grandes tapes du cycle de linformation23
Figure1.10 :Rpartition des types dinformation.24
Figure1.11 :La collecte de linformation informelle.27
Figure2.1 :Les fonctions de lentreprise...37
Figure2.2 :Thorie des couts de transaction applique limpact des technologies de
Linformation sur les entreprises..39
Figure2.3 :Thorie des couts dagence applique limpact des technologies de Linformation
sur les entreprises..41 Figure2.4 :La
Grille danalyse des problmes dinformation dans les PME45
Figure2.5:Les 7M.48
Figure3.1 :Les diffrents produits de AL ZINC...66
Figure3.2 :Lorganigramme de lentreprise..68
107
Liste des tableaux
Tableau1.1 :Typologie des applications du systme dinformation...9

Tableau1.2 :Niveau de linformation15
Tableau2.1 :Les diffrents types de lentreprise selon la taille.36
108
RESUME :
Diffrents points de vue seront adopts selon que lon sintresse aux fonctions du systme
dinformation (saisie, mmorisation, traitement, communication), aux activits auxquelles il
se rattache (pilotage de systmes de production, gestion stratgique), ses relations avec les
processus de dcision et la structure des organisations, ou ses dimensions technologiques .
Lanalyse et la modlisation du systme en place, pralables toute instrumentation, donnent
accs aux reprsentations des acteurs sur leur organisation, alors que la mise en place dun
outil formalis permet dimpulser des dynamiques de changement autour de son volution .
Mots-cls : Systme dinformation, Systme dinformation informel, Entreprise, Taille de
lentreprise, La thorie des couts de transactions, La thorie de lagence.
ABSTRACT :
Different points of view will be adopted depending on whether we are interested in
functions of information system( input, storage, processing, communication), in activities to
which they relate (control of production systems, strategic management), in its relationships
with decision process and the structure of organisations, or its technological dimensions.
Analysis and modeling of system in place, prior to any instrumentation provide access to the
representations of actors in their organization, while establishing a formalized tool to boost
the dynamics of change arownd its evolution process.
Key-words :Information system, Informel information system, Enterprise, Size of enterprise,
The theory of transaction costs, The theory of agency.
) (
. ) (
.
:
.

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Mmoire de Magister en Science de Gestion

La mise en place dun systme dinformation formalis dans les

6-4-Commencer rsoudre les obstacles techniques62

Section2 : La socit Algrienne dAL ZINC de GHAZAOUET

3-1-Premire tape : Prparation du projet..75

Donc, notre problmatique pose la question suivante :

Comment passer dun systme dinformation informel vers un systme

Pour rpondre cette problmatique, on propose quelques hypothses suivantes :

Que signifie le systme dinformation ?

Que signifie la taille de lentreprise ?

Comment peut-on dfinir la relation entre le systme dinformation et la taille de lentreprise ?

Le but de ce travail, est de montrer limportance du systme dinformation et surtout le

Section1 :les concepts cls dun systme dinformation

1-Dfinition dun systme dinformation :

La dfinition apporte par( Mylopoulus 95) , est reprsentative de la premire orientation :

-Un SI se dfinit comme un ensemble de composantes inter relies, qui recueillent de

Figure 1.1 :Systme dinformation et systme informatique

Source : daprs Olivier Guibert(2007)

2-Analyse systmique de lentreprise :

Ouvert sur lenvironnement

Jol De Rosnay Le macroscope , ditions du seuil, 1975 .

Figure1.3 :Les lments du systme organisationnel

Source : daprs Olivier Guibert(2007),Op.cit.

Source :daprs Guillaume Rivire (2013)13

Guillaume Rivire(2013), Op.cit , page 12.

Le systme de pilotage : (appel galement systme de dcision) dcide des actions

rflchir : adaptation lenvironnement, conception

3-Les diffrents types dun systme dinformation dans lentreprise :

3-1-Selon les divers niveaux de lentreprise :

Guillaume Rivire(2013), Op.cit , page 13.

Figure1.5 :types de systme dinformation

Fabrication Finances et Ressources

Pour mieux comprendre ces diffrents systmes, Marie-Hlne Delmond et al.(2003)

Laudon Kenneth, Laudon Jane (2006), Op.cit, page 39.

Tableau 1.1 : Typologie des applications du systme dinformation

3-1-1- Les systmes oprationnels (SO) : ou aide aux oprations, galement

Marie-Hlne Delmond et al.(2003), Op.cit, page 111.

David Autissier, Valrie Dlaye, Mesurer la performance du systme dinformation , Edition

3-1-2- Les systmes du management oprationnel(SMO)25 : galement

3-1-3- Les systmes dinformation stratgiques(SIS) : galement appels les

Systmes de gestion de ressources humaines :

Figure1-6:Systmes dinformation de ressources humaines

-Grille dvaluation / poste

Systmes de gestion comptable et financire :

Michelle Gillet et Patrick Gillet(2010),Op.cit,page 42.

Systme de marketing et de suivi des ventes :

Systme de production (fabrication) :

4-Les fonctions dun systme dinformation :

Guillaume Rivire(2013), Op.cit , page 22.

5-Les frontires du systme dinformation :

5-1-Systme dinformation, communication et culture :

Guillaume Rivire(2013), Op.cit , page 24.

Figure1.7 :Schma du systme de communication

Source :daprs Rabea AZZEMOU32

Linformation peut rencontrer diffrents obstacles dans la communication pour que le

Rabea AZZEMOU , Chapitre premier les systmes dinformations , Universit Mohammed

Tableau1.2 :Niveau de linformation

Source : daprs Rabea AZZEMOU

Il y a donc relation troite entre systme d'information et culture de lentreprise, deux

5-2-Systme dinformation et systme de dcision :

Rabea AZZEMOU ,Op.cit, page09.

HALL, E.T., Au del de la culture. Paris : Ed. Le seuil,1979.

Linformation ncessaire chaque type de dcision aura des caractristiques diffrents