UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADMICO DE CONSTRUCCIN

CPIMC: UN MODELO DE
ADMINISTRACIN DE PROCESOS
Curso: Calidad en la Construccin
Docente: Ing. Walter Rodrguez Castillejo

Estudiantes:
GOMEZ ROJAS Manuel Steven Franois

20084043B

MOSILOT BAZAN Carlos Evgueni

20080026F

QUISPE BEJAR Ronald Anibal

20080233A

UNI 2012

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CALIDAD EN LA CONSTRUCCIN

NDICE

1.

ANTECEDENTES .................................................................................................................... 3

2.

DEFINICIN DEL CPIMC ....................................................................................................... 3

3.

4.

2.1.

Discrepancias A Solucionar Con Este Modelo....................................................... 3

2.2.

Operacin Bsica De Este Modelo ............................................................................ 4

ADMINISTRACIN POR PROCESOS ................................................................................ 6

3.1.

Clientes ............................................................................................................................. 6

3.2.

Procesos ........................................................................................................................... 9

3.3.

Indicadores .................................................................................................................... 11

3.4.

Mejora Continua............................................................................................................ 13

CONCLUSIONES................................................................................................................... 15

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1. ANTECEDENTES
Actualmente se puede observar que las actividades productivas y comerciales
alrededor del mundo, se han visto envueltas en la vertiginosa apertura de nuevos
mercados, y se han visto obligados a ceder parte de su mercado a su como de su
cartera de clientes e incluso a cerrar sus puertas al no lograr ser una rival en cuanto
costos, calidad y productividad frente a sus competidores.
Sabemos que la mejor arma para competir es la reduccion de costos,calidad y mejora
de productividad y muchas organizaciones se han dado cuenta que para afrontar esta
nueva situacin es necesario adoptar un modelo de administracion que les ayude a ser
competitivos.
Ahora es preciso mencionar que la reduccin de costos, calidad y mejora de
productividad se obtiene o se consigue mediante una adecuada administracin de
procesos.
Pero algo que imposibilita esto es que actualmente las organizaciones se distribuyen
por departamentos especificos los cuales no estan integrados y la informacion entre
ellas es inadecuada, creando productos y servicios que no cumplen con los
requerimientos de los clientes, se utilizan los recursos de manera inadecuada, se eran
falta de calidad, ineficiencia, etc. Estas incosistencias son frutos de la acumulacin de
otras discrepancias que existen dentro de las organizaciones.
Estas discrepancias son : Discrepancias de Comprensin, Operacin, de Sensores y
de Accin.El CPIMC surge como una forma de eliminar estas discrepancias existentes.

2. DEFINICIN DEL CPIMC

Es un modelo de admistracin de procesos que a partir de un enfoque sistematico y
disciplinado se alinea los procesos del negocio con las estrategias del mismo.
Mediante su uso se busca evaluar la eficiencia y eficacia del negocio.

2.1. Discrepancias A Solucionar Con Este Modelo

Discrepancias presentes en organizaciones, y a disminuir o eliminar mediante el uso
del CPIMC

Discrepancia de Comprensin.
Discrepancia de Operacin.
Discrepancia de Sensor.
Discrepancia de Accin.

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Discrepancia de Comprensin.Es la diferencia que existe entre quien creemos que

es el cliente y quienes realmente lo son, no satisfaciendo las necesidades de muchos
y elabronado procesos cuyos resultados no son requeridos por nadie.
Discrepancia de Operacin.Diferencia entre la actual utilizacin de los recursos y
espfuerzoz de la organizacin y el direccionamiento de estos procesos que realmente
ap`rotan valor.La mayoria de veces las energias de las empresas se utiliza en la
realizacin de actividades que no aportan valor ni a la empresa ni al cliente.
Discrepancia de Sensor.Es la diferencia que existe entre entre los controles
actuales de la operacin de los procesos y los indicadores inteligentes que deben ser
disparados para la toma de decisiones.
Discrepancia de Accin.Diferencia entre la toma de decisiones que actualmente
llevamos a cabo y la toma de desiciones basada en informacin relevante para los
procesos y cliente.
2.2. Operacin Bsica De Este Modelo
Fundamentalmente sebasa en el principo de eliminacin de discrepancias, y as
asegurar que la discrepancia final sea mnima sin perder de vista claro, el uso ptimo
de los recursos, un enfoque preventivo y la mejora continua de los procesos de la
organizacin.El modelo est estructurado en 4 pasos fundamentales:

Clientes
Procesos
Indicadores
Mejora Continua

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IDENTIFICACIN
REQUERIMIENTOS

SELECCIN,
DEFINICIN

OPTIMIZACIN
SEGUIMIENTO

DE RESULTADO,
DE PROCESO
Figura 1: Modelo CPIMC

Clientes
Es la base del modelo, y su premisa es la utilizacin de herramientas y tcnicas
bsicas para la identificacin de los clientes reales de los procesos, as como sus
requerimientos, los cuales sern convertidos en especificaciones, metas y
objetivos.Este paso elimina la discrepancia COMPRENSIN.
Procesos
Este paso es el que requieres como insumo el paso anterior, y se seleccionan los
procesos clave y de soporte del negocio. De esta manera se puede visualizar los
procesos que requieren de mayor atencin ya que estos estarn estrechamente
relacionados con los clientes. Este paso elimina la discrepancia OPERACIN.
Indicadores
Parte de la base selecin de procesos y durante este se identifican las mtricas clave
del negocio que resultan de la correlacin directa entre los indicadores de proceso (
eficiencia) y de resultado (efectividad).Este paso elimina la discrepancia SENSOR.
Mejora continua
Es el seguimiento de los indicadores clave de la organizacin, como un mecanismo
disparador de areas de oportunidad de mejora del sistema, optimizacin, y operacin
de los procesos bajo standares, se establecen tambin mecanismos de controlo,
prevencin y soporte para asegurar que el proceso ser hbil a largo tiempo.Este
paso elimina la discrepancia ACCIN.

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3. ADMINISTRACIN POR PROCESOS

La unidad elemental de un sistema empresarial y por lo tanto de un modelo de
administracin por procesos es el PROCESO.
PROCESO. Es una secuencia de pasos, tareas que agregan valor a una entrada
(insumo) para transformarla en una salida( resultado), un proceso puede ser dividido
en procesos mas pequeos subprocesos.
Se puede encontrar dos tipos de procesos dentro de una empresa generalmente:
Procesos claves y los Procesos de soporte.
La administracin de procesos consiste en identificar, definir, interrelacionar, optimizar,
operar y mejorar los procesos del negocio.
A travs de la administracin interfuncional, la optimizacin y mejora continua de los
procesos, se incrementa de manera contante la eficiencia, efectividad y competitividad
de la empresa.

Procesos Clave

Los procesos clave en una organizacin aquellos que forman parte esencial de la
razn de ser del negocio y que impactan de manera directa a algn requerimiento del
cliente.

Proceso De Soporte

Son todos aquellos que a travs de recursos, insumos o actividades vitales, apoyan en
la operacin de los procesos clave del negocio.
3.1. Clientes
En las organizaciones se pueden distinguir dos tipos de clientes:
a)

Clientes Externos

Como cliente externo podemos referirnos ya sea a una organizacin completa, un

grupo de personas o una persona solamente, en definitiva es el beneficiario del
resultado de lo que nuestro negocio hace.

Comprador: Alguien que adquiere el producto para s mismo o para alguien

ms.

Usuario: No necesariamente compra el producto, sin embrago hace uso de

l.

Comerciantes: Personas que adquieren los productos para su reventa y

distribucin.

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Procesadores: Aquellos que utilizan nuestros productos como insumos para

otros procesos.

Proveedores: Organizaciones o personas que suministran los insumos para

nuestros procesos.

OEM: Fabricantes de equipo original. Plantas ensambladoras compradores

de un producto que incorporan en otro.

Clientes potenciales: Nos son usuarios actualmente de nuestro producto

pero pueden llegar a serlo.

Clientes ocultos: Aquellos que pueden tener influencia en el producto

(crticos, lderes de opinin, profesores, publicidad, sindicatos, etc. ).

b) Clientes Internos
En cualquier empresa cada individuo juega tres roles bsicos: proveedores,
procesadores y clientes.
De hecho la efectividad en el cumplimiento de las necesidades de estos clientes
internos es indispensable para cumplir con los requerimientos de los clientes.

A continuacin se har un ejemplo de anlisis de un proceso haciendo uso del

modelo administrativo CPIMC
Tabla N1. Identificacin del cliente.

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Requerimiento De Clientes
Sabemos que las necesidades de los clientes son variadas y complejas es por esto
que es importante entender cules son realmente las necesidades de los clientes y
ordenarlas por importancia para orientar los esfuerzos de estas.
Existen muchas herramientas que nos pueden ayudar a recolectar esta informacin,
pero tenemos que tener en cuenta que existen 3 elementos bases para cualquier
estudio de este tipo:

Recoleccin De Informacin

Para que la recoleccin de esta informacin tenga significado debemos iniciar

por establecer necesidades en el lenguaje del clientes, orientados en los
beneficios vistos desde la perspectiva del cliente.

Anlisis De Prioridad

Al recaudar la informacin esta resulta ser muy vaga, ambigua y voluminosa

por lo que es conveniente priorizar necesidades.

Conversin De Informacin En Especificaciones

Una de las principales exigencias para concluir este paso es la informacin

clara y precisa entre los clientes y los proveedores, y el lenguaje ideal es el
lenguaje numrico.
Unas vez que se han identificado claramente al cliente de los procesos y sus
necesidades estos se transforman en especificaciones que es la base para el
siguiente paso del modelo.
Tabla N2. Identificacin y Priorizacin de las necesidades del cliente.

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Tabla N3. Necesidades y Especificaciones.

3.2. Procesos
La seleccin de procesos de la organizacin puede llevar tiempo, sobre todo mucho
tiempo de anlisis.
La clasificacin de los procesos de la organizacin se lleva a cabo a partir de dos
puntos bsicos:

Listado de requerimientos del cliente y de los procesos de la empresa.

Correlacionar estas actividades y dar prioridad.

Donde la intensidad de relacin es la siguiente:

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Tabla N4. Matriz L Correlacin y prioridad de procesos..

a) Definicin De Procesos
Nos referimos a la estructura bsica que se debe tener par la interrelacin y
delimitacin de procesos. Para la optimizacin de los mismos.
Una tcnica que resulta til es el Diagrama de alto nivel o conocido como el diagrama
SIPOC (proveedor-insumos-proceso-salidas-cliente).

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Proveedor, Es cualquier persona o proceso que suministra algn insumo.

Insumo, es todo aquello que se requiere para llevar a cabo nuestro proceso, como

informacin, materiales, actividades o recursos.

Proceso, actividades bsicas para convertir las entradas en salidas.
Salidas, resultado del proceso.
Cliente, persona o proceso que se ve afectado por el resultado del proceso.

ESQUEMA N1. Diagrama SIPOC del proceso.

Proveedores e Insumos
Para identificar a los proveedores, comenzamos por definir donde comienza nuestro
proceso y cules son los insumos que necesita. Esta vez nos toca hacer el rol de
clientes. Los pasos a seguir sern los mismos durante el primer paso del CPIMC:

Recoleccin d informacin.
Anlisis de prioridad
Conversin de informacin a especificaciones.

3.3. Indicadores
Indicador es una medicin que puede ser expresada numricamente y a lo largo
del tiempo que evala el desempeo de un proceso o de cuan efectivo ha sido
este en el cumplimiento de las expectativas del cliente.
Caractersticas:
Entendibles, accionables, accesibles, predictivos y econmicos.

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Tipos de Indicadores

Indicadores de Resultado. Evalan el nivel de cumplimiento de las expectativas de

los clientes y este tipo de indicadores muestran mejora solamente despus de que
los procesos han sido mejorados.
Como primer paso se desarrollar una lista de los requerimientos de los clientes,
para despus encontrar un indicador que tenga sentido y que realmente evale el
cumplimiento a este requerimiento.

Tabla N5. Objetivo de resultado

Indicadores de Proceso. Son aquellos que miden el desempeo de los procesos y

la prediccin del comportamiento de los indicadores de resultado.

Estos indicadores estn directamente relacionados con los procesos clave. Y al
final que con los indicadores de resultado, se enlistarn todos los procesos y se
buscar una mtrica que haga sentido con el proceso.

Tabla N6. Objetivo de proceso

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Correlacin de los Indicadores

Una vez que se han determinado tanto los indicadores de resultado como los de proceso,
se llevar a cabo un anlisis de correlacin con el fin de encontrar las mtricas clave.
La correlacin de estos indicadores se puede llevar a cabo a travs del mtodo visual que
consta de una matriz en forma de L.

Tabla N7. Correlacin de indicadores

Objetivos
Estos objetivos sern nuestros parmetros de comparacin.
Pueden ser establecidos a partir de las estrategias del negocio, benchmark,
histricos, estndares, etc., y deben tener las siguientes caractersticas:

Agresivos pero alcanzables.

Claramente benficos para el negocio.
Flexibles.

3.4. Mejora Continua

Inicia con la identificacin de una oportunidad de mejora, la cul ser detectada por los
indicadores. Las mediciones de los procesos nos ayudan a detectar reas de oportunidad
de los procesos pero stas no se solucionan por s solas. Y es por esto que, el ciclo
estara incompleto sin este ltimo paso.
Este paso se divide en dos puntos bsicos, la optimizacin, que se refiere a la mejora una
vez que se ha logrado cierto estndar y el seguimiento del proceso, que es el mantener la
operacin del proceso dentro de ciertos parmetros y tomar acciones cuando alguna
razn el proceso presenta algn decremento en su desempeo.
Optimizacin del proceso.

Consiste en el anlisis detallado de las actividades que integran al proceso, con el fin de
buscar las condiciones, los medios y la mejor ruta, para lograr el mximo rendimiento, y la
mejor utilizacin de los recursos, y as de cumplir con los objetivos establecidos.

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Una herramienta importante es el anlisis de flujo de valor agregado del proceso.

El diagrama de flujo.

El anlisis de flujo de valor agregado inicia con un listado de todas las actividades que
actualmente integran al proceso. Con el fin de que esta informacin sea fcil de entender
y analizar, ser representada de manera grfica, en un esquema conocido como
diagrama de flujo, el cul debe contener todas las actividades que integran al proceso, los
responsables, las rutas alternas, etc.

Tabla N8. Diagrama de flujo del proceso

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Rutas alternas

Son aquellos caminos que pueden ser tomados de manera opcional para llevar a cabo un
proceso.
Puntos de control

Son espacios que sirven para detectar errores y prevenir que stos lleguen a los clientes.
Un posible resultado de este tipo de controles, es el re trabajo, que consiste en el
reprocesamiento del producto, con el fin de corregir el efecto antes de que sea detectado
por el cliente, pero un re trabajo aumenta el tiempo de ciclo, el consumo de recursos y por
consecuencia aumentan los costos. Por lo cual parte de la optimizacin del proceso es
encontrar puntos de control para prevenir errores ms que para detectarlos.
Una vez que se ha desarrollado el diagrama de flujo con el nivel de detalle requerido y
con los elementos mencionados, se llevarn a cabo uno o ms de los siguientes anlisis,
los cuales nos ayudarn a la optimizacin del proceso.
Anlisis de valor agregado

Existen 3 tipos de actividades las cuales son:

Actividades que agregan valor al cliente, son aquellas que transforman fsicamente al
producto, que el cliente notara si no se lleva a cabo o que contribuye con el cumplimiento
de algn requerimiento del cliente.
Actividades que agregan valor a la operacin son vitales para llevar a cabo el proceso,
aunque no necesariamente son relevantes para el cliente.
Y las Actividades que no agregan valor.

4. CONCLUSIONES

CPIMC plantea un esquema sencillo, prctico y dinmico de administracin por

procesos.

CPIMC puede ser aplicado a todos los niveles de la organizacin de la empresa.

CPIMC es una poderosa arma para incrementar la competitividad de la empresa.

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