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Relaciones colectivas
Sindicatos
Federaciones
Confederaciones
Coalisiones
Contrato Ley
COALISIONES Y SINDICATOS
Art. 354. L.F.T.
Reconoce la libertad de coalicin de trabajadores y
patrones.
Art. 355 de la L.F.T.
Nos indica que coalicin es el acuerdo temporal de un
grupo de trabajadores o patrones para la defensa de sus
intereses comunes.
La fraccin XVI del artculo 123 constitucional
consagra a los obreros y a los empresarios el derecho
para coaligarse en defensa de sus intereses comunes,
formando sindicatos, asociaciones profesionales, etc.
El art. 356
Define sindicato es la asociacin de trabajadores o
patrones constituida para el estudio, mejoramiento y
defensa de sus respectivos intereses.
El Art. 357
SINDICATO
* Es permanente
* Requiere de registro ante
las JCA o STPS
* 20 trabajadores o ms.
* Objeto: estudio, defensa y
mejoramiento
* 3 patrones o ms
* titular del C.C.T.
COALICIN.
* Es transitoria
* No requiere de registro
* Objeto: defensa de intereses
comunes
* 3 patrones o ms
* Titular del derecho de huelga
Sindicatos de patrones:
Formados por patrones de una o varias ramas de
actividad.
Centros Patronales.
Nacionales: formados por patrones de una o varias
ramas de actividad de distintas entidades federativas.
Confederaciones patronales.
NEGATIVA DE REGISTRO DE UN
SINDICATO
Si el sindicato no persigue el objetivo previsto en el
art. 356.
Si no cuenta con el numero de miembros
estipulado en el 364
Falta de documentacin establecida en el 363.
CANCELACIN DE UN SINDICATO
1. Disolucin.
2. Por dejar de tener los requisitos legales.
CONTRATO COLECTIVO
DE TRABAJO
C.C.T.
Definicin de C.C.T..
Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de
trabajadores y uno o varios patrones o uno o varios
sindicatos de patrones, con objeto de establecer las
condiciones segn las cuales debe prestarse el trabajo en
una o ms empresas o establecimientos.
Art. 386 L.F.T.
Caractersticas:
Las prestaciones debern ser superiores a las
establecidas en el 123 Constitucional.
Beneficia a todos los trabajadores, sean o no
sindicalizados.
Estructura un derecho social superior.
Vigente a partir de su registro.
Coordina armnicamente intereses del capital y del
trabajo.
10
10
11
Envoltura
Pacto
profesional
de trabajo
Duracin, 397
Revisin, 399 y 399 bis
Terminacin, 401
Elemento
normativo
Monto de salarios
Jornada de trabajo
Descansos y vacaciones
Estipulaciones diversas
Elemento
compulsorio
Clusula de ingreso
Clusula de exclusin
Reglamento Interior de T
422 y 423
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12
Duracin:
Tiempo determinado
Obra determinada
Art. 391 Fr. III L.F.T.
Revisin:
Total 60 das antes de su vencimiento
Parcial 30 das antes de su vencimiento
Art. 397-400 L.F.T.
Terminacin:
Consentimiento
Fin de obra
Cierre de empresa o establecimiento
Art. 401 L.F.T.
CONTRATO LEY
C.L.
Definicin de C.L..
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Diferencias
Contrato Ley
De industria
Registro ante STPSS
Contrato Colectivo
De empresa
JCA
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Cundo hacerlo?
Por circunstancias econmicas justificadas.
Aumento del costo de la vida.
Desequilibrio entre capital y trabajo.
Art. 426 L.F.T.
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Produccin excesiva
Incosteabilidad de la explotacin
Falta de recursos
Incumplimiento de entregas por trabajos al estado
Art. 426 L.F.T.
Fuerza mayor
Agotamiento de minas
Incosteabilidad
Agotamiento del capital de inversin, tiempo u
obra determinada en explotacin minera
Concurso de quiebra
Incumplimiento de entregas por trabajos al estado
Art. 433 L.F.T.
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Caractersticas:
No es obligatorio.
Ya registrado es de observancia obligatoria.
Obligatorio a sindicalizados y no sindicalizados.
El mejor instrumento administrativo.
Contenido:
18
11.
Diversas.
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DIRECCIN DE RELACIONES
LABORALES
La direccin de relaciones laborales es tan
importante como cualquier otra rea, es por ello
que debe encararse con todo profesionalismo
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Se incrementa el absentismo.
Se incrementan los retardos.
Se nota desinters en el trabajo.
Disminuye la produccin individual y
grupal.
Irritabilidad y sensibilidad.
Quien trabajaba bien empieza a cometer
errores.
Aumento en desperdicio / merma.
Se administra mal el tiempo.
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22
22
23
Paso 4.
Comprueba resultados.
Determina como comprobaras resultados.
23
24
Relaciones laborales
personal
la
Concepto:
24
25
25
26
Criterios de comparacin
26
27
Forma de evaluacin
Este criterio permite distinguir entre ajuste subjetivo y ajuste
objetivo, segn que la descripcin proceda o no de la percepcin
del propio sujeto.
ajuste subjetivo se refiere a la correspondencia personatrabajo tal como es percibido por la persona
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28
Perspectivas de socializacin
Las principales caractersticas y procesos de socializacin y
desarrollo del rol laboral, as como las estrategias y consecuencias de
estos procesos han sido analizados con mayor detalle por Prieto,
Bravo y Peir (1996).
En este sentido se, se presenta especial atencin a su
caracterizacin como un proceso de ajuste a una nueva situacin o
como un proceso de adquisicin de normas, valores, habilidades y
conductas relevantes para responder eficazmente a las demandas del
trabajo. Hay varias reas estrechamente relacionadas que tienen en
comn
destacar preferentemente el papel de ajuste en la
socializacin, transicin escuela-trabajo, transiciones de rol,
desarrollo de la carrera, socializacin laboral, socializacin
organizacional.
RELACIONES LABORALES
Deben tener la intencionalidad de:
28
29
29
30
30
31
Qu
Planeacin general de la
Empresa
Objetivos
Planea
cin
Comer
cial.
Planea
cin
Producci
n
Planea
cin
Financie
ra
Objeti
vos
Comer
ciales.
Objeti
vos de
Produc
cin
Objeti
vos
Financie
ros.
Objeti
vos de
Personal
Objeti
vos de
Rels.
Labs.
Increme
ntar las
ganancia
s
Lograr
nuevos
merca
dos
Colocar
Nuevos
products
Obtener
nuevos
product.
Incremen
tar
35%las
ganancia
s.
Mejorar
Rendimi
entos.
Mejorar
rendimie
ntos,
incremen
tar la
satisfac
cin del
personal
Ing.Per
Integrar
los obj.
E/S.
Mejorar
modelo
de rel.
Mejorar
La
product.
Producirl
requerid
en CCC
Mejorar
La
Product.
Planea
cin
dePerson
al
Planea
cin de
Rels.
Lab.
rasgos
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Necesidades de
La persona v.s.
Recursos que
Aporta el ambiente
intereses
Necesidades
motivos
valores
metas
refuerzos
oportunidades
barreras del
Evaluacin
cognitiva del
ambiente
ambiente
Valores
Expectativas
Intereses
Preferencias
Necesidades
Motivaciones
Habilidades y
destrezas
Habilidades de
La persona v.s.
Demandas que
Requieren ambiente
competencias
oportunidades
habilidades
valores
metas
Exigencias
de la carga
de trabajo
Complejidad
Las cap. In
para hacer
frente a
demandas
del amb.
Habilidades requeridas
Por el trabajo, se compara
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Trabajo-persona
VS
Persona-trabajo
Es 1 la capacidad individual
(HD)
Creiterios
Congruencias
de
Comparacin
complementarias
vs.
Congruencias
suplementarias
Las caractersticas de la
Persona similares a las de
las otras personas.
El ambiente se define por
demandas y requerimientos
de ste , distintas a las de
la persona
Relaciones laborales
33
34
34
35
Objetivo
Transformar entornos conflictivos en medios pacficos
en los que prolifere la productividad.
Determinar el clima organizacional que prevalece al
interior de la organizacin a fin de disear, producir y
operar programas de relaciones laborales.
35
36
3 4
Favorable
5 6 7 8 9 10
A1
Factores
Externos a
La empresa
A2
A3
B1
Factores
Internos
la Empresa.
B2
B3
B4
Factores
B5
C1
Factores
internos
al sindicato
C2
C3
C4
C5
D1
Modelo
de
relaciones
D2
D3
D4
3 4
Desfavorable
5 6 7 8 9 10
Favorable
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3 4
Favorable
5 6 7 8 9 10
A1
Factores
Externos a
La empresa
A2
A3
B1
Factores
Internos
la Empresa.
B2
B3
B4
Factores
B5
C1
Factores
internos
al sindicato
C2
C3
C4
C5
D1
Modelo
de
relaciones
D2
D3
D4
3 4
Desfavorable
5 6 7 8 9 10
Favorable
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A1
A2
No es posible trazar un
perfil objetivo
B1
C1
C2
C3
C4
C5
D1
D2
Integracin de objetivos.
Relaciones entre lderes y la Direccin.
D3 Relacin entre el sindicato y los trabajadores
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MODELO DE RELACIONES
Sindicato
Patrn
Trabajador
Sindicato
Partes involucradas en
la Relacin laboral
Direccin
Trabajadores
39
40
S I M B O L O G I A
Objetivos:
Opuestos
Afines
Partes involucradas:
Paralelos
Tipo de relacin:
-------Lnea punteada
Relacin muy dbil
Lnea slida
Relacin dbil
40
41
Modelo Actual
41
42
43
44
45
con
46
47
CONLICTO Y NEGOCIACIN.
El conflicto es cuestin de percepcin!
Diga con sus palabras por qu si o por
qu no!
Todo conflicto debe ser percibido por
las partes, caso contrario no existe
conflicto., por lo que un conflicto es
cuestin de percepcin..
Conflicto es el proceso que comienza
cuando una parte percibe que la otra
esta a punto de afectar o ha afectado
sus intereses.
Gama de conflictos:
1.
Incompatibilidad de metas
47
48
2.
Diferencia en interpretacin
de hechos
3.
Desacuerdo
sobre
expectativas de comportamiento
4. Actos descarados y violentos
5. Actos sutles de desacuerdo
Corrientes o teoras sobre el conflicto
48
49
Argumentacin
1.
2.
Corriente Tradicionalista:
.El conflicto es oprobioso:
El
conflicto es
funcionamiento
indicador
de
un
mal
de
violencia,
cualquier
destruccin e irracionalidad.
El
conflicto
precio.
debe
evitarse
El
conflicto
es
producto
de
mala
comunicacin, falta de franqueza,
y
desconfianza geremncial0
Desconfianza gerencial.
3.
4.
Corriente Relacionista
.El conflicto es normal:
Su ocurrencia es natural
Su ocurrencia es inevitable.
E imposible de
eliminar.
El
conflicto
puede
desempeos grupales.
beneficiar
los
49
50
5.
Corriente Interaccionista
.El conflicto esencial:
1. El grupo armonioso, pacfico,
callado de convierte en aptico,
esttico e insensible al cambio.
2. Un estado mnimo y continuo de
conflicto es necesario para que el
grupo viable, creativo y autocrtico.
3. Lo bueno o malo del conflicto
depende del tipo del mismo
50
51
Conflicto de relaciones: Se da en la
interaccin uno a uno, uno a grupo y
grupo a grupo.
el
Resumiendo:
A).- El conflicto por los procesos de baja
intensidad y los conflictos por las tareas de
intensidad escasa a moderada tienen un
efecto positivo en el desempeo del grupo
por estimular la discusin de las ideas y
ayudar al grupo a desempearse mejor.
B).- El conflicto de relaciones casi siempre
tiene un efecto negativo porque : la friccin
y la hostilidad entre personas aumenta los
choques de personalidad reduciendo la
comprensin y por consiguiente obstaculiza
el trabajo.
52
Oposicin o Incompatibilidad
Potencial.
I.-
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asignadas.
Lmites de control.
Amplitudes de control.
Liderazgo.
Sistemas de recompensa.
Compatibilidad de miembros y metas.
Grado de dependencia entre los grupos.
* Variables Personales:
54
Caractersticas de personalidad:
Personas autoritarias y dogmticas.
54
55
o Existe
perdida
interpretacin
comportamiento.
de
confianza
desfavorable
e
del
III.- Intenciones::
Es el punto de equilibrio entre las percepciones y
las
emociones
de
las
personas
y
su
comportamiento, es la decisin de actuar de
determinada manera.
Se infiere la intencin de A para que
B
sepa
como
responder
a
su
comportamiento
Se infieren intenciones equivocadas.
Las intenciones que pueden darse para
el manejo del conflicto:
Competir.
Colaborar.
Llegar a un arreglo.
Evadir.
Ceder.
IV.- Conducta:
Es cuando la persona piensa en situaciones de
conflicto, aqu los conflictos se vuelven visibles.
Existen declaraciones, actos y en general
reacciones conflictivas.
Implantar intenciones
Estmulos independientes a las intencin
55
56
El Proceso
del
Conflicto
Etapa I
Etapa I
Etapa I
Etapa I
Etapa I
Oposicin o
Cognicin y
Intenciones
Conducta
Resultados
Incompatibilidad
personalizacin
Intenciones de
Manejo de conflicto
Mayor desempeo
del grupo
potencial
Condiciones
Antecedentes
Comunicacin
Estructura
Variables
personales
Competir
Conflicto
abierto
Comportamie
nto de una parte
Colaborar
Conflicto
percibido
Conflicto
sentido
Llegar a un
arreglo
Evadir
Ceder
Reaccin de
la otra
Menor desempeo
del grupo
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Competir
Colaborar
Llegar a un arreglo
No Egosta
Egosmo
Egosta
Evadir
Ceder
No Coopera
Coopera
Cooperacin
57
58
Junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una
discusin franca.
Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar sin la cooperacin de las partes en conflicto.
Ampliacin de recursos
Evasin
Allanamiento
Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los intereses comunes de las
partes en conflicto.
Arreglo
Mandato
Aplicar las tcnicas del cambio conductual, como capacitacin en relaciones humanas para
alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos.
Reestructurar la organizacin
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59
RELACIONES LABORALES:
RESUMEN DE CALCULO DE PRESTACIONES.
1) PRIMA DOMINICAL: SE OTORGA CUANDO UN TRABAJADOR DESCANSA EN CUALQUIER OTRO DA DE LA SEMANA Y TRABAJA EL
DOMINGO. TIENE DERECHO A RECIBIR UN 25% MS DEL SUELDO DEL DOMINGO.
EJEMPLO: MARIO, GANA $95.00 DIARIOS + $23.75 = $118.75 (CUNTO RECIBIR DE PRIMA DOMINICAL SI LE TOCA DESCANSAR EL
DA LUNES?).
2) PRIMA VACACIONAL: CUANDO UNA PERSONA SALE DE VACACIONES SE LE PAGAN SUS DAS MS UN 25% DE ESOS DAS. SE CHECA
EN LA TABLA DE LA L.F.T. CUANTOS DAS LE CORRESPONDEN SEGN SU ANTIGEDAD.
EJEMPLO: ROSARIO, GANA $48.00 POR 7 DIAS = $336.00 + 25% $84.00 = $420.00 (CUNTO RECIBIRA DE PRIMA DE VACACIONES?).
(CUNTOS DAS DE VACIONES LE CORRESPONDEN?)
3) AGUINALDO: EL MNIMO DE QUE PUEDE RECIBIR UN TRABAJADOR DE ACUERDO A
EJEMPLO: DAVID, GANA $99.00 DIARIOS POR 15 DAS = $1,485.00 (CUNTO RECIBIR DE AGUINALDO).
4) PAGO DE DA FESTIVO: SE PAGA SU SALARIO MS 2 SALARIOS MS Y NO SE ACUMULA A HORAS EXTRAS.
EJEMPLO: ANTONIO, GANA $125.00 DIARIOS + 2 SAL. $250.00 =$375.00 (CUANTO RECIBIR DE PAGO DE DA FESTIVO SI LE TOCA
TRABAJAR EL DA 1 DE MAYO?).
5) PAGO DE TIEMPO EXTRA: SE PAGAN LAS 9 PRIMERAS HORAS DOBLES Y A PARTIR DE LA 10 SE PAGAN TRIPLES.
EJEMPLO: JESS, TRABAJO 18 HORAS EXTRAS ALA SEMANA Y GANA $150.00 DIARIOS 8 HRS. = $18.75 POR 9 HRS. (EXTRAS DOBLES)
POR 2 = $337.50 + $18.75 POR 9 HRS. (EXTRAS TRIPLES) POR 3 = $506.25 SE SUMAN LOS TOTALES Y RESULTA $843.75.
(CUANTO RECIBIR DE PAGO DE TIEMPO EXTRA POR TRABAJAR 18 HRS. EXTRA A LA SEMANA?)
6) FINIQUITO: SE DA CUNDO UN TRABAJADOR TOMA LA DECISIN DE RETIRARSE DE LA EMPRESA POR VOLUNTAD PROPIA. SE PAGA
PARTE PROPORCIONAL DE PRESTACIONES QUE SE LE LLEGARAN A ADEUDAR AL DA DE LA RENUNCIA VOLUNTARIA.
EJEMPLO: CLAUDIA, TIENE 11 MESES DE ANTIGEDAD Y NO DISFRUTO VACACIONES, DESCANSA EL DA DOMINGO Y TIENE TRABAJADAS
4 HORAS DE TIEMPO EXTRA.
VACACIONES 6 DAS $75.00 POR 6 DAS DE VAC. =
$450.00
59
60
PRIMA VAC. 25%
$656.25
HORAS EXTRAS
$75.00
SALARIO SAMANAL
$525.00
$1,706.25
$406.00
$369.75
$464.00
$696.00
$5,220.00
____________
$10,287.75
60
61
Trabajo
Condiciones
Nuevos tipos
empleo
de
Econmicas
Organizacin
o
Ocupacin
Trabajo
Fuerza
Laboral
empleo
ocupaciones
Responsabilidades
Nuevo
s
Tipos
De
Condiciones
Sociales
Trabaj
adores
contenidos
del
trabajo
Innovaciones
Tecnolgicas
Tiempo
Libre y
Ocio
Factores
Demogrficos
.
61
62
Economa
Innovacin Tecnolgica
Internacionalizacin
Globalizacin
Ciudad global
GATT
Desplazamiento
vertiginoso de:
o Dinero
o Tecnologa
o Productos
* Informacin
* Herramientas
* Mentales
* Manuales
* Innovacin
* Productos
* Servicios
* Infraestructura global
de comunicacin
Nueva Sociedad
Desaparicin de lmites
y fronteras
Tendencia a cooperacin
de y armonizacin poltica
poblacin
Aldea Global.
Demografa poblacional
* Desaceleramiento de
la taza de crecimiento
* Cambios en la distrib..
edades de la
* Heterogeneidad de la
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Modernizacin mundial
Creciente democratizacin
poblacin.
El caso de Mario Daz
Hablamos de Mario Daz, un joven trabajador sindicalizado (obrero), era un excelente especialista, soltero, no muy
asiduo, faltaba con frecuencia los lunes; sus ausencias eran aterradoras para el taller y tremendamente
entorpecedoras dada la especialidad de Daz.
Al principio el supervisor de Daz le haba hecho algunas observaciones sobre su actitud, que ste haba aceptado de
muy buen grado, comentando que, su aficin al deporte haca que algunos lunes se sintiera demasiado cansado para
acudir al trabajo. Por otra parte daba la impresin de que los descuentos econmicos por sus faltas al trabajo, no le
importaban mucho. Como quiera que sea, Daz volva a reincidir en sus faltas, su supervisor se vio en la necesidad
de amenazarlo con una sancin ms fuerte que la suspensin de un da de trabajo; sin embargo no fue necesario
llegar a ello ya que poco despus Daz se caso y de esta forma se regulariz en su trabajo mostrando asiduidad
perfecta.
El supervisor concluy que Daz, necesitaba su salario completo y que por eso ya no faltaba.
As estaban las cosas cuando un viernes, poco antes de la salida del personal, se anunci un aumento general de
salarios, lo que provoc un regocijo general. El lunes inmediato siguiente Daz volvi a faltar, era uno de esos das
en que si algo abundaba era el trabajo. Como Daz era un especialista, no fue posible suplirle inmediatamente. Su
supervisor al enterarse que Das haba vuelto a faltar sin previo aviso, no lo piensa ms y decide imponerle una
sancin ejemplar, voy a hacer que este joven sienta el verdadero efecto de una disminucin en el salario,
principalmente ahora que esta casado. Sin perder tiempo redacta un memorando para suspenderle de su empleo y
sueldo por cuatro das.
Cuando Daz lleg al siguiente da, el tomador de tiempo le inform que quedaba suspendido cuatro das, por
rdenes directas de su supervisor.
Este supervisor se encontraba ante un problema. Tena que hacer algo, verdad?
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