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y Administracin
de Empresas
Organizacin
y Administracin
de Empresas
Carpeta de trabajo
conos
Lectura obligatoria
Es la bibliografa imprescindible que acompaa el desarrollo de los contenidos. Se trata tanto de textos completos como de captulos de libros, artculos y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momento
en que se indica en la Carpeta.
Actividades
Se trata de una amplia gama de propuestas de produccin de diferentes tipos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elaboracin de cuadros, grficos, resolucin de guas de estudio, etc.
Para reflexionar
Es una herramienta que propone al estudiante un dilogo con el material, a travs de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema con
la realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexin, etc.
Lectura recomendada
Es la bibliografa que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudiante puede recurrir para ampliar o profundizar algn tema o contenido.
Pastilla
Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informaciones
breves, complementarias o aclaratorias de algn trmino o frase del texto
principal. El subrayado indica los trminos a propsito de los cuales se incluye esa informacin asociada en el margen.
ndice
Introduccin..........................................................................................9
Problemtica del campo ........................................................................9
Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura en
el entorno virtual .................................................................................10
Mapa conceptual .................................................................................12
Objetivos ............................................................................................13
1. Acerca de la organizacin y su administracin .................................15
1.1. La organizacin ............................................................................15
1.1.1. Definicin ..........................................................................15
1.1.2. Tipologa organizacional......................................................20
1.1.3. Distintas concepciones de la organizacin...........................22
1.1.4. La empresa como organizacin paradigmtica .....................26
1.1.5. Significacin econmica y social de la empresa ...................27
1.2. La Administracin como disciplina .................................................30
1.2.1. La aparicin de la Administracin........................................30
1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios .........................................33
1.2.3. Estatus epistemolgico ......................................................35
1.2.4. Evolucin del pensamiento administrativo............................37
1.3. La gestin administrativa ..............................................................44
1.3.1. Evolucin de la organizacin empresaria .............................44
1.3.2. reas de actividad y funciones............................................46
1.3.3. Los criterios para la evaluacin de la gestin ......................49
1.3.4. Las nuevas realidades y sus desafios .................................52
1.3.5. El cambio de paradigmas tericos.......................................54
2. Toma de decisiones y planeamiento.................................................59
2.1. La toma de decisiones..................................................................59
2.1.1. El proceso de toma de decisiones ......................................59
2.1.2. Tipos de decisiones ...........................................................67
2.1.3. Mtodos y modelos para la toma de decisiones ..................69
2.1.4 Toma de decisiones y planeamiento ....................................72
2.2. Planeamiento estratgico ..............................................................74
2.2.1. Definicin de trminos clave ...............................................75
2.2.2. Visin, Misin y Objetivos ...................................................76
2.2.3. Definicin de la estrategia ..................................................81
2.3. Planeamiento Tctico ....................................................................86
2.3.1. Presupuestos ....................................................................86
2.3.2. Elaboracin del presupuesto...............................................88
2.3.3. Presupuestos operativos ....................................................89
2.3.4. Presupuestos econmico y financiero..................................95
3. Diseo de la organizacin..............................................................101
3.1. La perspectiva del diseo ...........................................................101
3.1.1. Concepto de diseo .........................................................101
3.1.2. Elementos del diseo.......................................................103
3.1.3. Formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones ...105
3.1.4. Las partes de la organizacin segn Mintzberg ..................109
3.2. La estructura organizativa ...........................................................112
3.2.1. Parmetros tcnicos.........................................................112
3.2.2. Factores situacionales......................................................117
3.2.3. Evolucin de la forma estructural ......................................120
3.2.4. Formas tradicionales ........................................................121
3.2.5. Formas innovadoras .........................................................125
3.3. Los procesos..............................................................................128
3.3.1. Concepto de proceso .......................................................128
3.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos .......132
3.3.3. Los procedimientos administrativos tpicos........................136
4. Direccin de recursos humanos .....................................................141
4.1. El factor humano en la organizacin.............................................141
4.1.1. Importancia del factor humano .........................................141
4.1.2. El aporte psicolgico ........................................................143
4.1.3. Motivacin.......................................................................147
4.2. Clima y cultura organizacional......................................................153
4.2.1. Clima ..............................................................................153
4.2.2. Cultura ............................................................................155
4.3. Poder y liderazgo ........................................................................159
4.3.1. Poder y autoridad .............................................................160
4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto ...............................164
4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo.........................................167
4.4. Comunicacin.............................................................................170
4.4.1. Concepto y evolucin........................................................170
4.4.2. La comunicacin como proceso ........................................171
4.4.3. Clasificacin ....................................................................173
4.5. Administracin de recursos humanos...........................................176
4.5.1. Concepto e importancia....................................................177
4.5.2. La administracin de recursos humanos como sistema......179
5. Sistema de informacin y control ..................................................187
5.1. Sistema de informacin ..............................................................187
5.1.1. Concepto de dato, informacin y sistema de informacin ...187
5.1.2. Tecnologa de procesamiento y de comunicacin................191
5.1.3. La contabilidad como sistema de informacin y de control ....194
5.2. El proceso de control ..................................................................197
5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control .........................197
5.2.2. Control de gestin............................................................204
5.2.3. Hacia una visin integral de la gestin ..............................210
5.3. La presentacin de la informacin para el control .........................214
5.3.1. El tablero de control tradicional.........................................214
5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) .............216
Referencias bibliogrficas..................................................................227
8
Introduccin
11
Mapa conceptual
1. ORGANIZACIN
Concepto
Gestin
2. DECISIONES Y
PLANEAMIENTO
3. DISEO ORGANIZATIVO
Concepto
Estructura
Procesos
4. DIRECCIN
Factor humano
Clima y cultura
Poder y liderazgo
Comunicacin
Administracin de personal
5. CONTROL
Sistema de informacin
Proceso de control
Tablero de comando
Bienes
Servicios
CONTEXTO
12
RETROALIMENTACIN
Estatus epistemolgico
Diferentes aportes
Evolucin del pensamiento
1. Administracin
Toma de decisiones
Planeamiento estratgico
Planeamiento tctico
13
1
Acerca de la organizacin
y su administracin
Objetivos
Despus de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que se
proponen, el alumno estar en condiciones de comprender:
Qu se entiende por organizacin y qu tipologas existen.
El concepto de empresa y su significacin econmica y social.
Cmo aparece la Administracin como disciplina y cules son los diferentes aportes que ha recibido.
El estatus epistemolgico de la disciplina.
La evolucin del pensamiento administrativo.
1.1. La Organizacin
A partir del concepto de organizacin, veremos distintos tipos de organizaciones y diferentes perspectivas de anlisis. A continuacin, centraremos el
estudio en una organizacin paradigmtica: la empresa, resaltando su significado como ente econmico y como institucin social.
1.1.1. Definicin
Existen numerosas definiciones del concepto de organizacin que, desde
distintas perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su significado.
Desde la Sociologa que intenta comprender la dinmica social y sus fenmenos las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines especficos, siendo su razn de ser el servicio de estos fines. As, Amital Etzioni las define como
Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada para
buscar metas especficas (ETZIONI, 1975:4).
15
De la gran variedad de definiciones posibles del trmino, alguna de las cuales se sealaron en los prrafos anteriores, la ms abarcativa e integradora
es la propuesta por el socilogo Aldo Schlemenson:
La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal, deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y
latentes de sus miembros y de una poblacin externa. [] Se halla inserta en
un medio o contexto externo con el cual guarda una relacin interdependiente
significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interacta,
colabora y/o compite (SCHLEMENSON, 1990:177).
16
La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal e integrado, deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos.
Dimensiones de anlisis
De acuerdo con este autor el concepto de organizacin incluye dimensiones
relevantes para su anlisis. stas son:
El proyecto
La tarea y la tecnologa
La estructura organizativa
Las relaciones interpersonales o la integracin psicosocial
Recursos humanos
Los grupos internos de poder
El contexto
No actan aisladas sino en forma interdependiente conforme se muestra en
el cuadro siguiente.
Proyecto
Tareas
Tecnologa
Estructura
Relaciones
4 interpersonales
6
Recursos
humanos
Grupos de
poder
7 Contexto
SCHLEMENSON, A. (1990), La perspectiva tica en el anlisis organizacional,
Paids, Buenos Aires, p. 204.
17
El proyecto
En la gnesis de una organizacin y desde el punto de vista lgico, el proyecto siempre est primero y comprende las ideas y los planes que constituyen
el soporte bsico de la organizacin: es el impulso que determina el proceso y el devenir posterior. A partir del proyecto se va generando una organizacin, en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y que
representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro.
Para su operatividad, el proyecto necesita ser subdividido en objetivos y
metas, administrados a travs de un programa. Deben definirse las estrategias,
tcticas y tcnicas para la consecucin de los objetivos. Las estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y en
polticas; las tcticas responden a la puesta en prctica y a la determinacin
de alternativas o caminos concretos; y las tcnicas obedecen a la creacin
o adecuacin de los instrumentos y del know how especfico.
El proyecto total puede subdividirse en etapas y esto tiene que ver con el
grado de complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un sistema
de delegacin de responsabilidades, de integracin y de control de resultados.
La tarea y la tecnologa
Del proyecto de la organizacin se desprende un objetivo que representa los
resultados esperados y que supone, a su vez, una tarea primaria: la actividad central de la organizacin. Desde este punto de vista, la totalidad del
sistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que procesa en forma integrada y con una determinada orientacin y sentido, valindose de una tecnologa especfica y de una variada gama de tareas. Estas
tareas involucran problemas de distinto grado de complejidad que deben resolverse buscando la solucin adecuada.
En cuanto al componente tecnolgico, est bsicamente conformado por
los medios materiales, equipos y un ambiente territorial determinado. Corresponde enteramente a la organizacin interna y, una vez incorporado, puede ser controlado desde adentro.
La estructura
Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del
sistema. Constituye el marco formal que la organizacin necesita para operar como un sistema complejo de resolucin de problemas. En un sentido
amplio, la estructura supone:
El organigrama que representa en forma grfica las reas de actividad,
los niveles jerrquicos y las relaciones entre stos en su aspecto formal.
Los objetivos de cada posicin y de las funciones que se le asignan.
La descripcin de los procedimientos para el cumplimiento de las funciones de cada puesto.
Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de stos
con las dependencias externas.
18
La integracin psicosocial
Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Estas relaciones
configuran un sistema vincular compartido, movilizador de una particular dinmica interna que constituye una dinmica de grupos. Esta interaccin
comprende no solamente lo relativo a las relaciones laborales en s mismas
sino tambin a los componentes emocionales que los seres humanos proyectan en la organizacin.
El tema es del campo de la psicologa que ha hecho aportes importantes para su comprensin en lo que hace a la relacin con la autoridad que
est signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudes
ambivalentes y tambin con respecto a la interaccin con pares. Estas relaciones pueden ocasionar, y de hecho ocasionan, conflictos varios en el seno
de la organizacin. Un ejemplo clsico es el de la resistencia al cambio. De
la forma en que se resuelvan puede depender el xito o fracaso en una organizacin.
El contexto
La influencia del contexto, entorno o medio ambiente sobre las organizaciones ha hecho que las mismas acten como sistemas abiertos, adecundo19
se o anticipndose a los cambios en el mismo. Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando se trata de
redisear una organizacin o de fijar sus estrategias y polticas.
Un enfoque anticipatorio respecto del contexto hace al mantenimiento
preventivo y al cuidado de la salud de la organizacin. sta deber asumir
una modalidad participativa, integradora, que le permita afrontar gilmente
las condiciones cambiantes del medio ambiente. Estas condiciones o dimensiones pueden ser de varios tipos: legales, econmicas, polticas, culturales, ecolgicas, demogrficas. Una buena lectura del contexto en que se
mueve la organizacin le permitir prevenir problemas futuros corrigiendo
conductas y modificando su estrategia si fuere necesario.
En funcin de la lectura de las distintas definiciones acerca del concepto de Organizacin, piense cul es la que mejor se adecua a la realidad, en la actualidad.
Cualquier organizacin puede ser clasificada por ms de una de las tipologas que se han sealado en este punto pudiendo agregarse otras
categoras si resultan tiles para algn fin especfico. Las que se mostraron son algunas de las lneas de anlisis posible para clasificar organizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgos
comunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor comprensin de las organizaciones.
1.
Determine dentro de cul o cules tipologas puede encuadrarse la organizacin que se describe en el texto siguiente:
Martnez y Hnos. es una tpica empresa familiar desde hace tres generaciones. Tiene una dotacin de aproximadamente 500 personas. Su
director es Eladio Martnez, ingeniero electrnico, especializado en
instrumentos de medicin. La empresa produce instrumentos de medida de varios tipos. La mayora de los aparatos se vende a fabricantes
21
de equipamiento mdico, automotriz y artculos para el hogar. La propiedad est constituida por tres hermanos y el capital accionario se
distribuye de la siguiente manera: Eladio Martnez tiene el 60% y los
otros hermanos el 20% cada uno.
El modelo formal
Es la tpica forma de organizacin basada en la lgica, la razn, el orden y el
control como ejes directrices, que Morgan define como metfora mecanicista. Es la clase de organizacin nacida en las primeras dcadas del siglo XX
a partir de las propuestas de Taylor y de Fayol, donde todo accionar se subordinaba al mtodo, a un nivel de detalle muy especificado, que apenas dejaba salida para la innovacin y la creatividad y donde, prcticamente, el
hombre era considerado como un engranaje dentro de una gran mquina.
De estructura piramidal, con varios niveles que tenan perfectamente reglamentadas cules eran sus funciones, su autoridad y responsabilidad. Metafricamente pueden imaginarse como mquinas donde cada pieza y engranaje encaja en el lugar correcto sin dejar nada librado al azar.
Se caracterizaban por ser organizaciones cerradas al entorno, lo que de
alguna manera era explicable dado que ste poda considerarse estable, y
adems el foco principal estaba puesto en el producto que imponan en los
mercados donde operaban. Algunas consideraciones crticas acerca de este
tipo de organizaciones son las siguientes:
Una visin simplista de la organizacin: todo estaba esquematizado y planificado al detalle, con una visin autocrtica y dominante del poder y un
control absoluto de las operaciones.
La dicotoma planificacin-implementacin: basada en la fijacin de las funciones de planeamiento (fijar estrategias) e implementacin (ejecutarlas).
Polticas de personal muy estructuradas: se pona nfasis en las funciones y no en las personas, es decir, tendencia hacia la burocratizacin y
un alto contenido de rutinas.
Como consecuencia de lo anterior demostraban una gran debilidad en
cuanto a la enseanza suministrada a los gerentes para aprender y
pensar.
22
La metfora biolgica
El tipo de organizacin descripta en el punto anterior, caracterizada como
prcticamente cerrada al contexto donde colocaba sus productos y con una
estructura que podemos caracterizar, desde el punto de vista de Morgan, como mecanicista, no puede sobrevivir en un contexto cambiante como el actual, caracterizado por la incertidumbre y por la complejidad.
La metfora biolgica se basa en una estructura orgnica que toma a la
organizacin como un organismo; se piensa en ella como un organismo vivo,
dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfaccin de sus
necesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto. Toma a la biologa
como fuente de ideas para pensar sobre la organizacin, donde las relaciones y diferencias entre molculas, clulas, organismos y especies son paralelas a aquellas de individuos, grupos, organizaciones y poblaciones.
Al contrario de la organizacin tradicional orientada ms a las tareas que
a las personas, la metfora biolgica desarrolla la idea de que los empleados son personas con necesidades que deben satisfacerse. Comienza a
perfilarse esta idea a travs de los estudios de Elton Mayo, en la dcada del
30 del siglo pasado. Se basa en el enfoque sociolgico de la "dinmica de
grupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizaciones. Se comienza a mostrar cmo las estructuras burocrticas, los estilos
de mando autoritarios, y la organizacin del trabajo se podran modificar para recrearse enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personal
para ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. Es as, entonces, como el trabajo beneficiado con un estilo de direccin con mayor participacin, democracia, y centrada en el empleado surge como alternativa a
las organizaciones pensadas como mquinas.
La visin sistmica
El enfoque de sistema aplicado a las organizaciones permite explicar el funcionamiento de las mismas; su gran aporte consiste en brindar la posibilidad de
analizar los distintos aspectos (tecnolgicos, sociales, formales e informales,
procesos productivos, de informacin, etc.) como parte de un todo interrelacionado. Este planteo representa un importante avance en la comprensin del fenmeno organizacional en toda su dimensin. La organizacin tradicional era
estudiada por los autores clsicos desde el punto de vista de los aspectos estructurales y gerenciales; los autores de las relaciones humanas ponan nfasis en el individuo y en la dinmica grupal; otras teoras estudiaron con ms
detenimiento algn aspecto especfico de la organizacin (cultura, poder, informacin, etc.). En estos abordajes se perda de vista el todo.
Para profundizar en el aporte del enfoque sistmico para el anlisis de
las organizaciones es til, primero, definir qu se entiende por sistema. Para C. Schoderberg un sistema es "un conjunto de objetos relacionados entre
s y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad" (1964:11).
Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) es
decir insumos como materiales, energa o informacin y sern de diferente
naturaleza segn sean las actividades y caractersticas de la organizacin.
Esas entradas son sometidas a un proceso de transformacin que es el conjunto de operaciones necesarias para obtener una salida (output) que sera
el producto terminado o el servicio a prestar.
23
G.1.2.
ENTRADAS
PROCESOS DE
TRANSFORMACIN
SALIDAS
RETROALIMENTACIN
El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de entrada - transformacin - salida, llamados ciclos de eventos. Las entradas de
informacin proporcionan al sistema seales sobre su funcionamiento en relacin con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvos que
deben ser corregidos. Este proceso, denominado retroalimentacin o retroaccin, supone la necesidad de dispositivos de control y la seleccin de un
conjunto de cdigos para representar las seales provenientes del ambiente. Por ejemplo, cuando se detectan fallas en un producto a travs del control de calidad que se efecta sobre el mismo, es posible determinar cules
fueron sus causas y, en su caso, efectuar correcciones sobre el proceso productivo, sobre la capacitacin del personal o sobre la calidad de los insumos segn surja del anlisis.
Los sistemas estn compuestos por subsistemas que interactan entre
s, que para Kast y Rosenzweig son los siguientes:
Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores culturales que
orientan las decisiones de la organizacin, sus fines y sus objetivos grupales e individuales, presentes en la cultura organizacional.
Subsistema estructural: corresponde al diseo de los flujos de trabajo e
informacin, la divisin del trabajo, las normas internas de comportamiento y la autoridad.
Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con el
personal, es decir, los niveles de motivacin, las percepciones, actitudes
y por ende conductas, los estilos de liderazgo, el poder y las comunicaciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las personas en la
realizacin de sus tareas y las pautas de relacin interpersonal.
Subsistema tcnico: vinculado con la combinacin de conocimientos, instalaciones y equipos necesarios en el proceso de transformacin.
Subsistema administrativo o gerencial: tiene que ver con las funciones
de integracin y control de los subsistemas que componen la organizacin. Le corresponde evaluar las condiciones del contexto y establecer
las estrategias que resulten ms eficientes para mantener el equilibrio
del sistema.
24
Se puede hacer una comparacin de los subsistemas descriptos con las dimensiones de la organizacin que trata Schlemenson al considerar el concepto de organizacin, y prcticamente puede verificarse que existe una correspondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea de
realizacin constituye el paso previo para el nacimiento de la organizacin.
Desde la visin sistmica, para el correcto funcionamiento de la organizacin los subsistemas componentes del sistema general debieran
operar en equilibrio. La posibilidad de desvos la brinda una retroalimentacin adecuada basada en el control de los subsistemas. Prcticamente, ste es un proceso de autorregulacin tendiente a mantener o
recuperar el equilibrio. Tomando un trmino que tiene que ver con la
necesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo humano, este
proceso se conoce con el nombre de homeostasis.
25
26
2.
Tome como ejemplo una empresa que usted conozca.
Qu cambios efectuara para adecuarla a las necesidades y cambios actuales en un contexto globalizado?
DRUCKER, P. (1998),
La gerencia, tareas,
responsabilidades y prcticas,
Captulos 1, 2, 3, 5 y 6, El
Ateneo, Buenos Aires, pp. 325, 37-52.
27
La inversin ms rentable
Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los ms ricos y los ms
pobres del mundo se contraiga de manera sbita? Seguramente no es posible imaginar esto
de manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayor
parte de su dinero a la filantropa verifica esa hiptesis fantstica por un instante. Es muy
sugerente que el hombre que destin toda su profesin a analizar el modo de maximizar su
capital elija el campo de la filantropa para realizar su ltima y mayor inversin.
Porque fiel a su lgica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. El
componente estratgico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversiones
econmicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capital
colocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversin social, y de aquella que
posiblemente le d ms satisfaccin en su
vida. En el caso de sus hijos, Buffet
deseaba dejarles lo suficiente como para
que puedan hacer cualquier cosa, pero
"no tanto como para que no hagan
nada". Y busc cuidadosamente el sitio en
el cual hacer su apuesta final.
Mil dlares en Berkshire Hathaway,
invertidos en 1965, se hubieran
convertido en dos millones de hoy. Esto
da una idea de lo que puede producir en
el campo social la inversin de 37 mil
millones de dlares, con la visin e
inteligencia de la Fundacin Gates detrs.
Porque, de la misma manera que Buffet se
aseguraba que las compaas que
compraba tuvieran un gerenciamiento
calificado, la donacin se asegura que el
trato del dinero tendr un componente
estratgico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno de
los cargos de la donacin: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidan
cmo se utilizar el dinero.
Que los dos exponentes mximos del capitalismo mundial encuentren el campo social
como la zona ms frtil para su dinero debera inspirar al mundo entero a reordenar sus
prioridades. En particular cuando menos del 1% de lo que se gasta anualmente en armas
podra educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde as la cola: luego de
una creacin descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y todo sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido ms que su custodio.
Por Enrique Valiente Noailles
La Nacin, Enfoques, 2/7/06, p.2
28
mente ante los accionistas o socios ante los cuales est obligada a rendir
cuentas. En la sociedad existen otros grupos de inters (stakeholders) ante
quienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumidores, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales,
de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empresa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera:
Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que constituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneracin
acorde con la tarea y su desempeo, motivacin, capacitacin, plan de carrera, fomento de la creatividad e innovacin, proteccin de su salud, seguridad e higiene en el trabajo.
Consumidores: la razn de ser de la existencia de la empresa son sus
clientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible slo si se satisface eficazmente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofrecida, rpida respuesta y cumplimiento de garantas.
Proveedores: es necesario que se establezca una relacin formal basada
en la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e ntegra.
Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego claras y respeto a los principios ticos.
Gobierno: si bien generalmente la relacin es compleja, como la empresa
debe trabajar para la comunidad donde est inserta debe cumplir con sus
deberes como organizacin desde el punto de vista legal, y ofrecer su contribucin en las reas en que sea necesario su aporte.
El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los intereses de los individuos (la sociedad) y los intereses de los empresarios.
Esa relacin sociedad-organizacin se vincula directamente con la evolucin de la sociedad y la influencia que sta tiene sobre el accionar de
las organizaciones. La empresa debe comprender esta nueva exigencia
y tener autntico inters por la sociedad como algo fundamental en su
conducta.
3.
A continuacin se resume el pensamiento de Milton Friedman sobre
el tema de la responsabilidad social de la empresa:
"La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades
[...] Slo los individuos tienen responsabilidad social, la cual pueden
cumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los administradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, ante sus empleadores que son los dueos del negocio. Manejando los intereses de una firma como agente de los dueos, el gerente general
tiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y ticamente. Gastar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado porque esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que pertenece a la compaa, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentes
generales deben saber claramente que su objetivo principal es optimizar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabilidad de gastar las utilidades en necesidades sociales." BOWER, J.
(1995), Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. II, Bogot, p. 195.
DRUCKER, P. (1998),
La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, Captulo 26, El Ateneo, Buenos Aires, pp. 235-240.
Antecedentes histricos
Podemos decir que hay una rica historia de la Administracin antes de su
aparicin formal como disciplina independiente; la prctica de la administracin ha acompaado al hombre desde la primitiva divisin del trabajo, donde
ste se procuraba el alimento a partir de la caza en colaboracin con otros
hombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las provisiones y del fuego.
A nuestro ejemplo le sigue un proceso gradual de domesticacin de animales y de especies vegetales dando lugar a asentamientos y un desarrollo
progresivo de la agricultura, con la consiguiente necesidad de fijar lmites a
las tierras y de controlar el agua.
El progreso de las pequeas comunidades y aldeas, las transform en
urbes, organizadas a partir de excedentes econmicos, de una jerarqua
de clases y de un sistema poltico. En la antigedad clsica, con el desarrollo de los pueblos que circundaban el mediterrneo, bajo la hegemona
30
de Grecia y luego de Roma, aparecen nuevos elementos que reglan la convivencia social.
Aunque la esclavitud es la gran base de la actividad productiva, surgen
formas de trabajo rentado, comienza el uso de la moneda, se incrementa el
intercambio comercial y la organizacin social se torna ms compleja. Con
los griegos aparecen nuevas formas de gobierno y con los romanos una estructura de dominacin de base militar pero apoyada en una burocracia administrativa y poltica.
Desaparecido el imperio romano, el poder se reparte entre reyes, seores feudales y religiosos. La expansin del cristianismo, en sus primeras
pocas, abarc rpidamente los lmites del imperio, y con el transcurso de
los siglos, la Iglesia Catlica conform una estructura organizativa tan simple como efectiva para operar a nivel mundial bajo una autoridad nica: el
modelo que H. Mintzberg (1989) denomina organizacin misionaria.
El feudalismo, por su parte, dio lugar a una forma de organizacin que
se extendi a casi toda Europa. El nacimiento de los estados nacionales
puede caracterizarse como el resultado de una contienda entre distintos
poderes militares asentados sobre ncleos agrcolas. En la medida que se
fue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes y artesanos que van conformando una nueva estructura social; es el origen de
la burguesa.
El intercambio y la expansin ultramarina consolidaron los estados nacionales bajo la forma de monarquas absolutas que predominaron entre los siglos XV y XVIII. El ciclo concluye con las revoluciones burguesas de fines del
siglo XVIII y principios del XIX, sustentadas en las ideas del liberalismo en lo
poltico y econmico y en el positivismo con importante influencia en el pensamiento cientfico.
La aplicacin de los descubrimientos cientficos al desarrollo tecnolgico
da origen a una transformacin de los procesos productivos y a cambios sociales y econmicos significativos. La primera revolucin industrial se encuentra asociada al uso del vapor como energa, a la utilizacin del carbn
como principal combustible y a nuevos mtodos de metalurgia; la segunda
revolucin estar caracterizada por el reemplazo del trabajo artesanal por la
produccin en serie.
31
cin como las comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Asimismo, formula una serie de principios generales aplicables a la
organizacin de todo tipo de empresas.
A las propuestas de estos autores considerados clsicos, le siguen los aportes de sus continuadores y tambin de otros autores que enfocan la realidad del trabajo en las organizaciones desde otras perspectivas, como la de
las relaciones humanas, la burocrtica, la conductista y la sistmica; todas
ellas desarrolladas en el perodo entre las dos guerras mundiales. Se irn
agregando a la lista autores como E. Mayo, C. Barnard, H. Simon, M. Weber,
A. Etzioni y K. Lewin, entre otros.
La Segunda Guerra Mundial marcar un hito en la evolucin de la disciplina como consecuencia del desempeo de la industria manufacturera norteamericana durante la guerra, con altos estndares de productividad y calidad.
Adems, una serie de tcnicas desarrolladas para el campo militar bajo la
denominacin de investigacin operativa, pasarn finalizado el conflicto a
aplicarse en el mundo empresario.
En el Plan Marshall para la reconstruccin europea y del Japn, la administracin constituy una herramienta central. El inters por esta disciplina
se extendi rpidamente en los pases en desarrollo como la India y Brasil y
en cierto modo tambin alcanzo a los pases del mundo comunista.
Hasta 1940 la Administracin no se enseaba en las escuelas destinadas a la formacin en temas empresarios, o se lo haca bajo la forma de ingeniera, contabilidad o finanzas, pero no como una disciplina especfica. Pero, en el perodo de posguerra se percibi claramente que la administracin
es un factor fundamental del desarrollo econmico y social, y se organizaron
escuelas e institutos de administracin y los libros de la especialidad, principalmente de autores norteamericanos, comenzaron a traducirse y difundirse por el mundo.
En los ltimos cincuenta aos, la sociedad en los pases desarrollados
se ha convertido en una sociedad de organizaciones. Todas las tareas socialmente significativas, trtese de la actividad econmica, de la educacin,
de la atencin de la salud, de la investigacin o de la defensa, se confan a
organizaciones y la calidad de vida de cada individuo depende cada vez ms
del desempeo de dichas instituciones. Por eso creemos en la necesidad
de la disciplina y en su ejercicio responsable.
Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista no actan en un marco
de autonoma responsable, desaparecern el individualismo y una sociedad
en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice [] La tirana es la
nica opcin de las instituciones autnomas, competentes y eficaces. La tirana reemplaza por un jefe absoluto al pluralismo de las instituciones [] Sin
duda produce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro,
en un nivel inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillacin y
frustracin. Por consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desempeen de un modo responsable y autnomo y en un elevado nivel de realizacin es la nica salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad pluralista (DRUCKER, 1998:IX).
32
Economa
Los aportes de la economa son significativos tanto desde la perspectiva
macro como microeconmica. Desde lo macro se explica el comportamiento
de las variables que rigen las transacciones econmicas y, por lo tanto, permiten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mientras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionan
precios y costos en relacin con mercados y competidores.
El componente econmico aparece en la sociedad con la ms rudimentaria
forma de divisin del trabajo, es decir, cuando la gente abandona la situacin
de autosuficiencia y comienza a intercambiar los frutos de su trabajo. Nace
as el nexo econmico y tambin el conflicto entre el trabajo como medio de vida y el trabajo como costo de un empleo dado o de una industria (GILLI,
1999:36).
El principio de divisin del trabajo como base de la organizacin del trabajo, nos remite a Adam Smith y a su obra The Wealth of Nations, donde la
ventaja econmica de la especializacin se atribuye al hecho de que la
destreza aumenta con la prctica, y este concepto constituir la piedra angular de la produccin en serie y, en consecuencia, de la Segunda Revolucin Industrial.
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34
Sociologa
Desde tiempo inmemorial el trabajo ha sido un medio de integracin humana. En la sociedad actual de empleados y trabajadores, donde las grandes
concentraciones urbanas no permiten remitirse a la vida comunitaria, la satisfaccin de las necesidades sociales se centra en las organizaciones.
El aporte de la sociologa al anlisis del trabajo en las organizaciones
surge en la dcada de 1920 como reaccin al enfoque tradicional; Mayo y
sus colaboradores descubren que la productividad no estaba slo determinada por la capacidad fsica y por el estmulo econmico sino por la capacidad social. El hombre, como animal gregario, junto con la obtencin de los
medios de subsistencia procurar el reconocimiento de sus semejantes.
Otro aporte sustantivo de la sociologa es el de Max Weber quien se ocup en su obra de la distribucin del poder entre los estamentos de la organizacin y la posibilidad de legitimar su uso. Para este autor el problema
central de la organizacin radica en cmo controlar el comportamiento individual de manera que se eleve al mximo la efectividad y la eficiencia y, simultneamente, se reduzca al mnimo la insatisfaccin que produce esa necesidad de control.
En toda organizacin moderna, poder y economa estn vinculados, ya que
la distribucin de recompensas econmicas entre los miembros requiere una
autoridad central que decida cmo se utilizarn los recursos disponibles. Este
proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la administracin y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participaciones en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37).
Psicologa
Los problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivacin
del trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudio
desde la perspectiva psicolgica recin comienza con los autores conductistas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento administrativo surge un nuevo enfoque de la teora administrativa.
Su anlisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir de
all la preocupacin central es el lmite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Simon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada.
Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la administracin, especialmente a partir de los estudios de la motivacin humana de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer los
mecanismos motivacionales para la adecuada conduccin de las personas.
Tambin resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comunicaciones y la cultura organizacional.
Otros aportes
Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y herramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por ejemplo,
la antropologa social (influencia de cuestiones culturales), filosofa (valores
y responsabilidad), matemtica (formulacin de modelos), etctera.
La multiplicidad de aportes y miradas del fenmeno organizacional dificult la definicin de un campo de conocimiento diferenciado para la administracin. Si bien su foco est en la gestin organizacional, debe esforzarse
por incorporar no slo sus propios desarrollos, sino tambin los desarrollos
paralelos de las disciplinas vinculadas con la organizacin.
A travs del tiempo, la Administracin ha recibido el aporte de distintas disciplinas (ingeniera, economa, sociologa, psicologa, etc.) que
han posibilitado distintas miradas del fenmeno de las organizaciones,
pero estos aportes se han integrado en una tecnologa que, a partir de
esos conocimientos y los desarrollos propios, pretende guiar la gestin
en funcin de los objetivos organizacionales.
La epistemologa es la
disciplina que estudia
los fundamentos y mtodos del
conocimiento cientfico.
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nando el elemento tico de la proposiciones; las proposiciones sern cientficas en tanto se puedan aplicar los trminos de verdad y de falsedad en el
sentido fctico.
Si bien en la obra citada y en Modelos de Hombre el autor busca formular
una teora demostrando el contenido emprico de los fenmenos, en Ciencias de lo artificial la tesis central afirma que hay ciertos fenmenos que son
artificiales en un sentido especfico: sistemas que por sus objetivos se
adaptan al medio en que viven.
Simon, desde este enfoque actual, afirma que el mundo en que vivimos
es ms un mundo creado por el hombre un mundo artificial que un mundo
natural. La ingeniera y la medicina da como ejemplo no se ocupan de lo
necesario, sino de lo contingente, no de cmo son las cosas, sino de cmo
podran ser; en otras palabras del diseo, y crear una ciencia del diseo
equivale a crear una ciencia de lo artificial.
Esta calificacin de la administracin como ciencia de lo artificial se vincula con el logro de objetivos que no son meramente cognitivos; los objetivos son estados del mundo a obtener, no existentes en el momento de su
planteo.
La artificialidad interesa principalmente a sistemas complejos que viven en
medios complejos (SIMON, 1979: 11).
Este autor agrega que el hecho de que la administracin sea una tcnica, no
impide que se formulen modelos matemticos y que se diseen experimentos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos modelos sern especficos o parciales antes que generales.
Aportemos ahora una tercera opinin a la discusin:
La teora de la organizacin como ciencia acerca de la administracin no
debe interesarse tanto en las propiedades declarativas de los sistemas administrativos tales como consistencia y decibilidad, sino ms bien en los aspectos procesales que conducen a instrucciones efectivas: los sistemas administrativos deben ser interpretables como para prescribir tareas (FRICHKNECHT,
1979:19).
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Precisa el autor que la tarea de administrar consiste en disear organizaciones que permitan a las instituciones alcanzar sus propuestas y resolver los
obstculos que plantea el ambiente; esta idea de diseo se relaciona con la
propuesta de Simon en Ciencias de lo artificial. Si bien Frichknecht habla de
ciencia, al precisar el objeto de estudio la asemeja mucho al concepto de
conocimiento tcnico dado por Bunge.
Del anlisis de estas tres propuestas queda claro que no podemos comparar la administracin con otras disciplinas cientficas como por ejemplo la
fsica o la biologa, y hoy es aceptado considerar la administracin, al igual
que la medicina y la ingeniera, como una tecnologa cientfica segn la define Bunge. No obstante, ciertos autores y tratados mantienen la pretensin
de ciencia.
Esta dificultad surge siempre que se mide con precisin un fenmeno administrativo, quizs con un cronmetro, y se hace la tentativa de expresarlo en
trminos matemticos. Es entonces cuando la administracin comienza, en
una forma limitada, a asemejarse a la fsica, y la gente cae en la tentacin de
considerar que en un sentido amplio puede llegar a ser igual a ella (MORRIS,
1974:4).
A medida que la administracin ampla su mbito para incluir distintas perspectivas tericas como veremos en el siguiente punto esa amplitud hace
ms difcil la precisin de su dominio como un campo disciplinar diferenciado y, en consecuencia, su caracterizacin epistemolgica.
La teora clsica
Se la conoce comnmente como la Escuela Clsica y fue un producto genuino de un gran movimiento generado principalmente dentro de las grandes
empresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus niveles de
productividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y formas de organizacin y control ms racionales.
Dentro de este marco conceptual surge la administracin cientfica fundada por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la Administracin Cientfica intenta construir una teora de la administracin, partiendo de la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremos
aqu slo lo sustancial de este enfoque.
37
39
Si bien es cierto que la teora de las Relaciones Humanas ha hecho importantes aportes desde la sociologa como el concepto y la dinmica de grupos y la crtica a los modelos formales por deshumanizados, tambin ha sido criticada en su momento por el hecho de desarrollar una sutil estrategia
para engaar a los operarios con el objeto de hacerlos trabajar ms y exigir
menos. Esta manipulacin tenda a modificar el comportamiento del empleado a favor de los objetivos del empresario.
El eje del modelo es el poder legal, que se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrtico, que debe reunir ciertas condiciones:
estar en jerarqua administrativa rigurosa, poseer competencias
expresamente fijadas, tener calificaciones profesionales que justifiquen
su nombramiento, estar ligado a la empresa mediante un contrato,
ejerciendo su cargo como su nica profesin, con un salario determinado, con una perspectiva de "carrera" dentro de la organizacin y el
sometimiento a una dura disciplina y vigilancia administrativa.
Deben existir descripciones minuciosas de las tareas de cada uno para
imposibilitar diferentes interpretaciones. Estas normas tienen poder
de coaccin y deben estar escritas detalladamente. La divisin y especializacin del trabajo funciona como lmite preciso de la responsabilidad, con derechos y autoridad explcitos.
Algunos autores como P. Blau, A. Etzioni, T. Scott y J. Thompson, orientados
hacia la teora de la burocracia, trataron de conciliar las propuestas de la
teora clsica y de las relaciones humanas dando origen al estructuralismo,
en la dcada de 1950. Quienes adhirieron a esta corriente de pensamiento
estaban orientados hacia la sociologa organizacional e idearon un nuevo
concepto de hombre: el hombre organizacional.
Su principal aporte ha sido el estudio acerca de la influencia del ambiente considerando que las organizaciones son sistemas abiertos en constan-
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te interaccin con su medio ambiente. Hasta entonces, las teoras administrativas se haban ocupado del estudio de los aspectos internos de la organizacin dentro de lo que llamamos sistema cerrado. En realidad, se la
puede considerar como una teora de transicin hacia la posterior teora de
sistemas.
La teora de la organizacin
A partir de los trabajos de la dinmica de grupo desarrollados por Kurt Lewin
(todava en su fase de propulsor de la teora de las relaciones humanas) y
los anlisis sobre la sociologa funcional del grupo, Chester Barnard fue el
primero que ide una estructura sistemtica para el estudio de las motivaciones humanas en la organizacin. De su aporte y de los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento administrativo, surge una nueva configuracin de la teora administrativa, tambin conocida como conductismo.
Precisamente con Simon se instala definitivamente la Administracin como campo del conocimiento con identidad propia. Su teora del comportamiento vino a significar un nuevo enfoque dejando de lado las posiciones
normativas y prescriptivas de las teoras anteriores. El nfasis est puesto
en las personas.
Simon seala como elementos primordiales de ese comportamiento a los
procesos decisorios. Segn este autor:
La tarea de "decidir" se extiende a la organizacin administrativa total, lo
mismo que la tarea de "hacer": en realidad se encuentra ntimamente ligada
con esta ltima. Una teora general debe incluir principios de organizacin que
aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que puede incluir principios que aseguren una accin efectiva (SIMON, 1979: 3).
Para Simon el hombre trata de ser racional aunque slo lo consigue de una
forma limitada. El hombre administrativo, como lo denomina, busca slo la
manera satisfactoria y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfaciente y no optimizante, pues este hombre
41
toma decisiones, sin poder buscar todas las alternativas posibles. En consecuencia, lo que constituye la preocupacin central de la teora administrativa
es el lmite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento humano. Es lo que denomina el principio de la racionalidad limitada.
Esta teora ha sido enriquecida con el aporte de otros autores como D.
McGregor, A. Maslow y F. Herzberg, quienes ampliaron el concepto de motivacin en las organizaciones. En la medida en que las organizaciones presionan para alcanzar sus objetivos, privan a los individuos de la satisfaccin
de sus objetivos personales, y viceversa.
Los autores de esta corriente presentan una serie de modelos y proposiciones para evitar los efectos negativos del conflicto. Mac Gregor es el autor
de la Teora X, en la que plantea un punto de vista tradicional sobre la direccin y el control y de la Teora Y, en la que se integran los intereses individuales con los objetivos de la organizacin. A este proceso se lo conoce con
el nombre de alineacin.
La teora de la contingencia
Esta teora destaca que las caractersticas de las organizaciones son variables dependientes del ambiente y de la tecnologa. El primer concepto es caracterstico de las organizaciones abiertas a su entorno. Con respecto al segundo es evidente que todas las organizaciones dependen de un tipo de
tecnologa para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnologa puede considerarse como variable ambiental en la medida en que las empresas
adquieren, incorporan y absorben las tecnologas creadas y desarrolladas
por otras empresas de su ramo de actividad.
Entre los autores que han contribuido a este enfoque se puede considerar a: Burns y Stalker, Woodward y Lawrence y Lorsch. Pero, sin lugar a dudas, el que mejor sintetiza la relacin entre la forma organizativa y los factores de situacin ha sido H. Mintzberg.
Convencido del agotamiento de la visin clsica y neoclsica, Mintzberg
busca una visin integradora: las configuraciones estructurales no son colecciones de partes componentes que pueden ser agregadas o eliminadas a voluntad; deben tener coherencia interna y, adems, la forma resultante deber
ser consistente con la situacin de la organizacin. Como factores contingentes menciona: el ambiente, la tecnologa, el poder, la edad y el tamao de la
organizacin (GILLI, 2000:163).
A partir de 1980 surgen nuevos modelos de administracin, que no cobraron el estatus de escuelas, pero que constituyen nuevas lneas de pensamiento sobre el funcionamiento de las organizaciones y su ajuste a los requerimientos del contexto. Estos nuevos enfoques se desarrollarn en el
siguiente apartado.
4.
a. Mencione y explique brevemente las similitudes y diferencias que
considera importantes entre los siguientes autores: F. Taylor y E.
Mayo; E. Mayo y H. Simon y H. Simon y M. Weber.
b. Cul es el principal aporte de la Teora de Sistemas al estudio de
las organizaciones?
GILLI, J. J. y col.,
(1999), Administracin,
conceptos y procesos claves, Captulo 3, Editorial Docencia,
Buenos Aires, pp. 57 a 83.
43
En la dcada de 1880 Frederick W. Taylor (1856-1915), el ingeniero norteamericano, inici el estudio del trabajo y, paralelamente, en Francia Henry
Fayol (1841-1915) concibi para una mina de carbn, que para esa poca
era una empresa de magnitud, una estructura organizativa integral y desarroll el primer enfoque racional de la organizacin empresaria basado en principios de organizacin.
Ambos enfoques, si bien orientados hacia un mismo fin, tienen sus diferencias. Taylor pone el nfasis sobre la lgica, el orden y la jerarqua.
Tiene un enfoque ms microscpico que Fayol ya que mientras la teora administrativa, segn este autor, describe la forma en que deben
estructurarse las organizaciones, la direccin cientfica describe la forma en que deben estructurarse tareas especficas de la organizacin para incrementar la eficiencia de su cumplimiento.
Este tipo de organizaciones se caracterizaron por ser muy centralizadas y se
desempearon en un entorno totalmente estable poniendo foco en el producto que imponan en el mercado, con una orientacin muy marcada hacia
la tarea, donde las personas eran consideradas meros engranajes de la mquina productiva (metfora mecanicista). Un ejemplo tpico es el de la empresa automotriz de Henry Ford.
Unos aos ms tarde, con Max Weber nace una nueva teora aplicable a
las organizaciones. En su libro Economa y Sociedad, presenta un modelo de
control social denominado burocracia. Este modelo est pensado para las
grandes organizaciones pblicas y busca el control mediante un esquema
jerrquico, basado en normas y, en consecuencia, fuertemente regulador del
comportamiento de los agentes.
Segn Drucker, el perodo entre las dos guerras mundiales fue una poca
de estancamiento, durante la cual la ms elevada meta concebible por un gobierno o una economa era el retorno a las condiciones del pasado, es decir
al perodo preguerra. Sin embargo, bajo el aparente estancamiento el trabajo
continu y precisamente durante estos aos surge la forma de organizacin
concebida por Pierre S. du Pont (1870-1954) para la compaa du Pont y por
Alfred P. Sloan (h) (1875-1966) para General Motors, que crearon el principio
de organizacin de la nueva gran empresa: el principio de la descentralizacin.
Despus de la Segunda Guerra Mundial se comienza a tomar conciencia
de que la comercializacin tambin es una funcin empresaria fundamental,
aunque no todava la funcin esencial. Pero recin hacia fines de la dcada
de 1960 o a principios de la de 1970 se comienza a ver claramente su importancia; a partir de entonces, en la dcada de l980 se hicieron aportes
importantes a fin de adaptar la respuesta de la organizacin a los cambios
que venan producindose. As, la teora de la estrategia competitiva, creada
por Michael Porter, se refiere a la forma en que los gerentes pueden influir
en las condiciones de una industria cuando actan como competidores, proveedores, compradores, etctera.
A partir de la dcada de 1990, especialmente con la globalizacin, la situacin cambi y las principales organizaciones e instituciones a las que es necesario administrar ya no son las empresas manufactureras, ni las compaas
que elaboran un solo producto ni las que operan en un solo pas o en un mercado estable. La orientacin hacia las empresas de servicios es cada vez mayor y tambin es rpido el avance de organizaciones no empresariales.
45
En funcin de la evolucin sealada anteriormente Qu conocimientos y competencias debera reunir el gerente de una empresa en la actualidad?
Este constituye el principal aporte innovador de Fayol: un tipo de trabajo especfico que identifica como administrativo y descompone en: previsin, organizacin, mando, coordinacin y control y cada uno de estos trminos ha
quedado incorporado definitivamente al vocabulario acadmico y prctico de
la disciplina.
La previsin tiene como objetivo escudriar el porvenir para formular previsiones a corto y largo plazo y, a partir de all definir un programa de accin que abarca todas las operaciones de la empresa. Fayol considera
que esta funcin es ms indispensable cuanto mayor es el grado de variabilidad del negocio.
La organizacin tiene por objeto dotar a la empresa de los elementos necesarios para su funcionamiento, tanto en lo referido a recursos fsicos
(edificios, maquinaria, herramientas) como a la dotacin humana. Estos
requerimientos estn en relacin directa con el tamao de la empresa.
La magnitud de la dotacin y la forma de organizar su trabajo debe corresponderse con las necesidades de la empresa.
A partir del mando se pondr en funcionamiento el recurso humano y como tal es una funcin que le compete a la direccin de la empresa y a
los distintos estamentos de la lnea media gerentes, jefes, supervisores, etc. Para el correcto desempeo del mando se requiere tener presente el propsito y la organizacin de la empresa; conocer las caractersticas y capacidades del personal a cargo; dirigir la tarea del personal y
motivarlo para asegurar su desempeo; ser creativo y responsable y, lo
ms importante, predicar con el ejemplo.
La coordinacin es la accin tendiente a sincronizar las distintas actividades que se realizan en la empresa teniendo siempre presente un objetivo
general. En palabras de Fayol: ligar, unir y armonizar todos los esfuerzos.
Por ltimo, el control consiste en comprobar si todo se ejecuta de acuerdo
con el programa y los procedimientos adoptados y las rdenes dadas, es decir, que cierra el crculo con las funciones anteriores de previsin y mando.
La genialidad de Fayol y por ello es uno de los padres de la Administracin
fue concebir un nuevo tipo de operacin administrativa diferenciada de las
operaciones tcnicas, comerciales, contables, financieras o contables. Segn este autor:
As comprendida, la administracin es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa; es una funcin que se
reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros
del cuerpo social. La funcin administrativa se distingue netamente de las
otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirla con el gobierno
(FAYOL, 1973: 149).
Esta cita nos permite establecer tres condiciones, que se han mantenido a
travs del tiempo y de las modas, y que caracterizan la administracin como
disciplina:
La primera y ms directa se diferencia de las dems operaciones necesarias para el funcionamiento de una empresa, es decir, tiene identidad propia; quien la practica no hace economa, ciencia de la conducta o cuantificacin, aunque utiliza dichas disciplinas como instrumentos. Segn
Drucker es una funcin genrica que afronta las mismas tareas en todas
las organizaciones y en distintas formas de sociedad.
47
5.
TODO MSICA S.A. es una empresa comercial dedicada a la compraventa de CD, casetes y equipos electrnicos. Por tratarse de una em-
Productividad
El concepto de productividad y el de eficiencia aparecen expuestos en
Principios de la Administracin Cientfica de Taylor para quien la mxima
prosperidad del empresario deba coincidir con la mayor prosperidad para
el empleado, ya que stos ltimos, motivados econmicamente, cuanto
ms producan ms cobraban y, a su vez, la mayor produccin beneficiaba
al empresario.
Eficiencia
Si bien Taylor utiliza el trmino eficiencia, no lo diferencia de su concepto
central de productividad. La prosperidad del empresario aumentar con
la mayor produccin, pero ste es slo un factor a considerar en la ecuacin
de resultados; el ingreso ser el producto de la cantidad vendida por el precio unitario, pero para determinar el resultado final, necesitaremos considerar el costo de los productos que hemos vendido.
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Aqu toma sentido hablar de eficiencia, es decir, la relacin entre lo producido y su costo o, en otras palabras, el proceso productivo ser ms eficiente cuando se produce optimizando la cantidad de recursos utilizados.
La eficiencia puede lograrse disminuyendo la cantidad de materia prima
utilizada, la eliminacin del desperdicio o de simplificaciones en el proceso
productivo. Pero tambin son importantes las horas-hombre aplicadas a
la produccin y aqu, la reduccin puede lograrse por la capacitacin, la facilitacin de los mtodos de trabajo o una adecuada motivacin.
Este criterio ha sido observado por Simon quien sugiere que debe ser
ampliado tanto para las empresas como para los entes gubernamentales y
sin fines de lucro toda vez que intervienen factores no mensurables en trminos monetarios, como por ejemplo la satisfaccin de los trabajadores o el
dao al medio ambiente (Simon, 1979:165).
Tambin Mintzberg retoma el tema y dice que el problema no reside en la
definicin del trmino sino en el uso que se hace del concepto. En la prctica, y muchas veces tambin en la teora, se asocia eficiencia exclusivamente
con los costos econmicos, mientras que los costos sociales no se consideran; esto permite que muchas veces los intereses econmicos desplacen a
los sociales, y as la eficiencia gana mala reputacin (Mintzberg, 1991:394).
Efectividad
Los autores clsicos consideraron los vocablos efectividad y eficiencia como sinnimos; es Peter Drucker quien en la dcada de 1970, en su libro La
Gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, seala que una organizacin
tiene que ser primero efectiva, es decir, tiene que hacer lo que corresponde;
esto ser el fundamento de su xito, mientras que la eficiencia es un requisito mnimo de subsistencia luego de que se ha alcanzado el xito.
La efectividad parte de la comprensin sobre qu es la empresa y cul
es su mercado, es decir, cules son las oportunidades de producir ingreso y
de modificar las caractersticas de los productos y mercados actuales de
innovar. Esto no significa menosprecio por la eficiencia los costos; pero el
eje de la efectividad pasa a identificar los productos o mercados capaces de
producir resultados extraordinarios.
La efectividad est relacionada con la tarea de la administracin de establecer la misin y objetivos teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas del
mercado y tambin las potencialidades internas de la organizacin, es decir, si
se cuenta con los recursos necesarios, capacidades humanas, tecnologa apropiada o fondos para hacer frente al negocio (GILLI et al, 1999:90).
Calidad
El concepto de calidad no es fcil de definir; genricamente podramos asociarlo a la apreciacin de que una cosa es mejor que otra, pero en las organizaciones productivas, esta apreciacin se concreta respecto de las especificaciones tcnicas del producto o del servicio prestado.
50
El concepto tradicional de la calidad est asociado a la inspeccin del producto al fin del proceso de fabricacin, en aspectos tales como peso, volumen o consistencia. Pero a partir de Edward Deming se ampla la perspectiva; este autor propuso la aplicacin de mtodos estadsticos para el control
y adems, capacitar a quienes deban aplicarlos y analizar los resultados.
Posteriormente, Deming aplic y profundiz su teora en el Japn en la
dcada de 1950, junto con otros expertos como Juran, Feigenbaum, Ishikawa y Shingo. Todos ellos contribuyeron a la reconstruccin de posguerra y a
la difusin posterior en el resto del mundo.
El mejoramiento de la calidad o mejora continua procura una elevacin
constante de las especificaciones mediante la fijacin de estndares ms
altos, no slo para el mbito de produccin sino para todas las reas de la
empresa. El concepto de calidad total reconociendo que la satisfaccin del
cliente resulta del conjunto de actividades de la empresa (produccin, ventas, logstica y servicio de posventa); as surge el concepto de calidad total
que queda asociado a la excelencia empresaria.
A fines de la dcada de 1980, la International Standards Organization, da
un paso ms y lanza las normas de gestin de la calidad que son conocidas
como ISO; estas normas contienen un conjunto de principios para documentar y medir los procedimientos; quienes cumplen con tales principios pueden
obtener la acreditacin correspondiente. La acreditacin de calidad de un
proceso permite la articulacin de la empresa con otras empresas y da la
seguridad de que la calidad responde a un determinado estndar y que se
mantendr en el tiempo.
Competitividad
En un mundo de complejidad tecnolgica y globalizacin crecientes, las medidas de productividad, eficiencia o calidad, como un valor absoluto referido
exclusivamente a la empresa, son necesarias pero no suficientes. Para evaluar nuestra capacidad para competir, no slo en el mercado local sino tambin mundial, deberemos comparar nuestros indicadores con los de los
competidores.
La competitividad es un emergente sistmico entre productividad y posicionamiento externo. Una empresa ser competitiva si es capaz de ganar
porciones crecientes de mercado y para ello requerir considerar simultneamente una serie de factores: precios, costos, calidad, productos y servicios de clase mundial, agregacin de valor, etctera.
Para Porter (1990), una de las fuentes de la competitividad es la forma
en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades. Las empresas generan valor para sus clientes a travs de una serie de procesos como
el diseo de nuevos productos, las ventas, la produccin o los servicios de
posventa; en ellos debemos evaluar los atributos de efectividad, calidad y
eficiencia para compararnos con nuestros competidores.
El trmino competitividad aparece asociado a la empresa, ya que es sta
la que debe competir. Sin embargo, es obvio que la competitividad de las
empresas se ve limitada y afectada por las acciones de poltica econmica
que adopta cada pas.
Una agenda poltica que promueva la competitividad de las empresas, debe contemplar: una estrategia de insercin regional y mundial, infraestructura de servicios (caminos, energa, comunicaciones, seguridad), una poltica
cientfica y educativa que facilite el aumento de la calidad y el nivel tecnol51
gico de los distintos escalones de la cadena productiva. Adems es importante que esta agenda sea sistmica e institucionalizada, es decir, que sea
integral y se mantenga en el tiempo.
La escala global
Si bien siempre han existido redes econmicas, el impulso transformador de
la tecnologa disponible las ha potenciado y multiplicado y adems ha permitido el acceso a nuestra vida privada. En el mbito de la economa se aprecia un nuevo orden caracterizado por ser global, promover lo intangible
(ideas, informacin, relaciones) y estar estrechamente interrelacionado.
La posibilidad tecnolgica y la disponibilidad cada vez mayor de capitales
hicieron del mundo un mercado; el tiempo y el espacio ya no son una barrera. Se concentra cada vez ms el poder econmico, aumentan las fusiones
y alianzas internacionales al ritmo de la apertura de los mercados y de la eliminacin de restricciones a la inversin extranjera.
Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que
representan las empresas extranjeras, ms eficientes y sensibles a las preferencias de los clientes: todas las empresas deben competir contra las mejores. Las grandes inversiones que exigen los productos y servicios requieren, para obtener rendimientos adecuados, operar en mercados mundiales.
Asimismo, la nueva economa lentamente se desplaza del mundo hard de
los objetos, las mquinas y las materias primas para instalar lo soft; es imposible imaginar el futuro de cualquier industria o servicio sin asociarlo a los
bienes intangibles; los desarrollos tecnolgicos, las marcas, los vnculos
con clientes y proveedores y el conocimiento de los empleados, empiezan a
considerarse como los verdaderos responsables de la creacin de valor en
una empresa.
La innovacin tecnolgica
Ya sabemos que, con la globalizacin de la economa, la presin competitiva
y los requerimientos de los clientes han cambiado, y lo mismo ocurre con la
naturaleza misma del cambio: se ha acelerado, se ha vuelto permanente y
debemos aceptarlo como algo normal. Las empresas se enfrentan con un mayor nmero de competidores dispuestos a introducir innovaciones en sus productos y servicios.
La rapidez del cambio tecnolgico acelera la innovacin y su impulso
transformador se introduce en las distintas reas de la actividad empresaria; caen los planteos tradicionales y surgen nuevas reglas. Las empresas
que compiten en sectores de rpida innovacin tecnolgica deben estar en
condiciones de anticiparse a las necesidades futuras de sus clientes, ideando productos y ofreciendo servicios realmente novedosos y utilizando rpidamente las nuevas tecnologas para transformar los procesos mismos del
negocio.
Los ciclos de vida de los productos y de los servicios han pasado de
aos a meses; si una empresa no est en condiciones de cumplir en tiempo con ese ciclo, su producto o servicio llegar tarde al mercado y esto acortar el tiempo que dispone para venderlo o incluso la dejar fuera del mercado. Pero, la disminucin del ciclo de vida del producto tambin afecta los
tiempos disponibles para el desarrollo de nuevos productos y los de su introduccin en el mercado.
El desafo tecnolgico exige a las empresas moverse rpidamente o desaparecer, incluso cuando esa actitud innovadora le exija el sacrificio de un
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habilidad para movilizar y utilizar activos intangibles, permitir enfrentar algunos de los desafos de la nueva era que requieren que la organizacin:
"desarrolle unas relaciones que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de mercado
nuevos;
introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de
clientes seleccionados como objetivo;
produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos tiempos de espera;
movilice las habilidades y motivaciones de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta;
aplique la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin."
(KAPLAN Y NORTON, 1997:16)
El pensamiento estratgico
A partir de la dcada de 1980, el medioambiente en que se mueven las organizaciones tiende a ser ms complejo y ms incierto en funcin de los
cambios en lo econmico, lo poltico y lo social. Esto implica una necesidad
para las empresas de adaptarse a los cambios de su entorno. Surge as el
planeamiento estratgico, consistente en la seleccin de un camino para el
logro de los objetivos de acuerdo con un escenario y, a partir de all, una programacin detallada de las acciones a seguir.
En el mismo sentido, Michael Porter aportar su modelo de posicionamiento segn el cual la estrategia se define en un campo de fuerzas donde
actan competidores, proveedores, compradores y productos sustitutos.
Los enfoques de planeamiento y posicionamiento alcanzan amplia difusin ya que proporcionan un procedimiento formal y analtico para la definicin de la estrategia; pero Minztberg los cuestiona en su artculo "Apogeo y
cada del planeamiento estratgico". Su argumento contra la planificacin
se centra en que los planes promueven la inflexibilidad al tratar de imponer
una orientacin estable a la organizacin; la planificacin fracasa por la imposibilidad de pronosticar discontinuidades y por constituir programas cerrados para responder a factores dinmicos.
En Safari a la estrategia el autor define la estrategia como un patrn que
da coherencia a la accin y analiza crticamente las distintas vertientes: la
premeditada propia del planeamiento estratgico enfoques prescriptivos y
las emergentes enfoques descriptivos. Las del primer tipo se basan en el
control, mientras que las emergentes pueden tener su origen en la actividad
de un lder como emprendedor o negociador o, en otros casos, en ciertos
rasgos culturales de la organizacin.
Hamel y Prahalad en Compitiendo con el futuro observan que ciertas empresas logran crear nuevas formas y reglas de competencia sobre la base
de una dinmica que les permite obtener simultneamente nuevos productos, nuevos procesos productivos, mejor calidad, mejor gestin de proveedores. Los autores quisieron saber de dnde proceda la capacidad para
prever el futuro y cmo era posible imaginar mercados que todava no haban nacido.
Vieron que exista un abismo entre lo que prescriba la teora en materia
de determinacin de estrategias y la observacin que realizaban: los depar55
tamentos de planificacin estaban desmantelados, las empresas consultoras se ocupaban de mejorar la eficiencia operativa ms que a crear estrategias y, en muchos casos, eliminaban todo lo que no fuera el negocio central.
La nocin de estrategia haba entrado en crisis; la realidad exige un
proceso de descubrimiento y reinvencin ilimitado para anticipar el futuro
de la industria.
La diferencia de la competencia por el presente con la competencia por el
futuro est en que se considera la cuota de mercado frente a la cuota de oportunidad; las competencias por la unidades de negocio frente a las competencias de la empresa; los sistemas independientes frente a los sistemas integrados; la velocidad frente a la perseverancia; las reas estructuradas frente
a reas sin estructurar y de competencias especializadas a competencias enriquecidas y ampliadas. En la competencia por el futuro el corto y el largo plazo estn entrelazados y la competencia es tanto entre empresas como entre
coaliciones (HAMEL Y PRAHALAD, 1999:67).
cin ha reducido el nmero de personas que realizan esas funciones mientras que aumenta el que cumple funciones analticas: direccin, organizacin, sistemas, ingeniera e incluso, aquellos que quedan a cargo del trabajo directo, comienzan a ser valorados por su capacidad para solucionar
problemas, asegurar la calidad y proponer innovaciones.
Respecto de la administracin del personal dice Drucker (1999:30) que
uno de los supuestos tradicionales era que quienes trabajaban en la organizacin eran subordinados, pero hoy ese supuesto es insostenible ya que un
nmero creciente del personal que trabaja para ella, ya no son sus empleados, y menos an a tiempo completo. Trabajan para un contratista o son trabajadores temporarios, de tiempo parcial o trabajan desde sus propias casas; agrega el autor que generalmente son personas calificadas y por lo
tanto valiosas para la organizacin.
Por otra parte, segn Drucker, aunque sean empleados de tiempo completo, los subordinados son cada vez menos, incluso en los puestos de niveles operativos. Se trata cada vez ms de trabajadores del conocimiento que
no son subordinados; son asociados. La gente debe ser una preocupacin
central de las organizaciones, pero la realidad muestra que el mercado ha
ingresado dentro de las organizaciones y la gente tiene que competir para
subsistir.
Las nuevas organizaciones, tpicas de la era de la informacin, estn basadas en el conocimiento de las personas que trabajan en ellas. Este ambiente de trabajo puede parecer muy desafiante y, de hecho apunta a eliminar todo aquello que no agrega valor, pero cabe preguntarse qu pasa con
los que no han podido acceder al grado de conocimiento requerido o con los
que no tienen las condiciones personales de flexibilidad y adaptacin a estas nuevas circunstancias.
Queda claro que el pasaje del trabajo de la era industrial, relativamente
abundante y permanente, al trabajo de la era de la informacin, destinado a
un menor nmero de personas capacitadas, abre un gran interrogante sobre
el futuro del trabajo, por lo menos en los pases emergentes que no cuentan
con sistemas educativos apropiados y por lo tanto no pueden alcanzar los
niveles de competitividad global.
6.
a. Cul de los criterios vistos en el apartado 1.3.3. ser de mayor
aplicacin frente a las nuevas realidades descriptas en el 1.3.4.?
Fundamente la respuesta.
b. Qu relacin puede establecerse entre las exigencias de "la era de
la informacin" y el tipo de personal requerido?
c. La visin de la empresa centrada en los procesos es til para enfrentar el desafo de la concentracin de poder en los clientes?
Fundamente la respuesta.
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