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25 DE JUNIO DE 2007
El 9 de enero de 2006, el CEO Roberto Salas lleg a las nuevas oficinas centrales de Amanco en San
Pablo, despus de una larga y ardua gira por las unidades de negocio claves de la compaa en
Latinoamrica. Salas haba mantenido conversaciones intensas y productivas sobre cmo fortalecer y
estandarizar el sistema del scorecard de sustentabilidad (SSC) de Amanco, que sera utilizado para la
implementacin de la nueva estrategia de la compaa.
Amanco era el mayor productor y comercializador de Latinoamrica de tubos y accesorios
plsticos para el transporte de fluidos. Tena posiciones predominantes en Colombia y Ecuador, era
un competidor destacado en Brasil y Mxico. Amanco se haba convertido en una marca de primer
nivel, mientras estableca su reputacin como compaa lder en responsabilidad social empresaria.
Julio Moura, presidente de Amanco, explicaba: Los clientes quieren productos que mejoren la
sociedad en la que viven y que protejan el medio ambiente.2
Salas reflexionaba sobre el reciente desempeo financiero de la compaa (resumido en el
Anexo 1):
* N. del T: Scorecard: literalmente, en espaol significa hoja o tarjeta de resultados equilibrada, pero se le han dado
diferentes nombres, como tablero de comando o cuadro de mando integral. Muchos prefieren conservar la expresin en
ingls
1 Adaptado de Three years after the creation of the Viva TrustA conversation with Stephan Schmidheiny, disponible en:
www.gruponueva.com/databases/comunicacion/sitenueva.nsf/pages/entrevistastephaneng.html: obtenido el 9 de septiembre de 2006.
2 Adaptado de Robert S. Kaplan and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School
Press, 1996).
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 108S10 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 107038. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Amanco ha vivido de acuerdo con los valores del triple resultado** y se ha convertido en
una de las compaas con responsabilidad social ms admiradas de Latinoamrica. Recibi
varios premios por ser el mejor lugar para trabajar. Simultneamente, nuestros ingresos
brutos pasaron de u$s520 millones en 2001 a u$s688 millones en 2005, con beneficios antes de
intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin en una brusca alza de u$s52 millones a
u$s84 millones. Esperamos en 2006 ingresos de u$s770 millones y beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciacin y amortizacin de u$s102 millones.
El agua es crtica para el desarrollo econmico a largo plazo, la salud humana, el bienestar social y
la sustentabilidad del medio ambiente. Aunque tres cuartas partes de la superficie del planeta estn
cubiertas de agua y es evidentemente el recurso natural ms abundante, el 97,4% es agua salada. El
2,6% del agua no salina era inaccesible, porque se encontraba en glaciares, capas de hielo polar y
superficies subterrneas o caa en el momento equivocado en el lugar equivocado, por inundaciones
y vientos monzones.4 La nica agua fcilmente disponible para uso humano se encuentra en lagos,
ros y acuferos. Un 66% era utilizado para la agricultura, 20% para la industria y un 10% en los
hogares, incluyendo el agua potable y para servicios sanitarios. El 4% restante se evaporaba en los
reservorios.5
El consumo global de agua haba superado la tasa de crecimiento de la poblacin humana,
duplicndose en los ltimos 20 aos. El denso crecimiento urbano y masivo a nivel industrial, la
polucin, degradacin del suelo, filtraciones y extracciones desmedidas haban reducido la capacidad
de muchas regiones, para atender las crecientes demandas de agua de sus ciudadanos. Por ejemplo,
las tuberas agujereadas en Mxico perdieron un 40% del agua de la ciudad.6 Aproximadamente 1.100
millones de personas carecan de acceso a agua segura para beber y 2.600 millones no tenan servicios
sanitarios adecuados. El agua contaminada provocaba unas 4.500 muertes evitables de nios por da.7
El Secretario de la Naciones Unidas, Kofi Annan, indic que la feroz competencia a nivel nacional
por los recursos hdricos ha provocado temores, de que las cuestiones relacionadas con el agua
contengan las semillas de un conflicto violento.8
Una mirada de consultores, proveedores de equipos y de servicios se disputan el multimillonario
mercado global del agua. Algunos de los mayores inversores del mundo eligieron al agua como la
materia prima que poda llegar a ser la ms valorada en las prximas dcadas. Existe un nico
rumbo para los precios del agua en este momento y es hacia arriba, afirm el gerente de un fondo de
** N. del T.: el triple resultado corresponde a: Sociedad, medio ambiente y economa
3 Adaptado de Watera shared responsibility, The United Nations World Water Development Report 2, 2006. Publicado en
2006, conjuntamente con United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) y Berghahn Books.
4 Adaptado de Thames Water, Planet Water-Liquid thinking, practical solutions, disponible en:
http://www.rwethameswater.com/en_gb/Downloads/PDFs/PlanetWater2.pdf; obtenido el 25 de marzo de 2006.
5 Igor A. Shiklomanov, World water resources at the beginning of the 21st century, disponible en:
http://webworld.unesco.org/water/ihp/db/shiklomanov/index.shtml; obtenido el 3 de abril de 2006.
6 Adaptado de World Water Crisis, BBC News, disponible en:
http://news.bbc.co.uk/hi/english/static/in_depth/world/2000/world_water_crisis/default.stm; obtenido el 25 de marzo de
2006.
7 Water for LifeMaking it happen, World Health Organization (WHO) y United Nations Childrens Fund, UNICEF Joint
Monitoring Programme for Water Supply and Sanitation, 2005.
8 Adaptado de UN warns of looming water crisis, BBC News, 22 de marzo de 2002, disponible en
http://news.bbc.co.uk/2/hi/1887451.stm; obtenido el 25 de marzo de 2006.
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inversin para el agua de u$s2.900 millones, con sede en Ginebra.9 De manera similar, Jeffrey Immelt,
CEO de General Electric, anticip que duplicar el ingreso de la compaa por purificacin y
tratamiento del agua, a u$s5.000 millones para 2010.10 El Banco Interamericano de Desarrollo invirti
u$s3.100 millones en proyectos hdricos y de servicios sanitarios en Latinoamrica, entre los aos
2003 y 2005.11
9 Salvo que se indique otra cosa, el signo u$s corresponde a dlares estadounidenses.
10 Water Outperforms Oil, Luring Pickens, GEs Immelt, Guy Hands, Bloomberg.com, disponible
en http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=10000082&sid=a823kgVOs5Zo&refer=Canada; obtenido el 11 de agosto de 2006.
11 Inter-American Development Bank Water and Sanitation Sector Loans Promoting Privatization. Disponible en
http://www.noidb.org/index.php?lang=english&page=materials; obtenido el 10 de agosto de 2006.
12 Extractado y adaptado de http://www.stephanschmidheiny.net/officialwebsite/; obtenido el 22 de marzo de 2006.
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Amanco
Amanco era un importante productor de tubos plsticos para el transporte de agua. Como la
demanda de agua potable aumentaba en toda Latinoamrica, especialmente en las grandes reas
urbanas, los sistemas para transportarla pasaron a ser un negocio lucrativo. Sin embargo, Amrica
Latina estaba lejos de ser un mercado homogneo. Brasil, que representaba casi un tercio del mercado
latinoamericano, era distinto por su idioma y cultura. Las diferencias de idioma y culturales, an en
los pases de habla hispana, obligaban a disponer estrategias, marketing y sistemas de gestin locales.
13 dem.
14 Para mayor informacin, acceda a http://www.sekn.org/en/index.html.
15 Can business do business in ways that reduce poverty and save the environment? World Business Council for Sustainable
Development, 21 de febrero de 2006, disponible en www.wbcsd.org; obtenido el 30 de octubre de 2006.
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Al principio, Amanco trabajaba como una federacin, y en algunos pases sus unidades operaban en
forma autnoma, manifest un directivo de Amanco. (El Anexo 2 muestra la presencia geogrfica de
Amanco).
En 1999, Moura invit a Roberto Salas, el gerente de Amanco en Ecuador, a que se trasladara a
Costa Rica y asumiera como Director Operativo de Amanco, responsable del desarrollo de la
compaa como competidor multinacional en todo Latinoamrica. Salas, quien poco despus fue
nombrado CEO de Amanco, transform la compaa, que dej de ser un conjunto de unidades
geogrficas independientes y se convirti en una organizacin ms integrada. (Ver la historia
reciente de Amanco en el Anexo 3). En octubre de 2005, implement una nueva estructura
organizacional (ver Anexo 4), focalizada en segmentos geogrficos y de mercado especficos. Salas
explicaba:
Decidimos crear una matriz que abarcara dos reas geogrficas: Amanco Hispnico y
Amanco Brasil, junto con tres unidades de negocio: Soluciones agrcolas, Servicios financieros
y para la pequea empresa, Creacin de Productos Innovadores. Este modelo nos permiti
consolidar una cultura dirigida al mercado, respaldada por un profundo conocimiento de
nuestros clientes actuales y potenciales, as como tambin generar la capacidad para prever las
tendencias futuras del mercado.
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Ventas y Competidores
Los mercados de Latinoamrica estaban fragmentados, con pocos partcipes globales. Muchos
pequeos competidores locales evitaban pagar impuestos y ofrecan sobornos para asegurarse los
contratos importantes.
El 58% de las ventas de Amanco provena del sector de la construccin, que abarcaba grandes
empresas constructoras, as como tambin plomeros y constructores independientes; un 26%
corresponda a infraestructura, incluyendo compaas de agua potable y desages y
municipalidades; en tanto que un 14% representaba al sector agrcola. Llegaba a estos clientes a travs
de distintos canales de distribucin, que comprendan licitaciones pblicas, grandes distribuidores,
pequeos y medianos almacenes de materiales para la construccin, adems de las cadenas de
tiendas de materiales para la construccin. Las ventas dentro de cada canal dependan del costo del
servicio y de la satisfaccin del cliente, que variaban segn el pas.
En 2005, Amanco se haba convertido en la mayor compaa de Latinoamrica en produccin y
comercializacin de tubos y accesorios para el transporte de lquidos (principalmente agua) y por
proporcionar soluciones integrales para proyectos de construccin, infraestructura, irrigacin e
ingeniera para el medio ambiente. (El Anexo 6 presenta indicadores de mercado seleccionados).
Amanco operaba 21 plantas de produccin en los 12 principales pases de Latinoamrica, venda sus
productos en 29 pases y empleaba a ms de 5.600 personas.
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planes de accin en forma trimestral y los analizaba exhaustivamente con los mandos medios y la
primera lnea. Los gerentes locales adaptaban el pentagrama corporativo a su pas o regin, tomando
en cuenta las peculiaridades y caractersticas locales.
Salas comentaba sobre el origen del nombre del sistema:
Uno de los factores de xito ms importantes para la implementacin de cualquier sistema
es la comunicacin a todos los niveles de gestin y a las unidades de negocio. Debera ser algo
que pueda provocar una percepcin instantnea y estimular la moral. Como cabe esperar, la
comunicacin comienza al seleccionar un nombre para la iniciativa, que pueda ser fcilmente
entendido y rpidamente asimilado por toda la compaa. La mayor parte de la literatura
sobre scorecards estaba en ingls y una traduccin directa al espaol y portugus sonara a
Paneles de Control, una herramienta ms bien operativa. No comunicara la fuerza e
importancia de nuestro nfasis en crear una estrategia no convencional, para dar apoyo al
desarrollo de una compaa inspiradora, innovadora y nica. Tambin queramos evitar dar a
entender que el objetivo final de la compaa era generar una especie de equilibrio social. La
nueva herramienta deba alinear la estrategia y la gestin con la creacin de valor de un modo
sostenible a largo plazo, que abarcara el concepto del triple resultado. Con esta perspectiva,
Amanco y Grupo Nueva eligieron el trmino scorecard de sustentabilidad.
Sin embargo, Salas crea que el scorecard de sustentabilidad slo clasificaba los distintos programas
y acciones en cinco bloques. Claramente no presentaba el concepto del triple resultado, como un
elemento para el desarrollo de ventajas competitivas y de creacin de valor. l quera una
representacin ms clara y lgica.
17
R. S. Kaplan and D. P. Norton, Having Trouble With Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, septiembreoctubre de
2000.
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Estas decisiones sobre el propsito hicieron surgir dudas dentro de la compaa, de acuerdo con
Wladimiro Woyno, colombiano y director de recursos humanos:
Habamos decidido que la compaa se focalizara en el cliente, subrayando las relaciones
en lugar de las transacciones y tambin en convertirse en un lder de responsabilidad social y
medioambiental. Algunos directivos consideraron que esta era una complicada estrategia de
negocio, porque crean que no era factible darle todo a todos; segn la interpretacin de
algunos en cuanto a la promesa. An somos una organizacin en proceso de consolidacin,
con varias iniciativas que se llevan a cabo en forma simultnea, compitiendo por los mismos
recursos y algunas veces sin un claro orden y foco.
El nuevo mapa estratgico y el scorecard de sustentabilidad ayudaron a la compaa a comunicar
su estrategia, de un modo ms objetivo y claro. Amanco cre un comit de gestin estratgica, que se
reuna trimestralmente para administrar e interiorizarse sobre el scorecard de sustentabilidad. El
comit efectuaba un proceso anual de planeamiento estratgico y actualizaba la estrategia. La
compaa tambin revisaba peridicamente los respectivos scorecards de sus unidades operativas
regionales.
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normalmente se mide en toneladas producidas por hora. Pero nosotros vendemos metros de tubos,
no toneladas. Empezamos a medir la productividad de la mquina segn la contribucin/minuto
producida por cada dlar invertido; un mejor forma de evaluar la contribucin de la mquina al
desempeo del EVA.
10
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El equipo directivo de Amanco estableci las pautas directrices para estandarizar la evaluacin
social y medioambiental de las distintas partes involucradas y relacionadas con la empresa. Woyno
describa as las principales iniciativas de Amanco:
Llevamos a cabo talleres de trabajo en todas las oficinas del pas para ayudar a que nuestros
empleados entendieran nuestra declaracin de misin y valores de la compaa. Al mismo
tiempo, implementamos mecanismos de comunicacin vertical con el personal, tales como: O
que voce pensa? (Qu piensa usted?), para alentar a los empleados a que identificasen
comportamientos reidos con estos valores. Los directivos deban informar sobre cmo
abordaban las cuestiones planteadas. Tambin efectuamos encuestas internas anuales, para
medir la satisfaccin del empleado y recopilar las caractersticas socioeconmicas generales de
la fuerza laboral, incluyendo entorno familiar, educacin y salud.
Amanco terceriz la tarea, con el fin de que se realizaran encuestas objetivas y peridicas de la
satisfaccin del cliente, en todos los pases latinoamericanos, a fin de poder poner de relieve las
tendencias regionales.
El xito de estas gestiones fue validado cuando las encuestas externas independientes revelaron
que Amanco era un empleador excelente. La compaa fue designada entre los 100 Principales
Empleadores de Brasil, en forma continua desde 2000 y se la consider el Mejor Empleador de
Ecuador en 2005.
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Amanco media su desempeo medioambiental de acuerdo con las reducciones en los insumos por
unidad y los desechos de esos productos y procesos. La compaa tambin puso nfasis en los
procesos de creacin eficiente, que ofreceran productos confiables, innovadores, duraderos y que no
perjudicaran el medio ambiente. El proceso de desarrollo de productos utilizaba un enfoque global,
que inclua materias primas, procesos y equipo de produccin, uso de productos terminados,
envasado y disposicin final de todos los productos nuevos. Salas expuso la importancia de este
enfoque:
Nuestra industria ha enfrentado desafos que van desde el uso de derivados del cloro, como
materia prima de muchos productos y procesos, hasta cuestiones de control y seguridad de
materiales qumicos delicados que pueden ser utilizados en actividades ilegales. Por ejemplo,
usamos comnmente solventes y fijadores en muy pocas actividades industriales. Debido a su
naturaleza potencialmente peligrosa, implementamos un estricto control del proceso, an
tercerizando algunas de las funciones a compaas que cuentan con mejores capacidades para
su manejo. Adems, cerramos una importante lnea de negocios porque utilizaba un elemento
plastificante que poda causar problemas de salud en el largo plazo. La poltica de Amanco con
respecto a estas cuestiones es blanca o negra; no existe una zona gris.
Roulet comentaba sobre algunas de las ventajas y desventajas financieras y medioambientales:
El PVC es un plstico ampliamente utilizado en nuestro sector y nuestra principal materia
prima. Es de bajo costo, fcil de armar y se utilizaba en gran medida en la construccin. Pero
debido a su contenido de plomo, se plantearon preocupaciones sobre el impacto del PVC en la
salud humana y el medio ambiente. El reemplazo del plomo con calcio zinc, un elemento
qumico no agresivo, incurre en un 3,5% de aumento del costo para los tubos y 8% para los
conectores.
Realizamos un pacto con nuestros principales competidores para efectuar la transicin del
plomo al zinc, durante un determinado periodo de tiempo, sin que ninguno de nosotros
aprovechara el reemplazo como estandarte de la marca. Desafortunadamente, no todos
nuestros competidores cumplieron con los plazos, pero nosotros s. Eso no importa. Nos
consideramos lderes, no seguidores y, finalmente, nuestro liderazgo medioambiental ser
reconocido.
Salas coincida:
Constantemente intentamos crear valor econmico, generando ventajas competitivas en
reas claves tales como desarrollo de productos y eficiencia operativa. Sin embargo, los
objetivos econmicos nunca pueden estar en conflicto con nuestros principios y convicciones.
La manera de equilibrar estas dimensiones, aparentemente distintas, es establecer la
combinacin adecuada y rentable de los productos y servicios. Debera ser claro para todos que
lo que nosotros hacemos est lejos de ser filantropa o de desempear el rol del muchacho
bueno. Nuestra meta es minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades.
Algunas veces nuestras decisiones pueden producir un aumento en los costos o la
disminucin de la participacin de mercado en el corto plazo, pero creemos firmemente que
nuestra eficiencia ecolgica agrega valor a nuestros productos, atrayendo potencialmente ms
clientes, a travs de la responsabilidad medioambiental y social arraigada en la marca y las
promesas de nuestra compaa. Para nosotros, sustentabilidad significa crear valor a largo
plazo por medio de la coherencia y la confianza.
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Innovacin y Marca
La compaa decidi ampliar su definicin de scorecard de sustentabilidad para fortalecer el
vnculo entre la dimensin social/medioambiental y la propuesta de valor de Amanco. El concepto
fue generar rutas de creacin de valor, a travs de las cuales estas cuestiones pudieran ser
incorporadas a los procesos regulares del negocio, ayudando a la compaa a desarrollar ventajas
competitivas y para apuntar a nuevos segmentos de clientes. Salas explicaba: En los pases
desarrollados, las compaas pueden fijar precios superiores para productos y servicios que
claramente abordan cuestiones sociales y que estn vinculados al medio ambiente. Sin embargo, esto
es mucho ms complejo en los pases pobres. Nosotros decidimos focalizarnos en la innovacin y la
marca como factores clave para la diferenciacin.
Amanco se haba comprometido a que, como mnimo, el 10% de su facturacin estuviese dirigida
a clientes de bajos ingresos, que de hecho corresponden a casi el 50% de los clientes finales de
Amanco. Sin embargo, es crucial observar que los productos dirigidos a este segmento requieren
satisfacer los mismos criterios financieros que las otras lneas de productos, destac un ejecutivo de
Amanco. Otro requisito importante era que estas ventas aumentaran la calidad de vida de los
clientes, algo difcil de medir. Salas explicaba:
No queremos vender solamente tubos y productos, queremos ofrecer soluciones que les
proporcionen a nuestros clientes acceso al agua y a los servicios sanitarios. Ahora medimos los
ahorros de agua o los incrementos en el ingreso de las familias, a raz del uso de nuestros
productos. El prximo paso requiere evaluar vnculos ms complejos; por ejemplo, cmo el
mejor uso de los recursos hdricos influye en la reduccin de enfermedades y en la tasa de
inclusin social.
En 2005, Amanco tena varios proyectos piloto en curso para ser pionera en nuevos productos y
servicios. En Guatemala, Amanco desarroll una estructura de financiacin con el Banco
Interamericano de Desarrollo, para ofrecer a las familias de bajos ingresos y cooperativas un nuevo
equipo agrcola que aumentara la productividad de los granjeros. El objetivo de este programa en
2006 fue llegar a 2.500 familias, con ventas de u$s3.5 millones en Latinoamrica. En Brasil, Amanco
estaba probando la factibilidad de un nuevo sistema de distribucin, dirigido a los minoristas de
pequea escala ubicados en vecindarios de bajos ingresos. Deseaba lograr que estos minoristas fuesen
mejores emprendedores, capaces de brindar ms servicios, tales como programas de crdito y lealtad
para sus clientes. En 2005 por ejemplo, se lanz Credconstruo, una tarjeta de crdito para clientes
dedicados al bricolaje y la remodelacin, que no tenan acceso al sistema bancario. En una fase inicial
de prueba de 10 meses, la compaa entreg aproximadamente unas 7.000 tarjetas de crdito. Se
esperaba llegar a 26.000, al finalizar el primer ao. Salas comentaba:
Empezamos a analizar este segmento de pequeas empresas de bajos ingresos, no
simplemente como pequeos minoristas o individuos, sino como un grupo compuesto por
pequeos emprendedores con sueos y aspiraciones. Nuestra misin pas a ser, no tan solo
venderles productos que ellos pudieran revender, sino tambin ensearles cmo hacer que sus
actividades fuesen ms exitosas y sustentables, de forma tal que fueran incluidos en la
sociedad civil y tambin aumentasen nuestras ventas. Esto crea un fuerte sentido de lealtad.
Otra iniciativa fue implementar en las tiendas minoristas programas de capacitacin para los
plomeros locales. Por lo general, estos operarios tenan poca capacitacin y educacin. Los
programas de capacitacin los asociaban a una red que les brindaba certificacin y prestigio
profesional en la comunidad local y le proporcionaba a los minoristas una ventaja competitiva. Lo
consideramos una situacin de beneficio mutuo para la compaa, los minoristas y los instaladores,
declar un directivo de ventas de Amanco.
13
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Amanco tambin decidi crear una reputacin slida por medio de un plan integrado de
comunicaciones, basado en varias iniciativas. La compaa haba empezado a tomar contacto y
tambin fue contactada por los proveedores y principales clientes, para analizar el impacto social y
medioambiental. Hasta ahora, no hubo un proceso institucionalizado para el dilogo con ellos, pero
nos pueden utilizar como un potencial catalizador y ejemplo en este proceso, creando un modelo
para otras industrias, seal un empleado de Amanco.
Roulet y Barroso comentaban sobre la decisin de Amanco de mantenerse alejado de cualquier
prctica comercial que pudiera generar cuestiones ticas:
Casi un tercio de nuestros ingresos es contratado a travs de licitaciones pblicas, un rea
particularmente proclive a la corrupcin. Los sobornos a las entidades gubernamentales
finalmente aumentaban el costo del servicio de provisin de agua y reducan la inversin
pblica global en recursos hdricos. Abordamos la cuestin, negociando un acuerdo de no
corrupcin con los principales competidores de Brasil, Argentina, Colombia y Mxico.
La compaa tambin vincul su marca con el tema del agua, despertando la conciencia pblica
sobre las cuestiones ticas relacionadas con los problemas sociales y medioambientales. Amanco
lanz Aqua Vitae, una revista dedicada a cuestiones hdricas y que fue distribuida a las principales
partes involucradas. En 2006, Amanco proyect organizar 15 eventos en todo Latinoamrica, tales
como el primer Foro Brasilero sobre Cuestiones Hdricas. Todos estos cambios estratgicos haban
sido reflejados en el scorecard de sustentabilidad de 2006 propuesto por Amanco (ver el Anexo 11).
Desafo a futuro
El principal desafo para el futuro se encuentra en Brasil, mercado en el que Amanco ingres por
primera vez en la dcada de 1990, cuando adquiri dos plantas de produccin brasileras. En 2003, la
compaa comenz a producir equipos de irrigacin, con la esperanza de penetrar en el sector
agrcola, que se pronosticaba superara las tasas de crecimiento del PIB. Tigre, el principal competidor
de Amanco en Brasil, tena un 40% de participacin en un mercado de unos 1.000 millones de dlares.
En 2005, Amanco traslad sus oficinas centrales a Brasil y reemplaz a la mayor parte de su
equipo directivo brasilero. Salas asumi la responsabilidad adicional de convertirse en el CEO del
pas. Varios directivos cuestionaron el porqu Amanco, con una posicin dominante en los pases de
habla hispana de Latinoamrica, estaba luchando por lograr participacin en el enorme y complejo
mercado brasilero.
Salas coment:
Brasil es clave para cualquier partcipe que desee ser un ganador en Latinoamrica y tiene
un enorme potencial de crecimiento. Pero sus condiciones macroeconmicas, caractersticas del
mercado y sus prcticas comerciales, hacan que fuese un pas complejo en el que operar.
Debido al estilo directivo local, posicin competitiva y diferencias de idioma, nuestras
compaas brasileas operan casi completamente en forma independiente de los sistemas,
programas y procesos de Amanco. Esperamos incorporar nuestra estrategia basada en la
Marca, Innovacin y Servicios, que nos impulse hacia a una posicin de liderazgo.
Salas reflexionaba sobre los ltimos eventos y trataba de prever los prximos pasos de Amanco:
En el ltimo ao y medio, Amanco estuvo bajo una fuerte presin para crear una nueva
plataforma operativa y pudimos haber perdido cierta coherencia. Nos focalizamos ms en
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nuestro cambio organizacional en Brasil y menos en la cultura del grupo. Antes de este
perodo, dediqu un 25% de mi tiempo a propugnar la innovacin, el conocimiento y la
cultura. Necesito revitalizar este mensaje; crear la cultura adecuada es un proceso continuo y
no podemos permitirnos perderla de vista.
Nuestro crecimiento rpido y constante puede requerir una nueva estructura de
financiacin, para conseguir deuda o capital de nuevos accionistas. Nuestra cultura requiere
ser lo suficientemente firmes y transparentes, como para superar cualquier presin trimestral
de corto plazo por los resultados y asegurar sustentabilidad y liderazgo a largo plazo.
Salas crea fuertemente que Amanco era una compaa nica, con una visin creciente humanista.
Podra utilizar el scorecard de sustentabilidad de Amanco para apalancar la diversidad de la
compaa y alinear todas las unidades operativas en torno a una estrategia compartida? Podra
transferir la cultura de Amanco a Brasil o el scorecard de sustentabilidad reducira la innovacin y
creatividad en este nuevo e importante mercado?
15
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Anexo 1
2005
Ventas netas
Beneficios antes de intereses,
impuestos, depreciacin y
amortizacin
Capital de trabajo operativo
Valor econmico agregado (EVA)
Pasivo total/Activo total (%)
Patrimonio neto/Activo total (%)
2004
2003
688
84
592
76
514
67
496
61
143
12
18,6
50,5
144
123
102
17.7
54.6
15,6
57,7
11,9
60,5
16
2002
COLOMBIA
MEXICO
MXICO
Regiones: Sudamrica
ANDINAR
(Argentina, Ecuador,
Peru, Venezuela)
Per,
Fuente: Amanco.
Anexo 2
BRAZIL
BRASIL
REGIN DEAMERICAN
CENTRAL
AMRICA CENTRAL
REGION
(Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua, Panam)
Panama)
108-S10
-17-
Fuente: Amanco.
- Adquisicin
Acquisitio
de Tecnocom
Tecno
in
en Argentina
- Adquisicin
de
Acquisitio
Interquien Per
in
Interqumica
1
1996
1
1999
2
2001
2
2002
2
2004
GrupoN
- La oficina
central de Grupo
moved
Nueva headquarters
se traslada de Costa
Rica to
Rica a Costa
Chile. Amanco
designa
Am de alta
appoints
own
un equipo
direccin
management
propio
2
2006
- Venta deDivestitur
la Divisin Plycem
Ply a
divisio
GrupoN
Grupo Nueva
2
2005
- La oficina
Am central
headquarters
de Amanco se
moved
trasladafrom
RicaRica
to a Sao
de Costa
San Pablo
- Adquisicin
Acquisition
de accionistas
of minoritarios
minority
y
subsequen dejalisting
in en
Colombian
posteriormente
de cotizar
el
ma de acciones de Colombia
Mercado
Acquisitio
- Adquisicin de Conectando en Argentina
- Fusin administrativa
Administrativede
R en PColombia
Ralco-Pavco
Colom
2
2003
- Adquisicin
Acquisitio
de
Carborunen Brasil
in
Carborundum
- Amanco lanza
Am un launches
nuevo logo y
logode marca
and brand
estrategia
- Alineacin
Alignment
y optimizacin a &
through
creation
travs de
la creacin
de of
regional
estructuras
clave de gestin
(MEX, CAR,
regionalstructures
(Mxico, Amrica
AND
&
Central, Colombia y Brasil)
- Amanco crea el creates
scorecard de
sustentabilidad
2
2000
- Fusin
Merger
de AKROS y of
For eninBrasil
Fortilit
- AmancoAm
inicia lastarts
estrategia
brand
unificada
de marca
Vision
- NuevaNvisin
y valores
Va
created
creados para la alineacin
strategic
estratgica
Restructuring
of
- Reestructuracin
de las
operat
operaciones en Centroamrica
1rst aproximacin al
- Primera
Scorecard
balanced
scorecard
1
1998
- Adquisicin de AKROS
en Brasil
- La oficina central se
traslada de Suiza a
Costa
- Adquisicin de una
participacin minoritaria
de Fortilit de Brasil
- Se forma Amanco
Holding Inc. (BVI) por
medio de la fusin de
varias compaas de
sistemas de caeras,
propiedad de Stephan
Schmidheiny,
emprendedor suizo
Anexo 3
108-S10
-18-
Anexo 4
108-S10
Presidente del
Directorio de Grupo Nueva
Julio Moura
Comit de Auditora
y Riesgos de
Grupo Nueva
Presidente Ejecutivo
Roberto Salas
Legales
David Lorie
Marketing
Marise Barroso
Finanzas
Pierre Roulet
Recursos Humanos
Wladimiro Woyno
Gerente General
Amanco Brasil
Roberto Salas
Gerente General
Amanco Hispnico
nico
Mauricio Nieto
Nuevos productos
e infraestructura
Produccin
Mexico
Mxico
Centroamrica
Responsabilidad
social
Regin Andina
Servicios
compartidos
Colombia
Productos
geosintticos
Tecnologa de
Informacin
Comit
Committee
Amanco de
Estratgico
Amanco
Amanco
Soluciones
agrcolas
Financial
Servicios &
Financial
financieros
y
Small
Business
Services
aServices
Pymes
Building
Creando
Building
productos
Innovation
Products
innovadores
Products
Atiende a Amanco
Hispnica y Brasil
Fuente: Amanco.
19
108-S10
Anexo 5
Cajas de registro
Bocas de inspeccin
Fuente: Amanco.
20
Biaxial
Anexo 6
108-S10
Pas
Porcentaje de las
ventas totales de
Amanco
Brasil
27%
Partcipe A 40%
Amanco 20%
Amrica
Central
23%
Amanco 42%
Partcipe B 36%
Colombia
18%
Amanco 52%
Partcipe C 22%
Partcipe B 11%
Mxico
11%
Amanco 20%
Partcipe D 20%
Partcipe B 16%
Ecuador
8%
Amanco 63%
Partcipe E 11%
Partcipe F 8%
Venezuela
5%
Amanco 33%
Partcipe G 25%
Partcipe H 19%
Residencial e infraestructura
Per
4%
Amanco 20%
Partcipe I 15%
Partcipe J 13%
Partcipe B 12%
Argentina
4%
Amanco 29%
Partcipe A 25%
Partcipe K 18%
Participacin de
mercado estimada
Fuente: Amanco.
21
Valor social
RONA 2*
R
EBITDA
EBI
1*
Valor econmico
1*
2*
local y corporativo
medioambiental
seguridad
269
85
26%2
87,565
Ao 3
271
84
20%2
74,743
Ao 2
585
83
20.5%
60,879
Ao 1
en trminos de calidad y
responsabilidad
social y medioambiental
Presentar nuevos productos de alto
impacto
Responder en forma rentable a los
clientes y canales clave
PERSPECTIVA FINANCIERA
Anexo 7
108-S10
-22-
RI
P
L
E IN
B
O
TT
Anexo 8
TRIPLE
RESULTADO
us im
to en
m si
o
in im
inen
iana
ci nsi
m
o
Dimensin
financiera
Dimensin
del cliente
ro
ec im
ce
hn en
ss
ol
an si
og o
d
Dimensin
de procesos y
tecnologa
Desarrollar al personal
basndose
b en capacidades
estratgicas
Comunicacin
eficiente a los
objetivos seleccionados
Crecimiento
Sustai
Sustai
rentableprofi
sustentable
gg
profi
(10% ventas
(10%
aa
(10% anuales)
imple
imple
Implementar
iniciativasCC
bus
bus **
de CRM y e-business
inniti
inniti
Satisfaccin
Cust
Custdel
cliente
Satisfa
((
Satisfa
(95% satisfecho)
sat
sat
e-business: comercio
SS social
Im
Im
Impacto
manage
sistemasmanage
de gestin
sys
sys
Gestin delManage
Riesgo
Manage
Investigacin
y
Eff
Res
Eff
Res
presentacin
eficaz de
Introdu
Introdu
nuevos productos
pro
pro
Innovacin
Innov
Innov y
productos de
m
m alto
margenpro
pro
To
Ser la
bemejor
the opcin
best purchasing
de compra para
option
nuestros
for our
clientes
Reen
Reforzar
la BB
Reen
II marca
imagende la
UVP:
U
cc valor eco
vvsustentable
sustai
eco
sustai
Crear
econmico
MnimoMi
Mi
impacto environm
ambiental
environm
a travs iide conceptos
thr
thr
ecoeffici
de ecoeficiencia
ecoeffici
con
con
ProcesosO
de
O
transformacin
Transform
Transform
ptima Proc
Proc
Implementacin del
Deploy
scorecard SS
de sustentabilidad
Deploy
Mejorar los
im
ss
procesos im
de la cadena
cc
proc
proc
de abastecimiento
Mejorar
Im
oper
Im la eficiencia
oper
operativa effic
effic
es im
u ou en
m rc si
es o
nv
ir oc im
on ial en
si
m
en o
t l
Dimensin
Dimensin de
social y del
Recursos
Humanos medio ambiente
108-S10
-23-
Anexo 9
Garantizar
la
To guarantee
financiacin
Strategy
estratgica
Funding
SerPCP
PCP 3
new
enin
nuevos
markets
mercados
Asegurar
ser PCP en
mercados
actuales
To
innovate
Innovar
en
in products/markets/
productos/servicios
alservices
mercado,
at aa mayor
faster
ritmothan
que the
el resto
pace
rest of
del
sector
the industry
Capacidades
Organizational
organizacionales
Capabilities
Mejorar
la
To improve
evaluacin
de
Environmental
Efficiency
eficiencia
ambiental
Cultura
en
Culturebasada
based on
el uso
de tecnologa
Technology
and
e informacin
Information
Use
Sistema
Overall
global
Quality,
Health
de
calidad,
salud&
Env. Safety
seguridad ambiental
Gestin
Strategyestratgica
Management
Manejar
los
To manage
social en
impactos
la sociedad
Mejorar la gestin
improve
A.P.
de To
cuentas
a pagar
& W.C.
y capital
de mgmt.
trabajo
Gestin
Risk del
riesgo
Management
Asegurar
la
To enhance
estructura
Financial
financiera
Structure
Merchandising
Merchandising
Publicidad
para
Consumer
el consumidor
advertising
Crear
conocimiento
To build
brand
de marca
awareness
for para
Amanco
s
el
socio
local
local partner
de Amanco
Interfacing
Interfase
de
la operating
eficiencia efficiency
operativa
Negociacin
conwith
distribuidores
Predial
Mejorar
la
Predial
distributors
To
enhance
rentabilidad actual de
la
ToAsegurar
ensure CRM
producto/negocio/canal
conexin
del
/channel profitability
connectivity with
por medio de combinac.
CRM
con
A+
Hardware
ferreteras
A+
equilibrada
Asegurar
To ensurela
Stores
conexin with
connectivity
ToSustituir
substitute
con clientes
importados
Infra-Riego
Importedcon
for
decustomers
infra-riego
accesorios
manufactured
manufacturados
Optimizar
acc.
To optimize
la production
capacidad
de produccin
capacity
Cultura
Amanco
de Culture
Amanco
Implementar
To implement
el
modelo
INTEGRA
INTEGRA
model
Asegurar
To ensure
la
flexibilidad
Plant de
laflexibility
planta
Optimizar
To optimize
la cadena
Supply
de abastecimiento
Chain (SCO)
(SCO)
Fortalecer el canal,
con
mayor
furthering
interdependencia
e interfases
operativas
and interfacing
Asegurar
To ensure
interfase con
Interfacing
with
plomeros
y ferreteras
Stores
Consolidar las
To
consolidate
redes
con
networks with
ferreteras
Hardware stores/
y plomeros
Plumbers
Reducir
los
To reduce
costos
operating
operativos
costs
Uso eficiente
del capital EVA
Aumentar
To
increase
elNOPAT
NOPAT 2
Aumentar
To
increase
los
ingresos
revenues
Value
ambiental
Valor
Environmental
Valor
Social
social
Value
Economic
Valor
Value
econmico
Delta EVA 1
108-S10
-24-
Direccin de Finanzas
Fuente
Responsable
Anual
Responsable
Metodologa
Periodicidad
Direccin Industrial
Fuente
Responsable
Fuente:
Amanco.
Clasificacin
Periodicidad
Mensual
>= 100% del objetivo
Estimacin anual basada en valores acumulados de ahorros como resultado de la eficiencia medioambiental. Se incluyeron en la formula, los indicadores de desperdicios,
desechos, exceso de peso y consumo de agua y energa de la inyeccin de PVC (policloruro de vinilo) y de los procesos de extrusin, en todas las plantas.
Unidad
Metodologa
Indicador ambiental
Clasificacin
Ranking de los 150 mejores lugares para trabajar, publicado por la Revista Exame
Fuente
0 no incluido en el ranking
Unidad
Mensual
Indicador social
Clasificacin
Periodicidad
Unidad
Metodologa
Indicador econmico
Anexo 10
108-S10
-25-
Fuente:
Anexo 11
Amanco
Perspectiva
de recursos
humanos
Perspectiva
social y del
medio
ambiente
Perspectiva
del proceso
y de la
tecnologa
Perspectiva
del cliente
Perspectiva
financiera
Triple
resultado
Aumenta
el margen
Valor
medioambiental
Manejar el
impacto social
en reas de
influencia
Desarrollar
capacidades y
lderes en Amanco
Asumir el
liderazgo en
transparencia
dentro del
sector
Asegurar
un proceso de
gestin de la marca
Innovacin
en los
servicios
Asegurar un
proceso de
I&D creativo
y eficiente
Apoyar el
cambio
organizacional
Optimizar
el uso de
activos
Mejorar
la productividad
en los procesos
transaccionales
Asegurar
flexibilidad
financiera
Innovacin en
productos
y servicios
Innovacin
Desarrollar capacidades
organizaciones en marca,
servicios e innovacin
Ser un
protagonista
en cuestiones
hdricas
Asegurar
eficiencia en
procesos de
negociacin
Asegurar
calidad en
las entregas
Asegurar
un plan
integrado de
comunicaciones
Asegurar el
proceso de
inteligencia
de mercado
Clientes
satisfechos y
redituables
Marca
Ser la marca
preferida
Propuesta de valor: Ser la mejor opcin en diferenciacin de la marca, en relaciones de mutuo beneficio
y en innovacin de productos y servicios
Aumentan
las ventas
Valor social
Valor
Valor
econmico
econmico
108-S10
-26-