POLITICA EMPLESARIAL

PLAN
ESTRATGICO

DOC.:
MGR. MIGUEL TORRES REBAZA
PRESENTADO POR:
EVELYN FRISANCHO CALLOMAMANI

06-29151

PLAN ESTRATEGICO

CAJA MUNICIPAL DE TACNA

ANTECEDENTES
La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Tacna S.A. (CMAC TACNA), es una
institucin de intermediacin financiera, clasificada en el Sistema no Bancario del
Sistema Financiero Peruano; que acta bajo la forma de Sociedad Annima, con
autonoma econmica, administrativa y financiera.
Ampara su funcionamiento en la Resolucin Nro. 505-92-SBS del 21 de mayo de
1992, de la Superintendencia de Banca y Seguros y la Resolucin Nro. 322-98
SBS, que autoriza su conversin a Sociedad Annima.

PLAN ESTRATEGICO

Asimismo mantiene relacin con la ley de creacin del Sistema de Cajas

Municipales y la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
Orgnica de la Superintendencia de Banca y Seguros.
Inicia sus actividades el 01 de Junio de 1992, las mismas que son reguladas y
controladas por los organismos del Estado Peruano: Superintendencia de Banca y
Seguros, Banco Central de Reserva, sujetndose a las disposiciones sobre Encaje
y otras normas obligatorias; asimismo la Caja Tacna es miembro del Fondo de
Seguros de Depsitos.
Su crecimiento sostenido en una poltica innovadora le permite estar presente en
el mercado financiero como una empresa competitiva especializada en
microfinanzas que cubre gran parte de las aspiraciones individuales y colectivas
de sus clientes, posicionndose en la regin fronteriza Tacna-Puerto Maldonado
como una empresa lder en microfinanzas; as tambin su exitosa gestin
alcanzada en los ltimos aos ubican a Caja Tacna como una de las Cajas
Municipales de mayor rentabilidad dentro del Sistema de CMACs y entre las
instituciones de microfinanzas ms lucrativas en Amrica Latina, resultado que
respalda su solidez y prestigio a nivel nacional e internacional.

PLAN ESTRATEGICO

VISIN
Ser la institucin lder en servicios
mifrofinancieros en el Per, mostrando
solidez y seguridad a nuestros clientes.

PLAN ESTRATEGICO

Misin

Promover el xito de nuestros clientes

ofreciendo soluciones adecuadas para sus
necesidades, brindando los mejores
productos y servicios microfinancieros.

PLAN ESTRATEGICO

Valores Organizacionales
Espritu de Servicio:

Alto sentido de atencin y colaboracin hacia clientes externos,

compaeros de trabajo y la comunidad, con un trato personalizado.

Excelencia:

Buscar permanentemente lo mejor, ser eficiente y eficaz en todo lo que

hacemos.

Compromiso:

Identificacin y Responsabilidad en el plano personal, profesional e

institucional, para el logro de los objetivos.

Innovacin:

En Productos y Servicios Micro financieros, estar siempre involucrado en la

mejora continua.

Integridad:

Transparencia, alta calidad moral, trabajo en equipo, tica laboral, pro

actividad y capacidad para asumir riesgos.

Competitividad:

Tener capacidad para lograr y mantener ventajas que nos permitan

consolidar y mejorar nuestra posicin.

PLAN ESTRATEGICO

ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO (MACROENTORNO)

Son todos aquellos factores exgenos que no cambian con el accionar directo de
la institucin, que la impactan de manera favorable o desfavorable y que pueden
acercarla al xito o al fracaso.
1.1.

FACTORES ECONMICOS:
1.1.1 . CRECIMIENTO MODERADO DE LA ACTIVIDAD ECONMICA DEL
PAS
El Per en ultimos aos ha estado experimentando un crecimiento econmico
continuo, y tambien ha sabido enfrentar a la crisis financiera internacional, y
por lo cual podemos decir que la economia peruana se citua en uno de los
paises latinoamericanos mas atractivos para la inversion extranjera.
Considerando la incertidumbre en el entorno internacional se ha revisado a la
baja la proyeccin de crecimiento del PBI para el ao 2011, de 6,5 por ciento
en el Reporte de Inflacin del BCR de junio a 6,3 por ciento en el presente
Reporte. Asimismo, se ha revisado a la baja la proyeccin de crecimiento para
los aos 2012 y 2013, pasando en ambos aos de una tasa de 6,5 por ciento
a una de 5,7 y 6,3 por ciento respectivamente.

Fuente: BCR-Reporte de Inflacin 2011

En los ltimos meses la actividad econmica mundial ha mostrado un

crecimiento menor al proyectado en junio.
6

En el segundo trimestre el

PLAN ESTRATEGICO

crecimiento mundial fue de aproximadamente 2,4 por ciento, tasa menor a la

del primer trimestre (3,8 por ciento). La mayora de economas desarrolladas
continan creciendo por debajo de su nivel potencial afectadas por el escaso
dinamismo del consumo y por la desconfianza sobre la sostenibilidad de la
deuda pblica en algunas economas de la eurozona. Por su parte, las
economas emergentes tambin vienen desacelerndose en un contexto de
presiones inflacionarias crecientes y de retiro del estmulo monetario. En esta
coyuntura se registr adems una correccin a la baja en el precio de la
mayora de los commodities. Las proyecciones de crecimiento mundial han
sido revisadas a la baja de 3,9 a 3,7 por ciento, para los aos 2011 y 2012, en
ambos casos.
OPORTUNIDAD:
A pesar de que las poyecciones de crecimiento econmico han bajado, se
espera un crecimiento del 6.3 % del PBI para el 2011 . Lo cual nos muestra un
un escenario estable econmico en el pas as como el dinamismo del sector
de las micro y pequeas empresas denotando un crecimiento de posibles
demandas de nuestros servicios microfinacieros.

1.1.2 . FORTALECIMIENTO DEL SECTOR MICROFINANCIERO

En la ltima dcada, el sistema de financiamiento para las pymes se fortaleci
debido a la labor emprendida por la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP (SBS) y gremios que asocian y fortalecen a las instituciones de
microfinanzas.
De acuerdo con el Consorcio de Organizaciones Privadas de Promocin al
Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa (Cpeme), la oferta de
financiamiento es efectuada por una variedad de entidades que canalizan
recursos extemos e internos, entre ellas unas 20 ONG, 12 edpyme. 10 cajas
rurales de ahorro y crdito, 13 cajas municipales de ahorro y crdito, 20

PLAN ESTRATEGICO

cooperativas de ahorro y crdito con productos de prstamo para las pymes y

tres financieras y algunos bancos comerciales.
Las pymes acceden progresivamente a sistemas de informacin adecuados
desarrollados desde el Estado y con el apoyo del sector privado y la
cooperacin internacional. No obstante, queda an un grueso nmero de
empresas que enfrentan dificultades y carecen de tecnologa.
Recientemente, nuestro pas fue reconocido mundialmente como un modelo a
imitar en materia de microfinanzas. El Per ofrece el mejor ambiente para el
desarrollo de estas actividades financieras.
El mercado peruano de microfinanzas est compuesto por el sistema banca
mltiple que representa el 87% en captaciones y el 83% en colocaciones,
mientras que el sistema microfinanciero es del 13% de las captaciones y 17%
de las colocaciones.

PLAN ESTRATEGICO
PORCENTAJE DE COLOCACIONES DEL SISTEMA FINANCIERO

Cajas Rurales; 1% Financieras; 1% Edpymes; 1%

Cajas; 6%

Banca Multiple; 90%

Fuente:

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP -2010

Analizando el PBI del sector de Microfinanzas, en los ltimos 10 aos se viene

observando un creciente desarrollo de las microfinanzas en el Per, reflejado
en un mayor dinamismo de los crditos orientados a este segmento y en una
significativa reduccin de la tasa de inters promedio de este tipo de crditos
desde 55 por ciento en 2002 a 32 por ciento en 2010. El nmero de
microcrditos formales aument desde 300 mil en 2002 a 2,1 millones en
2010, con un volumen que pas de S/. 1,5 mil millones a S/. 20,2 mil millones
(4,8 por ciento del PBI) en el mismo periodo, lo que implica un crecimiento de
ms de 10 veces en trminos reales.

PLAN ESTRATEGICO

OPORTUNIDAD:
El panomara del sector financiero se muestra fortalecido frente a la crisis
Internacional, puesto que no tendra un fuerte impacto en las microfinanzas
locales, pues la gran mayora de micro y pequeas empresas se focalizan en
el mercado interno y slo un menor nmero se perfila haca la exportacin. En
caso el efecto de la crisis se refleje, ste sera asimilado rpidamente por las
pymes, pues las exportadoras tienen la virtud de reenfocarse y seguramente
se orientarn al mercado interno.

1.1.3. APRECIACIN DEL NUEVO SOL FRENTE AL DOLAR

Luego de la incertidumbre asociada al proceso electoral, el tipo de cambio
retorn a su tendencia apreciatoria hasta la tercera semana de julio. As,
entre fines de junio y agosto, el tipo de cambio se apreci 0,8 por ciento.

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PLAN ESTRATEGICO

Ante esta crisis financiera mundial, los ms perjudicados seran las personas que
reciben remesas del extranjero. Por otro lado, a los que estn endeudados en
dlares y ganan soles, los va a beneficiar. Perjudicar a los que reciben remesas
del extranjero, por lo que se recomienda

que se ahorre en soles y en cajas

municipales a plazo fijo.

La encuesta de expectativas del tipo de cambio para el periodo 2011-2013 arroja
niveles decrecientes de tipo de cambio esperados por el sistema financiero as
como por los analistas econmicos.

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PLAN ESTRATEGICO

AMENAZA: Cuentas en dlares a plazo fijo y CTS en dlares pueden ser

canceladas por clientes, perdiendo la caja liquidez
OPORTUNIDAD: Aumento en cuentas de ahorro en soles

1.1.4.

TASA

DE

INTERES

ESTABLE

(4,25%)

DEBIDO

NIVELES

CONTROLADOS DE INFLACIN
El escenario base de proyeccin contempla un retiro ms gradual del estmulo
monetario como respuesta a la evolucin ms equilibrada entre la brecha del
producto y la inflacin futura. . Una posicin adecuada de poltica monetaria
contribuye a mantener las expectativas inflacionarias ancladas, en particular en el
contexto de choques persistentes e importantes en los productos sensibles de la
canasta del IPC. Sin embargo, el Banco Central se mantendr atento a la
evolucin de la economa mundial para adecuar, de ser necesario, su posicin de
poltica monetaria para garantizar la convergencia de la inflacin al rango meta.

Desde junio el Directorio del Banco Central ha venido manteniendo la tasa de

inters de referencia en 4,25 por ciento, luego de elevarla en 25 puntos bsicos
cada mes durante los primeros 5 meses del presente ao. La pausa continuada
12

PLAN ESTRATEGICO

en el ajuste monetario tiene un carcter preventivo frente a un escenario de

menor crecimiento de la economa mundial y al agravamiento de los problemas
de deuda de Europa registrados en los ltimos meses.
Esta pausa en el alza de la tasa de referencia toma en cuenta la moderacin de
la inflacin y de algunos indicadores de actividad, as como la mayor
incertidumbre sobre la economa mundial. Futuros ajustes en la tasa de inters
de referencia estarn condicionados a la nueva informacin sobre la inflacin y
sus determinantes.

OPORTUNIDAD
Cuando existe inflacin, la tasa de inters que te ofrecen en el banco (inters nominal), se
incrementa aunque la tasa de inters real permanece constante, perjudicando al cliente. Poco a
poco se da cuenta que el dinero pierde valor al pasar el tiempo, y que lo que se poda comprar con
tus intereses cada vez es menos. Por lo tanto como en el Per la inflacin est siendo controlada,
las tasas de inters que se cobran a los ahorristas o prestamistas son aceptables, generando la
confianza en el sistema microfinanciero y as una mayor captacin de clientes.

13

PLAN ESTRATEGICO

1.1.5 CRECIMIENTO DEL CONSUMO PRIVADO

Para el ao 2011 se proyecta un crecimiento de la demanda interna de 7,5 por
ciento, ligeramente menor a la tasa de 7,7 por ciento proyectada en junio. El
menor ritmo de crecimiento en la segunda mitad del ao se observara
principalmente en el gasto del sector privado. En 2012 y 2013, de manera
consistente con las encuestas de expectativas empresariales, se espera que se
modere el crecimiento de la inversin privada, lo cual acercara el crecimiento de
la demanda interna al crecimiento del PBI en torno a tasas ms cercanas a las
del producto potencial.

Se observan dinmicas diferentes en el consumo y la inversin. Mientras que

esta ltima mostr una ligera desaceleracin en el primer semestre, el consumo
privado se aceler, pasando a crecer una tasa de 6,4 por ciento en el primer
semestre de este ao. Esta dinmica del consumo privado se sustenta en el
incremento del ingreso, el empleo y la consiguiente mayor confianza del
consumidor. Se proyecta que el consumo privado registrara un crecimiento de

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PLAN ESTRATEGICO

6,0 por ciento en 2011, ubicndose en tasas de 5,6 por ciento en 2012 y 5,8 por
ciento en 2013.

OPORTUNIDAD
Estos datos son favorables para la CMAC TACNA debido a que el consumo
privado se mantendr en crecimiento para los aos posteriores, esto quiere decir
que los consumidores van a necesitar de fuentes de financiamiento para comprar
y/o adquirir bienes.

1.1.6. APARECEN NUEVOS MERCADOS POR FIRMA DE TLCS

Los 10 tratados de libre comercio suscritos hasta hoy por el Per nos aseguran un
mercado de 2 mil 700 millones de personas en todo el mundo que abren sus
puertas a los productos peruanos y viceversa, en un flujo que, est demostrado,
garantiza el crecimiento y desarrollo social de los pases.
Los suscritos con Estados Unidos, China, Canad, Singapur, entre otros, generar
positivas y fundamentales consecuencias para el mercado peruano porque
permitir una mayor articulacin de las economas de ambos pases.

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PLAN ESTRATEGICO

Los Tratados de Libre Comercio (TLC) firmados por el Per podran atenuar los
efectos negativos en las exportaciones frente a una mayor crisis financiera de
Estados Unidos y Europa.
El pas podra aprovechar el desarrollo comercial que se ha venido presentando
en los ltimos aos. Per que es uno de los pocos pases de la regin que tiene
acuerdos de inversin firmados con cerca de 30 pases, a los cuales se suman los
TLC firmados con socios estratgicos.
El Per se encuentra en una posicin distinta a la que tena hace diez aos,
puesto que Estados Unidos ya no es el nico socio econmico, el cual
concentraba ms del 50% de los envos al exterior.
Bajo este contexto, la situacin actual permite al pas sacar ms provecho, pues
son mercados importantes los pases con los que se ha suscrito un TLC.
OPORTUNIDAD
La firma de acuerdos Internacionales provee un escenario oportuno para el
desarrollo econmico del pas, se espera que estos tambin generen la creacin
oportunidades para el incremento de pequeas y microempresas de manera
directa e indirecta, representando as para la CMAC TACNA, oportunidades para
satisfacer sus necesidades financieras.

1.1.7. DESACELERACIN DEL CRECIMIENTO DE ECONOMA MUNDIAL POR

LA CRISIS FINANCIERA

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PLAN ESTRATEGICO

Primero, es necesario saber que en pocas de crisis lo ms escaso en los

mercados es la liquidez, lo cual acenta an ms los problemas en los mismos.
Teniendo en cuenta lo anterior, lo que aparece como la primera amenaza es la
restriccin de la liquidez para las inversiones en nuestro pas, siendo esta variable
una de las importantes para nuestro crecimiento en los ltimos aos y que
afectara a la cuenta financiera del sector privado y a la cuenta corriente por la
reduccin en el ahorro externo.
Asimismo, tampoco se puede descartar la posibilidad que estos problemas de
liquidez lleguen al sistema bancario local. Asimismo, las transferencias del exterior
y especialmente de las remesas de las familias que tambin han venido siendo
una de las principales variables que han sostenido el consumo de las familias y de
la demanda interna, puede verse seriamente afectada.
La crisis financiera internacional vuelve a generar una honda preocupacin en el
seno de las grandes economas industrializadas que no fueron capaces de revertir
su situacin y, por el contrario, muchas de ellas recurrieron al financiamiento
internacional para aliviar sus respectivas deudas.
Ante este panorama, las economas denominadas emergentes son las que
mostraron un mejor desempeo, quizs porque muchas de ellas aprendieron de
los errores pasados y supieron desenvolverse bajo una estricta disciplina fiscal, la
que les permiti ser consideradas ahora como las mejores alternativas de
inversin existentes.
Pero, considerando que estas economas, entre las que se encuentra el Per,
basan buena parte de su desarrollo en el impulso de las pequeas y medianas
empresas (pyme), cabe preguntarse si estas unidades productivas podrn enfrentar los retos que implica un posible agravamiento de la crisis.
AMENAZA:
Afecta el dinamismo del mercado, pudiendo producir escasez de liquidez en
el sector microfinanciero, lo cual representa una Amenaza. Adems posibles
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PLAN ESTRATEGICO

fuentes de financiamiento externo (FONDEO), no se realizarn ya que

desasistir un enfoque conservador en las inversiones de empresas
extranjeras.
1.2. FACTORES POLITICOS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES
1.2.1 POLTICAS DE PROMOCIN A LA MICROEMPRESA POR PARTE DEL
ESTADO PERUANO
El gobierno, para darle mayor dinamismo a la MYPEs ha desarrollado el nuevo
decreto legislativo que brinda mayor flexibilidad a la micro y pequeos
empresarios en la contratacin de personal, sin que esto medre la calidad de
beneficios que percibe el empleado. Lo que busca esta medida es la formalizacin
de las MYPEs, as mismo, que se cumpla con las cargas sociales de trabajador.
En conclusin La nueva Ley MYPE facilita la formalizacin y esta a su vez el
acceso a capacitacin, a las compras pblicas, a proteccin en salud y hasta a
una pensin de jubilacin, ya que en la actualidad existen ms empresas
informales que formales.

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PLAN ESTRATEGICO

Fuente: MINTRA

La ley referida es la ley No 28015 D.S. No 009-2003-TR, Ley de Promocin y

Formalizacin de la micro y pequea empresa.
OPORTUNIDAD
El estado al promover la formacin de nuevas Mypes y la formalizacin de las ya
existentes, brinda la oportunidad a que estas puedan a acceder a sistemas de
financiamiento, como crditos, lo cual representara una oportunidad para CMAC
Tacna que tendra potenciales clientes para sus servicios financieros.

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PLAN ESTRATEGICO

1.2.2 PROMULGACIN DE LA NUEVA LEY DE COMPETITIVIDAD EN LAS

CAJAS MUNICIPALES
Aos de preparacin y discusin en las asambleas ordinarias y extraordinarias de
Cajas Municipales convocadas por la Federacin Peruana de Cajas Municipales,
las Cajas Municipales del pas lograron la promulgacin de la Ley de Mejora de la
Competitividad de las Cajas Municipales. Cabe destacar que hace 27 aos inici
sus operaciones la primera Caja Municipal de Ahorro y Crdito. Desde esa fecha,
el sistema de Cajas Municipales del Per se ha fortalecido considerablemente,
gozando de gran prestigio a nivel mundial. Nuestro pas ha sido considerado el
nmero uno en las microfinanzas, donde las cajas municipales del Per tiene
destacada participacin.
Con esta nueva ley de competitividad dota a las Cajas Municipales en condiciones
similares a las que tienen las empresas bancarias en lo relacionado a la gestin de
sus presupuestos, as como a la flexibilidad en sus contrataciones y adquisiciones,
de tal manera que no se asuman sobre costos y puedan mejorar su competitividad
en beneficio del sistema micro financiero.
Con la entrada en vigencia de la norma se espera revertir los costos y sobrecostos
incluidos por la sobrerregulacin aplicada a las cajas municipales, que representa
un 5,1% a 6,1% de sus gastos operativos y administrativos totales, que en los
ltimos cinco aos pudo haber representado entre 11 a 14 millones de nuevos
soles. Asimismo, permitir el acceso a un mercado ms competitivo que
representar una reduccin progresiva de las tasas de inters, y mayor acceso al
crdito de manera descentralizada a cientos de miles de pequeos empresarios
de todo el pas, que contribuir a luchar contra la pobreza nacional
OPORTUNIDAD
De esta manera, el primer poder del Estado piensa en la inmensa mayora de
peruanos que, a travs de las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito, estn
apostando tambin por el futuro del pas. As la CMAC TACNA puede ahora
20

PLAN ESTRATEGICO

competir en igualdad de condiciones con la Banca Privada, representando as una

oportunidad expandir su mercado.
1.2.3 SUPERVISIN DE LA SBS A LAS ACTIVIDADES DE LAS CMACS
Los depsitos estn protegidos por el Fondo de Seguros de Depsitos, esto
est establecido en la ley del Sistema Financiero. La Federacin Peruana de
Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (FEPCMAC) descart que las
entidades financieras que componen este sistema estn sujetas a controles
por parte de los organismos supervisores del Estado, y aclar que estas
instituciones Micro financieros realizan sus operaciones de acuerdo a ley.
Uno de los representantes de la SBS afirma Las Cajas Municipales de Ahorro
y

Crdito

(CMAC)

estn

sujetas

al

control

supervisin

de

la

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, as como a la regulacin

monetaria y crediticia del Banco Central de Reserva.
Las operaciones que se realizan en las CMAC son evaluadas por
profesionales,

quienes

ante

cualquier

operacin

sospechosa

son

los

encargados de reportarla ante la Unidad de Inteligencia Financiera.

Estas entidades crediticias ests inscritas en el Fondo de Seguros de
Depsitos, por lo que el dinero de sus clientes se encuentra protegido.
KEYROL TIENES Q COMPLEMENTAR UN POCO MAS LA OPORTUNIDAD
Para la Caja Tacna esto representa una OPORTUNIDAD, ya que los
ahorristas ya que sus ahorros estn protegidos.

21

PLAN ESTRATEGICO

1.2.4 ESTABILIDAD DEMOCRTICA EN EL PER

Ante la incertidumbre de las elecciones presidenciales del abril de este ao,
muchos de los empresas tanto nacionales y extranjeros teman de cmo va a ser
nuestro modelo econmico, pero esto se est

superando con el mensaje del

presidente actual el cual manifiesta que su gobierno ser con una democracia con
inclusin social, y se resume en varias palabras que forman parte de nuestra
accin: reforma, concertacin, democracia, libertades, inclusin, crecimiento,
redistribucin, paz con justicia, descentralizacin, transparencia, seguridad y
soberana.
El presidente Ollanta Humala manifest la decisin de dar mayor participacin al
BN en la expansin del crdito a las Mypes, Edmundo Hernndez Aparcana,
presidente de la Fepcmac, record que desde hace unos aos, el banco estatal y
las cajas municipales de ahorro y crdito (CMAC), son socios en la atencin al
microempresario a travs de las ventanillas compartidas, en aquellas zonas donde
no hay bancos.
Mediante las ventanillas compartidas implementadas durante la gestin del ex
presidente del BN y actual asesor econmico de Gana Per, Kurt Burneo, el banco
estatal brinda su infraestructura y las cajas ponen los recursos financieros,
tecnologa y experiencia crediticia para atender a las mype.

OPORTUNIDAD
EL PLAN DE GOBIERNO DEL PRESIDENTE OLLANATA HUMALA, GARANTIZA
LA ESTA ESTABILIDAD DEMOCRATICA Y AL INDEPENDENCIA DE LAS
INSTITUCIONES, ASI MISMO PROMUEVE ALIANZAS ESTRATEGICAS ENTRE
EL BANCO DE LA NACION Y LAS CAJAS MUNICIPALES, REPRESENTANDO
ASI UNA OPORTUNIDAD PARA CMAC-TACNA

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PLAN ESTRATEGICO

1.2.5 DEPENDENCIA POLTICA DEL ACCIONISTA MAYORITARIO

Se observa en los ltimos cuatro aos una cada paulatina en la rentabilidad del
sector de cajas municipales de lo cual no se desvincula CMAC Tacna, como
consecuencia, principalmente; primero, La penetracin de la banca comercial
que, entre otros aspectos, ha presionado a la baja las tasas de inters activas;
segundo, La estructura de pasivos poco flexible dependiente de depsitos a plazo
y adeudados cuyo costos presionan los mrgenes, tercero, el mayor gasto en
provisiones

producto

del

deterioro

generado

en

la

cartera

por

el

sobreendeudamiento de los clientes y cuarto, El incremento de gastos operativos

debido a la agresiva estrategia de crecimiento y penetracin implementada por las
cajas municipales como respuesta a la creciente competencia. Los factores
sealados han originado una reduccin progresiva de los mrgenes del sector de
cajas municipales, as como un mayor apalancamiento.
AMENAZA
Esto, como ya sealado, configura un escenario de mayor riesgo toda vez que la
principal fuente de crecimiento de estas entidades est asociada a la propia
capacidad de generacin, considerando que los accionistas de estas instituciones
son los Gobiernos Locales, no disponen de recursos financieros que puedan
destinarse al reforzamiento patrimonial. Cabe precisar que, de profundizarse los
aspectos sealados, la sostenibilidad de las Cajas podra verse afectada en el
mediano plazo.
Actualmente la Caja Municipal de Tacna debido a su naturaleza, es pasiva a la
injerencia y dependencia poltica puesto que es una empresa municipal, en tal
sentido se ve expuesta a riesgos reputacionales cuando inters polticos se sobre
ponen a los intereses organizaciones.

23

PLAN ESTRATEGICO

1.3. FACTORES TECNOLGICOS.

1.3.1 MAYOR USO DE TELEFONA MVIL PARA REALIZAR OPERACIONES
FINANCIERAS
El mercado de la telefona mvil sigue creciendo en Per y ya reporta una
penetracin a nivel nacional de 80%. Actualmente, existen casi 23 millones de
lneas celulares en servicio gracias a la mayor capacidad de consumo de los
peruanos.
El mercado est evolucionando y si el consumidor peruano es muy cuidadoso con
el precio tambin lo es respecto al servicio y valora mucho las mejoras en su
calidad de vida gracias a poder estar conectado, por ello ms importante para el
consumidor peruano es estar conectado.
En cinco aos, millones de personas, incluso en regiones remotas de pases en
desarrollo, podran estar manejando sus finanzas personales desde su telfono
mvil u otros dispositivos tecnolgicos.
Los clientes de instituciones financieras en diversos pases desarrollados, pueden
acceder hoy en da al servicio de billetera electrnica y hacer retiros por medio
de cajeros automticos, pagar servicios pblicos, hacer transferencias a cuentas
de ahorros o corriente, utilizando su telfono celular.
El contar con servicios financieros al alcance de un celular tiene el potencial de
contribuir a disminuir los costos y el tiempo de acercarse a sucursales bancarias
para realizar transacciones. Adems, reduce el riesgo de utilizar dinero en
efectivo.

24

PLAN ESTRATEGICO

OPORTUNIDAD
La CAJA MUNICIPAL debera aprovechar esta nueva tecnologa para ofrecer
realizar operaciones utilizando telefona mvil ya que es un medio utilizado por
ms del 80% de la poblacin el pas as podra innovar y lograr una ventaja
competitiva en comparacin a las dems instituciones financieras.

1.3.2 USO INTENSIVO DE REDES SOCIALES POR INTERNET

En las redes sociales en Internet tenemos la posibilidad de interactuar con otras
personas aunque no las conozcamos, el sistema es abierto y se va construyendo
obviamente con lo que cada usuario aporta a la red, cada nuevo miembro que
ingresa transforma al grupo en otro nuevo.
La constante competencia entre las diferentes opciones de redes sociales que
ofrecen sus servicios a travs de Internet, ha generado en los ltimos aos un
verdadero fenmeno, que incluso ha logrado modificar algunas de las costumbres
ms frecuentes de la sociedad.
Las redes sociales han logrado unir a las personas de todo el mundo, ms all de
las distancias geogrficas y las diferencias de idiomas, han sido uno de los medios
ms adecuados para establecer afinidad con quienes comparten nuestros gustos.
Twitter y Facebook son las redes sociales ms conocidas del momento, sin
embargo no son las ms utilizadas para conocer gente, hacer amigos y buscar
pareja, sino que existen otras alternativas.
Las redes sociales dan al annimo popularidad, al discriminado integracin, al
diferente igualdad, al malhumorado educacin y as muchas cosas ms. Tambin

25

PLAN ESTRATEGICO

se han convertido en un medio donde la informacin viaja tan rpido a travs de la

red, que te puedes enterar de las noticias del momento en tiempo y forma.
OPORTUNIDAD
EL USO DE REDE SOCIALES POR USUARIOS, ES UNA OPORTUNIDAD PARA
QUE LA CAJA MUNICIPAL DE TACNA, PUEDA HACER PUBLICIDAD DE SUS
SERVICIOS FINANCIEROS, SIN COSTO ALGUNO Y EN MENOR TIEMPO POR
INTERNET

1.3.3

AUMENTO

DE

DELITOS

CIBERNTICOS

EN

OPERACIONES

BANCARIAS
Viendo el lado negativo del internet es por la existencia de personas ajenas a la
informacin, tambin conocidas como piratas informticos o hackers, ya que
buscan tener acceso a la red empresarial para modificar, sustraer o borrar datos.
Tales personajes pueden, incluso, formar parte del personal administrativo o de
sistemas, de cualquier compaa; de acuerdo con expertos en el rea, ms de 70
% de las Violaciones e intrusiones a los recursos informticos se realiza por el
personal interno, debido a que ste conoce los procesos, metodologas y tiene
acceso a la informacin sensible de su empresa, es decir, a todos aquellos datos
cuya prdida puede afectar el buen funcionamiento de la organizacin.
AMENAZA
KEYROL COMPLEMENTAR LA AMENAZA
Por lo tanto es una AMENAZA total para la Caja Municipal y para toda empresa
bancaria.

26

PLAN ESTRATEGICO

1.4. FACTORES SOCIO-CULTURALES Y DEMOGRAFICOS

1.4.1 CRECIMIENTO DE LA POBLACIN
Segn informacin estimada por el INEI al 2009, el nmero de habitantes es de
315,534, representando el 1 por ciento del total nacional; la poblacin urbana
alcanza el 91 por ciento del total. Segn su distribucin por sexos 51,9 por ciento
son hombres y el 48,1% son mujeres.

El crecimiento poblacional de Tacna, se estima que se incrementar para el

perodo 2000-2015 en 42,92%.
La densidad poblacional para el mismo perodo pasara de 17,24 personas por
Km2 a 24,64 personas por Km2.

27

PLAN ESTRATEGICO

OPORTUNIDAD:
Se observa que en el departamento de Tacna existe un crecimiento poblacional en
los ltimos aos y este crecimiento tambin se observa en la poblacin proyectada
para el ao 2015, representando una OPORTUNDIAD para CAJA MUNICIPAL DE
TACNA, ya que podr incrementar sus niveles de captaciones y colocaciones de
crditos.

1.4.2. MAYOR CULTURA FINANCIERA DE LA POBLACIN.

Una de las formas de mejorar las condiciones de vida de las personas es elevando
su capacidad para el manejo eficiente de sus recursos financieros, sostuvo el
presidente del Instituto Mundial de Cajas de Ahorro (IMCA). Jos Antonio
Olavarrieta.
Para alcanzar este objetivo, agreg, es fundamental difundir las mejores prcticas
bancarias en los jvenes. 'No solamente en las reas urbanas sino tambin en las
rurales, donde hay un mayor desconocimiento"
Advirti que no disponer de una informacin clara sobre los mecanismos de
financiamiento disponibles hace que muchos emprendimientos salgan del
mercado, o que no se obtengan los resultados esperados.

28

PLAN ESTRATEGICO

Por su parte, el gerente de asuntos corporativos de la Federacin Peruana de

Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (Fepcmac), Waltcr Torres, sostuvo que la
promocin de la inclusin financiera entre los jvenes se enmarca en el plan de
trabajo que despliegan en todo el pas.
"Promover el ahorro en los pobres era antes impensable. Pero esta situacin
cambi y fueron las Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAQ las pioneras en
la expansin de los microcrditos y los microahorros".
En este sentido, la Fepcmac apunta a las grandes mayoras, formadas por jvenes
que hasta ahora son considerados por la sociedad y las empresas del pas solo
como agentes de consumo.
Explic que gran parte de los integrantes de este segmento de la poblacin
desconoce las alternativas financieras disponibles en el mercado. "Por esa razn
toman decisiones poco inteligentes o desacertadas al momento de asignar sus
recursos ", coment.
En este sentido, asever que las CMAC ofrecen alternativas concretas para que
los jvenes puedan, con un sentido racional, empezar a ahorrar.

29

PLAN ESTRATEGICO

Explic que con el desarrollo de la cultura del ahorro, lo cual implica tener
disciplina en el manejo de las finanzas personales, se puede generar a futuro las
condiciones para cumplir con el servicio de las obligaciones financieras
OPORTUNIDAD:
DEBIDO A QUE LA CULTURA FINANCIERA SE ESTA IMPLAMANTANDO EN
LA SOCIEDAD, REPRESENTA UNA OPORTUNIDAD PARA LA CMAC TACNA,
DEBIDO A QUE LA POBLACIN MOSTRAR MS INTERES POR ELEGIR
ALGUNO DE SUS SERVICIOS FINANCIEROS.

1.4.3 DISMINUCIN DE INDICADORES DE POBREZA EN EL PER

La Corporacin Andina de Fomento (CAF) estim que la pobreza en el Per podra
reducirse a cerca de 31% en el 2011, aunque para ello se requiere que la
economa peruana crezca en promedio 6% durante los prximos aos.
La pobreza se redujo de 34.8% en 2009 a 31.3% en el 2010, inform el Instituto
Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).
Durante la presentacin del documento Evolucin de la Pobreza en el Per al
2010, el jefe del INEI, Anbal Snchez, manifest que la pobreza en Per
disminuy en 17.4 % entre los aos 2005 y 2010, y en 23.5 % en los ltimos diez
aos, es decir, en relacin al 2001.
Indic que en la pobreza urbana disminuy de 21.1 a 19.1 %, mientras que en el
rea rural, la pobreza disminuy de 60.3 a 54.2 %.
Respecto a la pobreza extrema, sta disminuy de 11.5% en 2009 a 9.8% en el
2010.
Los departamentos en los que ms cay el indicador fueron San Martn, Pasco y
Huancavelica con una reduccin de pobreza de entre 11 y 13 puntos porcentuales.
30

PLAN ESTRATEGICO

En cuanto a las regiones naturales, fue la selva rural la que vio la mayor mejora
en el indicador, pues la pobreza se redujo el ao pasado de 57,4% a 45,6%.

OPORTUNIDAD:
AL NOTA UNA REDUCCION DE LA POBREZA EN LE PAIS, NOS DA
ANTENDER QUE EXISTEN FAMILIAS QUE HAN MEJORADO SU CALIDAD DE
VIDA, POR LO TANTO ESTAS PERSONAS AL DEJAR LA CONDICIOND E
POBRES AHORA PUEDEN ACCEDER A UN CREDITO MICROFINANCIERO Y
PAGARLO PARA SEGUIR MANTENIENDO ESA CALIDAD DE VIDA.

31

PLAN ESTRATEGICO

2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA (MICROENTORNO)

El anlisis de la competencia o anlisis sectorial comprende el entorno ms

cercano a la Caja Municipal de Tacna, en el cual se buscan criterios importantes
que nos permitan formular estrategias de posicionamiento para la empresa.
2.1. DISMINUCIN DE BARRERAS DE ENTRADA FACILITA EL INGRESO DE
POTENCIALES COMPETIDORES:
Los competidores potenciales estn representados por todas aquellas entidades
financieras y Micro financieros que pretenden entrar en el sector financiero en el
cual la Caja Municipal de Tacna se desenvuelve sus actividades. Las cuales
podemos identificar:
-

Caja Municipal de Ica

Caja Municipal de Trujillo.
Caja Municipal de Apurimac
Financiera TFC
Banco da Fianza ( compra de caja Nuestra Gente)
La Banca Comercial como Banco de Crdito, Banco Continental, Mi Banco
entre otras, que han puesto la mira en el mercado de las mypes

Las instituciones antes mencionadas tienen entre sus polticas de expansin

incursionar en el mercado financiero de Tacna, representando as una AMENAZA
para los intereses de la Caja Municipal de Tacna.
A continuacin se expondrn variables facilitan la entrada de estos nuevos
competidores:

32

PLAN ESTRATEGICO

2.1.1 Productos ofrecidos en el sector microfinanciero son de fcil

imitabilidad
Aqu tenemos que en el sector microfinanciero la mayora de instituciones ofrecen,
los mismos servicios como depsitos, crditos, etc.

en si no est muy

diferenciado, y esto es una AMENAZA para caja Tacna ya que un nuevo

competidor le permitir entrar con los mimos productos pero tal vez con tasas ms
bajas y afecte a su negocio.
2.1.2 Polticas Gubernamentales que facilitan el Ingreso de la Banca
Comercial en el sector del financiamiento de las Mypes
Flexibilidad de la banca privada para operar con amplia libertad y responder
rpidamente a las exigencias del mercado El creciente inters que viene teniendo
la banca privada se viene mostrando en el ingreso de estas en el sector de las
microfinanzas de manera directa, y dada su capacidad para ofrecer productos ms
competitivos representaran un reto para la Caja Municipal.
El estado peruano, con el afn de generar la competitividad entre instituciones
financieras est dando facilidades para que la Banca Comercial, entre en sectores
Mypes, esto favorece ampliamente al usuario quien tiene variedad para elegir, por
lo tanto representa una AMENAZA para la CAJA TACNA, puesto que existirn
ms empresas ofertando nuevos productos financieros con los cuales sus clientes
pueden ser captados.
2.1.3 La inversin para entrar en el mercado de Tacna no representan
dificultad para grandes Bancos y Cajas Municipales consolidadas.
Las Cajas Municipales de otras Regiones y los grandes Bancos cuentan con una
slido financiamiento para expandir sus operaciones en el mercado nacional,
33

PLAN ESTRATEGICO

adems de que tienen experiencia para entrar a nuevos mercados, con lo cual,
representa una AMENAZA la Caja Municipal de Tacna porque pueden entrar en
mercados cautivos de la CMAC TACNA, quitndole participacin.
EL creciente inters de la banca privada en la cartera de clientes de la Caja
Municipal La capacidad de oferta basados en bajas tasas de inters de productos
financieros crediticios de la banca privada representaran el mayor factor de
decisin de preferencia de los clientes por escoger productos de la banca privada,
ante ello la implementacin de estrategias de fidelizacin y mejoras en el trato a
los clientes podran fortalecer el vnculo con nuestros clientes
En cuanto al aspecto favorable para la Caja Municipal de Tacna, tenemos:
2.1.4 Identificacin con la marca CMAC-TACNA proyecta seguridad y
rentabilidad para la sociedad.
En el mercado local, la identificacin que tiene la sociedad con la Caja Municipal
de Tacna, es ante todo por un sentido regionalista de apostar por una institucin
local, y adems que proyecta una imagen de solidez debido a los aos de
funcionamiento en el sector microfinanciero del Per; adems de una imagen de
rentabilidad porque es una de las instituciones que ms beneficios ofrece a sus
usuarios, representando as una OPORTUNIDAD

2.2 LAS EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES FUERZAN A LAS INSTITUCIN A

SER MS COMPETITIVA
Los clientes de la Caja Municipal de Tacna estn principalmente por el grupo
objetivo: Las pequeas y Micro empresas Sector Agropecuario, agroindustrial y
agrcola. Trabajadores de la actividad pblica y privada. Sectores poblacionales de
ingresos medios y bajos Empresas de Servicios Pblicos (luz, agua).
Municipalidades Provinciales y Distritales Centros Educativos. Otras CMACs
34

PLAN ESTRATEGICO

Se dice que mantener un cliente es ms costoso que conseguir uno, esta lgica
tambin es aplicada en nuestro sector ya que los clientes tienen el poder de
decisiones ya sea de quedarse o cambiarse de institucin financiera (compra de
deuda), el cambio de institucin ser por distintas razones del cliente, pero en
esta toma esta decisin de cambiarse a otra institucin financiera la Caja no tiene
participacin, esta accin por parte de cliente se conoce como la ausencia de la
fidelidad, por lo cual esto representa una AMENAZA.

2.2.1 Usuarios tienen un bajo costo de cambio para elegir otra institucin
financiera
Al existir en el mercado varias instituciones financieras, el cliente tiene la opcin
de dejar de preferir la Caja Municipal de Tacna y puede cambiar de institucin
financiera, sin necesidad de efectuar un costo alguno salvo si existe un depsito a
plazo fijo que desea ser retirado. Posterior a esto el cliente analiza las ofertas de
las dems instituciones que favorecen las mejoras en su rentabilidad o que ms
se adecue a sus necesidades y facilidades de pago.
2.2.2 Clientes bien informados sobre los servicios microfinancieros
permitiendo elegir mejores ofertas
La informacin es poder, cuanta ms informacin disponga el cliente sobre otras
ofertas de servicios financieros, ms poder tendr para negociar. En la actualidad
las empresas que brindan crditos y ahorros tiene campaas de publicidad donde
dan a conocer a los clientes las ventajas de pertenecer a su cartera de clientes, y
es as que los clientes poseen informacin sobre tasas de inters (Activas y
Pasivas), lo que les permite comparar en este Caso los beneficios de la Caja
Municipal con otras instituciones, para elegir la mejor opcin.
35

PLAN ESTRATEGICO

2.2.3 Exigencia de un mayor margen de rentabilidad por parte de los clientes

Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad el cliente, ms presin har
para obtener mejores condiciones. Esto quiere decir que para clientes con gran
capital depositado de la institucin financiera, exigirn presin para obtener
mejoras en la rentabilidad para que permanezcan sus inversiones, convirtindose
en una amenaza para la Empresa que se ve obligada a negociar con ellos para
evitar fuga de capitales.

2.3 MERCADO DE PROVEEDORES SE ENCUENTRA FRAGMENTADO

En el sector financiero existen diferentes variedad de proveedores, pero los
fundamentales en el sistema financiero peruano existen dos: La Banca Mltiple y
las Cajas de Ahorro y Crdito. Es as como los bancos y las cajas se dedican a
cumplir la funcin de: intermediarios financieros. Toman el dinero que unos
clientes depositan en sus cuentas y lo prestan a otros clientes en forma de
prstamos.
Para el anlisis de esta variable, los proveedores son las fuentes de fondeo que
tiene la Caja Municipal de Ahorro y Crdito, que estn representados de la
siguiente manera.
Al 30 de Junio del 2011, los depsitos del pblico se mantienen como la principal
fuente de fondeo de la Caja Municipal de Tacna, representando el 65% de sus
activos totales seguido por los adeudados con 17% y el patrimonio neto con 15%

36

PLAN ESTRATEGICO

Clientes ( a travs de sus depsitos)

Municipalidad Provincial de Tacna
Adeudados (Banca Privada y otras Institicuines)

37

PLAN ESTRATEGICO

Adems existen proveedores de Equipos Virtuales como lo es:

-

Consorcio Sillicon Valley S.A. /Centro Nacional de Servicios S.A.C

El proveedor de la plataforma tecnolgica base para el fortalecimiento del sistema

informtico SAF 2000:
-

SYSDE Inc. Costa Rica

Por un lado, al existir un mercado de proveedor fragmentado, no representa una

amenaza para la Institucin, debido a que puede recurrir a otras fuentes de
financiamiento, constituyndose en una OPORTUNIDAD
La preocupacin est como en toda institucin financiera no disminuir la cartera de
clientes que representa la mayor parte de las fuentes de fondeo para la Caja
Municipal de Tacna.
2.3.1 Ingreso de la Banca Comercial en el sector microfinanciero
Notamos que por parte de los proveedores de fondos de la Caja Municipal de
Tacna, estn el Banco de Crdito, el Scotiabank y el Interbank, los cuales a travs
de su poltica de integracin han adquirido y creado respectivamente instituciones
financieros como
-

Banco de Crdito
Scotiabank
Interbank

FINANCIERA EDYFICAR
SCOTIABANK
Creacin de Crditos para Pequea Empresa

38

PLAN ESTRATEGICO

Por lo tanto ya estn explorando nuevos mercados y quitando participacin a la

Caja Municipal, representando as una AMENAZA para la institucin.

2.4 ESCASES DE OFERTA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS EN EL MERCADO

Una de las grandes amenazas de cualquier institucin financiera es la aparicin de
viene so servicios que, a pesar de ser diferentes, podran reemplazar a los
productos o servicios que actualmente se ofrecen en el mercado y que, por alguna
u otra razn, dejan de ser atractivos o ya no satisfacen plenamente las
necesidades de los clientes.
Pero en el caso del sector microfinanciero, se ha podido identificar productos
sustitutos para los servicios de crdito y ahorro.
En lo correspondiente a ahorros, se tiene como un importante producto sustituto a los
Fondos Mutuos de Inversin en Valores, regulados por la Sociedad Administradora de
Fondos Mutuos, pero que sin embargo no tiene mucha aceptacin por los usuarios debido
a que no existe una informacin transparente de los beneficios y ventajas que puedan
obtener, adems que los pequeos ahorristas no estn en la capacidad de invertir en uno
de estos fondos.
En lo correspondiente a crditos, se tiene al sector informal como un importante
competidor. Dentro del sector informal de crditos, estn los prestamistas que cobran a
veces intereses ms elevados que una Caja Municipal, pero que tienen aceptacin por la
persona debido a que estas no ponen en riesgo alguna propiedad y no necesitan de
documentacin, salvo excepciones donde se les pide como garanta un artefacto o un
bien que compense el valor prestado.
Tambin estn los negocios de Compra-Venta, que mayormente se dedican a comprar
artculos lujosos como joyas, colares, de oro y plata, mediante los cuales el cliente puede
obtener dinero de manera rpida pero no reciben el mismo valor de mercado que cuesta
su prenda, siendo una desventaja para los clientes.
39

PLAN ESTRATEGICO

En general esta situacin no representa una amenaza, ya que son escasos los productos
sustitutos ofrecidos en el mercado que puedan competir con la rentabilidad y seguridad de
un servicio prestado por la Caja Municipal de Tacna.

2.5

AUMENTO

DE

COMPETIDORES

EN

EL

MERCADO

DE

LAS

MICROFINANZAS
Son aquellos quienes ofertan servicios similares a los brindados por la CMACTacna:
Bancos:
-

Banco de Crdito
Interbank
Scotiabank
BBVA Continental
Ban Bif
Banco Financiero
MiBanco

Cajas Municipales:
-

Caja Municipal de Arequipa

Caja Municipal de Cusco

Caja Sullana

Caja Metropolitana de Lima

Caja Rural:
-

Caja Nuestra Gente

Financieras:
-

EDYFICAR
Crediscotia
40

PLAN ESTRATEGICO

Finansur
Credicoop

Edpyme:
-

Nueva Visin

Notamos que existen demasiados competidores en el mercado, con los

cuales la Caja Municipal de Tacna tiene que competir, por lo tanto el clima
que se presenta no es muy favorable, siendo la Competitividad muy intensa,
las expectativas de rentabilidad pueden disminuir para la institucin
financiera convirtindose as en una AMENAZA.
Algunos de los factores que influyen en este crecimiento de la rivalidad en el
sector son:
2.5.1 Demasiados competidores con oferta productos similares
La mayora de empresas que compiten en el sector microfinanciero itnene
productos similares en ahorro como en crdito es asi que no logran
diferenciarse por lo tanto. Cabe la posibilidad que entre ellas elijan
estrategias de costos, lo que de demuestra en la reduccin de sus tasas
activas y el aumento en tasas pasivas.
2.5.2 Mrgenes de Rentabilidad cada vez ms reducidos
Debido al constante pelea por captar clientes nuevos, y tambin por retener
a los clientes, las empresas disminuyen sus tasas de intereses, con la
intencin de que estos elijan obtener un crdito a corto o a largo plazo
dentro de la institucin, lo mismo ocurre cuando se dan los ahorros en los
cuales las instituciones financieras tienen que ajustar sus tasas pasivas para
41

PLAN ESTRATEGICO

que los clientes obtengan mejores beneficios y eviten retirar su capital. Por
estas circunstancias las instituciones financieras pierden su rentabilidad
constituyndose una amenaza.

Por otra parte existe un indicador que muestra una OPORTUNIDAD para las
instituciones financieras, y es que la tasa de crecimiento del sector
microfinanciero se muestra favorable
2.5.3. Crecimiento de las Cajas Municipales es sostenible
El sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (CMAC) alcanz un total de
colocaciones (crditos) vigentes a setiembre del presente ao de S/. 8,869 millones, lo que representa un crecimiento de 21% con respecto a setiembre del 2010.
Concentran el 40% del mercado microfinanciero.
El sistema de cajas municipales de Ahorro y Crdito (CMAC) alcanz un total de
ocho mil 869 millones de nuevos soles en crditos otorgados a setiembre de este
ao, lo que representa un crecimiento de 21 por ciento con respecto al mismo mes
de 2010, inform la Federacin Peruana de CMAC (Fepcmac). De acuerdo con
este gremio, las CMAC colocaron cerca de cinco mil 921 rnillones de nuevos
soles en crditos a las micro y pequeas empresas (mype) del pas a setiembre de
2011.
De dicho monto, ocho mil 869 millones de nuevos soles correspondieron a las
CMAC (40.2 por ciento del mercado); seis mil 153 millones a financieras (27.9 por
ciento), tres mil 991 millones a Mibanco (18.1 por ciento), dos mil cuatro millones a
las cajas rurales de Ahorro y Crdito (CRAC) con nueve por ciento, y 1,050

42

PLAN ESTRATEGICO

millones a las Entidades de Desarrollo para la Pequea y Microempresa

(Edpyrnes) (4.8 por ciento).
Asimismo, los depsitos en el sistema CMAC alcanzaron los ocho mil 285 millones
de nuevos soles, incrementndose 13 por ciento respecto al mismo mes del ao
pasado.
El Panorama es favorable para las instituciones financieras de este rubro ya que
los indicadores muestran un claro crecimiento del sector 21%, generando as una
OPORTUNIDAD de poder acaparar mayor mercado.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERMOS (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite resumir y evaluar
la informacin respecto de los resultados de las matrices del Perfil Estratgico del
Entorno General y Perfil Estratgico del Entorno Especifico.
Estos resultados son ponderados, determinando de esta forma el grado en que las
oportunidades son menores a las amenazas del entorno. La calificacin ms alta
que puede obtener la institucin es 4,0 que equivale a indicar a una alta reaccin
de la institucin frente a las oportunidades y amenazas, mientras que la
calificacin ms baja posible es de 1,0 que significa que la institucin tendr una

ASPECTO ECONOMICO

43

Peso

Calificacin

Ponderado

OPORTUNIDADES

Peso

Aspectos/variables

Impacto

Tendencia

deficiente reaccin, siendo la calificacin promedio ponderado de 2,5.

PLAN ESTRATEGICO
La Inflacin dentro del rango meta BCRP (2 a 3%)
Crecimiento de la Actividad Econmica (PBI)
Mejora de la calidad de vida en los segmentos C y D
Inversin privada
ASPECTOS POLITICOS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES
Ley de promocin de la microempresa
Nueva ley de competitividad de las cajas municipales
Supervisin por entidades del estado (SBS)
Estabilidad democrtica
Flexibilidad en los procesos de contrataciones
ASPECTOS TECNOLGICOS.
Uso intensivo de redes de comunicacin como el internet
Mayor conocimiento de la poblacin en nuevas tecnologas y sus servicios
Disposicin de nuevos equipos y software en el mercado
ASPECTOS SOCIO-CULTURALES Y DEMOGRAFICOS
Crecimiento de la poblacin
Diversidad de culturas
Cultura financiera
Disminucin de indicadores de pobreza
COMPETENCIA
COMPETIDORES POTENCIALES
Existencia de nichos de mercado
CLIENTES
Infamacin disponible relacionada al cliente
PROVEEDORES
Acceso a diversos fuentes de fondeo
AMENAZAS
ASPECTO ECONOMICO
Alta volatilidad en los mercados Financieros
Las tasas de inters bajas
Lento despegue de la economas mundial tras la crisis financiera internacional
Riesgo de la cada de las economas desarrolladas
ASPECTOS POLITICOS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES
Dependencia poltica del accionista mayoritario
ASPECTOS TECNOLGICOS.
Amenazas a la seguridad de informacin, fraudes electrnicos, etc.
Cambios tecnolgicos constantes
Elevados costos de mantenimiento
FACTORES SOCIO-CULTURALES Y DEMOGRAFICOS
Dbil conducta de pago
informalidad de empleos en los segmentos C y D
Inseguridad ciudadana
COMPETENCIA
COMPETIDORES POTENCIALES
Aumento de nivel de competencia
CLIENTES
Falta de fidelidad del cliente
COMPETIDORES EXISTENTES

44

Mantiene
Aumenta
Mantiene
Mantiene

3
4
3
3

3%
3%
2%
3%

2
3
2
2

0.06
0.09
0.04
0.06

Mantiene
Aumenta
Mantiene
Mantiene
Aumenta

4
4
3
2
3

3%
2%
3%
2%
3%

3
2
3
2
3

0.09
0.04
0.09
0.04
0.09

Aumenta
Aumenta
Aumenta

4
3
3

4%
3%
4%

4
4
3

0.16
0.12
0.12

Aumenta
Mantiene
Mantiene
Disminuye

3
3
3
1

3%
2%
3%
1%

3
2
3
1

0.09
0.04
0.09
0.01

Mantiene

3%

0.06

Mantiene

3%

0.09

Aumenta

4%

0.16

Mantiene
Disminuye
Mantiene
Mantiene

2
2
2
3

2%
4%
2%
2%

1
2
1
1

0.02
0.08
0.02
0.02

Mantiene

4%

0.08

Mantiene
Aumenta
Mantiene

2
2
1

4%
3%
4%

3
2
3

0.12
0.06
0.12

Mantiene
Aumenta
Aumenta

2
2
1

4%
3%
3%

2
2
3

0.08
0.06
0.09

Aumenta

4%

0.12

Mantiene

3%

0.06

PLAN ESTRATEGICO
Fuerte competencia en el sector microfinanciero

Mantiene

3
TOTAL

4%
100%

0.12
2.59

CAMBIAR LAS MATRICES DE ACUERDO A LAS RECOMENDACIONES

SUGERIDAS

El resultado ponderado de la matriz de evaluacin de factores externos es de 2.59

lo cual nos indica que la organizacin est respondiendo de forma regular a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector.

EVALUACIN DEL ENTORNO INTERNO

CADENA DE VALOR

Un negocio en particular desarrolla una serie de actividades que van desde el

diseo hasta la entrega del producto o servicio. Todas estas actividades se
combinan internamente para formar una cadena de valor, llamada as porque el
propsito de las actividades de una empresa es hacer cosas que al final creen
valor para el cliente.
El anlisis o evaluacin del entorno interno esta referido a todos aquellos
elementos o fuerzas que operan en el interior de la empresa, cuyas implicaciones
son determinadas en cuanto a la gestin empresarial.
El anlisis del entorno interno de la empresa esta vinculado a la llamada Cadena
de Valor que disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes
45

PLAN ESTRATEGICO

para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin

existentes y potenciales .Una empresa obtiene la ventaja competitiva ,
desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menor costo , o
mejor que sus competidores .
Se llama valor a la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo
que una empresa les proporciona.

Las actividades de valor estn divididas en dos grupos:

Las actividades primarias que son todas las actividades implicadas en la

creacin fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as

como asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre si, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa.
Podemos decir que las actividades de valor son aquellas que proporcionan
ventaja competitiva a la empresa, en liderazgo, en costos y en
diferenciacin.
En cuanto al liderazgo en costos, una empresa determina por sus
actividades si son altos o bajos en relacin con sus competidores.
Asimismo en cuanto a la diferenciacin, estas actividades de valor
determinan cuanto contribuyen con las necesidades del consumidor.
MUXA TEORIA..CROE QUE DEBERIAS DE D ENFOCARTE SOLO EN
LO QUE TE PIDEN

1.- ACTIVIDADES PRIMARIAS:

Tenemos cinco categoras genricas que estn relacionadas con nuestra
competencia. Podemos dividir cada categora en distintas actividades que van a
depender tanto del sector en particular, como de la estrategia empresarial.

46

PLAN ESTRATEGICO

Se debe conocer e identificar todos estos procesos con la finalidad de eliminar o

disminuir las debilidades y potenciar las fortalezas para lograr ventaja competitiva.

1.1.

Cartera de Captaciones
La captacin de pasivos es uno de los pilares prioritarios de la organizacin,
en plena coincidencia con las necesidades de los clientes, su dinmica
representa una FORTALEZA para la empresa por la creacin de productos
y servicios nuevos, tambin por el fortalecimiento de los productos actuales.
Se ha considerado como una DEBILIDAD la escasez de informacin a
nuestros clientes potenciales y actuales sobre los beneficios que existe al
ahorrar en la caja, porque existe una deficiente cultura financiera de los
potenciales ahorradores.
Existe desconfianza en algunos intermediarios financieros por problemas de
solvencia esto representa una FORTALEZA para nuestra institucin,
porque la institucin transmite confianza y seguridad, por el prestigio ya
ganado en el transcurrir del tiempo.

1.2.

Cartera Crediticia
La cartera de crditos concentra el grueso portafolio

de activos de la

institucin, y es la responsable de la mayora de los resultados tanto

econmicos como de impacto social.
La caja presenta una DEBILIDAD en el sentido de que no tiene actualizada
la informacin de los clientes en relacin a sus datos personales, econmicos
y sociales con el fin de alimentar nuestra base de datos.
Para la institucin
representa una FORTALEZA la flexibilidad en la
documentacin para la obtencin de un crdito, los requisitos son mnimos.
Por ejemplo en el crdito por convenio otras instituciones financieras solicitan
como requisito estar laborando un 1 ao como mnimo, mientras que un
nuestra institucin solo se requiere como mnimo 3 meses laborando.

47

PLAN ESTRATEGICO

Otra DEBILIDAD que hemos podido notar es que no se simplifica la

informacin solicitada y por consecuencia esto hace que el proceso sea ms
tedioso, centrando el anlisis en aquella que sea relevante para la toma de
decisiones.

1.3.

Servicios Complementarios
Si bien la funcin primaria de la institucin es la intermediacin financiera,
esta no debe estar circunscrita al proceso de ahorro y crdito.
La Caja Tacna debe formar parte de un sistema ms amplio y complejo a
travs del establecimiento de alianzas con otros intermediarios financieros
con la finalidad de llevar su oferta de productos y servicios a cada vez ms
clientes esto representa una DEBILIDAD ya que la competencia brinda mas
servicios mediante este tipo de alianzas .
Como por ejemplo la competencia ofrece ms servicios como: pago de
agua, pago de telefona y cable, pago de universidades, AFP y otros. La
caja Tacna aun no cuenta con este tipo de servicios complementarios.

1.4.

Ventas y Marketing

La mercadotecnia y ventas estn referidas a todas aquellas actividades que

proporcionan un medio para que los consumidores demanden el servicio y la
induccin a hacerlo.
Este conjunto de actividades tiene por finalidad brindar el soporte publicitario y
mercadeo a las actividades de ahorros y crditos.

El posicionamiento de la marca en la mente de nuestros clientes representa una

FORTALEZA para la institucin ya que los productos y servicios que ofrece la
48

PLAN ESTRATEGICO

empresa se encuentran bien posicionados de manera positiva en la mente de los

principales clientes , puesto que el servicio prestado es de Calidad .
En lo que respecta la publicidad representa una FORTALEZA para la institucin
porque cuenta con diversos servicios publicitarios como: valla publicitarias en
puntos estratgicos de la ciudad, difusin masiva en medios de comunicacin
radio, tv y prensa que presentan tarifas baratas de publicidad y estas llegan a un
segmento del pblico consumidor.
Otra FORTALEZA viene hacer la representacin institucional de la Caja Tacna, la
presencia y apoyo en eventos de proyeccin a la comunidad: Artsticos, culturales,
deportivos, sociales, asistenciales, tcnicos.
1.5.

Recuperaciones
La actividad de recuperacin de la cartera crediticia es otro pilar
fundamental del negocio de intermediacin financiera.
Cuenta con un sistema informtico SAF2000 que su funcin principal es de
mejorar los niveles de control sobre las operaciones de la Caja, logrando
as mayor seguridad, eficiencia y rapidez en la operativa diaria, as tambin
una mejor administracin de riesgo crediticio, lo cual representa una
FORTALEZA para la Caja.
Tambin representa una FORTALEZA el seguimiento continuo a los
clientes morosos, ya que de esta forma se puede negociar con el cliente la
deuda pendiente que este tiene con la institucin.

2.- ACTIVIDADES DE APOYO:

2.1. Infraestructura
La institucin avanza conforme a su plan de expansin en zonas donde
existe un atractivo comercial para la empresa ya que la infraestructura es
49

PLAN ESTRATEGICO

moderna y segura, esto representa una FORTALEZA para la empresa ya

que la descentralizacin de la infraestructura tambin abarca actividades que
mejoran la calidad de los servicios como los cajeros automticos, la
construccin de la sede institucional, etc. La ubicacin estratgica de las
agencias en zonas de alta actividad econmica, buscando siempre la buena
atencin y la calidad en los servicios.
Lo que representara una DEBILIDAD para la empresa seria la inadecuada
infraestructura en algunas agencias remotas y la falta de planificacin en el
diseo que origina constantes cambios.
2.2. Tecnologa, Soporte y Comunicacin

La institucin cuenta con un adecuado soporte tecnolgico esto representa

una FORTALEZA ya que se vienen implementado nuevas herramientas,
existe informacin oportuna para la toma de decisiones

,tambin la

adaptacin a los cambios tecnolgicos y los accesos a servicios

electrnicos .
Estas actividades deben fortalecerse para pasar a la vanguardia, Se requiere
la construccin de una base de datos que permitan un acceso rpido y
confiable a la informacin generada, as como conexiones externas via
internet, banca mvil y dems, todo esto representa una DEBILIDAD para la
Institucin porque comparndose con otras instituciones financieras estas ya
estn incurriendo en este tipo de tecnologa. Otro aspecto en el que aun
existen retrasos es en la ineficiente plataforma tecnolgica en cuanto a
problemas operativos y la falta de un personal en la investigacin de nuevas
tecnologas (hardware, software)
2.3. Gestin Financiera
La institucin adopta racionalidad en el uso de los recursos, en un adecuado
equilibrio que potencie el bienestar de los clientes internos y externos .Esta
50

PLAN ESTRATEGICO

actividad representa una FORTALEZA para la organizacin porque existe un

adecuado control del nivel de gastos y cumplimiento de ejecucin del
presupuesto. La eficiencia en el gasto y el alcance de un nivel adecuado de
rentabilidad optimizan esta actividad que representa un Crecimiento
patrimonial.
El patrimonio neto de la CMAC Tacna totalizo S/ 83.6 millones al , 30 de junio
del 2011 registrando una variacin positiva de 5 % con respecto al cierre del
2010 ( s/ 79.5 millones ) , como consecuencia del fortalecimiento patrimonial
que incremento el capital social en s/ 7.6 millones .

2.4. Gestin de Recursos Humanos

El desarrollo de esta actividad se concentra en la creacin de capacidades
basadas en el conocimiento y en las competencias.
El reclutamiento, el entrenamiento y los incentivos juegan un rol fundamental
en

una adecuada gestin. El personal se encuentra identificado con los

objetivos de la institucin esto representa una FORTALEZA porque

desempea de manera eficiente su labor .El personal se encuentra
capacitado y cuenta con la experiencia necesaria para la funcin de sus
labores, tambin cuentan con un adecuado nivel remunerativo y buen clima
laboral.

51

PLAN ESTRATEGICO

Pero tambin existe una alta rotacin de personal que representara una
DEBILIDAD para la organizacin porque crea inestabilidad entre los
colaboradores.
Hay motivacin? Personal capacitado?..

2.5. Gestin de Operaciones

La optimizacin de los procesos en el sostenimiento de las actividades primarias
es crucial para una adecuada atencin a los clientes.
Existe una buena gestin orientada al cliente esto representa una FORTALEZA
para la institucin porque la atencin brindada a nuestros clientes tanto antiguos
como nuevos se da de manera personalizada con un excelente servicio ya que
son el centro de atencin de nuestro actuar .La rapidez y la seguridad en el tramite
de las operaciones resulta una FORTALEZA para la institucin porque nuestros
clientes perciben la calidad de nuestros servicios brindados.
2.6. Logstica
La institucin presenta una DEBILIDAD en la optimizacin en los procesos de
adquisicin de materiales, insumos, vehculos, agencias y soporte fsico ya que su
propsito es facilitar bienes y servicios con eficiencia a todas las reas usuarias
(Agencia Principal y sucursales)
Representa un FORTALEZA los medios de transporte con los que cuenta la
institucin, esto para el uso de los analistas de crdito y para el rea de
cobranzas.
El modelo de Gestin para el abastecimiento de materiales es muy centralizado
esto representa una DEBILIDAD ya que no permite agilizar los procesos de las
distintas reas de forma oportuna.
52

PLAN ESTRATEGICO

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) evala las principales

categoras internas de la institucin. Para ello se ponderan las distintas
fortalezas y debilidades que se encontraron dentro de las distintas reas de
la institucin.
El total ponderado ms alto que puede obtener una organizacin 4,0 y el
total ponderado ms bajo posible es 1,0. El valor del promedio ponderado
es 2,5.

Aspectos/variables
FORTALEZAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cartera de Captaciones
Dinmica y Fortalecimiento de Productos
Actuales
Confianza y Seguridad en la institucin
Cartera Crediticia
Flexibilidad en la Documentacin
Ventas y Marketing
53

Peso
Calificaci Pondera
n
do

Peso

3%
4%

3
2

0.09
0.08

4%

0.12

PLAN ESTRATEGICO
Posicionamiento de la Marca
Publicidad Masiva
Presencia y Apoyo en las actividades sociales
Recuperaciones
Buena Administracin del Riesgo Crediticio
Seguimiento Continuo al cliente moroso
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
Infraestructura Moderna y Segura
Construccin de la Sede Institucional
Ubicacin estratgica de la Agencias en zonas
de alta actividad econmica
TECNOLOGIA ,SOPORTE Y COMUNICACIN
Adecuado soporte tecnolgico
Adaptacin a los cambios tecnolgicos
Informacin oportuna para la toma de
decisiones
Accesos a servicios electrnicos
GESTION FINANCIERA
Adecuado control del nivel de gastos
Crecimiento Patrimonial
RECURSOS HUMANOS
Personal identificado con los objetivos de la
institucin
Personal capacitado y con experiencia
Adecuado nivel remunerativo
Buen Clima Laboral
GESTION DE OPERACIONES
Gestin orientada al cliente
Rapidez y Seguridad en el Tramite
LOGISTICA
Disponibilidad de medios de transporte
DEBILIDADES
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cartera de Captaciones
Escasez de informacin al cliente
Cartera Crediticia
Falta de simplicidad de la informacin
Falta de actualizacin de informacin de la
cartera de clientes
Servicios Complementarios
Falta de establecimiento de Alianzas
54

4%
3%
2%

4
3
3

0.16
0.09
0.06

4%
3%

4
3

0.16
0.09

2%
2%

4
4

0.08
0.08

2%

0.06

2%
3%

3
3

0.06
0.09

2%
1%

2
2

0.04
0.02

3%
3%

4
3

0.12
0.09

2%
3%
2%
3%

3
3
2
3

0.06
0.09
0.04
0.09

2%
2%

3
2

0.06
0.04

2%

0.06

3%

0.06

3%

0.03

4%

0.08

4%

0.08

PLAN ESTRATEGICO
Estratgicas
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA
inadecuada infraestructura en algunas agencias
remotas
Falta de Planificacin en el diseo
TECNOLOGIA ,SOPORTE Y COMUNICACIN
Falta de gestin de base de datos
Ineficiente plataforma tecnolgica
Falta de personal en la investigacin de nuevas
tecnologas
RECURSOS HUMANOS
Alta rotacin de personal
LOGISTICA
Falta de optimizacin en la adquisicin de
materiales , insumos , equipos, etc.
Centralizacin en el abastecimiento de
materiales

3%
3%

2
2

0.06
0.06

3%
2%

2
1

0.06
0.02

3%

0.03

4%

0.12

3%

0.06

2%
100%

0.02
2.61

El resultado ponderado de la matriz de evaluacin de factores internos es de 2.61

lo cual nos indica que la organizacin es fuerte en lo interno.
OK

DEL ANALISIS DE CADENA DE VALOR NO T PUEDO COMENTAR MUCHO.. NO

CONOZCO ELT EMA A PROFUNDIDAD..PERO POR LO LEIDO ME PARECE
ACEPTABLE..

55