Universidad Nacional de Trujillo

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLLO

FACULTAD
Ciencias Econmicas

ESCUELA
Contabilidad y Finanzas
CURSO
Administracin I
TEMA:
Administracin Estratgica

DOCENTE:
Chvez Bejarano, Denis Guizela

INTEGRANTES:
Cabanillas Isla, Ariana
Correa Albitres, Julio Alexander
Montenegro Ruiz, Keyla
Sisniegas Romero, Marina
Valle Vsquez, Erika

CICLO
I
2014

Administracin I

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DEDICATORIA
Dedico este trabajo a la docente Chvez
Bejarano, Denis Guizela y a nuestros
compaeros de nuestra facultad, que gracias a
ustedes logramos seguir poco a poco adelante
con este trabajo. A nuestros padres quienes nos
apoyan todo el tiempo. A los dems docentes
ya que siempre estn ah ensendonos para
ser grandes profesionales, aun sin importar que
muchas veces no pongamos atencin a sus
clases, a ellos que continuaron depositando su
esperanza en nosotros. A todos ellos les
dedicamos este pequeo trabajo.

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INTRODUCCIN
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del
cambio que se presenta en el entorno da a da, quiere decir
no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos,
financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la
organizacin se mover en busca de objetivos comunes
aplicando unas estrategias tambin comunes.
Este trabajo, tiene por objeto servir de punto de partida para
realizar un anlisis prctico y til del tema, de manera de
ayudar a aquellas personas en proceso de formacin
profesional de las diferentes reas del conocimiento, al
proporcionarles insumos y herramientas bsicas de trabajo,
para que cuando, en algn momento de su ejercicio
profesional tengan el privilegio y la responsabilidad de
administrar los recursos de una organizacin.

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ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de
las unidades de lnea como: Finanzas, del Marketing, de la Produccin, de
la Administracin y de otras reas. Las actividades de la Administracin
Estratgica se realizan con la participacin de todos los integrantes de la
Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La Administracin Estratgica
se refiere a la Formulacin, Implementacin y Evaluacin Estratgica. En
tanto que el Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la Formulacin
Estratgica.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as:
"determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender
y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".
Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa,
adems, comprende varios aspectos interesantes como:
El concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y
hasta la actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los
resultados
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario
adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir
ciertos recursos para ser adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.

A mediados de los setentas surgi el enfoque de la Administracin

Estratgica, basado en el siguiente principio: El diseo general de una
organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos"

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se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores

claves en el proceso de la administracin estratgica.

Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de

anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o
negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones
este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros,
tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar
para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien
definidos seguramente no existir una estrategia apropiada para
alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben contemplar la
utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades
que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se
conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las
probabilidades de xito.

OBJETIVOS
La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la
necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte
de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las
reas funcionales.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los
administradores (Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para
posicionarse estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes
competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y financiera.

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FORMULACION DE ESTRATEGIAS POR SEGMENTOS DE NEGOCIOS

La estrategia de nivel corporativo
Lo formula la Alta direccin cuando supervisa diversas organizaciones con
diferentes lneas de negocios. Plantea interrogantes como: Cules son
los objetivos y expectativas para cada negocio?, En qu tipo de negocio
debe involucrarse la empresa?, Qu y cmo se asignan los recursos
para alcanzar los recursos?
En situaciones turbulentas la Corporacin utiliza todos sus recursos para
lograr estabilidad o sobrevivir; la Corporacin tendra que replegarse o
efectuar una estrategia de retirada de sus planes de crecimiento.
La estrategia de unidad comercial
Estratgica formula preguntas como: Que productos y servicios
ofrecer ?, Cmo sern distribuidos los recursos al interior de las
organizaciones ?, De qu manera sern administradas las diversas
funciones (Financieras, marketing, produccin etc.).

Las estrategias de nivel funcional

Crean el marco de referencia para la administracin de funciones. Las
estrategias a nivel funcional se definirn a partir de la estrategia de unidad
de negocio, se deber hacer un estudio del rea funcional de la empresa
para poder definir acciones inteligentes a seguir. No existen estrategias
genricas en este nivel, por lo que, para su establecimiento, se depende
del tipo de empresa y de las actividades propias de cada funcin.

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LOS APECTOS QUE COMPRENDE:

Comprende tres etapas:
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Comprende la identificacin de la Misin, de la Visin, los Valores, el
Diagnstico Estratgico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), Objetivos Estratgicos (mediano y largo plazo), Estrategias
(generales, especficas y alternativas), e Indicadores de gestin, la
distribucin de los recursos, el diversificar las operaciones, el ingresar a
nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el fusionarse
con otras empresas.
Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Las
decisiones estratgicas generan consecuencias para bien o para mal
efectos importantes en diversas funciones y actividades de la empresa.
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular sus polticas,
motivar a sus trabajadores, justa compensacin econmica de sueldos,
distribucin adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el
diseo de una estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas y
presupuestos, efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal.
Su implementacin requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino,
buen criterio tcnico, experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales
y Grupales. Cada divisin u rea de la empresa debe preguntarse Que
debemos hacer al implementar la parte de la estrategia que nos
corresponde?, Que tambin podremos realizar el trabajo?
EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las
variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones
internas,
que
cambian
constantemente.

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Se recomienda determinadas acciones en la evaluacin:

1.
2.
3.

Verificacin constante de los factores internos y externos.

Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores).
Efectuar acciones correctivas de ser necesario.

QU ES LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la
organizacin. Es una importante tarea que involucra todas las funciones
bsicas de la administracin como planeacin, organizacin, direccin y
control.
El modelo de negocio es la manera en que la compaa va a ganar dinero.
Se enfoca en dos factores:
1. Si los clientes valoran lo que produce la compaa.
2. Si la compaa puede ganar dinero producindolo.
PORQUE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ES IMPORTANTE?
Por tres razones:
Se puede hacer la diferencia en que tan bien se desenvuelve una
organizacin.
Tiene que ver con el hecho de que los gerentes de una organizacin
de cualquier tipo tamao enfrentan situaciones que cambian
continuamente. Lidian con la incertidumbre mediante el proceso de
administracin estratgica para analizar para analizar factores
relevantes y decidir qu acciones tomar.
Las organizaciones son diversas y complejas. Casa parte necesita
trabajar para el logro de los objetivos de la organizacin; la
administracin estratgica ayuda a lograrlo.

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En la actualidad, tanto las organizaciones comerciales como las

organizaciones sin fines de lucro utilizan la administracin estratgica.
PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Es un proceso de seis pasos, que abarca la planeacin estratgica, la
implementacin y la evaluacin.
Paso 1: Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y
estrategias
Toda organizacin requiere una misin; una declaracin de su propsito.
La definicin de la misin obligatoria a los gerentes a identificar qu es lo
que se tiene que hacer una organizacin en el negocio.
Ejm:
La organizacin de Avon es ser la compaa que mejor entiende y
satisface las necesidades del producto, servicio y autorrealizacin
de la mujer en un nivel global.
La misin de Facebook es ser una herramienta social que lo
conecte con la gente que le rodea
La misin de National Heart Foundation of Australia es Reducir el
sufrimiento y la muerte por ataque cardiaco y enfermedades de los
vasos sanguneos en Australia
PASO2: REALIZAR UN ANLISIS EXTERNO.
Los gerentes hacen un anlisis externo, los entornos generales y
especficos para revisar tendencias y cambios. Una vez analizado, los
gerentes necesitan sealar las oportunidades que la organizacin puede
explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o enfrenta.
Ejm:
Dinamarca, Suecia y Suizason lderes en la clasificacin de las
economas ms avanzadas en cuanto a tecnologa.

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Las computadoras conectadas a la Web y otras herramientas

digitales han acelerado la cantidad de multitareas electrnicas que
se llevan a cabo, particularmente entre el Gen M

PASO 3: REALIZAR UN ANLISIS INTERNO

Proporciona informacin importante sobre los recursos y capacidades
especficas de una organizacin. Los recursos de una organizacin son
los activos que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los
productos a sus clientes. Son los que la organizacin tiene.
Las capacidades son las aptitudes y las habilidades para realizar las
actividades necesarias de un negocio. Las capacidades que generan el
mayor valor para la compaa se conocen como habilidades clave.
Despus de completar un anlisis interno, los gerentes deben ser capaces
de identificar las fortalezas y debilidades de la organizacin.
A la combinacin de los anlisis interno y externo se le llama anlisis
SWOT, el cual es un anlisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de una organizacin.
Despus de completar el anlisis SWOT, los gerentes estn listos para
formular las estrategias apropiadas, es decir, las estrategias que explotan
las fortalezas y las oportunidades externas de una organizacin,
amortiguan o protegen a la organizacin de amenazas externas, o
corrigen debilidades criticas.
PASO 4: FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las
realidades del entorno y los recursos y capacidades disponibles, adems
del diseo de estrategias que ayudaran a la organizacin a lograr sus
objetivos. Existen tres tipos principales de estrategias que formulan los
gerentes: corporativas, de negocio y funcionales.

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PASO 5: IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han formulado las estrategias, estas se deben
implementa. No importa que tan bien haya planeado una organizacin sus
estrategias, el desempeo se ver daado si las estrategias no se
implementan de manera adecuada.
PASO 6: EVALUACIN DE RESULTADOS
Este es el paso final, Qu tan bien efectivas han sido las estrategias para
ayudar a la organizacin a lograr sus objetivos? Qu ajustes son
necesarios? Estas son algunas de las preguntas que se hacen los
gerentes al evaluar los resultados obtenidos.
Ejm:
Anne Mulcahy, la presidenta de Xerox, realizo ajustes estratgicos para
recuperar el mercado y mejorar los resultados de su compaa, recort
empleos, vendi activos, y reorganiz su administracin.

Estrategias corporativas.
Los gerentes generales son los responsables de las estrategias
corporativa, los gerentes de nivel medio son de las Estrategias de
Competitividad y los de nivel bajo de las Estrategias Funcionales.
Qu es una estrategia corporativa?
Es aquella que especifica en cuales negocios entrara la compaa o en
cuales desea entrar y que es lo desea hacer con dichos negocios. Se basa
en la misin y en los objetivos de la organizacin y las funciones que
desempear cada unidad de negocio de la organizacin.
Ejm:
Los aspectos de Pepsico, su misin es ser la compaa mas importante de
productos de consumo, enfocada en productos comestibles y bebidas.;
persigue su objetivo mediante estrategia corporativa que a implementado
en diferentes negocios, los cuales incluyen PepsiCo International, FritoLay North America, PepsiCo Beverages North America y Quaker Foods
North America.

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Cules son los Tipos de estrategias Corporativas?

Los tres tipos de estrategias Corporativas Son Crecimiento, Estabilidad y
Renovacin.
Estrategia de Crecimiento.
Mediantes una estrategia de crecimiento, una organizacin expande
el nmero de mercados atendidos, ya sea mediante su negocio
actual o a travs de nuevos negocios. Gracias a la estrategia de
crecimiento, una organizacin puede aumentar sus ingresos, el
nmero de empleados o su participacin en el mercado.
1. Una organizacin que crece por medio de la concentracin se
enfoca en su lnea de negocio primordial e incrementa el
nmero de productos ofertados en dicho negocio. Por
ejemplo, Beckman Coulter, una organizacin con base
Fullerton, con ingresos anuales cercanos a los 2.8 mil
millones de dlares, ha utilizado la concentracin para
convertirse en una de las compaas de equipos de
diagnstico e investigacin mdica ms grande del mundo.
2. Es posible que una compaa elija crecer media la integracin
vertical, ya sea hacia atrs, hacia adelante, o ambas.
-

En la integracin vertical hacia atrs, una organizacin

se convierte en su propio proveedor y a si puede controlar
sus ingresos. Ejemplo, eBay es propietario de un negocio
de pagos en lnea que le ayuda a proporcionar
transacciones ms seguras y controlar uno de sus
procesos
ms
crticos.

La integracin vertical hacia adelante, una organizacin

distribuidor y es capaz de controlar sus salidas. Ejemplo,
Apple tiene de ms de 80 tiendas minoristas para la
distribucin
de
sus
productos.

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3. En la integracin horizontal, una compaa crece

combinndose con sus competidores. La integracin
horizontal se ha utilizado en muchas industrias durante los
ltimos aos; como servicio Financiero, Productos de
Consumo,
Aerolneas,
etc.
4. Una organizacin puede crecer a travs de la diversificacin,
ya sea relacionada o no sea relacionada.
-

La diversificacin relaciona, una compaa se combina

con otra pero con industrias diferentes pero relacionadas.
Ejemplo, American Standard conceden en Piscatawy
partica en varios negocios, entre ellos los negocios los
accesorios para bao, aire acondicionado y calentador,
partes para plomera y frenos Neumaticos para camiones.
Esta Mezcla de Negocios para dispar, esta estrategia est
formada por las tcnicas de orientacin orientadas a la
eficiencia, desarrollada a su primer negocio.

Diversificacin no relacionada, una compaa se

combina con firmas de industrias diferentes y no
relacionadas. Ejemplo, el Grupo Tata, de la india tienen
negocios en la industria qumica, de comunicaciones e IT,
productos de consumo, energa, ingeniera, materiales y
servicios. Este una de las mezclas dispar y en este caso
no existe una estrategia de relacin de los negocios.

Estrategia de estabilidad.
Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la
cual una organizacin sigue haciendo lo que hace. Ejemplos de esta
estrategia son continuar con la atencin con los mismos clientes
mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el
mismo segmento de mercado y sostener las operaciones de
negocios actuales de una organizacin. Con este tipo de estrategia
la organizacin no crece pero tampoco decae.

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Estrategia de Renovacin
Cuando una organizacin est en problemas, es necesario hacer
algo. Los gerentes necesitan desarrollar llamadas estrategias de
renovacin que busquen detener la cada de desempeo, Existen 2
tipos principales de estrategias de Renovacin:
-

Estrategia de reduccin, es una estrategia de corta

duracin que se utiliza para problemas menores de
desempeo. Este tipo de estrategias ayuda a una
organizacin a estabilizar las operaciones, revitalizar los
recursos y las capacidades de la operacin.

Estrategia de recuperacin, se utiliza para los problemas

de una organizacin cuando son ms serios, y se
necesitan acciones ms drsticas.

Cmo se manejan las estrategias corporativas?

Cuando la estrategia corporativa de una organizacin abarca varios
negocios, los gerentes pueden manejar este conjunto, o cartera de
negocios, mediante una herramienta llamada matriz de cartera
corporativa. Esta matriz proporciona un marco de trabajo para comprender
distintos negocios, y ayuda a los gerentes a establecer prioridades para la
asignacin de recursos. La primera matriz de cartera, la matriz BCG, fue
desarrollada por el Boston Consulting Group e introduce el concepto de
que es posible evaluar varios negocios de una organizacin por medio de
una matriz de 2 X 2 para identificar cules ofrecen un alto potencial y
cules estn drenando los recursos de una organizacin.
El eje horizontal representa el segmento de mercado (alto o bajo), y el eje
vertical indica el crecimiento anticipado de mercado (alto o bajo). Una
unidad de negocio se evala con el anlisis SWOT y se coloca en una de
las cuatro categoras.

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ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de qu forma
una organizacin va a competir en sus negocios. Para una pequea
organizacin con una sola lnea de negocios o para una gran organizacin
que no se ha diversificado en mercados o productos diferentes, la
estrategia de competitividad describe la forma en que competir en su
mercado principal o primario. Sin embargo, para organizaciones con
mltiples negocios, cada negocio tiene su propia estrategia de
competitividad que define sus ventajas competitivas, los productos o
servicios que ofrecer, los clientes a los que desea Ilegal; etctera.
Por ejemplo, la compaa francesa LVMH-Moet Hennesy Louis Vuiuon SA
tiene estrategias de competitividad diferentes para cada uno de sus
negocios, los cuales incluyen modas Donna Karan, artculos de piel Louis
Vuiuon, perfumes Guerlain, relojes TAG Heuel; champaa Dom
Perignon, y otros productos de lujo. Cuando una organizacin participa en
varios negocios diferentes, por lo general, a los negocios individuales que
son independientes y que tienen su propia estrategia de competitividad se
les llama unidades estratgicas de negocio (VEN).
EL PAPEL DE LA VENTAJA COMPETITIVA
El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la
comprensin de la ventaja competitiva, que es lo que separa a una
organizacin, esto es, su sello distintivo. Este sello distintivo
proviene de las habilidades clave de la organizacin, debido a que
la organizacin hace algo que las otras no hacen, o lo hace mejor
que las otras. Por ejemplo, Soumwest Airlines tiene una ventaja
competitiva debido a sus habilidades para dar al pasajero lo que
quiere, un servicio adecuado y barato. O bien, la ventaja competitiva
puede provenir de los recursos de la empresa; es decir, la
organizacin tiene algo que sus competidores no tienen.
Por ejemplo, el vanguardista sistema de informacin de Wal-Mart le
permite dar seguimiento y controlar los inventarios y las relaciones
con los proveedores de modo ms eficiente que sus competidores,
lo que Wal-Mart ha convertido en una ventaja de costo.

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La calidad como ventaja competitiva.

Cuando W.K Kellogg comenz a producir su cereal de
hojuelas de maz en 1906, su meta era proporcionar a sus
clientes un producto nutritivo de alta calidad que fuera
agradable al gusto. Este nfasis en la calidad es an muy
importante en la actualidad. Cada empleado tiene la
responsabilidad de mantener la alta calidad de los
productos de Kellogg. Si se implementa de manera
adecuada, la calidad puede ser una forma mediante la cual
una organizacin crea una ventaja competitiva importante
l". sta es la razn por la cual muchas organizaciones
aplican conceptos de administracin de la calidad como un
intento por distinguirse de sus competidores. Si un negocio
es capaz de mejorar continuamente la calidad y
confiabilidad de sus productos, puede tener una ventaja
competitiva permanente.
Cmo mantener la ventaja competitiva. Cada organizacin
tiene recursos (activos) y capacidades (un mtodo para
llevar a cabo el trabajo) . De modo que surgen diversas
preguntas, qu es lo que hace que una organizacin sea
ms exitosa que las otras? Por qu algunos equipos
profesionales de bisbol ganan campeonatos
continuamente o atraen grandes multitudes? Por qu los
ingresos de algunas organizaciones crecen de manera
continua? Por qu algunos colegios, universidades o
departamentos experimentan continuamente un
crecimiento en su matrculas? Por qu algunas compaas
aparecen en la cima de las listas de clasificacin de las
"mejores", o las "ms admiradas", o las "ms rentables"?
La respuesta es que no todas las organizaciones son
capaces de explotar de manera efectiva sus recursos y de
desarrollar las competencias clave que les proporcionen
una ventaja competitiva. Y no es suficiente con slo crear
una ventaja competitiva. Una organizacin debe ser capaz
de sostener dicha ventaja; esto es, debe ser capaz de
mantenerla a pesar de las acciones de sus competidores o
de los cambios evolutivos de la industria. Pero eso no es
algo fcil de hacer! Las inestabilidades del mercado, la
nueva tecnologa y otros cambios pueden poner en riesgo

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los intentos de los gerentes para crear una ventaja

competitiva duradera y sostenible.
Sin embargo, con el uso de la administracin estratgica,
los gerentes pueden colocar en mejor posicin a sus
organizaciones para obtener una ventaja competitiva
sostenible. Muchas ideas importantes de la administracin
estratgica han provenido del trabajo de Michael Porter.
Una de sus contribuciones ms importantes fue explicar
cmo los gerentes pueden crear una ventaja competitiva
sostenible.
Una parte importante de hacer esto es un anlisis de la
industria, el cual se hace por medio del modelo de las
cinco fuerzas.
Modelo de las cinco fuerzas.
En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la
competencia. Juntas, estas cinco fuerzas determinan lo
atractivo y rentable de la industria, las cuales evalan los
gerentes por medio de estos cinco factores:
1. Amenaza de nuevas entradas. Qu tan probable es
que nuevos competidores entren a la industria?
2. . Amenaza de sustitutos. Qu tan probable es que
pro ductos de otras industrias puedan ser sustituidos
por los productos de nuestra industria?
3. Poder de negociacin de los compradores.
Cunto poder de negociacin tienen los compradores
(clientes)?
4. Poder de negociacin de los proveedores. Cunto
poder de negociacin tienen los proveedores?
5. Rivalidad actual. Qu tan intensa es la rivalidad
entre los competidores de la industria actual?

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ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD

Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un
anlisis SWOT, estn listos para seleccionar una estrategia de
competitividad apropiada, esto es, una que encaje con las fuerzas
competitivas (recursos y capacidades) de la organizacin y de su
industria.
De acuerdo con Porter ninguna firma puede ser exitosa al tratar de ser
todas las cosas para toda la gente. Porter propona que los gerentes
seleccionaran una estrategia que diera a la organizacin una ventaja
competitiva, ya sea por tener menores costos que todos los
competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus
competidores.
Cuando una organizacin compite con base en los menores costos en
su industria, sigue una estrategia de liderazgo en costos. Un lder en
costos bajos es muy eficiente. El gasto se mantiene al mnimo, y la
firma hace todo lo posible para recortar gastos. En lderes de costos
bajos no encontrar arte costoso o decoracin de interiores en sus
oficinas. Una compaa que compite mediante la oferta de productos
nicos y que son altamente valorados por los consumidores, sigue una
estrategia de diferenciacin. Las diferencias en productos pudieran
provenir de una calidad excepcional, un servicio extraordinario, un
diseo innovador, capacidad tecnolgica o una imagen de marca
inusual mente positiva.
En realidad, cualquier producto de consumo o servicio exitoso se puede
identificar como un ejemplo de la estrategia de diferenciacin; por
ejemplo, Nordstrom se enfoca en el servicio al cliente, la compaa 3M
e n la calidad del producto y diseo innovador, Coach en el diseo y la
imagen de marca, y Apple en el diseo de producto.
Mientras que la estrategia de liderazgo en costos y la estrategia de
diferenciacin apuntan a un mercado muy amplio, el tipo final de su
estrategia de competitividad, la estrategia de enfoque, tiene que ver
con la ventaja de costo (enfoque de costo) o la ventaja de diferenciacin
(enfoque de diferenciacin) en un segmento limitado o nicho. Los
segmentos pueden estar basados en la variedad de un producto, tipo de
consumidor, canal de distribucin o ubicacin geogrfica. Por ejemplo,
la danesa Bang & Olufsen, cuyos ingresos estn sobre los $671
millones, se enfoca en las ventas de equipo de audio de alta definicin.
La factibilidad de una estrategia de enfoque depende del tamao del
segmento y de si una organizacin puede hacer dinero al atender a
dicho segmento.

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Qu sucede si una organizacin no puede desarrollar una ventaja

en costo o por diferenciacin?
Porter llam a eso estar atorado en el medio y advirti que no es un
buen lugar para estar.
Aunque Porter dijo que una organizacin tiene que perseguir ya sea los
bajos costos o la ventaja de diferenciacin para prevenir quedarse
atorado en el medio, investigacin ms reciente ha mostrado que las
organizaciones pueden perseguir tanto los costos bajos como la ventaja
por diferenciacin y lograr un alto desempeo. No es necesario decir
que no es fcil conseguirlo! Una compaa debe mantener costos bajos
y ser verdaderamente diferenciada.
Pero compaas como FedEx, lnte! y Coca-Cola han sido capaces de
hacerlo.

Temas Contemporneos de Administracin Estratgica Actual

La incertidumbre econmica y la intensa competencia han devastado la

industria. Esta contina cambiando y los gerentes luchan para encontrar
estrategias que les ayuden a tener xito en sus empresas.
1. Necesidad de Flexibilidad Estratgica.
-

No se puede creer que a personas inteligentes que se les

paga por administrar empresas cometan errores cuando se
trata de decisiones estratgicas, incluso cuando los gerentes
utilizan el proceso de administracin estratgica, no hay
garanta de que las estrategias elegidas llevarn a resultados
positivos. Sin embargo, la clave para todo esto, es responder
con rapidez cundo es evidente que una decisin estratgica
no est funcionando, es decir; los gerentes necesitan
flexibilidad estratgica, que tengan la capacidad de reconocer
cambios externos, para destinar sus recursos de manera
rpida. Dado el incierto entorno que hoy en da los gerentes
deben sobrellevar podramos decir que la flexibilidad es del
todo necesaria.

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Cmo se puede desarrollar la flexibilidad estratgica?

a. Saber que ocurre con las estrategias utilizadas en el
momento, mediante el seguimiento y medicin de
los resultados.
b. Fomentar en los empleados que sean abiertos para
revelar y compartir la informacin negativa.
c. Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuera de la
organizacin.
d. Contar con mltiples alternativas cuando se toman
decisiones estratgicas.
e. Aprender de los errores.

2. Nuevas Direcciones en las Estrategias Organizacionales.

-

Consideramos tres estrategias en el entorno de hoy en da:

Estrategias E business. Los gerentes utilizan estrategia
e business para desarrollar ventajas competitivas
sostenibles. Un lder de costos puede utilizar e business
para bajar los costos de varias maneras. Por ejemplo,
podra utilizar ofertas y procesamiento de rdenes en
lnea para eliminar las llamadas de ventas y disminuir los
gastos de la fuerza de venta.
- En una estrategia de diferenciacin se necesita ofrecer
productos o servicios que los clientes perciban y valoren
como nicos. Por ejemplo, una empresa podra utilizar
sistemas de informacin basados en internet para reducir
los tiempos de respuesta a clientes.

- Investigaciones han mostrado que una estrategia

importante e- business podra ser una estrategia virtual

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tradicional. Una empresa virtual tradicional es aquella

que utiliza tanto sitios en lnea como locales tradicionales.
Por ejemplo, Walgreen s estableci un sitio en lnea para
surtir recetas, alrededor del 90% de los clientes que
hicieron pedidos en la web prefirieron recoger sus pedidos
en una tienda cercana a que se los llevaran a domicilio.
Estrategias de servicio al cliente. Las empresas que
enfatizan un excelente servicio al cliente, necesitan
estrategias que cultiven esa atmosfera desde los niveles
ms altos hasta los ms bajos. Tales estrategias implican
dar a los clientes lo que ellos deseen, comunicarse
eficazmente con ellos y que los empleados estn
capacitados en el servicio al cliente.
- Una estrategia importante de servicio es darle al cliente lo
que desee, lo cual es un aspecto muy importante de la
estrategia de Marketing de una empresa. Por ejemplo,
New Balance son fabricantes de zapato deportivo, zapatos
de varios anchos, para pies delgados y anchos.
- Contar con un sistema efectivo de comunicacin con los
clientes es una estrategia importante de servicio al cliente.
Los gerentes deben saber que ocurre con los clientes,
tiene que descubrir que les gusta y lo que no de sus
experiencias l ir de compras. Por ejemplo, el minorista
Hot Topic es fantico de la retroalimentacin con los
clientes.
- La cultura de una organizacin es importante para brindar
un excelente servicio al cliente; esto requiere que los
empleados estn capacitados para proporcionar un
excelente servicio.

Estrategias de innovacin. Qu tipo de estrategia de

innovacin necesitan las organizaciones en el entorno
actual? Las estrategias utilizadas deben reflejar la filosofa

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de innovacin de una organizacin, la cual se forma por

medio de dos decisiones estratgicas:
- La investigacin bsica requiere la mayor asignacin de
recursos, ya que involucra trabajo detallado de
investigacin cientfica, la habilidad de una investigacin
bsica es la clave de una ventaja competitiva disponible.
Sin embargo, no todas las organizaciones requieren de
esta extensa investigacin cientfica. En cambio hay
muchas organizaciones que dependen de estrategias de
desarrollo de productos. Tanto la investigacin cientfica y
el desarrollo de productos pueden ayudar a una
organizacin a lograr niveles de diferenciacin, lo cual
puede ser una fuente importante de ventaja competitiva.
- El enfoque estratgico de nfasis en la innovacin se
centra en el desarrollo de procesos. Por medio de esta
estrategia, una organizacin busca formas de mejorar y
aumentar sus procesos de trabajo. La organizacin innova
con nuevas y mejoradas maneras para que los empleados
hagan su trabajo en todas las reas de la empresa.
- Una vez que los gerentes determinen el centro de sus
esfuerzos de su innovacin, deben decidir sobre una
estrategia para determinar el momento de la innovacin.
Una organizacin que es la primera en llevar una
innovacin al mercado se le conoce como pionera. Ser
pionera tiene algunas ventajas y desventajas estrategias:

Ventajas
Reputacin de ser
innovadores y lderes de la
industria.
Beneficio en costos y
aprendizaje.

Administracin I

Desventajas
Incertidumbre sobre la
direccin exacta que
tomara la tecnologa y el
mercado.
Riesgo de que los
competidores imiten sus
innovaciones.

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Universidad Nacional de Trujillo

Control sobre recursos

poco comunes y evitar que
los competidores accedan
a ellas.
Oportunidad de comenzar
a relacionarse con el
cliente y obtener su
lealtad.

Administracin I

Riesgos financieros y
estratgicos.

Elevados costos de
desarrollo.

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Universidad Nacional de Trujillo

Conclusin

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones

deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y
disear planes y estructuras flexibles que permitan la adaptacin,
la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista.

La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio

que se presenta en el entorno da a da, quiere decir no
solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles
y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo
las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la

organizacin se mover en busca de objetivos comunes
aplicando unas estrategias tambin comunes.

Administracin I

pg. 25

Universidad Nacional de Trujillo

Bibliografas:
Robbins Coulter, Administracin; DECIMA EDICIN.

URLS:
http://html.rincondelvago.com/administracion-estrategica_2.html
http://thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/administracion-estrategica.html
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no
%2012/admonest.html

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