ANALYSE CRITIQUES DE LA GESTION BUDGETAIRE

CRITIQUE ET AMELIORATION

Raliser par :

SAMYA TAHIR
SESSEA YEVIDE

INTRODUCTION :
La gestion budgtaire, se base sur les donnes de lactivit stable pour prvoir le niveau
dactivit futur, cette dernire a pour base de calcul lanne. Elle avait toujours pour intrt,
aider les managers a mieux grer les ressources de lentreprise afin datteindre leurs objectifs
de vente, de production, dapprovisionnement etc. De manire optimale, nanmoins, il existe
des managers insatisfaits du processus des rsultats et des prvisions de cette mthode, juge
ancienne face aux nouvelles procdures de gestion telle que la gestion sans budgets.
Dans ce rapport, nous allons voir ensemble la dfinition de la gestion budgtaire et son
historique, les critiques et les amliorations, et cela pour prsenter aux entreprises un outil
efficace et adapte aux besoins des managers en terme de gestion de ressources et du temps.
DEFINITION DE LA GESTION BUDGETAIRE :
CELON LES ECONOMISTES ON PEUT DISTINGUER TROIS DEFINITIONS IMPORTANTES
DE LA GESTION BUDGETAIRE COMPLEMENTAIRE ENTRE ELLES :
La gestion budgtaire est un mode de gestion qui englobe tous les aspects de
l'activit de l'entreprise dans un ensemble cohrent de prvision chiffres
La gestion budgtaire est l'ensemble des techniques mises en uvre pour
tablir des prvisions applicable la gestion d'une entreprise et pour comparer
aux rsultats effectivement constats.
La gestion budgtaire est une technique de gestion qui consiste partir d'une
prvision objective des conditions internes et externes d'exploitation, de fixer
l'entreprise pour une priode dfinie un objectif, ainsi que les moyens
ncessaires pour l'atteindre.

HISTORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE

tymologiquement budget vient du mots franais bougette . En effet le rle de
la bougette est de planifier les tapes et disposer des ressources ncessaires. Ce terme repris
par les anglais devient budget . Le budget nest pas ncessairement contrle budgtaire.
En un terme gnrique, ANTHONY le dfinit comme un plan pour lanne venir
gnralement exprim en termes montaires , alors que le contrle budgtaire correspond
la comparaison permanente des rsultats rels et des prvisions chiffres figurant aux budgets
afin de : rechercher la (ou les) cause(s) dcarts, dinformer les diffrents niveaux
hirarchiques, de prendre les mesures correctives ventuellement ncessaires, dapprcier
lactivit des responsables budgtaires. En consquence, il ny a pas de contrle budgtaire
sans budget mais il peut exister un budget sans contrle budgtaire.

Il a pour intrt de prparer l'avenir de l'entreprise par :

1. Une meilleure connaissance de ses potentiels et de son environnement.
2. Une volont de dterminer la place qu'elle occupera dans les annes futures en
dfinissant ses objectifs et les diffrents moyens de les atteindre.
3. Une planification et une coordination des actions mener pour atteindre ces objectifs.
4. L'implication de tous les responsables oprationnels qu'elle engage
On distingue six types de budgets dans l'entreprise industrielle et cinq types de budgets dans
l'entreprise commerciale :
Entreprises industrielles

Entreprises commerciales

1. Budget des ventes.

1. Budget commercial.

2. Budget de production.

2. Budget des achats.

3. Budget des approvisionnements.

3. Budget des charges.

4. Budget des charges.

4. Budget des investissements.

5. Budget des investissements.

5. Budget de trsorerie.

6. Budget de trsorerie.

LES CRITIQUES :
Avec l volution dans le temps et l espace, les critiques adresses a la gestion budgtaire sont
de plus en plus nombreuses, vu que cette mthode date des annes 20, mme si elle tait le
dispositif de contrle de gestion le plus utilise, il y a eu plusieurs rvolutions dans le domaine
de la gestion, ce qui a impacter lampleur de la gestion budgtaire.
1-Le budget et le temps :
Le temps de ralisation dun budget correspond a lexercice comptable adapter au rythme de
lactivit de lentreprise arrter par laudit financier dans les grandes firmes.
La prvision et la conception des budgets se fait en tenant compte des alas, ce qui rend la
tache sophistiqu, et donc prend beaucoup de temps, ce qui engendre une phase de
construction extrmement consommatrice de temps et dnergie
2- le budget et lincertitude :
Le budget prvoit les objectifs de lorganisation quil va guider et encadrer son
fonctionnement sur la dure de prvision, dans un contexte cens tre prvisionnel c'est--dire
sure : le budget rduit donc lincertitude.

Pour la prvision au niveau des ventes de l anne N , on ajoutait toujours un pourcentage au

niveau de ventes de lanne N-1 en prenant toujours en compte que le marche est sure et que
lactivit va augmenter dans le temps , pratique critique de plus en plus , car le marche est un
endroit imprvisible et incertain vu quil existe une concurrence acharne dans tout les
domaines.
Le budget doit donc se transformer : il doit abandonner sa fonction de mise en uvre
dobjectifs stables, et devenir un outil danalyse et de simulation permettant danticiper et
Dexploiter les changements de lenvironnement par des procdures de re-prvisions
Systmatiques.
3-Le budget et la structure :
La structure de la gestion budgtaire ce base sur un dcoupage fonctionnel de lorganisation
dsuet. Ce dcoupage induit dailleurs des jeux de pouvoirs entre responsables nuisibles la
qualit de loutil.
Il faut donc un dcoupage budgtaire qui correspond aux structures des organisations
actuelles.
4- le budget et la performance :
Le budget est un outil de suivi des ralisations essentiellement financires sur lesquelles est
Accroche une partie des rmunrations des managers.
Cette focalisation sur le critre financier est inadapte la notion actuelle de performance
Qui est devenue multicritre. Il faut dsormais grer la valeur, la qualit et les dlais tout en
Matrisant les cots. La russite consiste dvelopper des capacits de ractivit aux
changements de lenvironnement.

Amliorations de la gestion des entreprises :

La rnovation des budgets :
1. Budget et transversalit:
Transversalit est un mode de gestion qui doit donner chacun la possibilit de comprendre et
de mesurer sa contribution aux efforts collectifs. Les budgets doivent sadapter aux structures
organisationnelles nouvelles caractrises par un regroupement des hommes autour des
activits et des processus. Dans cette conception, les budgets sont structurs sur les choix
organisationnels raliss par lentit savoir lorganisation en activits et en processus.
Ainsi, il est possible de positionner lABB (Activity Based Budgeting ou Budget fond sur les
activits) par rapport au budget traditionnel en montrant leur complmentarit plutt que leur
opposition.
2. Budget base dactivits :

Le budget fond sur lactivit ou ABB (Activity Based Budgeting) sappuie sur une
dmarche de lABC. Le principe consiste calculer les cots prvisionnels dune
activit partir des
Consommations prvues par cette activit.

La mise en uvre des budgets ABB maintient la procdure de contrle budgtaire et

le calcul trs frquent dcarts y subsiste.

3- La gestion sans budget. beyond budgeting :

La gestion budgtaire classique annuelle nest plus adapte une conomie globale dans
laquelle tous les paramtres bougent trs rapidement. La gestion budgtaire classique
Coince les managers dans une vision du pass et les empche de se tourner vers le futur.
Les entreprises doivent orienter leurs stratgies dans un pilotage continu pour sadapter aux
Turbulences de lenvironnement et ne peuvent se fonder sur un systme dinformations fig.
Pour sajuster rapidement aux marchs (time to market), loutil central classique du budget,
Avec des objectifs et allocations des ressources inflexibles, nest pas adapt. La tendance est
dessayer de mettre en place un processus intgr du stratgique loprationnel dans lequel
le centre informationnel nest plus un budget fixe mais est une dmarche budgtaire
priodique dynamique. Ainsi, depuis 2001, le CAM-I Beyond Budgeting Round Table
rflchit pour formaliser une dmarche dalignement de la gestion budgtaire aux ajustements
priodiques de la stratgie.

CONCLUSION :
Apres avoir dfinie la gestion budgtaire et son rle, nous avons dmontr
plusieurs critiques par rapport a cette dernire. Et quelques amliorations pour
adopter une gestion sans budgets.
En conclusion, en tenant les nouvelles mthodes de gestion sans budget, on
arrive surmonter certaines critiques vis--vis la gestion budgtaire.
Pour autant, grer sans budget ne veut pas dire absence de gestion.
Cest en effet un plan dactions que les managers peuvent tablir et respecter
afin de contrler, valoriser et suivre en permanence le niveau de leurs
entreprises.