CULTURA ORGANIZACIONAL, DESEMPEO E INNOVACION EN

AGROQUIMICOS S.A.

MONICA BARRERA BARRERA

GISSETTE CANDELO MARTINEZ

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIN EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
CHIA
2008

CULTURA ORGANIZACIONAL, DESEMPEO E INNOVACION EN

AGROQUIMICOS S.A.

MONICA BARRERA BARRERA

GISSETTE CANDELO MARTINEZ

Trabajo de grado

Asesor
Dr. Rafael Guillermo Ricardo Bray.
Lic. Filosofia
Mg. Administracin Educacional

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIN EN GESTION PARA EL DESARROLLO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES
CHIA
2008

CONTENIDO

INTRODUCCION .....................................................................................................1
1.

MARCO TERICO.............................................. Error! Marcador no definido.

1.1. HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL........Error!

Marcador no definido.
1.1.1 Definiciones de la Cultura Organizacional............. Error! Marcador no definido.
1.1.2 Niveles de la Cultura y su Relacin con el Desempeo Organizacional ..........Error!

Marcador no definido.
1.1.3 Evolucin y Administracin de la Cultura OrganizacionalError!

Marcador

no

definido.
1.2. Innovacin ......................................................... Error! Marcador no definido.
1.3. Estudios sobre la Cultura y su Impacto en el Desempeo Organizacional ......Error!

Marcador no definido.
1.3.1 Un Modelo Terico, Metodolgico e Instrumental para el Diagnstico Cientfico de la
Cultura Organizacional en funcin del Desempeo ...... Error! Marcador no definido.
1.3.2 La Interpretacin del Modelo de Cultura Organizacional de Denison y Asociados

Error! Marcador no definido.

2.

MARCO CONTEXTUAL....................................... Error! Marcador no definido.

2.1 GENERALIDADES .............................................. Error! Marcador no definido.

2.1.1 Breve recuento Histrico ..................................... Error! Marcador no definido.
2.1.2 Misin y visin ................................................... Error! Marcador no definido.
2.1.3 Poltica de calidad .............................................. Error! Marcador no definido.
3.

DISEO METODOLGICO ................................. Error! Marcador no definido.

3.1 ETAPA PREPARATORIA .................................... Error! Marcador no definido.

3.1.1 FASE 1. Conceptualizacin y Contextualizacin... Error! Marcador no definido.

3.1.2 FASE 2. Obtencin de la Informacin Bsica SecundariaError!

Marcador

no

definido.
3.1.3 FASE 3. Formulacin del Proyecto ...................... Error! Marcador no definido.
3.1.4 FASE 4. Presentacin, Concertacin y Aprobacin del proyecto a la gerencia Error!

Marcador no definido.
3.1.5 FASE 5. Socializacin del proyecto ...................... Error! Marcador no definido.
3.2 ETAPA DIAGNSTICA ........................................ Error! Marcador no definido.
3.2.1 FASE 1. Aplicacin de la encuesta. ..................... Error! Marcador no definido.
3.2.2 FASE 1. Recopilacin de resultados. ................... Error! Marcador no definido.
3.2.3 FASE 1. Diagnstico final de cultura .................... Error! Marcador no definido.
4.

RESULTADOS Y DISCUSIN .............................. Error! Marcador no definido.

4.1
CONCEPTUALIZACIN,
CONTEXTUALIZACIN,
OBTENCIN
DE
LA
INFORMACIN BSICA SECUNDARIA Y FORMULACIN DEL PROYECTO.......Error!

Marcador no definido.
4.2 PRESENTACIN, CONCERTACIN Y APROBACIN DEL PROYECTO A LA
GERENCIA ................................................................ Error! Marcador no definido.
4.3

SOCIALIZACIN DEL PROYECTO ..................... Error! Marcador no definido.

4.4 DIAGNOSTICO FINAL DE LA CULTURA, DESEMPEO E INNOVACIN DE

EMPRESA DE AGROQUMICOS S.A. ......................... Error! Marcador no definido.
4.4.1 Estadstica descriptiva. ..................................... Error! Marcador no definido.
4.4.2. Caractersticas de Desempeo .......................... Error! Marcador no definido.
4.4.3. Caractersticas de Innovacin ............................ Error! Marcador no definido.
5.

CONCLUSIONES ............................................. Error! Marcador no definido.

6.

RECOMENDACIONES ..................................... Error! Marcador no definido.

7.

BIBLIOGRAFIA ................................................... Error! Marcador no definido.

RESUMEN

La cultura organizacional se ha convertido en una herramienta de gestin que le

permite a las empresas optimizar sus procesos en la medida en que esta es
tomada en cuenta como uno de los principales pilares de la organizacin.
Conocerla permite determinar la influencia que tiene sobre el comportamiento de
sus miembros. En el siguiente diagnstico se determin que esta empresa
muestra tendencias culturales hacia la misin y estabilidad as mismo, sus
esfuerzos estn orientados hacia el mejoramiento de calidad como caracterstica
principal de desempeo y se considerada como una empresa medianamente
innovadora. Tiene posibilidades de mejoras aspectos como empoderamiento,
trabajo en equipo, aprendizaje organizacional, desarrollo de habilidades, enfoque
al cliente.

Palabras clave:
Cultura Organizacional
Caractersticas culturales
Involucramiento
Consistencia
Adaptabilidad
Misin
Innovacin
Desempeo

ABSTRAC

The organizational culture has become in an important management tool that

allows the companies to optimize their processes insofar as this is taken into
account as one of the main pillars of the organization. To know it allows to set up
the influence that it has on the behavior of its members. In the following diagnosis it
was determined that this company also shows cultural tendencies towards the
mission and stability, its efforts are oriented towards the improvement of quality like
basic characteristics of performance and is considered as a moderately innovating
company. It has possibilities to improve such as

empowerment, teamwork,

organizational learning, development of abilities and focused on the client.

Key words:
Organisational culture
Cultural Traits
Involvement
Consistency
Adaptability
Mission
Innovation
Performance

INTRODUCCIN
En la actualidad, el factor humano ha tomado gran fuerza en desarrollo y xito de
las empresas, a partir de esto, con el paso del tiempo, han venido surgiendo un
gran nmero de teoras que permiten en cierta medida apoyar este desarrollo, la
cultura organizacional se ha convertido en una herramienta de gestin que le
permite a las empresas optimizar sus procesos en la medida en que esta, es decir
la cultura, es tomada en cuenta como uno de los principales pilares de la
organizacin. El concepto de cultura es cada vez ms importante dentro de las
organizaciones, en la medida en que influye en el comportamiento de los
miembros.

Este trabajo de grado hace parte de una lnea de investigacin propuesta por la
Universidad de la Sabana, cuyo objetivo es realizar una investigacin sobre las
culturas de organizaciones bogotanas en aras de conocer su influencia en el
comportamiento de sus miembros y en el desempeo organizacional. Es
investigacin est basada en el modelo propuesto por el Dr. Daniel Denison y
Asociados, el cual sustenta las interrelaciones que existen entre la cultura, los
comportamientos o prcticas gerenciales, y el desempeo y la efectividad de las
organizaciones. El modelo resalta la importancia de vincular los comportamientos
o prcticas gerenciales con los supuestos y creencias subyacentes al estudiar la
cultura organizacional, el desempeo y la efectividad 1 .

RICARDO, Rafael y GOMEZ Ignacio. Ponencia Cultura Organizacional y Desempeo en Empresas Bogotanas.
Guanajuato: Noviembre de 2007. Mxico. P.4.

Este trabajo esta basado en la siguiente metodologa:

Etapa preparatoria: Se construy con la visin de afianzar procesos de

conceptualizacin y contextualizacin que permitirn precisar unos criterios
hacia la definicin de los trminos de referencia y socializacin

Etapa diagnstica: Se realiza un diagnstico a cerca de la situacin cultural

actual y de desempeo e innovacin de la empresa basndose en la
metodologa propuesta por Daniel Denison y asociados.

Etapa de Implementacin: Con base a las etapas preparatoria y diagnstica se

plantea

sugerir algunos programas que permitan mejorar u optimizar las

diferentes falencias o debilidades halladas en el diagnstico, es importante

aclarar que no son extensos y detallados dado que el principal objetivo de este
trabajo es realizar un diagnstico.

Etapa de Evaluacin: es una etapa sugerida metodolgicamente a la empresa

posterior a la implementacin de los programas de mejoramiento. No se
contemplan dentro de este trabajo, solo es sugerida.

OBJETIVOS
Los objetivos alcanzados en este trabajo que es parte de la investigacin de la
Universidad son los siguientes:

Objetivo general:

Estudiar la cultura en la Empresa Agroqumicos S.A, identificar su impacto en el

desempeo y la innovacin en la organizacin, y formular recomendaciones para
la administracin de la cultura de esta organizacin.

 Objetivos especficos:

Verificar de acuerdo al modelo de Denison la existencia de los aspectos crticos de

la cultura organizacional en Empresa Agroqumicos S.A,

Identificar la cultura en un segmento de organizaciones bogotanas, caso de

estudio: Empresa Agroqumicos S.A, a partir de la aplicacin de una encuesta
sobre cultura organizacional.

Evaluar el impacto de las caractersticas de la cultura en el conjunto de variables

crticas para el desempeo organizacional.

Proponer y sustentar principios para la Administracin de Culturas Corporativas en

Empresa Agroqumicos S.A, que propicien el mejoramiento del desempeo
organizacional, y en especial de los procesos de innovacin.

1.

1.1.

MARCO TERICO

HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL

De acuerdo con Baker, los estudios sobre cultura organizacional se originan en los
aos cuarenta, inicialmente en la visin de las organizaciones basadas en las
relaciones humanas que. (Baker, 2004, p.2).

Posteriormente, el concepto de cultura organizacional se populariz en los

primeros aos ochenta. Los tericos de las relaciones humanas afirmaban que las
bases informales, no materiales, interpersonales, y morales de la cooperacin y el
compromiso al interior de las organizaciones eran tal vez ms importantes para la
motivacin

el

desempeo

que

los

controles

formales,

materiales

instrumentales enfatizados por los tericos de la perspectiva racional sobre las

organizaciones. (Roethlisberger y Dickson, 1939; Mayo, 1939).

Sin embargo

segn Caroline J. Fisher 2 , el concepto de cultura organizacional apareci por

primera vez en el ao 431 AC. En ese tiempo Pericles crea que Atenas pondra
ganarle la Guerra a Esparta a travs de una unin fuerte y trabajo en equipo.

1.1.1 Definiciones de la Cultura Organizacional

A continuacin se presenta una serie de definiciones de la cultura organizacional

con la intencin de ilustrar los diferentes enfoques de los autores ms
representativos y mostrar la importancia terica y prctica de la cultura para el
anlisis, el diseo y la administracin de las organizaciones contemporneas.

FISHER, Caroline J. Like it or Not Culture Matters. En: Employment Relations Today. 2000. p 43

En la opinin de Jacques, la cultura de la fbrica es su manera acostumbrada y

tradicional de pensar y hacer las cosas, la cual es compartida en un mayor o
menor grado por todos sus miembros, y que los nuevos miembros deben
aprender, y al menos parcialmente aceptar, con tal de ser aceptados en el servicio
de la firma. (Jacques, 1952, p. 251). Para Pettigrew, la cultura es un sistema de
significados pblica y colectivamente aceptados que operan para un determinado
grupo en un tiempo dado. Este sistema de trminos, formas, categoras, e
imgenes interpreta la situacin del grupo para s mismo. (Pettigrew, 1979,
p.574).

Por su parte, en opinin de Siehl y Martin la cultura organizacional se puede

visualizar como el cemento que compacta a una organizacin a travs de patrones
de significados compartidos. La cultura se enfoca en los valores, creencias, y
expectativas que los miembros llegan a compartir. (Siehl y Martin, 1984, p.227).

De otro lado, segn la visin de Schein, los supuestos fundamentales constituyen

el aspecto central y ms importante de la cultura organizacional. En efecto, de
acuerdo con Schein, la cultura de una organizacin se refiere al patrn de
presupuestos bsicos que un grupo dado ha inventado, descubierto, o
desarrollado mientras aprende a enfrentar sus problemas de adaptacin externa y
de integracin interna, y qu ha funcionado tan bien para ser considerado vlido, y
que por lo tanto, se ensea a los nuevos miembros como la manera correcta de
percibir, pensar y sentir en relacin con esos problemas. (Schein, 1985, p.6).

Segn Trice y Beyer las culturas son fenmenos colectivos que incorporan las
respuestas de las personas a la incertidumbre y el caos que son inevitables en la
experiencia humana. Estas respuestas se ubican en dos grandes categoras. La
primera es la sustancia de la cultura-sistemas de creencias emocionalmente
5

cargadas y compartidas, que llamamos ideologas. La segunda incluye las formas

culturales-entidades observables, que incluyen acciones, a travs de las cuales los
miembros de una cultura expresan, afirman, y comunican unos a otros la sustancia
de su cultura. (Trice y Beyer, 1993, p.2). Segn Dessler (1998: 366), la cultura
organizacional se puede definir como el conjunto de tradiciones, normas y valores
caractersticos que los miembros de una organizacin comparten.

(Dessler,

1998, p.366).

De otro lado, para Jones (2004:195) la cultura organizacional es el conjunto de

valores y normas compartidos que controlan las interacciones entre los miembros
organizacionales y entre estos y las personas externas a la organizacin. (Jones,
2004, p.95). Por su parte, para Smircich y Stubbart, una organizacin es un
conjunto de personas que comparten muchas creencias, valores, y supuestos que
los estimulan a generar interpretaciones de sus propios actos y de los actos de
otros que se refuerzan mutuamente. (Smircich y Stubbart, 1985, p.727) De igual
manera, Walsh y Ungson plantean que una organizacin es una red de
significados compartidos entre sujetos que se sostienen a travs del desarrollo y
el uso de un lenguaje comn y la interaccin social cotidiana. (Walsh y Ungson,
1991, p.60)

Jaffee por su parte, plantea que las organizaciones no son

estructuras objetivas diseadas para lograr metas medibles sino colecciones de

humanos que construyen la realidad con significados y supuestos compartidos.
(Jaffee, 2001, p.7)

En sntesis, las definiciones anteriores destacan que la cultura organizacional o

corporativa es compartida, o sostenida en comn, y por ello puede utilizarse como
marco

bsico para la comprensin y la interpretacin de los fenmenos

organizacionales.

Tambin sealan que la cultura es intangible en sus

fundamentos, puesto que consiste de creencias, supuestos, valores, normas y

marcos de referencia. Y finalmente, plantean que la cultura influye en el
6

comportamiento de los miembros organizacionales. En este sentido, la cultura

determina la construccin de la interaccin humana, la cual afecta y es afectada,
positiva o negativamente por el comportamiento de todos los miembros de la
organizacin. Los sistemas culturales organizacionales pueden por un lado, ser
considerados productos de la interaccin, y por otro lado, influencias
condicionantes de la interaccin futura.

Tambin se puede tomar en cuenta la definicin de Alabart y Portuondo 3 la cual

plantea la cultura organizacional como un conjunto de paradigmas, que se forman
a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre
sus miembros, de estos con las estructuras, estrategias, sistemas, habilidades,
estilos y procesos, y de la organizacin con su entorno, a partir de las cuales se
conforman un conjunto de referencias, que sern vlidas en la medida que
garanticen la eficiencia y la eficacia de la organizacin.

Para efecto del presente proyecto se entiende como paradigmas la misin, visin y
objetivos empresariales.

Estos en unin con las estructuras, estrategias,

sistemas, habilidades, estilos y procesos conforman las referencias, que se

entienden como los valores, las creencias y supuestos, creados dentro de la
organizacin a travs de la interaccin de los empleados.

Esta relacin entre cultura, comportamiento e interaccin humana es la que mayor

pertinencia tiene para los intereses prcticos de los administradores interesados
en promover el alto desempeo de las organizaciones, y en especial la innovacin.
Dicha relacin interesa por supuesto a los investigadores interesados en el

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/yeculcu.htm. Agosto 12 de 2007

anlisis sistemtico de procesos de desempeo organizacional, y especialmente

de procesos de innovacin en organizaciones particulares.

Los anteriores planteamientos dan una definicin acertada sobre la cultura

organizacional, estas hacen referencia a los factores que influyen directamente
en esta como son los valores, mecanismos, sistemas, procesos, creencias, misin,
comportamientos y expectativas, sin embargo a partir de estos conceptos, se
considera que la definicin que mejor hace una sntesis de todas las anteriores es
la de Denison, la cual plantea que:

Se refiere a los valores, las creencias y los principios fundamentales que

constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin as como
tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. Estos principios y procedimientos
perduran porque tienen un significado para los miembros de la organizacin. 4 Sin
embargo cabe aclarar que aunque Schein ha sido la persona que ms realizado
aportes al concepto de cultura, Denison retoma las bases de Schein para formular
su definicin.

1.1.2 Niveles de la Cultura y su Relacin con el Desempeo Organizacional

A partir de Schein, (Schein, 1985) Baker identifica los siguientes niveles en la

composicin de la cultura organizacional, tal como se muestra en el grfico 1.
(Baker, 2004, p.3)

DENISON, Daniel. Cultura corporativa y productividad organizacional. New York: Legis Editores S.A,
1991. p.2

Figura 1. Niveles de la Cultura Organizacional.

Supuestos y
Creencias
Valores

Normas

Patrones de
Conducta
Artefactos y
Smbolos

Primero aparecen los artefactos observables y los smbolos que incluyen el

entorno fsico y social, el lenguaje, los procedimientos operativos y las rutinas, las
reglas escritas, el diseo y la decoracin de las oficinas, los logotipos y las
imgenes distintivas, la estructura organizacional, las formas de evaluacin, y los
cdigos de vestido y protocolo. Estos son los resultados concretos de la cultura o
la evidencia de su ncleo central.

En segundo lugar, estn los patrones de conducta. Los patrones de

comportamiento incluyen los eventos ceremoniales, los comentarios escritos y

hablados, los comportamientos visibles y audibles de los miembros, y los

comportamientos gerenciales tpicos.

En tercer lugar se encuentran las normas o prescripciones no escritas que les

permiten a los miembros de una organizacin saber qu se espera de ellos en una
amplia variedad de situaciones. De acuerdo con Jones las normas son
estndares de conducta que se consideran aceptables o tpicos para un grupo de
personas. (Jones, 2004, p.197). Las normas abarcan aspectos tales como el
manejo de las emociones y las relaciones sociales y estn estrechamente
asociadas con los valores. A manera de ejemplos pueden citarse las normas que
demandan cortesa en el trato con los compaeros y la limpieza y el orden en las
reas de trabajo asignadas. Mientras los valores especifican qu es lo importante
para los miembros, las normas establecen los tipos de comportamientos que
pueden esperar unos de otros. Los valores distinguen lo qu tiene valor para la
organizacin de lo que no lo tiene, mientras que las normas aclaran qu se
considera normal o anormal en el comportamiento cotidiano.

En cuarto lugar aparecen los valores que son principios, o criterios generales, que
sirven de base para emitir juicios acerca de lo qu es correcto y de lo qu no es
correcto, acerca de lo deseable y lo indeseable. Hay dos clases de valores: los
terminales y los instrumentales. Un valor terminal es un estado final o un
resultado deseado que las personas buscan lograr (Jones, 2004, p.196) Como
ejemplos de valores terminales pueden citarse la calidad, la excelencia, la
innovacin, el servicio, la solidaridad, el respeto, la confiabilidad, la rentabilidad y
la moralidad. Un valor instrumental es un modo de conducta deseado (Jones,
2004, p.196). Como ejemplos de valores instrumentales pueden sealarse el
trabajo duro, el respeto por las tradiciones y la autoridad, la frugalidad, la
creatividad y la honestidad. Los valores instrumentales deben ayudar a una
organizacin a lograr sus valores terminales. Por ejemplo, una compaa de
10

computadores cuya cultura enfatice la innovacin como valor terminal, debe

obtener este estado deseado a travs de los valores instrumentales del trabajo
duro, la creatividad, y la toma de riesgos.

Las normas y los valores, guan y canalizan la conducta de las personas. En este
sentido, liderar personas depende de la influencia que se ejerza tanto en las
normas como en los valores que ellas utilicen como guas de comportamiento.

Finalmente, se encuentran los supuestos tcitos o creencias bsicas que se

aceptan sin discusin. Como ya se expres, de acuerdo con la visin de Schein,
los supuestos constituyen el aspecto central y ms importante de la cultura
organizacional. Los supuestos influyen en lo que los miembros perciben y en cmo
piensan y sienten. Los supuestos estn por fuera de la conciencia ordinaria y son,
en gran parte, inaccesibles para ella. Desde la perspectiva de los miembros, el
conjunto de supuestos bsicos es la verdad, o lo qu ellos asumen o creen que es
real, y no est en discusin. Los supuestos se refieren a paradigmas o modelos
mentales sobre: las relaciones con el entorno; la naturaleza de la realidad, la
verdad, el tiempo y el espacio; la naturaleza humana; la naturaleza de la actividad
humana; y la naturaleza de las relaciones humanas. Como ejemplos de supuestos
bsicos se pueden citar los siguientes:

El ser humano, es por naturaleza, malo, bueno o neutro.

La teora X o la Y la ms apropiada para dirigir personas en las organizaciones.
La vida un asunto de cooperacin o competencia (Hunt, 1991, p.223)

11

Para resumir, los presupuestos o creencias bsicos influyen en los valores, los
cuales a su vez influyen en las normas y patrones de comportamientos y en los
artefactos y smbolos, o acciones y productos de las personas y los grupos.
(Dessler, 1998, p.368). Esta cadena de influencias se puede diagramar de la
siguiente manera:

Creencias y Presupuestos Bsicos > Valores > Normas > Patrones de

Comportamiento > Artefactos y Smbolos.

Esta compleja teora se puede observar tambin en lo propuesto por William H.

Mobley, Lena Wang y Kate Fang 5 , cuyo supuesto es que en el nivel superficial, la
cultura se plantea de una manera visible a travs de smbolos, eslogan, lenguajes,
comportamientos, historia, cuentos, cdigo de vestimenta, hroes, legendas,
rituales, y ceremonias. Pero debajo de estas seales visibles de la cultura estn
los valores empresariales, las creencias y los supuestos que comparten los
empleados que ayudan a crear la cultura organizacional.

1.1.3 Evolucin y Administracin de la Cultura Organizacional

De acuerdo con Webster y Sundaram, tal parece que las compaas excelentes
no se mantienen as indefinidamente. Lo anterior plantea que la nocin tradicional
de cultura fuerte necesita ser reemplazada por una comprensin ms aguda de los
tipos y roles de la cultura y de la necesidad de cambiar la cultura a lo largo del
ciclo de vida de la organizacin. Por ejemplo, tal vez una cultura consistente fuerte
es til en la fase inicial de una organizacin, mientras que una organizacin
madura puede que demande mayor diferenciacin cultural interna y necesite ser
5

MOBLEY, William H, WANG, Lena y FANG, Kate. Organizational Culture, Measuring and developing it in Your
Organization. En: Harvard Business Review China. March 2005. p 129

12

ms orientada al cambio y al aprendizaje. Al respecto, lo que es importante para

el xito organizacional a largo plazo puede no ser un tipo particular de cultura
organizacional por s mismo sino la habilidad de administrar y cambiar la cultura a
lo largo del tiempo para ajustarse a los cambios en la situacin y necesidades de
la organizacin. (Webster y Sundaram, 2002), Al respecto, Schein argumenta que
el liderazgo hoy en da es esencial para la creacin, la administracin, y, de vez en
cuando, para la destruccin y reconstruccin de la cultura. De hecho, este autor
afirma, la nica cosa de importancia que los lderes hacen es crear y administrar
la cultura y el nico talento de los lderes es su habilidad para comprender la
cultura y trabajar con ella (Schein, 1992, p.5). Los lderes deben ser capaces de
valorar qu tan bien la cultura se desempea y cuando necesita ser cambiada. De
otro lado, otro reto para el liderazgo es la administracin de las diferentes
subculturas internas y la generacin de sinergias entre ellas.

W. Mathew Juechter, Caroline Fisher y Randall J. Alford 6 comparan la cultura de

una organizacin con un organismo viviente, en el cual su corazn es el bienestar
de sus individuos, desde los directivos hasta los operarios. Este bienestar se
traduce en el desempeo de sus empleados. Involucra los sistemas de creencias,
actitudes y las normas que definen el comportamiento aceptable en el da a da
laboral.

Para cargar este organismo se requieren brazos y piernas, que se

traducen en, cmo son manifestadas, apalancadas, dirigidas y recompensadas las

capacidades de los empleados, a travs de mecanismos como los sistemas, las
estructuras, las estrategias, los procesos operativos y las habilidades entre otros.
Estos mecanismos son crticos para pasar de la intencin a la accin.

JUECHTER, W. Mathew y cols. Five Conditions for High Performance Companies. Training and Development. May 1998.
p 63

13

En lo que se refiere al liderazgo, Carolina J. Fisher 7 aclara que para que una
cultura sea efectiva se requiere casi siempre de un lder atento que envuelva a la
organizacin en una direccin focalizada.

Como lder, al tomar los pasos

necesarios, se puede cambiar la cultura de una empresa en cualquier estadio

evolutivo en la que esta se encuentre.

Baker corrobora lo anterior al plantear que la visin tradicional de la cultura fuerte

puede ir en contrava de la capacidad de adaptacin y cambio que requieren las
organizaciones. Las organizaciones contemporneas, rodeadas por entornos que
cambian rpidamente y caracterizadas por una creciente diversidad interna,
necesitan, por supuesto, una cultura organizacional fuerte, pero que sea menos
rgida en trminos de la prescripcin de normas y patrones de conducta
particulares que hubieran tenido vigencia en el pasado. (Baker, 2004, p.5) Este
punto de vista fue corroborado por Collins y Porras. Estos autores encontraron que
las compaas exitosas a largo plazo posean un conjunto limitado pero fuerte de
valores centrales inmodificables que no impedan el cambio organizacional a
travs del tiempo. Estas organizaciones fueron capaces de preservar su ncleo
mientras estimulaban su propio progreso y desarrollo. (Collins y Porras, 1994).

Lo planteado por Baker se confirma a travs de lo planteado por William H.

Mobley, Lena Wang y Kate Fang 8 cuando aclaran que una cultura fuerte no
siempre trae inmensas ventajas.

Mientras se beneficia de objetivos y valores

cohesivos, se puede topar son una barrera cultural inflexible cuando se desean
hacer cambios. Una vez las personas se acostumbran a una cultura empiezan a
desarrollar una barrera protectora en contra del cambio.

7
8

FISHER, Caroline J. Like it or Not Culture Matters. En: Employment Relations Today. 2000. p 44
MOBLEY., Op.cit., p.129.

14

1.2

Innovacin 9

La innovacin es un proceso que las organizaciones se han visto forzadas a

realizar continuamente para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, y
de esta forma lograr sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo. Los
principales factores que obligan a las organizaciones a cambiar son: la
competencia, el mercado, la tecnologa, las telecomunicaciones y las polticas
nacionales e internacionales.

Los procesos de innovacin comprenden cambios en la tecnologa utilizada por la

empresa, innovacin de procedimientos existentes y finalmente realizar procesos
de aprendizaje donde participen todos los empleados para que puedan adaptarse
a los procesos de innovacin de forma efectiva.

En los ltimos aos, los nicos factores constantes para las organizaciones son
los procesos de cambio y la necesidad de aprendizaje organizacional.

Sin embargo, cuando las empresas buscan emprender programas de innovacin,

generalmente surge un sentimiento de resistencia o rechazo entre los empleados
hacia este proceso. Para implementar procesos de innovacin dentro de las
organizaciones es necesario desarrollar una planeacin detallada de cada una de
las estrategias del proceso. Adicionalmente es necesario establecer el punto de
partida mediante un anlisis de las condiciones actuales de la empresa y
finalmente se deben fijar los resultados deseados en este proceso.

RODRIGUEZ, Yadira y TOVAR, Diana. Cultura Organizacional e innovacin en las empresas basado en las
investigaciones de Edgar Schein. Chia: Tesis Universidad de la Sabana. 2004. p.30.

15

1.3
Estudios sobre la Cultura y su Impacto en el Desempeo
Organizacional

En primer lugar, han aparecido numerosas ancdotas sobre los efectos de la

cultura organizacional en el desempeo de las empresas. Al respecto, es muy
conocido el texto de Peters y Waterman. (Peters y Waterman, 1982). Por otro
lado, la literatura especializada ha documentado empricamente una variedad de
resultados de desempeo organizacional que se relacionan con la cultura. Por
ejemplo, se ha encontrado que la cultura organizacional se relaciona con el
crecimiento de la firma (Calori y Sarnin, 1991) y el desempeo global de la firma
(Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Kotter y Heskett, 1992).Otros estudios
han sealado que su efecto se puede observar directamente al nivel individual, en
resultados tales como el compromiso (OReilly et al., 1991). Los investigadores
organizacionales

tambin

han

desarrollado

tipologas

de

las

culturas

organizacionales para describir a las firmas exitosas. (Cheng, 1998; Denison y

Mishra, 1995, OReilly et al., 1991).

Frente a esos resultados, segn Sorensen (Sorensen, 2002), un buen nmero de

acadmicos han propuesto la hiptesis de que las culturas fuertes, definidas como
un conjunto de normas y valores que se comparten ampliamente y se mantienen
fuertemente a travs de la organizacin, mejoran el desempeo de las empresas.
(O'Reilly y Chatman, 1996, p.166)

Los tericos han propuesto tres explicaciones interrelacionadas de los beneficios

de las culturas fuertes para el desempeo (Kotter y Heskett, 1992). Primero, el
consenso y respaldo amplios alrededor de los valores y normas organizacionales
facilitan el control social. Las acciones correctivas pueden venir de distintos
lugares en la jerarqua formal. Aun ms, el control social informal puede ser as
probablemente ms efectivo y costar menos que las estructuras formales de
16

control. (O'Reilly y Chatman, 1996). Tambin se supone que el amplio acuerdo

acerca de los valores y supuestos bsicos en la firma debe aumentar la
consistencia comportamental (Gordon y DiTomaso, 1992) y por lo tanto mejorar el
desempeo organizacional. En segundo lugar, las culturas corporativas fuertes
mejoran la alineacin de metas. Si tienen claridad sobre los valores y normas
corporativos, los empleados enfrentan menos incertidumbre acerca del curso de
accin apropiado cuando confrontan situaciones inesperadas y pueden reaccionar
apropiadamente. La alineacin de metas tambin facilita la coordinacin (Kreps,
1990; Cremer, 1993; Hermalin, 2001). Finalmente, esta hiptesis se basa en parte
en la idea de que las organizaciones se benefician de tener empleados altamente
motivados y dedicados a metas comunes. (Peters y Waterman, 1982; Deal y
Kennedy, 1982; Kotter y Heskett, 1992).Al respecto, las culturas fuertes pueden
mejorar la motivacin y el desempeo de los empleados porque estos perciben
que pueden escoger libremente sus acciones (O'Reilly, 1989; O'Reilly y Chatman,
1996).

En consecuencia con esa hiptesis de la correlacin entre cultura y desempeo,

un gran conjunto de esfuerzos investigativos parten del supuesto de que la cultura
es una caracterstica medible de las organizaciones (O'Reilly y Chatman, 1996).
(O'Reilly, 1989; O'Reilly y Chatman, 1996). En efecto, estudios que han definido la
fortaleza cultural en trminos del grado de acuerdo y compromiso con los valores y
normas organizacionales encontraron evidencia a favor de la conexin entre
cultura y desempeo. Por ejemplo, Kotter y Heskett (1992) relacionaron el
desempeo promedio en un perodo de diez aos con medidas de la fortaleza de
la cultura corporativa y encontraron que, entre industrias, las firmas percibidas con
culturas fuertes generalmente tenan superiores niveles promedio de retorno sobre
la inversin, crecimiento del ingreso neto, y cambios en el precio de la accin.
Gordon y DiTomaso (1992) hallaron que el desempeo de compaas de seguros
aument en la medida en que haba consenso alrededor de los valores culturales.

17

Denison, por su parte, al usar evidencia cuantitativa y cualitativa, afirm tambin

que el consenso alrededor de los valores organizacionales aumenta la efectividad
organizacional. (Denison, 1990)

La revisin de resultados de investigacin que se present tiende a ver la cultura

organizacional ms como un activo competitivo susceptible de ser manipulable y
manejable en trminos del desempeo, y menos como un fenmeno natural y
orgnicamente emergente. (Baker, 2002, p.2) A partir de los planteamientos
expuestos es evidente la importancia crtica de la cultura organizacional como un
factor determinante y explicativo, entre otros, del desempeo organizacional en
general, y en especial, de los procesos y resultados de los esfuerzos

de

innovacin. Esta posicin es compartida por Baker, quien afirma que la literatura
sobre cultura organizacional ha demostrado que la cultura es esencial tanto para
el cambio organizacional exitoso como para la maximizacin del valor del capital
humano. Tambin es claro que la administracin de la cultura se ha convertido en
una competencia gerencial crtica. Esta competencia involucra, por supuesto, que
el administrador pueda determinar cual es el tipo de cultura ms efectiva para su
organizacin, y que cuando se necesite, pueda establecer los cambios que esa
cultura requiera. (Baker, 2004, p.1)

1.3.1 Un Modelo Terico, Metodolgico e Instrumental para el Diagnstico

Cientfico de la Cultura Organizacional en funcin del Desempeo

De acuerdo con Denison, la utilizacin de la cultura en el anlisis y

apalancamiento del cambio organizacional demanda una estrategia persuasiva
para los administradores. Esta estrategia debe responder a sus preocupaciones
legtimas sobre el valor instrumental del cambio cultural. Segn este autor, los
administradores han de ser concientes de la evidencia que conecta la cultura con
el desempeo organizacional. Tambin hay que ayudarles a entender los
18

impactos, tanto positivo como negativo, de la cultura en sus propios negocios.

Igualmente, es necesario hablar de la cultura en un lenguaje que tenga sentido
para los administradores y que pueda conectarse rpidamente con los
comportamientos suyos y de los miembros organizacionales. (Denison, 2000), Al
respecto, la visin tradicional afirma que la cultura est compuesta por una serie
de supuestos y creencias compartidas por los miembros organizacionales sobre
los clientes, competidores, empleados, proveedores, accionistas y otros. Segn
Denison, esos supuestos y creencias no permanecen ocultos, sino que se
manifiestan en una serie de comportamientos visibles hacia esos grupos. Dado
que son observables, esos comportamientos pueden ser medidos, cuantificados y
correlacionados con variables de resultados crticos para el desempeo
organizacional. (Fisher, 2000)

Por las razones anteriores, Denison ha desarrollado, en sus propias palabras, un

modelo de cultura organizacional basado en el comportamiento; diseado y
creado dentro del entorno de los negocios; expuesto en el lenguaje que se utiliza
en el manejo de asuntos de negocios; articulado a los resultados de gestin;
rpido y fcil de aplicar; y aplicable a todos los niveles de cualquier organizacin
(Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison, Cho, y Young, 2000). En
sntesis, el modelo describe y aplica una teora de la cultura organizacional que se
articula al desempeo de la empresa desde una perspectiva gerencial orientada,
naturalmente, a resultados crticos para la supervivencia y viabilidad de las
organizaciones.

En desarrollo de lo antes expuesto, el modelo se fundamenta en la tradicin

investigativa sobre cmo la cultura influye en el desempeo organizacional, y se
enfoca en aquellas caractersticas culturales que, segn los resultados de
investigacin, tienen un impacto clave en el desempeo de las organizaciones.

19

El modelo se basa en cuatro caractersticas culturales que han mostrado tener una
fuerte influencia sobre el desempeo organizacional: compromiso (involvement),
consistencia, adaptabilidad, y misin. Denison enfatiza la asociacin positiva entre
estas caractersticas culturales y el desempeo total de las empresas. Segn
Jaffee, la regulacin normativa a travs de estas caractersticas culturales es la
forma ms efectiva, en trminos de costo beneficio, de control de la conducta
humana. (Jaffee, 2004). Cada una de estas caractersticas se mide a travs de
tres ndices, y cada uno de estos ndices se mide a travs de cinco tems de
cuestionario. Este modelo se ha desarrollado a partir de investigaciones realizadas
durante ms de 15 aos en ms de 3,000 organizaciones y con ms de 100,000
personas encuestadas (Denison, 1990; Denison y Mishra, 1995; Denison y Neale,
1996).

El modelo de Denison primero recoge informacin de miembros de varios niveles

de la organizacin sobre sus percepciones de la cultura organizacional, tal como
se manifiesta a travs de sus acciones y actividades. Posteriormente, los datos se
describen por medio de un modelo bidimensional que destaca los asuntos
cruciales del enfoque interno versus el enfoque externo y de la flexibilidad versus
la estabilidad y sus impactos en el desempeo y viabilidad de la organizacin. De
acuerdo con Denison, Lief y Ward, estas dos dimensiones deben verse ms como
transacciones (tradeoffs) relativas antes que opciones radicales, dado que tanto
un enfoque interno como un enfoque externo son necesarios para el xito de los
negocios, al igual que tanto la flexibilidad como la estabilidad. (Denison, Lief y
Ward, 2004) Un propsito importante del modelo es suministrar un mecanismo
que facilite la generalizacin en vez de destacar la peculiaridad, y de esta manera
se puedan establecer comparaciones entre diversas organizaciones.

20

El siguiente grfico representa las caractersticas e ndices que constituyen la

cultura organizacional segn Denison.

Los cuatro cuadrantes del modelo

representan las cuatro caractersticas bsicas de cualquier cultura organizacional.

A su vez, cada cuadrante incluye tres ndices de comportamientos o prcticas que
se conectan con cada una de las caractersticas. Las caractersticas y los ndices
se representan en trminos de dos dimensiones subyacentes, flexibilidad versus
estabilidad sobre el eje horizontal y de los focos externo e interno sobre el eje
vertical.

Figura 2. El Modelo de Cultura Organizacional de Denison 10

10

Organizational Culture: Measuring and Developing It in Your Organization. William H. Mobley, Lena Wang, and Kate Fang.
Harvard Business Review China. March, 2005, page 6.

21

Una vez una organizacin aplica el cuestionario de diagnstico cultural, puede

identificar reas de mejoramiento y disear un curso de accin que le ayude a
corregir debilidades y a acentuar sus fortalezas culturales. Dado el caso, por
ejemplo, se puede disear un plan de accin que fortalezca aquellas
caractersticas que fomentan la innovacin y la respuesta gil y efectiva a los
cambios en el entorno organizacional.

A continuacin se describen esas cuatro caractersticas culturales: 11

Compromiso.

Las organizaciones efectivas facultan a su gente, se construyen a s mismas

alrededor de los equipos, y desarrollan la capacidad humana a todos los niveles.
Los miembros de la organizacin estn comprometidos con su trabajo y sienten
que poseen una parte de la organizacin. Las personas, a todos los niveles,
sienten que tienen al menos alguna influencia en las decisiones que afectan sus
trabajos y que estos estn directamente conectados con los objetivos de la
organizacin. Esta caracterstica se mide con tres ndices:

Facultamiento (Empowerment). Los individuos tienen autoridad, iniciativa y

habilidad para administrar su propio trabajo. Esto crea un sentido de propiedad
y responsabilidad haca la organizacin.

11

La descripcin de las caractersticas culturales de las organizaciones se basa extensamente en el texto de Daniel
Denison: Organizational Culture: Can it be a Key Lever for Driving Organizational Change? June 2000. International Institute
for Management Development.

22

 Orientacin al Equipo: Se valora el trabajo cooperativo en funcin de los

objetivos comunes, de los cuales todos los empleados se sienten
responsables. La organizacin confa en el esfuerzo de los equipos para que
se haga el trabajo.

Desarrollo de Capacidades. La organizacin invierte continuamente en el

desarrollo de las habilidades de los empleados con el propsito de mantener y
mejorar la competitividad y satisfacer las necesidades actuales del negocio.

Consistencia.

La investigacin ha mostrado que las organizaciones son efectivas en razn de su

consistencia e integracin interna. El comportamiento de las personas se
fundamenta en un conjunto de valores centrales (core values), los lderes y sus
seguidores poseen la habilidad de lograr acuerdos (an cuando existan diversos
puntos de vista), y las actividades de la organizacin estn bien coordinadas e
integradas. Las organizaciones que poseen esta caracterstica tienen una cultura
distintiva y fuerte que influye significamente en el comportamiento de las personas.
Un sistema compartido de creencias y valores funciona como un sistema de
control internalizado. La consistencia es entonces una fuente poderosa de
estabilidad e integracin interna que resulta de un marco mental (mindset) comn
y de un alto grado de conformidad. Esta caracterstica se mide con los siguientes
ndices:

Valores Centrales.Los miembros de la organizacin comparten un conjunto de

valores que crean un sentido de identidad y un conjunto claro de expectativas.
23

 Acuerdo. Los miembros de la organizacin son capaces de lograr acuerdos en

asuntos crticos. Esto incluye tanto el nivel subyacente del acuerdo como la
habilidad de reconciliar diferencias cuando ellas ocurran.

Coordinacin e Integracin. Diferentes funciones y unidades de la organizacin

son capaces de trabajar juntos bien para lograr sus objetivos comunes. Las
fronteras organizacionales no interfieren con la realizacin del trabajo.

Adaptabilidad.

Las organizaciones bien integradas son con frecuencia las ms difciles de

cambiar. La integracin interna y la adaptacin externa pueden reir entre s. Las
organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos y
aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en la creacin del
cambio. Estas organizaciones estn continuamente mejorando su capacidad de
entregar valor a sus clientes. Las organizaciones fuertes en adaptabilidad
generalmente experimentan crecimiento en las ventas y de su porcin de
mercado. Esta caracterstica se mide con los siguientes tres ndices:

Creacin de Cambio. La organizacin es capaz de generar estrategias

adaptativas que sirvan para enfrentar necesidades cambiantes. Tambin es
capaz de leer el ambiente de negocios, reaccionar rpidamente a las
tendencias actuales y anticipar cambios futuros.

24

 Enfoque en el cliente. La organizacin entiende y responde a sus clientes y

anticipa sus futuras necesidades. Esto refleja el grado hasta el cual la
organizacin es impulsada por la preocupacin de satisfacer a sus clientes.

Aprendizaje Organizacional. La organizacin recibe, traduce, e interpreta las

seales del entorno y las transforma en oportunidades de estmulo a la
innovacin, ganancia de conocimiento, y desarrollo de capacidades.

Misin

Tal vez la caracterstica cultural ms importante sea el sentido de misin. Las

organizaciones que no saben para donde se dirigen terminan generalmente en
cualquier parte. Las organizaciones exitosas tienen un claro sentido de propsito y
una direccin que define las metas organizacionales y los objetivos estratgicos y
que expresa

la visin de lo que la organizacin quiere ser en el futuro. Las

organizaciones ms problemticas son frecuentemente aquellas que han tenido

que cambiar su misin bsica.
correspondientes

Cuando esto ocurre, se requieren cambios

en estrategia, estructura, cultura y comportamiento. En esta

situacin, se requiere un liderazgo fuerte que defina una visin para el futuro y
construya una cultura que soporte la visin. Esta caracterstica se mide a travs de
los siguientes ndices:

Direccin e Intencin Estratgicas. Claras intenciones estratgicas comunican

el propsito de la organizacin y explicitan la contribucin de cada miembro y
cmo cada quien puede dejar su huella.

25

 Metas y Objetivos. Un conjunto claro de metas y objetivos se articula a la

misin, la visin, y la estrategia, y le suministra a cada quien una clara
direccin para su trabajo.

Visin. La organizacin posee una visin compartida de un estado futuro

deseado. Ella incluye los valores centrales y captura los corazones y las
mentes de los miembros de la organizacin, al mismo tiempo que les da gua y
direccin.

1.3.2 La Interpretacin del Modelo de Cultura Organizacional de Denison y

Asociados

Al igual que muchos modelos contemporneos de liderazgo y efectividad

organizacional, este modelo se enfoca sobre un conjunto de

tensiones o

contradicciones que hay que administrar (Denison, Hooijbergy Quinn, 1996).

Algunas de ellas son la tensin entre estabilidad y flexibilidad y entre enfoque
interno y enfoque externo. Estas tensiones son las dimensiones bsicas que
subyacen al modelo. Adicionalmente, se presentan las tensiones diagonales entre
consistencia interna y adaptacin, y entre la misin definida desde arriba en la
jerarqua y el compromiso que se genera desde abajo.

En el ncleo del modelo, de acuerdo con Schein, estn las creencias y supuestos
subyacentes. (Schein, 985), Aunque estos niveles ms profundos de la cultura
organizacional son ms difciles de medir, ellos constituyen la fuente donde se
originan el comportamiento y accin de los miembros organizacionales. Las
creencias y los supuestos acerca de la organizacin y su gente, el cliente, el

26

mercado y la industria, y las propuestas de valor bsicas de la firma crean una

lgica compacta que mantiene a la organizacin firmemente unida.

El Compromiso y la Consistencia enfrentan la dinmica interna de la organizacin

pero no la interaccin de la organizacin con el ambiente externo. En contraste, la
Adaptabilidad y la Misin se enfocan en las relaciones entre la organizacin y el
ambiente externo.

De otro lado el Compromiso y la Adaptabilidad enfatizan la capacidad de la

organizacin para la flexibilidad y el cambio. Por el contrario, la Consistencia y la
Misin enfatizan la capacidad para la estabilidad y la direccin. Un sistema
organizacional orientado a la adaptabilidad y el compromiso introducir ms
variedad, ms insumos y ms soluciones posibles en una situacin dada que un
sistema orientado hacia un alto nivel de consistencia y un fuerte sentido de misin.
En contraste, un sesgo hacia la consistencia y la misin reducir la variedad y
colocar un mayor nfasis en control y estabilidad.

1.3.2.1 Las Caractersticas de la Cultura Organizacional y su Impacto en el

Desempeo

Durante diez aos, Denison estudi la correlacin entre las caractersticas

culturales del modelo (Compromiso, Consistencia, Adaptabilidad y Misin) y un
conjunto de medidas de efectividad organizacional. Al respecto, Misin y
Consistencia impactan medidas de desempeo financiero tales como Retorno
sobre Activos, Retorno sobre Inversin y Retorno sobre Ventas. En cuanto a
Compromiso y Adaptabilidad (Flexibilidad), estas caractersticas impactan el
desarrollo de productos y la innovacin. Esto tpicamente significa mayores niveles
de innovacin en productos y servicios y creatividad, al igual que una respuesta
27

rpida a las cambiantes necesidades de clientes y empleados. En referencia a

Adaptabilidad y Misin (Enfoque Externo), ellas impactan el ingreso y el
crecimiento en las ventas y en la porcin de mercado.
La siguiente tabla resume los impactos de la cultura en las variables crticas del
desempeo organizacional:
Tabla 1. Impacto de la Cultura en las Variables Crticas del Desempeo. 12

Aunque, por lo general, las cuatro caractersticas culturales del modelo tienen un
impacto positivo en el desempeo organizacional, al menos en la superficie,
algunas de ellas puede parecer que contradicen a otras. Por ejemplo, culturas
altamente consistentes pueden llegar a ser muy cerradas y ser muy difciles de
cambiar. En contraste, las culturas muy adaptables pueden tener problemas en el
logro de altas metas de eficiencia y de sentido compartido de propsito que se
encuentra a menudo en culturas bien integradas. De manera semejante, la misin
y el compromiso pueden parecer contradictorias: el sentido y la direccin
establecidos por la misin organizacional pueden limitar el compromiso de algunos
miembros organizacionales. Tal como muchas organizaciones han descubierto, la
simple declaracin de una nueva misin organizacional no implica necesariamente
12

Denison, D.R., & Neale, W.S. Denison Organizational Culture Survey. Facilitator Guide. Denison Consulting. Ann Arbor.
Michigan. 1996.

28

el apoyo y el compromiso de los miembros organizacionales. Por la misma razn,

el

alto

compromiso

entre

los

miembros

organizacionales

no

implica

necesariamente un sentido claro de direccin y propsito.

No obstante lo anterior, segn Denison, la cultura de una organizacin efectiva

debe incluir las cuatro caractersticas representadas en el modelo aqu descrito.
As pues, una organizacin efectiva ha de tener una cultura que sea adaptativa,
pero tambin muy consistente y predecible. De la misma manera, dicha cultura
debe estimular un alto compromiso en el contexto de un sentido compartido de
misin.

29

2.
2.1

MARCO CONTEXTUAL

GENERALIDADES

2.1.1 Breve recuento Histrico

Empresa Agroqumicos S.A., es una empresa familiar colombiana con capital
100% colombiano, perteneciente al sector Agropecuario; produce y comercializa
agroqumicos. Con 64 empleados todos de planta, est comprometida con el
desarrollo del pas a travs de la innovacin, la produccin y el suministro de
insumos de la ms alta calidad dirigidos al agro.
Se consolida como la primera empresa nacional de productos qumicos para la
proteccin de cultivos. Su pujanza se fundamenta en el perfil de su equipo
humano, profesionales calificados en reas claves como investigacin y
desarrollo, control total de la calidad, acompaamiento en campo y conocimiento
de la problemtica fitosanitaria.
Los principales clientes de Empresa Agroqumicos S.A a nivel nacional son
distribuidores y clientes directos, dentro de los que se encuentra el sector de flores
Bogot y Rionegro, cuenta con oficinas en varias ciudades del pas para brindar
un servicio ms oportuno al cliente, entre ellas Rionegro, Palmira, Pasto, Tunja,
Ccuta, Garzn, Ceret, Entrerrios y Villavicencio.

2.1.2 Misin y visin

Misin
Empresa Agroqumicos S.A, dirige sus esfuerzos a comercializar y a producir
insumos, para satisfacer las necesidades de los productores agrcolas en lo
concerniente a la proteccin de cultivos, promoviendo el uso de los productos en
forma racional y segura con menor impacto ambiental.

30

La organizacin orienta su logstica a generar productos a nivel nacional e

internacional con estndares de calidad a precios competitivos y un servicio
oportuno.

Empresa de Agroqumicos S.A, brinda desarrollo humano y social, al empleado y

la comunidad, creando valor para sus socios basado en el respeto a las normas
ticas y valores corporativos.

Visin

En el ao 2010 EMPRESA DE AGROQUIMICOS S.A. ser una de las principales

compaas de insumos agrcolas con una participacin del 7% del mercado de
agroqumicos y un 3% del mercado de fertilizantes en Colombia, con cubrimiento
del territorio latinoamericano.

Empresa de Agroqumicos S.A, ser lder a nivel nacional en el rea de sntesis

qumica agrcola nacional, apoyado en infraestructura tecnolgica y un sistema de
gestin integral con procesos organizacionales, orientado hacia la rentabilidad, el
servicio el cliente y el desarrollo permanente de nuestro talento humano acorde
con los objetivos corporativos.

2.1.3 Poltica de calidad

En EMPRESA DE AGROQUIMICOS S.A. producimos y comercializamos

agroqumicos, cumpliendo con los estndares de calidad Nacionales e
Internacionales y las normas legales. Todo lo anterior, enmarcado en el
mejoramiento continuo de nuestros procesos de forma eficiente, contando con
talento humano capacitado y competente, para satisfacer las necesidades del
cliente, incrementando nuestra participacin en el mercado nacional.

31

3.

Conceptualizada

el

modelo

DISEO METODOLGICO

de

Denison

asociados

efectuada

su

contextualizacin en el caso de estudio realizado en la Empresa Agroqumicos

S.A., se procedi a definir las etapas y fases sugeridas para adelantar el estudio
acerca de la Cultura organizacional, desempeo e innovacin en empresas
bogotanas especficamente en la Empresa de Agroqumicos S.A.
Los criterios en que se basa la metodologa fueron los siguientes:

Integralidad: Se pretende abordar la cultura de la empresa bajo conceptos

integrales y holsticos, para lo cual se dise una serie de secuencias lgicas y
sencillas, que permitieran ampliar los conceptos generales que plantea el
modelo de Denison y Asociados.

Participacin: Se visualiza como un factor necesario hacia la eficacia de este

modelo

mediante estrategias innovadoras (ldicas, dilogos, concertacin),

que plantean la importancia de la participacin de los actores que hacen parte

de la organizacin.

A continuacin se presenta la estructura metodolgica general propuesta para

estudiar la cultura, su impacto en el desempeo e innovacin de la empresa
Agroqumicos S.A bajo los lineamientos del modelo propuesto por Denison y
Asociados.

32

Figura 3 Esquema metodolgico general para el diagnstico de

Cultura

organizacional, desempeo e innovacin en AGROQUIMICOS LTDA.

Revisin bibliogrfica

Conceptualizacion y
contextualizacin

Estado del arte del problema

Identificacin de la problemtica
Requerimiento de la informacin bsica
secundaria
Definicin de trminos de referencia

Caso de estudio

E
T
A
P
A
P
R
E
P
A
R
A
T
O
R
I
A

Nivel de detalle

Validacin (calidad, temporalidad)

Obtencin de la informacin
bsica secundaria

Actualizacin
Necesidades de informacin bsica primaria

Objetivos
Metodologa

Formulacin del proyecto

Cronograma
Presupuesto
Viabilidad

Presentacin, concertacin y
aprobacin del proyecto a la
alta gerencia

INSTANCIAS
Gerencia y junta de socios

Generacin de informacin
bsica primaria

POBLACION OBJETIVO
Personal administrativo y operativo
Supervisores
Fuerza de ventas

Socializacin del proyecto

ESTRATEGIAS
E-mail
Carteleras

Charlas informativas

33

Figura 3 continuacin.
1

E
T
A
P
A
D
I
A
G
N
O
S
T
I
C
O

100% de la poblacin de la empresa

Aplicacin de encuesta

Recopilacin de resultados

CRITERIOS

Diagnostico final de la cultura

de Empresa de Agroqumicos
S.A.

Metodologa Daniel Denison y Asociados

Posterior al diagnstico, basado en las

recomendaciones.

E
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
C
I
O
N

Programas de mejoramiento

CRITERIOS
Identificacin
Alcances
Limitaciones

Implementacin

E
E
V
A
L

Necesidades de ajustes y mejoras

Evaluacin y seguimiento

La metodologa que se plantea y se visualiza en la figura 3 se dividi en 4 etapas a

fin de facilitar la misma las cuales se describen a continuacin:

34

3.1 ETAPA PREPARATORIA

Tiene como objetivo estructurar y fundamentar los conceptos y procedimientos a

contemplar con el proceso de diagnstico de cultura organizacional, desempeo e
innovacin. Las fases que la componen se describen a continuacin:

3.1.1 FASE 1. Conceptualizacin y Contextualizacin

Para el desarrollo de esta fase se hace necesaria la documentacin del tema

objeto de estudio, mediante consultas bibliogrficas, ya sea en bibliotecas, Internet
y entrevistas formales o informales con personas que trabajen y tengan
conocimiento del tema. Con los elementos conceptuales se procede a identificar el
caso de estudio en donde se aplicar la encuesta, previa a un reconocimiento de
las dinmicas sociales, ambientales y productivas de la empresa.

3.1.2 FASE 2. Obtencin de la Informacin Bsica Secundaria

En esta fase se debe recopilar informacin que posea la empresa seleccionada

para estudio, siendo importante considerar los siguientes aspectos:
-

Estudios previos acerca de la cultura de la organizacin

Otra informacin que se considere relevante para definir el desarrollo de la

aplicacin de la encuesta y posterior diagnostico de la cultura.

Obtenida la informacin bsica secundaria se procede a su validacin en trminos

de calidad y temporalidad, lo cual servir de base para tomar la decisin de

35

plantear las necesidades de informacin bsica primaria referente a cultura,

innovacin y desempeo.

3.1.3 FASE 3. Formulacin del Proyecto

Con base a las fases de conceptualizacin, contextualizacin y la disponibilidad de

informacin bsica secundaria se procede a definir los trminos de referencia
acordes con la el tema de estudio lo mismo que los objetivos y procedimientos a
seguir basados en una secuencia o cronograma de actividades y su respectivo
presupuesto. Es importante identificar la viabilidad tcnica econmica de los
alcances del proyecto.

3.1.4 FASE 4. Presentacin, Concertacin y Aprobacin del proyecto a la

gerencia

Es primordial en todo el proceso que involucre un desarrollo o posibilidad de

mejoramiento para la empresa la presentacin y concertacin de la propuesta a la
gerencia, por la importancia que requiere el involucramiento y compromiso de la
parte directiva en el proceso de mejora de la cultura y procesos de innovacin
dentro de la organizacin.. Para ello se debe convocar a una reunin donde asista
el personal de alto nivel de la empresa con el objetivo de presentar y concertar el
proyecto para llegar a su aprobacin.

3.1.5 FASE 5. Socializacin del proyecto

Esta fase es fundamental, dado que consiste en informar a todo el personal de la

empresa y contratistas (si los hubiesen) sobre el diagnstico que se llevar a cabo
36

en trminos cultura, innovacin y desempeo, enfatizando en la importancia del

mismo, compromiso y participacin que debe existir en todos y cada uno de los
miembros de la compaa.
Para realizar tal difusin se puede recurrir a los diferentes medios de
comunicacin

que posea la empresa, por ejemplo, correspondencia interna,

correo electrnico, conferencias con grupos de trabajo, difusin por carteleras,

talleres ldicos o dinmicas, presentando temas culturales y de innovacin y
cualquier otro medio que permita la socializacin del proyecto.

3.2 ETAPA DIAGNSTICA

Adelantada la etapa preparatoria en donde se tienen los suficientes elementos

conceptuales y contextuales de cultura, innovacin y desempeo, es necesario
proceder a profundizar en los aspectos que inciden en la oferta cultural de la
empresa.

3.2.1 FASE 1. Aplicacin de la encuesta.

Se aplico el Denison Organizational Culture Survey (DOCS) constituido por 60

preguntas cerradas al 100% de la poblacin de la empresa objeto de estudio.
La encuesta ha sido diseada para que el encuestado escoja dentro de cinco
posibilidades la que l considere se aproxima ms a la situacin que se aproxima
a la realidad que vive dentro de la organizacin. A continuacin se muestra las

37

cinco opciones posibles de respuesta de acuerdo con el diferencial semntico de

Likert. 13

Muy en

En

desacuerdo

desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Totalmente
de acuerdo
5

3.2.2 FASE 1. Recopilacin de resultados.

Una vez aplicada la encuesta se obtuvieron los resultados que son la base para
realizar el diagnstico de cultura, innovacin y desempeo.

3.2.3 FASE 1. Diagnstico final de cultura

Este diagnstico determina las fortalezas culturales actuales y debilidades de la

organizacin determinando el grado de involucramiento o empoderamiento de los
colaboradores en las decisiones del da a da, la consistencia entre procedimientos
y procederes, la habilidad para contestar oportunamente a las necesidades y
expectativas de los clientes, el sentido de direccin de la organizacin.

13

RICARDO, Rafael y GOMEZ Ignacio. Ponencia Cultura Organizacional y Desempeo en Empresas Bogotanas.
Guanajuato, Noviembre de 2007. Mxico. P. 4.

38

4.

RESULTADOS Y DISCUSIN

Los resultados que a continuacin se presentan muestran el desarrollo del

diagnstico de cultura, innovacin y desempeo en la empresa objeto de estudio.

4.1
CONCEPTUALIZACIN, CONTEXTUALIZACIN, OBTENCIN DE LA
INFORMACIN BSICA SECUNDARIA Y FORMULACIN DEL PROYECTO.

Las primeras etapas del proyecto consistieron bsicamente en la documentacin

del tema, definicin de informacin bsica secundaria, viabilidad

tcnica del

proyecto, aspectos con los que se definieron los objetivos, metodologa (del
proyecto), cronograma de actividades y presupuesto que permitieran llevar a cabo
el trabajo requerido.

4.2
PRESENTACIN, CONCERTACIN Y APROBACIN DEL PROYECTO
A LA GERENCIA

Se present la propuesta del proyecto a la alta gerencia de la Empresa de

Agroqumicos S.A. con el fin de llegar a un acuerdo para el diagnstico de cultura,
desempeo e innovacin, para ello se cit a reunin al comit de gerencia y junta
de socios.

Los temas tratados en la reunin fueron los siguientes:

Presentacin de la propuesta
Beneficios para la empresa con el diagnostico

39

 Presentacin del Cronograma de actividades

Una vez finaliz la presentacin, los asistentes aprobaron la ejecucin del

proyecto Cultura organizacional, desempeo e innovacin en empresas
bogotanas. Caso de estudio: Empresa de Agroqumicos S.A. para entregar
resultados en Febrero del ao 2008.

4.3

SOCIALIZACIN DEL PROYECTO

Se socializ el proyecto al personal de la empresa, representados por: personal

administrativo, supervisores fuerza de ventas y operarios, mediante estrategias de
sensibilizacin que se realizaron tomando como base los medios de comunicacin
que existen en la empresa como correo electrnico interno y carteleras ubicadas
tanto en la planta como en la parte administrativa, se convoc al personal a
reuniones donde se les explicaba la metodologa para la contestacin de la
encuesta.

4.4

DIAGNOSTICO FINAL DE LA CULTURA, DESEMPEO E INNOVACIN

DE EMPRESA DE AGROQUMICOS S.A.

4.4.1 Estadstica descriptiva.

4.4.1.1 Informacin sobre la poblacin encuestada.

A continuacin se muestra la informacin sobre los colaboradores de Empresa de

Agroqumicos S.A:

40

 Sexo
Figura 4. Sexo
F
r
e 35
c 30
u 25
e 20
n 15
c 10
5
i
a 0

Sexo

32,
16
16,

Fem enino

Masculino

No
responde

De los 64 encuestados el 26% respondi ser de sexo femenino, un 25% prefiri

no responder y un 50% de la poblacin corresponde a personal del gnero
masculino.

Aunque en la empresa predomina el sexo femenino, muy

probablemente este prefiri estar en reserva pues es fcilmente identificable ya

que la empresa tiene sucursales en diferentes ciudades del pas donde predomina
el gnero femenino y podra deducirse fcilmente a qu rea organizacional
pertenece.

41

 Edad
Figura 5. Edad
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

Edad
35

31

30
22

25
20
15

6,1

10

0
-20

20-29

30-39

40-49

50-59

60

Como se puede observar en la figura 5 la mayora de los colaboradores de

Empresa Agroqumicos S.A oscila entre los 20 y 29 aos, seguido por personas
entre 30 y 39 aos.
La empresa realmente est constituida por personal muy joven tanto en trminos
de edad como en antigedad, por esta razn no se hay personal con edades
superiores a los 49 aos. El promedio de edad en la empresa es de 30 aos.

42

 Nivel educativo
Figura 6. Educacin
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

Educacin
22

25
20

15

15

10

11

10
5

4
0

En el grfico se observa que todas las personas encuestadas tienen algn nivel
educativo, es as como tan slo el 3% de los colaboradores slo curso
bachillerato, pero en una gran mayora el 35% es profesional, seguido de 2% que
actualmente est adelantando estudios universitarios.

43

 Funcin dentro de la empresa

Figura 7. Funciones

Funcin
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

25
25

21

20
15

14
10

1
0,

Se evaluaron todos los roles dentro de la organizacin, tanto directivo,

administrativo como ventas y operativo.
La grafica seala bastante abstinencia en responder qu funcin desempea
dentro de la organizacin, esto representado por un 22%, puede pensarse que la
gente tiene temor en responder a qu rea pertenece por algn tipo de represalia
que se pueda tomar, sin embargo puede notarse que ciertas reas como la
comercial con un 38% y el rea contable representada con un 33% no vieron
inconvenientes en determinar el rol que desempean dentro de la empresa.

44

 Nivel organizacional
Figura 8. Nivel Organizacional

Nivel
30

26
25

23
20

15

10

9
3

3
0

Continua observndose la resistencia de los colaboradores a ser quizs

identificados o sus reas en este tipo de encuestas, esto se puede observar en el
nmero de personas que no respondieron en cual nivel organizacional se
encontraban, esto representado con un 36%, sin embargo un 40% respondi
encontrarse en un nivel no gerencial a la hora de atender la encuesta.

45

 Antigedad
Figura 9. Antigedad

Antiguedad
18

17

16
14

12
11

12

12

10

10

8
6
4

La empresa es relativamente joven, pues lleva en el mercado unos 12 aos, y el

nivel de rotacin ha sido significativo, por consiguiente se encuentra que la mayor
parte de las personas slo lleva en la empresa de 2 a 4 aos, esto representado
con el 26%, un 19% de 4 a 6 aos y un 17% de 1 a 2 aos. Quizs esto se deba
a que la empresa no ha desarrollado planes de retencin que permitan tener y
atraer al mejor personal.

46

4.4.1.2 Caractersticas Bsicas y Sesgos Culturales

A continuacin se muestra

un grafico donde se presentan las caractersticas

bsicas y los cuatro sesgos posibles de cultura dentro de la empresa.

Los datos que aqu se presentan son el resultado de los promedios determinados
para cada ndice, resultado de promediar las diferentes respuestas a las preguntas
relacionadas con cada uno de los ndices en las encuestas.

Los promedios son determinados a partir de los ndices a los cuales estn
relacionados, es as como Flexibilidad, resulta del promedio entre adaptabilidad e
involucramiento, igualmente sucede con Estabilidad que resulta del promedio
entre Misin y consistencia.

Figura 10. Caractersticas bsicas y sesgos culturales

Foco Externo

3,31
MISION
3,46

ADAPTABILIDAD

3,16
Creencias y
supuestos

Flexibilidad

3,18

Estabilidad
3,36
CONSISTENCIA
3,26

INVOLUCRAMIENTO

3,19
Foco Interno
3,22

Se puede observar que en general las caractersticas planteadas en este grfico

muestran datos similares entre s, sin embargo se destaca misin como la
caracterstica ms predominante, representada con un promedio de 3.46, seguida
47

por consistencia con un promedio de 3.26. Esto significa que la empresa

Agroquimicos S.A, ha realizado esfuerzos por tener claro un sentido y propsito,
as como ha planteado mecanismos para definir una direccin de metas y
objetivos claros; esto no quiere decir que todos dentro de la empresa tengan claro
el verdadero norte de la organizacin, pero se vislumbran los esfuerzos de
orientacin y direccionamiento estratgico dentro de la empresa. Lo que significa
este resultado es que, la empresa tiene la capacidad para la estabilidad y
direccin si se administran adecuadamente estas dos fortalezas, de lo contrario
podra convertirse en una debilidad dado que dado que en una situacin difcil
dentro de la empresa no habran soluciones oportunas y rpidas a una
determinada situacin de conflicto.

La empresa tambin muestra una estabilidad e integracin interna en cuento a que

los colaboradores comparten valores centrales que crean identidad dentro de la
misma; pueden llegar a acuerdos en asuntos crticos y pueden trabajar
conjuntamente entre diferentes reas organizacionales para la consecucin de los
objetivos.

Est empresa posee un sistema cultural orientado a la estabilidad y direccin,

como se puede observar el sesgo de mayor peso dentro de este anlisis es el de
Estabilidad.

De esta forma las caractersticas con puntuaciones ms bajas son involucramiento

con 3,19 y adaptabilidad con 3,16. Indicando as que dentro de la empresa no se
percibe el desarrollo de las capacidades humanas a todos los niveles as mismo
es posible que no enfrenten experiencias crticas de cambio.

48

4.4.1.3 Caractersticas Culturales e ndices

A continuacin se presentan los datos arrojados por las encuestas sobre las
cuatro caractersticas bsicas evaluadas con sus respectivos ndices.
Se identificaron los dos ndices de mayor puntuacin e igualmente los dos que
arrojaron menores resultados en las 64 encuestas aplicadas.
Tabla 2. Caractersticas culturales e ndices.
1. INVOLUCRAMIENTO
Facultamiento

3,26

Orientacin al equipo

3,08

Desarrollo de capacidades

3,23

2. CONSISTENCIA
Valor es centrales-fundamentales

3,64

Acuerdo

3,21

Coordinacin e integracin

2,92

MA

ME

3. ADAPTABILIDAD
Creacin del cambio

3,00

Enfoque en el cliente

2,98

Aprendizaje organizacional

3,516

ME

4. MISION
Direccin e intencin estratgica

3,40

Objetivos y metas

3,45

Visin

3,522

MA: Mayor

ME: Menor

49

MA

Como se puede observar existe una alta puntuacin en valores centrales

fundamentales (3.64) y visin (3.52). Esto quiere decir que esta empresa ha
socializado a los colaboradores el estado futuro deseado de la misma; muy
consistente este dato con el de valores centrales fundamentales, otro de los
ndices de mayor puntuacin, pues si bien es cierto en la medida en que haya un
fortalecimiento de los valores centrales es posible tener unos objetivos y metas
claros que permitan dar direccionamiento estratgico a la organizacin.

Los ndices que arrojan resultado ms bajos son coordinacin e integracin (2.92)
y enfoque al cliente (2.98). Esto debido a que aunque existen unos objetivos y
metas claras quizs se dificulte el trabajo en equipo dentro de la organizacin para
conseguir tales objetivos. Puede ser tambin porque existe como se observ en la
grafica anterior un sesgo hacia la consistencia y la misin, lo que reduce en cierta
medida la variedad y los mayores esfuerzos se dirigen hacia el control y la
estabilidad, que impide en cierta forma realizar equipos de trabajo orientados a
metas comunes, en este caso quizs se prefieran objetivos individuales o por
reas organizacionales.

Por otro lado, el bajo resultado en el ndice enfoque al cliente, muestra cmo la
organizacin no se adapta fcilmente a los cambios del entorno.

4.4.1.2 ndices e tems

Para este anlisis se identific el tem con el mayor de los resultados y el tem con
el menor de los resultados que arroj la encuesta en la empresa de estudio.
A continuacin se muestra la tabla para la caracterstica de Involucramiento:

50

Tabla 3. Involucramiento y sus ndices e tems

INVOLUCRAMIENTO

3,2

FACULTAMIENTO

3,3

1. La mayora de los empleados se involucran activamente en su trabajo.

3,2

2. Las decisiones se toman en el nivel en donde se encuentra la informacin ms

adecuada.
3. La informacin se comparte ampliamente para que est disponible para
todos cuando la necesiten.

3,0
2,8

4. Todos piensan que pueden producir un impacto positivo.

3,3

5. La planificacin empresarial es un proceso continuo que involucra a

todos en cierto grado.

3,9 MA

ORIENTACIN AL EQUIPO

3,1

6. Se alienta activamente la cooperacin de todos en los diferentes niveles de la

organizacin.

3,0

7. Las personas trabajan en equipo.

3,2

8. Las tareas se completan gracias al trabajo en equipo, no a la jerarqua

o a los jefes que vigilan.

2,8

9. Los equipos de trabajo son nuestros componentes primarios o bsicos.

3,1

10. El trabajo se organiza de forma que cada persona pueda ver la

relacin que existe entre sus funciones individuales y las metas de la

3,3 MA

DESARROLLO DE CAPACIDADES

3,2

11. La autoridad se delega para que las personas puedan actuar por cuenta
propia.

3,3

12. La capacidad de las personas est mejorando constantemente.

3,5

13. La empresa invierte continuamente para mejorar las destrezas de los

empleados.
14. Las capacidades de las personas son una fuente importante de
ventajas para la empresa que le ayudan a competir mejor.
15. A menudo ocurren problemas porque no tenemos las destrezas
necesarias para realizar el trabajo.

MA: Mayor
ME: Menor

51

ME

ME

3,0
3,6 MA
2,7

ME

A continuacin se muestra la tabla para la caracterstica de consistencia:

Tabla 4.Consistencia y sus ndices e tems

CONSISTENCIA

3,3

VALORES CENTRALES-FUNDAMENTALES

3,6

16. Los lderes y gerentes hacen lo que dicen.

3,0

17. Existe un estilo gerencial caracterstico y un conjunto especfico de prcticas

gerenciales.
18. Existe un conjunto de valores claros y consistentes que gobiernen nuestras
prcticas empresariales.

3,1
3,8

19. Si ignoramos nuestros valores bsicos nos metemos en un aprieto.

4,0

20. Existe un cdigo de tica que gua nuestro comportamiento y nos

indica lo que debemos y no debemos hacer.

4,4 MA

ACUERDO

3,2

21. Cuando hay desacuerdos, trabajamos con ahnco para obtener

soluciones de beneficio mutuo.

3,5 MA

22. Existe una cultura slida.

3,1

23. Es fcil ponerse de acuerdo en la empresa incluso frente a problemas difciles.

3,1

24. A menudo tenemos problemas para llegar a un acuerdo sobre asuntos

clave.
25. Existe un acuerdo claro sobre la forma correcta e incorrecta de hacer las
cosas.

COORDINACIN E INTEGRACIN

ME

2,8

ME

3,5

2,9

26. La metodologa que seguimos en nuestro negocio es consistente y

predecible.
27. Las personas que estn en diferentes partes de la organizacin comparten
una perspectiva comn.

2,7
3,08

28. Es fcil coordinar proyectos entre las diferentes partes de la organizacin.

2,9

29. El trabajar con una persona que est en otra parte de esta organizacin es
como trabajar con una persona de otra organizacin.

2,8

30. Las metas estn alineadas en todos los niveles.

MA: Mayor
ME: Menor

52

3,09 MA

ME

A continuacin se muestra la tabla para la caracterstica de adaptabilidad

Tabla 5.Adaptabilidad y sus ndices e tems

ADAPTABILIDAD

3,2

CREACIN DEL CAMBIO

3,0

31. La forma de hacer las cosas es muy flexible y se puede cambiar fcilmente.
32. Respondemos bien a la competencia y a otros cambios en el entorno
comercial.
33. Continuamente se adoptan mtodos nuevos y mejorados para realizar
el trabajo.
34. Generalmente hay resistencia a las iniciativas que surgen para realizar
cambios.
35. Las diferentes partes de la organizacin generalmente cooperan
entre s para realizar cambios.

ENFOQUE EN EL CLIENTE

3,0
2,7
2,7

ME

3,0
3,6 MA

3,0

36. Los comentarios y recomendaciones de los clientes a menudo producen

cambios.

3,1

37. Las sugerencias de los clientes influencian nuestras decisiones.

2,9

38. Todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las

necesidades de los clientes.

2,4

39. Nuestras decisiones generalmente ignoran los intereses de los clientes.

2,9

40. Alentamos el contacto directo entre nuestra gente y los clientes.

3,5 MA

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

3,5

41. Vemos nuestras fallas como una oportunidad para aprender y mejorar.

3,5

42. Se alienta y recompensa el innovar y tomar riesgos.

3,1

43. Muchos detalles importantes pasan desapercibidos.

3,4

44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestras labores

cotidianas.

3,9 MA

45. Nos aseguramos de que la mano derecha sepa lo que hace la izquierda.

3,5

MA: Mayor
ME: Menor

53

ME

ME

A continuacin se muestra la tabla para la caracterstica de Misin

Tabla 6. Misin y sus ndices e tems

MISIN

3,5

DIRECCIN E INTENCIN ESTRATGICA

3,4

46. Existe direccin y un propsito a largo plazo.

3,5

47. Nuestra estrategia obliga a otras organizaciones a cambiar su mtodo de

competencia en la industria.
48. Existe una misin clara que le da significado y direccin a nuestro
trabajo.

3,4
3,8 MA

49. Existe una clara estrategia para el futuro.

3,3

50. No es clara nuestra direccin estratgica.

2,9

OBJETIVOS Y METAS

3,4

51. Existe un acuerdo generalizado sobre nuestras metas.

3,4

52. Nuestros lderes fijan metas ambiciosas, pero realistas.

3,3

53. Nuestra dirigencia ha comunicado oficialmente los objetivos que

intentamos alcanzar.
54. Seguimos continuamente nuestro progreso en relacin a las metas que hemos
establecido.
55. Las personas comprenden lo que hay que hacer para que seamos exitosos a
largo plazo.

ME

3,6 MA
3,5
3,5

VISIN

3,5

56. Compartimos una visin comn acerca de cmo ser la organizacin

en el futuro.

3,8 MA

57. Nuestros lderes tienen una visin a largo plazo.

3,8

58. Las ideas a corto plazo a menudo comprometen nuestra visin a largo plazo.

ME

3,20

59. Nuestra visin estimula y motiva a nuestros empleados.

3,7

60. Cumplimos nuestras exigencias a corto plazo sin comprometer

nuestra visin a largo plazo.

3,2

ME

MA: Mayor
ME: Menor
Los tems de puntajes ms altos representan las fortalezas de la organizacin, as
como los bajos representan las debilidades de la misma. Es as como el tem 20,
existe un cdigo de tica que gua nuestro comportamiento y nos indica lo que

54

debemos y no debemos hacer, obtuvo una puntuacin de 4.4, este tem hace
parte del ndice de Valores Centrales Fundamentales, siendo este el resultado
ms alto dentro de los 60 tems. Este tem hace parte de la caracterstica de
Consistencias, siendo esto importante para los miembros de la organizacin,
debido a que comparten un conjunto de valores que crean un sentido de identidad
y un conjunto claro de expectativas.

Por otro lado el tem 38 todos los miembros comprenden a fondo los deseos y las
necesidades de los clientes constituye el resultado ms bajo dentro de los 60
tems. Este tem hace parte de la caracterstica Adaptabilidad del ndice enfoque al
cliente, lo que muestra que existen dificultades para entender y responder a las
necesidades del cliente.

4.4.2. Caractersticas de Desempeo

4.4.2.1 Tendencias de los perfiles de desempeo en Empresa de

Agroqumicos S.A.

Indicadores de desempeo

Dentro de la encuesta se evaluaron 7 preguntas relacionadas con la percepcin

que las personas tenan sobre el desempeo de la organizacin; los encuestados
tuvieron 5 opciones posibles de respuesta, de acuerdo a la escala de Likert,
siendo bajo 1 y 2, promedio 3 y alto 4 y 5.

55

La siguiente tabla muestra los promedios de los indicadores de desempeo de la

empresa:
Tabla 7.Indicadores agregados de desempeo
INDICADORES DE DESEMPEO

PROMEDIO

Crecimiento en ventas e ingresos

2,69

Porcentaje de mercado

2,91

Rentabilidad y rendimiento del activo

3,36

Calidad de productos y servicios

3,80

Desarrollo de nuevos productos

3,42

Satisfaccin de los empleados

3,19

Rendimiento general de la empresa

3,44

Los resultado como puede observarse con heterogneos, se destaca como el

mayor el indicador de Calidad de productos y servicios con un promedio de 3,80,
lo que indica que para la empresa es importante este aspecto, y sus esfuerzos
estn orientados hacia el mejoramiento de calidad como uno de los factores
primordiales. As mismo puede observarse que el indicador de Rendimiento
general de la empresa y desarrollo de nuevos productos no est alejado del de
Calidad, representado con un promedio de 3,44 y 3,42 respectivamente, indicando
que existe una alineacin entre estos tres aspectos, enfocados a un buen
desempeo organizacional.

56

De otro lado el indicador crecimiento en ventas e ingresos, obtuvo el ms bajo

promedio con 2,69, lo que implica que esta empresa puede estar enfocada a un
rendimiento interno ms no a satisfacer las necesidades del cliente, vindose esto
reflejado en los resultados de ventas.

4.4.3. Caractersticas de Innovacin

4.4.3.1 Tendencias de innovacin en Empresa de Agroqumicos S.A.

Figura 11. Innovacin en la empresa

Su empresa es

30
30
25
20

17

15
7

10

10
5
0

En general un 46.87% de los encuestados considera que la empresa es altamente

innovadora, seguido por un 15.62% que considera que lo es medianamente, esto
muestra que la empresa ha dirigido esfuerzos por intentar generar ventaja
competitiva.
57

Figura 12. Focalizacin de la innovacin

Seale la casilla que mejor describa donde se focaliza la

innovacin en su empresa
25
21
18

20

En procesos adminsitrativos
En procesos productivos

15
En nuevos productos o servicios

10

10

En procesos administrativos y
procesos productivos

6
5

En procesos administrativos y
nuevos productos y servicios

1
0

En procesos productivos y nuevos

productos o servicios

Por otro lado el personal considera que las mayores innovaciones se encuentran
en el desarrollo de nuevos productos y servicios as como en procesos
administrativos.
Figura. 12 importancia

Figura13. Origen

Las innovaciones en su empresa son

Las innovaciones en su empresa se originaron

38

12
10

35

15

16
14

40

17

18

30

10

11

25
20

Pocas de pequea importancia

15

8
6
4

25

Pocas de gran importancia

11

Muchas de pequea importancia

Muchas de pequea importancia

y pocas de gran importancia

Muchas de gran importancia

10

5
0

Dentro de la
empresda

58

Fuera de la
empresa

Dentro y
fuera de la
empresa

Figura 14. Origen dentro de la empresa

Dentro de la empresa las innovaciones se originaron en:

25

25

Directivas

20

Equipos de trabajo

16

15

15

Directivas y equipos de
trabajo
Individuos

10
7

Equipos de trabajo e
individuos
No se

5
1

En este sentido las respuestas difieren entre s, un 26.56% considera que las
innovaciones en la empresa aunque son muchas no son de gran importancia para
la misma y previeron en su gran mayora de personal que se encuentra dentro de
la empresa en su mayora propuestas por las directivas de la misma.

59

Tabla 14. Impacto por rea.

Impacto en innovaciones por rea

30
28
26
24
22

Impacto

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Nulo
Poco
Medio
Satisfactorio

Areas

Excelente
No se

Por otro lado se observa cmo a nivel interno existe una concordancia en cuanto
a la percepcin de los encuestados respecto a las reas donde ha habido mayores
impactos en trminos de innovacin, es as como el promedio de impacto en
trminos de innovacin estuvo en un nivel medio.

60

5.

CONCLUSIONES

Las conclusiones que se presentan corresponden al balance crtico obtenido en

estudio realizado:

ASPECTOS METODOLOGICOS

Se logr desarrollar mediante un proceso lgico, sencillo e integral una serie de

etapas y procesos que permitieron dar mayor claridad conceptual y contextual en

lo relacionado con la aplicacin del modelo de Daniel Denison y asociados a
Empresa Agroqumicos S.A.

Se propone como requisito inicial un proceso de conceptualizacin y

contextualizacin indispensable para poder identificar la cultura real de la

empresa.

Se propone una metodologa secuencial y lgica basada en el ciclo PHVA

(Planear, hacer, verificar y actuar) y de mejoramiento continuo.

ESTUDIO DE CASO

Aplicando la encuesta al estudio de caso, las principales conclusiones obtenidas

fueron las siguientes:

El diagnstico realizado de la empresa permiti conocer la situacin de sta

con respecto a aspectos culturales, de desempeo e innovacin

y plantear

posibilidades de mejora ya que en muchos puntos la organizacin presenta

falencias y debilidades.
61

En trminos de cultura se puede concluir lo siguiente:

- Se detect que aunque la empresa ha venido trabajado aspectos como

direccionamiento estratgico y crear identidad mediante el fortalecimiento de
valores, an muestra debilidades en:

o Empoderamiento o facultamiento: En algunos casos Los colaboradores de la

empresa no poseen autoridad, iniciativa y habilidad para administrar su propio
trabajo, esto pude verse reflejado en falta de pertenencia a la empresa y
responsabilidad hacia la misma.

o Trabajo en equipo: Aunque existen unos objetivos y metas claras, quizs se

dificulte el trabajo en equipo dentro de la organizacin para conseguir los
objetivos.

o Desarrollo de habilidades: No se percibe el desarrollo de las capacidades

humanas a todos los niveles, as mismo es posible que no enfrenten experiencias
crticas de cambio.

o Enfoque al cliente: Existen dificultades para entender y responder alas

necesidades del cliente.

o Aprendizaje organizacional. A La organizacin se le dificulta

recibir, e

interpretar las seales del entorno y transformarlas en oportunidades de

innovacin, ganancia de conocimiento, y desarrollo de capacidades.

En trminos de desempeo se concluye lo siguiente:

62

Los esfuerzos de la empresa estn orientados hacia el mejoramiento de

calidad, Rendimiento general de la empresa y desarrollo de nuevos productos

como uno de los factores primordiales dentro de la variable de desempeo.

Se hall que uno de los indicadores de desempeo ms bajos fue el de

crecimiento en ventas e ingresos, por lo que se concluye La empresa puede estar

enfocada a un rendimiento interno mas no a satisfacer las necesidades del cliente,
vindose esto reflejado en los resultados de ventas.

En trminos de innovacin se concluye lo siguiente:

Los colaboradores de esta empresa consideran que es altamente innovadora.

Las mayores innovaciones provienen del interior de la empresa y en su mayora

son propuestas por los directivos de la misma, lo que ratifica que la empresa no
ha dado los mecanismos necesarios para incentivar la innovacin dentro de la
misma; puede pensarse que los colaboradores no tienen un sentido de partencia y
que an no se les ha empoderado y mostrado el papel que cada uno desempea
en el logro de los objetivos organizacionales.

63

6.

RECOMENDACIONES

Es importante que los directivos de la empresa comprendan la importancia

de evaluar la cultura en la organizacin as como su impacto en el desarrollo del

plan estratgico organizacional, pues es fundamental que exista una alineacin
entre la cultura y la estrategia del negocio como tal.

Crear espacios donde se promueva internamente el trabajo en equipo

mediante talleres de fortalecimiento de esta competencia, creando as mismo

confianza entre los individuos al mismo tiempo que se trabaja en empoderarlos.,
as como crear mesas de trabajo cuyo objetivo sea generar estrategias que
impacten la cultura organizacional, generan un plan de trabajo.

Compartir la informacin: Dar a conocer mediante charlas ldicas y/o

talleres el verdadero propsito de la organizacin, los objetivos, el nivel de ventas,

las organizaciones que establecen un nivel de confianza sin dependencia generan
personal con mayores niveles de compromiso ya que cada individuo es
responsable de si mismo, cada persona desarrolla un plan y una estrategia para
lograr sus objetivos, por lo tanto genera una creencia en sus capacidades.

Promover la innovacin y la creatividad: Las ideas de innovacin no deben

ser una responsabilidad exclusiva de los directivos, por el contrario estos deben
promover que los dems colaboradores sean constructores de ideas desde su sitio
de trabajo, quines ms que ellos conocen lo que hacen y cmo pueden
mejorarlo?. Esto permite que el personal se sienta incluido dentro de la empresa,
genera sentido de pertenencia al poder participar activamente dentro de las
decisiones y creaciones de la empresa. Para esto es fundamental que exista una
64

comunicacin efectiva y abierta entre los directivos y niveles subsiguientes, el

xito slo depende del nivel de confianza que haya entre los colaboradores de s
mismos y de su relacin con los jefes.

Trabajo en equipo: se propone fortalecer esta competencia, mediante la

construccin de equipos de alto desempeo. Es una tarea que requiere tiempo y

esfuerzo y sobre todo mucho apoyo por parte de las directivas. El entrenamiento
en este aspecto es fundamental para que exista la verdadera transformacin.

Desarrollo del equipo: La empresa debe fortalecer la competencia en los

niveles de direccin. Estos deben estar en la capacidad de desarrollar el equipo

hacia adentro. Esto se puede lograr incentivando al personal para que aporte
nuevas ideas, premiarlos por ello. Se puede tambin asignar parte del tiempo de
los directivos en trabajar con los nuevos integrantes del equipo, podra pensarse
en un programa de mentoring.

Fortalecimiento de valores organizacionales: Aunque el diagnstico arroj

resultados positivos en este aspecto, es importante continuar en el trabajo de

alinear los valores personales (los que percibe la gente que ellos tienen como
individuos), los valores organizacionales (los que deseara la empresa tener como
institucin) y los valores reales de la organizacin (Los que realmente tiene y
practica la empresa en su cotidianidad). Es importante resaltar la importancia de
los valores centrales para la empresa dentro de ella, aceptar errores que se
comentan dentro del marco de los valores organizacionales y rechazar cualquier
situacin que vaya en contrariedad con estos valores. Es importante aclarar que
en este caso se predica con el ejemplo, por consiguiente, tanto los directivos
como los socios o dueos (con ms razn estos ltimos) deben ser consecuentes
en sus acciones con lo que predican.

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Crear una enfoque de servicio al cliente, que permita anteponerse a las

necesidades del mercado, mediante el acompaamiento permanente a los

clientes, convertirse en sus amigos y socios estratgicos, para lograr un
crecimiento mutuo. Puede implementarse un programa que promueva la
innovacin en trminos de servicio al cliente, por ejemplo, que todos los
colaboradores de la empresa salgan con el personal de ventas a visitar a los
clientes una o dos veces al ao para que conozcan al cliente, puedan entender su
necesidad y promuevan ideas que permitan mejorar el servicio.

Crear un presupuesto para invertir en innovacin y desarrollo de nuevos

productos o servicios. As como fomentar el desarrollo e innovacin de las

diferentes reas o procesos que tiene la empresa.

66

7. BIBLIOGRAFIA
Colombia: Al filo de la oportunidad. Misin de ciencia, Educacin y Desarrollo
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