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ISSN: 1809-9475
e-ISSN: 1982-1816
RESUMO
ABSTRACT
Palavras-chave
Keywords
LIMA, Byanca Porto et al. Anlise para implementao de um sistema de gesto da manuteno em uma empresa
de locao de equipamentos para construo civil. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produo, Volta Redonda, n. 2,
p.15-39, ago. 2015.
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Anlise para implementao de um sistema de gesto da manuteno em uma empresa de locao de equipamentos para construo civil
INTRODUO
MANUTENO
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Emergencial
Por vezes, a manuteno corretiva vista como sinnimo de desorganizao e protelao, porm podem ocorrer casos em que adot-la como estratgia pode ser vantajoso. Branco Filho (2008)
descreve situaes em que a manuteno corretiva se mostra vantajosa (quadro 2).
Quadro 2 - Situaes em que a Manuteno Corretiva Vantajosa.
Situaes em que a Manuteno Corretiva Vantajosa
1
Operaes em linha, onde h estoque temporrio antes de uma etapa seguinte mais lenta;
Em ativos em que a equipe de manuteno consegue resolver panes ou falhas com rapidez e eficincia.
Fonte: Branco Filho (2008), adaptado pelos autores.
No entanto, quando se faz o uso repetitivo de manutenes corretivas, pode ocorrer um lento
desgaste do equipamento bem como das instalaes, o que pode trazer risco integridade dos equipamentos, das instalaes, do meio ambiente e das pessoas de forma geral (BRANCO FILHO, 2008).
2.2.2 Manuteno Preventiva
Segundo a ABNT-NBR-5462-1994 (apud Pereira, 2009), Manuteno preventiva a manuteno
efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critrios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradao do funcionamento do item. A Manuteno preventiva, segundo
Kardec e Nascif (2001), a atividade realizada com o intuito de reduzir ou evitar a falha ou queda do
desempenho, obedecendo a um plano antecipadamente efetuado com base em intervalos definidos de
tempo. Ela consiste em toda atividade preventiva de manuteno que ocorre de maneira planejada e
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sistemtica em equipamentos que estejam em condies de operao, ou seja, antes da falha (BRANCO
FILHO, 2008). O mesmo autor classifica a manuteno preventiva em preventiva por estado e preventiva
sistemtica. O quadro 3 diferencia as manutenes preventiva por estado e preventiva sistemtica:
Quadro 3 - Preventiva por Estado e Preventiva Sistemtica.
Manuteno Preventiva por Estado
Desvantagens
2.2.2.1
De acordo com Souza (2007), a manuteno preventiva peridica aquela realizada com uma
frequncia, um perodo de tempo pr-determinado, que pode ser dirio, semanal, quinzenal, mensal,
etc. Para Souza (2007), a manuteno preventiva peridica dividida em cinco etapas: inspeo dos
equipamentos, lubrificao dos equipamentos e componentes, calibrao de instrumentos, limpeza, e
troca peridica de componentes.
2.2.2.2
De acordo com Veloso (2009), a aplicao da manuteno preventiva pode ir desde programas
rigorosos de troca programada de equipamento, at a incluso de kits para a execuo das revises
at programas mais simples, levando em considerao apenas os itens mais crticos de cada equipamento. Rodrigues (2012) sugere oito etapas para a implantao da manuteno preventiva. A tabela 2
descreve cada uma dessas etapas:
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Procedimentos
Levantamento
Histrico
Manual (Procedimento)
Recursos
Plano
Treinamentos
Ferramental e Pessoal
Controle da Manuteno
2.2.2.3
Para a elaborao de um PMP, deve-se verificar quais tarefas de manuteno so mais importantes e com qual periodicidade devem ser executadas (BRANCO FILHO, 2008). A melhor maneira de
levantar esses itens por meio de consulta ao manual do fabricante. A partir disso, possvel elaborar
o PMP da empresa e, se necessrio, fazer algumas mudanas para adequar o mesmo realidade da
empresa. O quadro 5 ilustra um exemplo de Plano de Manuteno Preventiva Sistemtica.
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OPERAES
Dirio
Semanal
Mensal
Trimestral
Semestral
Anual
Limpeza de filtros de ar
Ensaio do sistema de controle de temperatura
x
x
Para Branco Filho (2008) a tcnica de manuteno mais recomendada para situaes onde
o custo da falha grande. A Manuteno preditiva prediz as condies dos equipamentos, ou seja,
aumenta a disponibilidade por meio de intervenes detectadas com base em medies e verificaes
realizadas com equipamento operando.
Quando a interveno decidida, o que feito de fato uma manuteno corretiva planejada
(KARDEC E NASCIF, 2001). Pereira (2009) e Souza (2007) descrevem as principais de manuteno
preditiva, consolidadas no quadro 6.
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Anlise de Vibrao
Ensaios no destrutivos
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Descrio do Equipamento
MOT - 0001
Motor Eltrico de 25 CV
MOT - 0002
Motor Diesel
GAV - 0001
Gaveta Eltrica
GAV - 0002
Gaveta Eltrica
RED - 0001
Redutor SEW
RED - 0002
Redutor SEW
VEC - 0001
Vlvula de Enchimento
VEC - 0002
Vlvula de Enchimento
VAT - 0001
Vlvula Termosttica
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Custos;
Frequncias de Falhas;
Satisfao do Cliente;
Disponibilidade do Equipamento;
ndice de Corretivas;
ndice de Preventivas;
Alocao de Hh;
Retrabalho;
Taxa de Acidentes;
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Backlog3.
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comearam a ser adotadas aps a Segunda Guerra Mundial na indstria blica, com o intuito de padronizar as munies utilizadas no armamento. Os processos de normatizao foram aprimorados
na indstria blica e migraram para as indstrias fabricantes de produtos e empresas prestadoras de
servios (PEREIRA, 2009).
Kardec e Nascif (2001) afirmam que a adoo de um Sistema de Qualidade afeta positivamente
a cultura de uma organizao com a introduo de procedimentos escritos que tornam rotineiras as
atividades a serem executadas. Essa sistemtica acrescenta na valorizao das pessoas, uma vez que
passam a ter certeza na maneira de executar suas tarefas. A norma ISO (International Organization for
Standardization) a referncia na implementao de Sistemas da Qualidade.
A ISO 9001, que sofreu sua ltima reviso em 2008, tem como objetivo sistematizar os processos
de trabalho, a fim de que os produtos gerados atendam os requisitos dos clientes, deixando-os cada
vez mais satisfeitos (RIBEIRO NETO et al., 2010). O padro estruturado em nove sees, das quais
cinco contm os requisitos do SGQ, sendo os cinco ltimos referentes aos requisitos (Figura 2).
Figura 2 - Sees da ISO 9001.
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De acordo com Pereira (2009), para implantao da ISO, necessrio realizar uma anlise do processo,
padroniz-lo e document-lo. Alguns aspectos devem ser considerados no momento de implantao,
claro, lembrando que os mesmos podem variar de acordo com o tamanho e ramo da empresa (quadro 9).
Quadro 9 - Aspectos Que Devem Ser Considerados na Implantao da ISO 9001
Aspectos que devem ser considerados na Implantao da ISO 9001
Anlise Crtica de Contratos
Controle de Projeto
Controle de Documentos
Aquisio
Produtos Fornecidos pelos clientes Assegurar que os mesmos estejam prontos para uso imediato.
Identificao e Rastreabilidade
Controle de Processos
Inspeo e ensaios
Equipamentos de Inspeo,
Medio e Ensaios
Controle de No-conformidades
Ao Corretiva
Manuseio, Armazenagem,
Embalagem e Expedio.
Registro de Qualidade
Treinamento
Assistncia Tcnica
Tcnicas Estatsticas
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GESTO
Segundo a NBR ISO 9000:2005, Gesto (management) refere-se s atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma organizao.
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Pereira (2009) ainda registra que o perfil do lder varia de acordo com o tamanho, a estrutura
e a cultura da empresa. O lder de manuteno deve saber exercer as funes das mais complexas
s mais bsicas e, para isso, precisa flexvel. O mesmo deve saber adequar a criticidade do problema
s pessoas comprometidas, por exemplo, no caso de um equipamento que afete diretamente a produo apresentar falha s vsperas da entrega de um grande lote de produtos, deve saber ordenar o
funcionrio a executar a manuteno com nvel de urgncia e no prazo estipulado. Por outro lado, se
o problema no for de carter imediato, possvel negociar o prazo com o mantenedor. Ainda, o lder
de manuteno deve saber lidar com os lderes de outros setores que podem, s vezes, exigir prazos,
recomendando-se, nesses casos, que o lder seja flexvel, saiba negociar e procure manter uma poltica
de boa vizinhana.
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Onde:
- Tn o tempo que o equipamento est funcionando corretamente;
- Tmn o tempo que o equipamento est parado para manuteno;
- E n o nmero de vezes que a manuteno foi realizada.
3.5 ABC
uma estratgia empresarial que visa reduzir os custos administrativos e dos produtos, utilizando atitudes de qualidade e melhoria, com o objetivo de reduzir os desperdcios em todos os nveis.
Essa tcnica atribui custos as atividades (PEREIRA, 2009).
A metodologia ABC (Activity Based Costing - Custeio Baseado em Atividade) tem sido utilizada com sucesso em muitas empresas industriais e de servios, por tratar como base de custeio as
atividades realizadas dentro das empresas, tornando mais fcil a anlise do negcio por processos e
eliminando a arbitrariedade dos critrios de rateio (BEUREN e ROEDEL, 2002).
Comparado com os mtodos tradicionais, o ABC representa uma apropriao mais direta [...] Como so vrias
as atividades de produo e suporte de uma empresa, o ABC utiliza um maior nmero de bases de alocao com
a finalidade de identificar em termos monetrios. (DURAN E RADAELLI, 2000).
Dados fornecidos pela ABRAMAN (2013) divulgam que os custos de manuteno no Brasil representavam, em 2013, R$ 207 bilhes, 4,5% do PIB nacional. Autores de pesquisas recentes divulgadas
pela ABRAMAN informam que o oramento das manutenes das empresas representam 59% dos
custos das mesmas. Os principais custos a serem controlados na manuteno so: pessoal, material e
servio. Um fator de muita relevncia no controle de custos de manuteno tambm a disponibilidade
do equipamento (PEREIRA, 2009). Di Domenico (apud Duran e Radaelli, 2000) prope uma metodologia
para a implantao do custeio ABC (figura 5).
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2 Gerao
3 Gerao
4 Gerao
1970
1980
1990
2000
Estratgia
Produo e TPM
Gesto e TPM
Foco
Equipamento
Sistema de Produo
Sistema geral de
Companhia
Dezesseis perdas
(equipamentos,
fatores humanos
e recursos na
produo)
Vinte perdas
(processos,
inventrio,
distribuio e
compras).
Perdas
Seis principais
perdas nos
equipamentos
O TPM tem como objetivo proporcionar a melhoria contnua na utilizao dos equipamentos e
ferramental, postos de trabalho e utilidades. Estimula e possibilita a capacitao dos colaboradores e
tem como meta primordial aumentar a rentabilidade e a produtividade (PEREIRA, 2009). O sucesso na
implantao do TPM se d por meio da criao, do estabelecimento e do controle de rotinas eficazes,
capazes de extinguir as circunstncias propcias gerao de perdas (ADVANCED CONSULTING &
TRAINING, 2014). Segundo Pereira (2009), as seis grandes perdas so:
Perdas por parada acidental;
Para Paula et al. (2010), no TPM, os resultados so medidos dentro de seis dimenses: Produo,
Qualidade, Custo, Entrega, Segurana e Moral, porm deve haver um equilbrio entre as mesmas. A
tabela 2 descreve os principais resultados obtidos aps a implantao do TPM.
Tabela 2 - Principais Resultados Obtidos com o TPM.
Principais Resultados Obtidos com o TPM
Reduo de Custos
Elevao da Eficincia
Fonte: Pereira (2009); Advanced Consulting & Training (2014), adaptado pelos autores.
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ESTUDO DE CASO
Para melhor compreenso das ferramentas abordadas no Captulo anterior, foi realizado um
estudo de caso na Empresa Servi-S, atuante no ramo de locao de guindastes. A empresa nasceu
da dificuldade enxergada pelo seu fundador Armando Moreira de S, ento gerente da transportadora
So Geraldo S/A, em se resgatar as bobinas que, acidentalmente, tombavam nas rodovias durante o
transporte. Com o propsito de solucionar esse problema, em 1978, idealizou e construiu sobre um
caminho guincho militar, um guindaste com capacidade para 25 toneladas. No ano seguinte, afastouse da condio de gerente da transportadora para se dedicar empresa, na poca com a razo social
Servi-S Comrcio e Transportes LTDA, com foco na movimentao de cargas.
Em 1993, j com a razo social Servi-S Auto Guindaste Locao LTDA, a empresa adquiriu seu
primeiro guindaste comercial da marca Villares, com lana treliada e capacidade de carga de 25 toneladas. Essa aquisio abriu portas para atuar em empresas renomadas como CSN, Dupont, Siderrgica
Barra Mansa, entre outros. Em 1996, adquiriu seu primeiro guindaste telescpico, que facilitava as
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operaes por necessria montagem manual da lana, que era aberta por meio de sistema hidrulico,
iniciando assim a era dos guindastes hidrulicos na empresa.
Entre os anos de 1997 a 2001, foram adquiridos novos equipamentos hidrulicos com capacidade
de at 50 toneladas. Tambm nessa poca, a empresa investiu em guindautos, comumente conhecidos
como caminhes munk. No ano de 2003, a empresa adquiriu o guindaste Liebherr LTM 1090/1, com
capacidade de 100 toneladas, iniciando assim a era dos guindastes hidrulicos e computadorizados
dentro da empresa.
A partir de 2008, a empresa adquiriu diversos guindastes modernos com capacidades de at 275
toneladas, alm de outros guindautos, plataformas elevatrias de at 25 metros e carretas especiais
para transportar cargas de at 60 toneladas. Atualmente, a empresa dispe de uma frota total de mais
de 60 equipamentos, entre guindastes, guindautos, carretas e plataformas elevatrias. Possui um efetivo de 90 funcionrios e atua nas reas Siderrgica, Metalrgica, Porturia, entre outras, tendo como
principais clientes, CSN, Votorantim Siderurgia, Ambev, Saint Gobain, Volkswagen, Hyundai, Odebrecht,
Peugeot, entre outros.
Localizada na Rodovia Presidente Dutra, em Barra Mansa, a Servi-S dispe de uma rea de
mais de 5.000 m, onde comporta basicamente trs instalaes: prdio de escritrios, galpo da oficina e galpo garagem. No prdio de escritrios esto localizados a gerncia, recursos humanos, setor
administrativo e setor de compras. Bem prximo ao prdio existe um anexo onde esto localizados o
almoxarifado e a atual sala de manuteno, onde anteriormente era o depsito de materiais de operao.
O galpo oficina possui uma sala de ferramentas, vestirio e uma sala que anteriormente era a
sala de manuteno e, atualmente, o depsito de materiais de operao. Conta ainda com uma ponte
rolante para movimentao de peas pesadas com capacidade para 20 toneladas. O galpo garagem
uma rea coberta, onde os equipamentos ficam estacionados. Nesse local realizada a calibragem dos
pneus, e so tomados os cuidados com a aparncia dos equipamentos, como reforma de carroceria,
lataria e limpeza interna. Existe ainda o lavador onde realizada a limpeza externa nos equipamentos,
localizado ao lado do galpo da oficina.
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transferidos para caixas arquivos onde foram devidamente identificados e separados por data. Foi
sistematizada uma rotina, na qual deve constar no arquivo, apenas documentos referentes ao ano em
vigncia, evitando assim o acumulo de papel, facilitando sua localizao.
Os manuais dos equipamentos, que antes eram armazenados em caixas, foram organizados em
um armrio e devidamente identificados, uma vez que a maioria est em outros idiomas.
4.2 Layout
A sala de manuteno estava mal localizada e, apesar de se encontrar dentro da oficina de manuteno, ficava muito distante do prdio de escritrios, o que dificultava a troca de informaes com
os setores administrativo e de compras. Alm disso, ficava distante tambm do almoxarifado, o que
dificultava o controle dos materiais. Foi proposto que transferissem a sala de manuteno para onde
se encontrava o depsito de materiais de operao, situado entre o prdio de escritrios e a oficina,
que, por sua vez, ocuparia o antigo lugar da sala.
Com isso, ganhou-se mais espao e comodidade, j que a nova sala maior e mais arejada.
Tornou-se mais fcil tambm a troca de informaes entre o setor de manuteno e os setores administrativo e de compras, uma vez que a mudana os aproximou. Alm disso, a nova sala fica em frente
ao almoxarifado, facilitando a retirada e entrada dos materiais. A Figura 6 reproduz graficamente a
mudana de layout ocorrida.
Figura 6 - Comparao do Antes e Depois da Mudana de Layout.
Fonte: Servi-S Auto Guindaste Locao LTDA (2014), adaptado pelos autores.
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rega-se ainda parte de uma cultura que no era habituada com documentos, sem uma mentalidade
preventiva e sem conscincia da importncia do planejamento e controle.
A mudana de cultura foi um dos maiores obstculos enfrentados na realizao do estudo de
caso. Convencer as pessoas de que as mudanas trariam benefcios foi delicado, pois, alm da acomodao, existia certo receio de mudar algo que todos viram funcionar bem durante anos. De acordo
com Chiavenato (apud Rezende, 2011), a resistncia mudana pode ser consequncia de diversos
fatores. E, de acordo com Cohen e Fink (apud Rezende et al, 2011), as pessoas resistem s mudanas
por alguma razo e a tarefa do gerente tentar identificar essas razes e, quando possvel, planejar a
mudana de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepes errneas.
Em um estudo sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud Rezende et al, 2011) indicam seis
estratgias para contornar a resistncia mudana, dentre as quais trs foram utilizadas no desenvolvimento do estudo de caso. O quadro 11 descreve cada uma das trs estratgias utilizadas.
Quadro 11 - Estratgias para Contornar a Resistncia Mudana.
Estratgias para contornar a Resistncia Mudana
Comunicao e Educao
Participao e Envolvimento
Facilitao e Apoio
A primeira atitude tomada foi investigar a causa da resistncia. A prpria empresa j sabia que
parte dessa atitude era devido a muitos anos de casa e acomodao com a situao. Reuniu-se a
equipe para explicar sobre as mudanas que ocorreriam e o quo benficas essas mudanas seriam
para a empresa. Nessa reunio foi deixado bem claro que as mudanas dependiam de um trabalho em
equipe e que a participao de todos era essencial para que tais mudanas dessem certo.
Foi dada a palavra a eles para que expusessem suas dvidas e comentrios e, nesse momento,
alguns demonstraram receio quanto s mudanas e atriburam isso ao fato de terem dificuldade em
lidar com documentos, porque acreditavam que o sistema antigo funcionava muito bem e que no havia
necessidade de mudana. Com base nas questes levantadas, foi proposto ao Gerente e ao Encarregado
de Manuteno que aplicassem trs das estratgias propostas por Kotter e Schlesinger para contornar
a resistncia mudana: Comunicao e Educao, Participao e Envolvimento e Facilitao e Apoio.
Reuniram-se novamente com a equipe e nessa reunio foi exposto aos funcionrios que as
mudanas viriam para ajudar a empresa a crescer e melhorar seus processos de trabalho, garantindose que seria dado apoio a todos para que pudessem colaborar no alcance dos novos objetivos propostos. A partir daquele dia, toda mudana ou todo novo documento era apresentado e explicado aos
funcionrios. Nesse momento surgiu um novo problema. Com a leitura dos documentos percebeu-se
que, s vezes, os funcionrios no compreendiam o que era para ser feito, mas no se manifestavam,
simplesmente o preenchiam da forma como pensavam ser correto.
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Para solucionar esse problema a empresa passou a oferecer treinamento para o preenchimento
dos documentos, realizando reunies de incentivo, para conscientiz-los de que estar sempre disposio para tirar dvidas e apoi-los, contribuindo para o alcance dos objetivos comuns. O processo
foi mais demorado do que se acreditava, porm os funcionrios foram se habituando s novas mudanas. A empresa sabe que ainda existe resistncia e que novas mudanas tero de passar pelo mesmo
processo de adaptao, mas a perspectiva de resultados positivos justifica novos encaminhamentos.
DE ABRIL 2013 A
ABRIL DE 2014
DE MAIO A
JULHO DE 2014
N MANUTENES
19,25
17
N MANUTENES CORRETIVAS
16
13,33
N MANUTENES PREVENTIVAS
3,25
3,67
108,5
102,24
83,12
78,41
16,88
21,59
216,67
208,67
Fonte: Servi-S Auto Guindaste Locao LTDA (2014), adaptado pelos autores.
Fonte: Servi-S Auto Guindaste Locao LTDA (2014), adaptado pelos autores.
As principais mudanas notadas so a reduo do nmero de manutenes, melhora na proporo Corretivas x Preventivas, reduo do tempo de manuteno e a reduo do tempo de mquinas
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paradas, que era o objetivo principal do estudo. A reduo total mensurada no perodo foi de 3,69%, o
que pode ser considerado substancial devido ao tempo limitado para implementao das mudanas.
Alm disso, o resultado reflete a natureza do mercado de locao de equipamentos, que tem
diversidade de processos, demanda flutuante e dificuldade de planejamento de boa parte das atividades
de manuteno. Em outras palavras, o estudo baseou-se em uma fotografia de um determinado intervalo de tempo e atividades em desenvolvimento, portanto, mudando-se as circunstncias do momento,
a tendncia que o resultado tambm se modifique. Acredita-se que se a demanda fosse constante,
como em uma indstria seriada, a efetividade dos mtodos poderia ser mais bem avaliada, j que os
dados seriam mais representativos.
CONCLUSO
O trabalho mostrou que a manuteno uma atividade de suma importncia que tem grande
impacto nos resultados financeiros das empresas e que, como toda atividade vital, necessrio que
haja uma gesto eficiente da mesma. Demonstrou ainda como um Sistema de Gesto da Manuteno
pode melhorar a organizao, os processos de manuteno da empresa, otimizar seus recursos e
diminuir os custos. Sem uma Gesto eficiente da Manuteno a empresa fica sem controle dos seus
gastos e de suas atividades de manuteno e surge ento o excesso de corretivas decorrente da falta
de planejamento. Com isso perde-se muito tempo com mquina parada e, consequentemente, h uma
diminuio de sua produtividade e lucratividade.
Por isso imprescindvel que se conhea os tipos de manuteno e quando vantajoso aplic-las. indispensvel tambm que se faa o planejamento e controle das atividades, que se escolha
uma estratgia de gesto que supra as necessidades da empresa, de forma que esteja sempre atenta
responsabilidade social, ambiental e com a sade e segurana do funcionrio. O estudo de caso
desenvolvido na empresa Servi-S Auto Guindaste Locao LTDA apresentou uma reduo de 3,69%
no total de tempo de mquina parada. Isso pode ser considerado satisfatrio em funo do tempo
limitado para implantao e monitoramento dos resultados. H de se enfatizar que a demanda do servio varivel e que o tempo necessrio para que um equipamento efetivamente receba manuteno,
conforme estabelecido pelo fabricante, tende a oscilar bastante.
Em estudos futuros, deve-se sugerir a ampliao do uso das ferramentas apresentadas e a explorao de tcnicas e mtodos diversos como, por exemplo, a metodologia TPM, com criao de um
histrico de equipamentos, alm de conceitos como encontrados na Ergonomia, que visa proporcionar aos funcionrios melhores condies de trabalho. A Ergonomia, enquanto estratgia de melhoria
contnua, traz vantagens por trazer no apenas resultados operacionais como financeiros, em especial
devido ao aumento da produtividade.
Dentro da rea da manuteno ainda existem muitos obstculos a serem vencidos e, os mais
perceptveis, principalmente durante a realizao do estudo de caso, foram a falta de organizao, falta
de planejamento e a resistncia mudana. O Engenheiro de Produo possui conhecimento de ferramentas e mtodos capazes de solucionar esses problemas, cabendo a ele analisar quais se adaptam
melhor realidade de sua empresa e coloc-las em prtica.
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