Etude sur les rmunrations

dans la fonction Ressources

humaines
Note de conjoncture
Avril 2016

Sommaire

Sommaire 1
Editorial 3
Paie & Administration

Formation 6
Recrutement 8
Talents/Mobilit & Gestion de carrires

10

Relations sociales

12

Rmunrations & Avantages sociaux

14

Gnralistes 16
SIRH 18
Mthodologie et panel de comparaison

20

Contacts 22

Nous sommes fiers de vous prsenter

les principaux rsultats de notre tude
de rmunration de la famille Ressources
humaines.

Editorial
Cette tude a t ralise partir des donnes collectes
travers notre tude de rmunration (ERI) qui a runi
en 2015 prs de 370 entreprises de toutes tailles et plus
de 825 000 titulaires, dont 18 900 titulaires de la famille
RH. Les femmes reprsentent deux tiers de ce panel
RH, qui est galement fortement reprsent par les
spcialistes RH (45%) suivi par les fonctions gnralistes
(30%) et administration du personnel (25%).
Les professionnels RH en tant que Business Partner sont
confronts des enjeux de plus en plus diversifis du
recrutement, la formation et au dveloppement des
salaris, en passant par lidentification, lattractivit et
la fidlisation des talents. Mais, aujourdhui, la fonction
RH se doit dvoluer et de se rinventer afin de toujours
mieux accompagner la transformation des organisations.
En effet, ces dernires sont de plus de plus nombreuses
se rorganiser pour devenir plus agiles dans un monde
de plus en plus digitalis.
Si dans ce contexte la fonction RH prend une dimension
de plus en plus stratgique, cela ne se reflte pas
encore au niveau des pratiques de rmunrations.
Ainsi, les directeurs des Ressources humaines restent
parmi les moins rmunrs en rmunration totale en
comparaison avec lensemble des autres familles de
mtiers.
Toutefois, nous notons au global que lcart de
rmunration avec les autres familles de mtiers
continue se rduire comme en 2015.

Lanalyse des pratiques de rmunration entre les

diffrentes fonctions RH permet de mettre en lumire
trois grandes tendances de fond :
Les spcialistes tels que ceux de la Paie ou des
Rmunrations & Avantages sociaux sont les fonctions
qui rmunrent le mieux, la raret de ces profils
dexperts peut expliquer que ces derniers soient mieux
valoriss par les entreprises. De plus, la nature du rle
de Comp&Ben a fortement volu en devenant de
plus en plus stratgique pour lentreprise, en termes
de matrise des cots mais aussi dattractivit, de
rtention et dengagement des collaborateurs.
De mme, la formation est fortement impacte par
la digitalisation des organisations et ceci se traduit
par une revalorisation en termes de rmunration par
rapport aux autres fonctions gnralistes. Ce meilleur
positionnement peut galement sexpliquer par le fait
que, face ces nouveaux enjeux, la fonction se doit
dattirer des profils venant dautres familles de mtiers.
Les fonctions gnralistes et en particulier la fonction
recrutement restent encore les moins valorises parmi
lensemble des fonctions RH, avec un diffrentiel de
lordre de -10% pour le recrutement.
Si des disparits existent entre les diffrentes fonctions
RH, cela ne doit pas faire oublier quil existe encore
un cart parfois significatif avec dautres familles de
mtiers, signe du chemin qui reste parcourir pour que
la fonction RH soit pleinement reconnue comme un
acteur majeur dans la dfinition et la mise en uvre de
la stratgie des organisations.
Trs bonne lecture.

Age moyen fonction RH : 43 ans

41 ans

Salaire de base
Rmunration totale
RELATIONS
SOCIALES
RECRUTEMENT ET DROIT SOCIAL

44 ans
48 ans

GNRALISTE
-2%

-3%

-2%

-3%

2%

1%

ADMINISTRATION
ET PAIE

46 ans

1%

2%

FORMATION

42 ans

1%

2%

MOBILIT
ET CARRIRE

3%

4%

COMP&BEN

3%

3%

SIRH

41 ans
38 ans

-8%
-9%

41 ans
Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

Paie & Administration

Le service Paie & Administration du personnel est en charge de

la saisie des lments de paie, de ltablissement et du contrle
des bulletins de salaire, de la gestion administrative du personnel,
de la ralisation des dclarations sociales de lentreprise, et de la
prparation de tableaux de bord pour le suivi des salaires et des
effectifs. Il conseille et renseigne le personnel sur les questions
relatives la lgislation sociale.

Salaire de base
1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

31 K

36 K

39 K

Cadre 1er niveau

37 K

42 K

49 K

Cadres confirms

45 K

53 K

60 K

Cadres suprieurs

72 K

83 K

94 K

1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

33 K

38 K

44 K

Cadre 1er niveau

40 K

46 K

52 K

Cadres confirms

49 K

58 K

66 K

Cadres suprieurs

78 K

94 K

109 K

Rmunration totale

Les enjeux
Elodie Tabel-Diffaza
Responsable nationale
Gestion sociale
In Extenso

La fonction Paie est un mtier o les offres

demploi sont plus nombreuses que les candidats.
Il sagit en effet dune fonction trs technique.
Toutefois, dans un contexte o les volutions
technologiques et la numrisation des outils
bouleversent notre quotidien, certaines
organisations devront se remettre en question et
ne plus morceler les diffrents rles que comprend
cette fonction (gestionnaire de paie, responsable
paie, technicien paie).
Et mme si cette fonction tendance se rarfier,
les passerelles vers dautres fonctions RH sont
relles.

Cette anne, la dclaration sociale nominative (DSN) ncessite pour lentreprise

de dterminer les bonnes pratiques mettre en place et de mener une rflexion
autour de lensemble des acteurs de la gestion de la paie :
matrise et paramtrage des logiciels de paie (pour anticiper les changements) ;
mise en place de contrles rigoureux sur les salaris qui changent de situation;
interactions rgulires avec les DRH ou RRH permettant ainsi dactualiser en
continu les donnes du personnel.
A terme, cette mise en place permettra aux services de paie des gains de temps
substantiels. Lobligation de contrle rgulier sur les donnes de paie dtectera trs
en amont les possibles anomalies.
La mise en uvre de la DSN via la centralisation des sources de donnes
reprsentera un gage de scurit indniable pour lemployeur.

Caractristiques
NON CADRES

CADRES 1er NIVEAU

CADRES CONFIRMS

CADRES SUPRIEURS

Age mdian

Age mdian

Age mdian

Age mdian

danciennet

danciennet

danciennet

danciennet

45 ans
11 ans

47 ans
14 ans

51 ans
20 ans

51 ans
18 ans

La DSN
La dclaration sociale nominative, DSN, est une dclaration base sur une transmission
de donnes individuelles des salaris dune entreprise aux organismes sociaux et
aux administrations. Lance sous limpulsion du groupement dintrt public
modernisation des dclarations sociales (GIP-MDS), elle est une obligation lgale.
Sa mise en place est progressive
En Phase 1 (2013-fin aot 2015), la DSN remplace : lattestation de salaire,
lattestation employeur destine Ple emploi, les formulaires de radiation des
salaris des contrats complmentaire sant, la DMMO ou EMMO.
En Phase 2 (novembre 2014-janvier 2016), elle remplace aussi : la DUCS URSSAF
(BRC, tableau rcapitulatif annuel), le relev mensuel des contrats de travail
temporaire (pour les ETT) et les attestations de salaire pour les IJ AT/MP.
En Phase 3 ( compter de janvier 2016) seront aussi remplaces les autres DUCS
(retraite complmentaire, prvoyance, CI-BTP, CCVRP), les dclarations de cotisations
MSA et enfin la DADS-U.
Les plus grandes entreprises lont dj mise en place, conformment lobligation
du 1er mai 2015 et, mme si lobligation gnralise a t fixe au 1er janvier 2016,
elle est dores et dj oprationnelle dans plusieurs milliers dentreprises qui ont
souhait anticiper leur migration.

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

Formation

La fonction Formation dfinit, labore et pilote le plan de

dveloppement des comptences de lentreprise, tout en
respectant les obligations lgales et le budget de lentreprise.
La fonction dveloppe, dlivre et value des programmes de
formation de sorte que le savoir-faire, les comptences et la
performance des salaris rpondent aux besoins actuels
et futurs de lorganisation.
Salaire de base
1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

35 K

39 K

43 K

Cadre 1er niveau

38 K

43 K

50 K

Cadres confirms

49 K

57 K

64 K

Cadres suprieurs

74 K

85 K

97 K

1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

38 K

42 K

48 K

er

Cadre 1 niveau

41 K

48 K

55 K

Cadres confirms

55 K

64 K

76 K

Cadres suprieurs

83 K

99 K

118 K

Rmunration totale

Les enjeux
Etude HR Trends 2015
Capital humain - Deloitte

La fonction Formation reste encore une des

fonctions RH les mieux rmunres par rapport
aux fonctions gnralistes ou recrutement.
Aujourdhui, le directeur/responsable de la
formation devient un acteur cl des entreprises
et est amen porter plusieurs casquettes :
responsable des comptences, du leadership,
des talents et mme de la culture.
Il est dsormais pleinement concern par les
grands enjeux lis la transformation digitale
pesant sur les socits et est en premire ligne
pour faire voluer les comptences et usages.

La formation est probablement le domaine RH qui a t le plus impact par la

digitalisation ces dernires annes.
Pour autant, trs peu dentreprises sont aujourdhui matures sur ces nouveaux
moyens. En effet, seuls 5 6% dentre elles considrent avoir un niveau
excellent pour incorporer des MOOCs ou des Advanced Media dans leurs
programmes de formation et de dveloppement.
Face ce challenge, les ressources humaines doivent rinventer les processus
dapprentissage et entrer de plain-pied dans la digitalisation et la formation 2.0.
Lenjeu est dautant plus fort que les entreprises qui ont su transformer leur
stratgie de formation ont non seulement acclr le dveloppement des
comptences de leurs salaris, mais ont galement accru significativement leur
niveau dengagement.

Caractristiques
NON CADRES

CADRES 1er NIVEAU

CADRES CONFIRMS

CADRES SUPRIEURS

Age mdian

Age mdian

Age mdian

Age mdian

44 ans
15 ans

danciennet

45 ans
14 ans

danciennet

48 ans
15 ans

danciennet

51 ans
18 ans

danciennet

Selon notre tude HR Trends 2015, la question du leadership ressort

nouveau cette anne comme une priorit. Si 87% (vs 89% en 2014) des
rpondants jugent ce thme comme urgent ou important, seuls 31% se
sentent matures sur ce sujet.
Les entreprises ont conscience du temps ncessaire pour former les
collaborateurs un nouveau modle de leadership, puisquil faut 18 mois
pour quun leader soit laise dans un nouveau poste, voire 24 36 mois
quand il sagit dun middle manager. Ce qui peut expliquer en partie la
place centrale du dveloppement cette anne. Comment obtenir ces
leaders? Les entreprises peuvent repartir des rflexions croisant globalisation
et digital pour aboutir au futur modle dorganisation ; reconcevoir le
rle des leaders, porteurs de ce modle ; pousser les personnes les plus
inclusives vers le leadership car lconomie de demain se nourrira de
la diversit ; dmocratiser le rle de leader au-del des structures pour
englober les modes projets ou la coordination de rseau ; raligner ce que
les entreprises franaises dclarent dj bien faire mais avec ces nouveaux
contenus (dveloppemnt de e-programmes, cration de communauts
managriales).

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

Recrutement

La fonction Recrutement labore et applique la politique de

recrutement en cohrence avec la stratgie de lentreprise.
Cette fonction assure ladquation entre les besoins de lentreprise
et les profils recruts en ralisant lensemble du processus
de recrutement : dfinition de poste, sourcing, entretiens et
intgration des candidats. Elle peut promouvoir la politique de
diversit de lentreprise, assurer les relations coles
Salaire de base
1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

31 K

36 K

40 K

Cadre 1er niveau

34 K

39 K

44 K

Cadres confirms

47 K

52 K

60 K

Cadres suprieurs

78 K

82 K

98 K

1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

36 K

39 K

45 K

Cadre 1er niveau

36 K

43 K

49 K

Cadres confirms

51 K

60 K

69 K

Cadres suprieurs

91 K

96 K

116 K

Rmunration totale

Le partage de valeurs auxquels souscrivent les

Millennials est un facteur fort de fidlisation, en
particulier lorsque lemployeur porte des ambitions
qui ne se limitent pas des motifs purement
financiers. Les employs issus de la Gnration
Y qui ont lintention de rester au moins 5 ans
dans leur entreprise actuelle ont beaucoup plus
tendance que les autres tmoigner dune culture
positive et sont particulirement attachs aux
besoins de lindividu.
Une communication ouverte, linclusion de tous et
lattention accorde aux ambitions des employs
issus de la Gnration Y les poussent rellement
la fidlit.
Etude Millennial Survey 2016

Les enjeux
Patricia Szenik
Manager
Axcess by Deloitte

La fonction Recrutement se doit dtre agile, de plus totalement oriente business

et faire preuve de ractivit et de proactivit.
Ses dfis majeurs sont :
la fidlisation des collaborateurs (talents comme experts). Dans le cas des PME, la
proximit, la souplesse et la convivialit sont des facteurs diffrenciants ;
linclination travailler avec les nouvelles technologies lre de la digitalisation.
Linnovation doit tre dveloppe tout le processus de recrutement, et ce ds
la prise de contact avec les candidats ;
la gestion de la marque employeur, pour tre visible et se distinguer sur un
march de plus en plus complexe et qui volue rapidement.

Caractristiques
NON CADRES

CADRES 1er NIVEAU

CADRES CONFIRMS

CADRES SUPRIEURS

Age mdian

Age mdian

Age mdian

Age mdian

35 ans
6 ans

danciennet

38 ans
7 ans

danciennet

47 ans
15 ans

danciennet

51 ans
24 ans

danciennet

Lanalytics est lordre du jour de presque toutes les quipes RH interroges dans
le cadre de ltude HRTrends 2015. Les trois quarts des rpondants considrent ce
sujet comme important ou trs important . Mais en dpit de cet intrt, seule
une faible amlioration dans la maturit des entreprises sur ce sujet a t constate.
De nouveaux outils et nouvelles offres sont apparus mais les quipes RH ne sont
toujours pas pleinement quipes, formes et organises pour rpondre ce dfi,
et 70% dentre elles se considrent comme sous-quipes sur ce sujet. Lutilisation
des donnes extrieures fait maintenant partie intgrante des solutions RH. Les
donnes venant de lanalyse des rseaux sociaux professionnels, des sites demplois
ou job boards sont souvent plus prcises et plus utiles que les donnes internes
lentreprise.

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

Talents/Mobilit & Gestion

de carrires

La fonction Talents/Mobilit & Gestion de carrires conseille les

salaris dans leurs choix de carrires en associant leur volont
de dveloppement aux besoins de lentreprise. Elle doit tre en
conformit avec la politique de diversit interne ainsi que les
composantes des accords GPEC. Elle peut tre en charge de
populations particulires comme les expatris, les hauts potentiels
ou les talents.
Salaire de base
1er quartile

Mdiane

3e quartile

Cadre 1er niveau

36 K

42 K

47 K

Cadres confirms

50 K

57 K

68 K

Cadres suprieurs

80 K

89 K

103 K

1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

Rmunration totale

Non cadres

er

Cadre 1 niveau

39 K

45 K

51 K

Cadres confirms

56 K

65 K

77 K

Cadres suprieurs

91 K

103 K

120 K

Les enjeux
Damien Ribon
Directeur
Capital humain, Deloitte

De manire gnrale, les Y sont loin de jurer

fidlit leur employeur actuel et nombreux sont
ceux qui ont un il sur la porte de sortie. Cette
absence remarquable dattachement est un dfi
denvergure pour les entreprises qui emploient un
grand nombre dentre eux et plus particulirement
celles positionnes sur des marchs (comme aux
Etats-Unis) o les Y reprsentent le plus gros
segment de la population active. Pour autant,
beaucoup de jeunes professionnels interrogs
affirment vouloir rejoindre des entreprises qui
partagent leurs valeurs. Il nest donc pas trop tard
pour celles qui souhaitent fidliser leurs talents.
Etude Millennial Survey 2016

La gestion des talents revt quatre grands dfis :

redfinir un leadership adapt aux nouveaux modles dorganisation (plate, connecte et ouverte) et aux
attentes des collaborateurs, en particulier ceux de la gnration Y ;
dans un monde de connexion permanente, il est important de redonner du sens et des repres de travail
adapts, afin de permettre aux collaborateurs de sengager de faon efficace et satisfaisante ;
optimiser les donnes RH (passes et prsentes) pour comprendre et prdire les performances futures de
lorganisation ;
adapter les pratiques de gestion de la performance un environnement complexe et imprvisible, dans
lequel les collaborateurs ont plus dattentes, notamment en termes de feedback par exemple.
Dans un monde en perptuel changement, les organisations se confrontent de nouveaux enjeux :
Comment repenser le travail en considrant laptitude croissante des machines des activits cognitives ?
Comment simplifier le travail en rponse une sursollicitation des collaborateurs, dpasss par la complexit
des organisations ? Comment mettre en place des politiques de ressources humaines en ligne avec leur
culture ? Comment doivent-elles grer, valuer et rcompenser leurs collaborateurs ?

10

Caractristiques
CADRES 1er NIVEAU

CADRES CONFIRMS

CADRES SUPRIEURS

Age mdian

Age mdian

Age mdian

39 ans
10 ans

danciennet

45 ans
12 ans

danciennet

48 ans
14 ans

danciennet

La Millenial Survey 2016 rvle que les personnes issues de la Gnration Y ont
plus tendance exprimer un haut degr de satisfaction dans une entreprise dont la
culture est fonde sur les valeurs de crativit et dintgration (76 %) que dans les
entreprises axes sur la hirarchie et les rgles (49 %). Plus prcisment, dans les
entreprises prsentant de hauts niveaux de satisfaction parmi les employs, les Y
interrogs ont tendance dcrire :
une communication ouverte et libre (47 % contre 26 % dans les entreprises o le
niveau de satisfaction des employs est faible) ;
une culture de soutien mutuel et de tolrance (42 % contre 25 %) ;
une ambition qui ne se limite pas la russite financire (40 % contre 22 %) ;
lencouragement actif des ides auprs de tous les employs (38 % contre 21 %) ;
un engagement clair pour lquit et linclusion de tous (36 % contre 17 %) ;
la comprhension et le dveloppement des ambitions des employs plus jeunes
(34 % contre 15 %).

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

11

Relations sociales

La fonction Relations sociales est garante du climat social

de lentreprise et de la bonne application de la lgislation et
des dispositifs prsents dans les conventions collectives. Elle
coordonne les ngociations et les relations avec les syndicats et
y reprsente lentreprise. Elle soccupe des litiges et arbitre au
nom de lentreprise. Elle est galement un support aux managers
pour le traitement des situations particulires, tels que les cas
disciplinaires ou les modifications contractuelles.
Salaire de base
1er quartile

Mdiane

3e quartile

Cadre 1er niveau

38 K

43 K

47 K

Cadres confirms

48 K

55 K

62 K

Cadres suprieurs

76 K

85 K

93 K

1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

Rmunration totale

Non cadres

Cadre 1er niveau

40 K

46 K

52 K

Cadres confirms

53 K

62 K

71 K

Cadres suprieurs

87 K

96 K

108 K

Selon notre tude portant sur la qualit de vie

au travail (avril 2015), prs de deux tiers des
rpondants pensent que le climat social au sein de
leur entreprise nest pas bon. La mme proportion
pense que le climat social au sein de leur
entreprise sest dgrad au cours de ces dernires
annes (69%).
Ce sentiment est ressenti de manire uniforme
tous les niveaux de responsabilit, lexception
des cadres dirigeants.
La gnration Y peroit moins la dgradation du
climat social que ses ans. Ceci peut sexpliquer
par le fait que cette gnration est entre plus
tardivement sur le march du travail.
Etude Qualit de vie au travail. Et le bonheur ?
2015

12

Les enjeux

La fonction Relations sociales est une spcificit franaise :

Chantal Coutaud
Directeur
Axcess by Deloitte

La complexification accrue de la rglementation (lois, dcrets, jurisprudence) ces dernires annes fait
que la fonction demande une grande spcialisation en droit du travail, beaucoup plus importante que par le
pass. On observe galement un accroissement des contentieux traiter. Il est noter que la baisse de conflits
sociaux (hors plan social) est lie au trs fort taux de chmage en France.
Dans les entreprises du CAC 40 ou dans de grandes entreprises dimension internationale, on constate
moins de conflits sociaux, un dialogue social correct, une prdominance de la fonction DRH pour la gestion
des talents au niveau mondial concernant rellement 5 10% des effectifs (haut potentiels) : lexplosion des
ruptures conventionnelles (1 million en 3 ans) ny est pas trangre, on est pass de la gestion des problmes
collectifs la gestion des dossiers individuels.
En revanche, dans les entreprises publiques ou avec une forte participation de lEtat, la gestion sociale et
statutaire est prdominante.
En ce qui concerne les PME/PMI, les DRH doivent avoir une forte prdominance en relations sociales,
notamment dans le secteur industriel.

Caractristiques
CADRES 1er NIVEAU

CADRES CONFIRMS

CADRES SUPRIEURS
La fonction Relations sociales a normment
volu ces dernires annes.

Age mdian

36 ans
5 ans

danciennet

Age mdian

42 ans
8 ans

danciennet

Age mdian

45 ans
13 ans

danciennet

Le poste de responsable des relations sociales joue

un rle de plus en plus important et les entreprises
cherchent aujourdhui des directeurs des relations
sociales: ceux-ci ne dpendent alors plus du
directeur des ressources humaines et peuvent tre
rattachs directement la direction gnrale.
Le responsable relations sociales analyse
diffrents indicateurs quantitatifs et qualitatifs qui
permettent de suivre, maintenir et entretenir un
bon climat social et didentifier les risques de
crise. Son rle sest accru face la multiplication
des lois cadres promulgues par lEtat qui
dfinissent un cadre gnral mais laissent ensuite
aux entreprises le soin de ngocier avec les
organisations syndicales les accords dentreprise
(ex. : pnibilit du travail, galit professionnelle
femme/homme, emploi des seniors...).

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

13

Rmunrations & Avantages sociaux

La fonction Rmunrations & Avantages sociaux aide la

dfinition de la politique salariale de lentreprise et pilote son
application. Elle est en charge de la gestion oprationnelle des
rmunrations directes et indirectes, individuelles et collectives.
Elle value lefficacit des dispositifs de rmunration et analyse
lvolution de la masse salariale et des effectifs afin doptimiser
les ressources de lentreprise et prvoir leur volution en fonction
des options stratgiques envisages par la direction.
Salaire de base
1er quartile

Mdiane

3e quartile

Cadre 1er niveau

39 K

45 K

51 K

Cadres confirms

51 K

59 K

67 K

Cadres suprieurs

77 K

88 K

97 K

1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

Rmunration totale

Non cadres

Cadre 1er niveau

42 K

48 K

56 K

Cadres confirms

56 K

67 K

76 K

Cadres suprieurs

88 K

100 K

115 K

La rmunration et les avantages sociaux

constituent llment essentiel qui guide la
Gnration Y dans le choix de son entreprise.
Cependant, les entreprises nont pas les moyens
de sengager dans une surenchre pour attirer
les talents issus de la Gnration Y. Il y a, bien
entendu, des limites en ce qui concerne les
rmunrations quune entreprise peut consentir
et, mme si la rmunration est sans aucun doute
le motif le plus dterminant dans le choix dun
employeur, elle ne peut expliquer elle seule
pourquoi un Y souhaite rejoindre une entreprise
plutt quune autre. Lorsquun postulant fait son
choix entre des entreprises proposant des niveaux
de rmunration comparables, dautres facteurs
entrent en ligne de compte. Les employeurs
pourront attirer et retenir les talents de la
Gnration Y sils comprennent que ces facteurs
sont un tout.
Etude Millenial survey 2016

14

Les enjeux
Axelle Pietri-Rousseau
Senior Manager
Capital humain
Deloitte

Le spcialiste Rmunrations & Avantages sociaux doit se montrer de plus en plus

cratif et innovant. Il doit partager de bonnes pratiques avec ses pairs et nourrir ses
rflexions et projets pour faire face aux contraintes du mtier.
Lobligation de faire mieux avec moins : la contrainte budgtaire saccentue
mesure que les budgets daugmentation baissent (1,8% en moyenne selon les
entreprises interroges, contre 2% en 2014 et 1,9% en 2015).
Une palette de mesures beaucoup plus large que les simples packages de
rmunration est prise pour favoriser lengagement des salaris et la rtention des
talents. Tous ces lments doivent tre en cohrence pour envoyer des signaux
cohrents et crdibles aux salaris.
La monte en puissance de lanalyse des donnes (Data Analytics) exploitation
non seulement des donnes internes lentreprise, mais aussi des donnes
externes.

Caractristiques
CADRES 1er NIVEAU

CADRES CONFIRMS

CADRES SUPRIEURS

Age mdian

Age mdian

Age mdian

41 ans
9 ans

danciennet

44 ans
12 ans

danciennet

44 ans
13 ans

danciennet

Lvaluation est aujourdhui de plus en en plus dcrie et change radicalement de nature. Ceci provoque un
bouleversement culturel au sein des entreprises qui doivent, au-del de ces changements, repenser leurs modes
dorganisation du travail. Seules 8% dentre elles considrent que leur systme de gestion de la performance a une
valeur ajoute.
Le processus de gestion de la performance est aujourdhui jug comme inefficace par prs de 6 entreprises sur 10
et ne permet pas aux salaris de se sentir engags. Or ce dernier est considr comme un des principaux leviers
dalignement des objectifs individuels avec la stratgie de lentreprise.
Selon notre dernire tude HR Trends 2015, 89% des entreprises ont rcemment chang leur systme de
management de la performance ou projettent de le faire dans les 18 prochains mois. Prs de 10% des grandes
entreprises amricaines ont dailleurs mis fin lentretien annuel dvaluation. Cest une rvolution qui remet en
cause 30 40 ans de management : rvolution ncessaire tant sur la frquence que sur le contenu de lvaluation
de la performance. Ce mouvement prend de lampleur, notamment avec des entreprises innovantes phares qui
prnaient le forced ranking (classement forc) ces dernires dcennies.

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

15

Gnralistes

Le RH gnraliste a un rle polyvalent au sein de la fonction

Ressources humaines. Il est amen assurer, lui-mme ou en
encadrant une quipe, les diffrents domaines dexpertise prsents
au sein de la fonction (Recrutement, Paie & administration,
Droit social, Rmunration, Formation, Gestion des mobilits &
carrires, etc.).
Salaire de base
1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

33 K

38 K

44 K

Cadre 1er niveau

36 K

41 K

51 K

Cadres confirms

48 K

55 K

64 K

Cadres suprieurs

72 K

82 K

94 K

1er quartile

Mdiane

3e quartile

Non cadres

36 K

42 K

49 K

Cadre 1er niveau

40 K

46 K

54 K

Cadres confirms

52 K

62 K

74 K

Cadres suprieurs

80 K

92 K

110 K

Rmunration totale

Devant la transparence accrue des entreprises,

la mobilit grandissante et la pnurie des
comptences, la culture, lengagement et la
rtention sont considrs aujourdhui comme
les principaux enjeux. Les quipes vont avoir
deux rles cls : diffuser de nouveaux modes de
travail au sein de lorganisation et soutenir les
managers qui vont devoir adopter de nouvelles
comptences. Ils devront non seulement anticiper
la transformation des mtiers mais surtout
savoir retenir les collaborateurs cls au sein de
lorganisation.
A lre o les machines rendent possibles la
collecte et lanalyse des donnes personnelles,
les managers doivent savoir analyser les rsultats
afin de composer un futur solide. Les algorithmes
et les modles prdictifs permettront de fidliser
leurs collaborateurs. Et si les algorithmes ne
permettront pas toujours didentifier les salaris
les plus enclins vouloir quitter lentreprise, afin
de mieux les retenir, ils donneront la possibilit
de prdire quels candidats auront le plus de
chances de russir dans leurs fonctions aprs leur
embauche.
HR Trends 2015

16

Les enjeux

Les gnralistes absolus nexistent pas. Il ny a pas une fonction gnraliste mais des fonctions gnralistes.

Laurent Pevet
Directeur
Axcess by Deloitte

Un RH gnraliste a toujours une dominante

Le niveau des expertises augmente : il faut aujourdhui avoir un rle de technicien et de manager. Dans une
socit de luxe, il sera plutt Rmunrations & Avantages sociaux alors que dans une socit industrielle, il
aura plutt une dominante Relations sociales.
Et comme le march de lemploi reste difficile, ces dominantes persisteront, voire augmenteront la
spcialisation de la fonction.
Des RH gnralistes venus du business
Plus le niveau hirarchique est lev, moins la fonction gnraliste comprendra de personnes possdant une
relle exprience RH. Elles viendront plutt de loprationnel et auront une vision plus business, plus large de
lentreprise.

Caractristiques
NON CADRES

CADRES 1er NIVEAU

CADRES CONFIRMS

CADRES SUPRIEURS

Age mdian

Age mdian

Age mdian

Age mdian

35 ans
4 ans

danciennet

38 ans
7 ans

danciennet

43 ans
10 ans

danciennet

47 ans
11 ans

danciennet

Comme en 2014, les Ressources humaines jugent leur performance de faon assez moyenne (note de 1,6/5),
tout comme les dirigeants (note de 1,3/5) qui ne considrent pas cette fonction au niveau de leurs attentes. En
effet, seuls 5% des DRH considrent leurs politiques comme excellentes et 34% bonnes . Prs des deux tiers
considrent leurs politiques RH soit insuffisante, soit inefficace.
Pour autant, nous observons une hausse constante des budgets RH depuis plusieurs annes (en hausse de 4% entre
2013 et 2014, principalement affects aux nouvelles technologies). Prs de six entreprises sur dix ont lintention
daugmenter ces budgets dans les douze dix-huit prochains mois.
Les trs lourds investissements dans les nouvelles technologies nont pas t suffisamment accompagns par des
investissements dans le dveloppement des comptences de lquipe et dans laccompagnement au changement.
En effet, le march des solutions RH est un march florissant et ces investissements sont essentiels pour une
organisation. Cependant, lors de ces immenses chantiers de transformation, il est tout aussi essentiel de mettre
les questions de lapprentissage, de lengagement et de lenvironnement de travail au cur du projet, ce qui
aujourdhui nest encore pas suffisamment le cas.
HR Trends 2015

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

17

SIRH

Les experts et spcialistes SIRH analysent les besoins et demandes

des mtiers afin de proposer des systmes dinformation simples
et efficaces. Ils coordonnent la matrise douvrage tout au long
du dveloppement du projet et assurent son dploiement, la
formation des utilisateurs et ses volutions ncessaires.
Salaire de base

Non cadres

1er quartile

Mdiane

3e quartile

er

Cadre 1 niveau

39 K

45 K

51 K

Cadres confirms

51 K

58 K

70 K

Cadres suprieurs

76 K

85 K

92 K

Rmunration totale

Non cadres

1er quartile

Mdiane

3e quartile

er

Cadre 1 niveau

43 K

48 K

55 K

Cadres confirms

56 K

65 K

78 K

Cadres suprieurs

87 K

99 K

117 K

75% des professionnels RH considrent le sujet

des HR Analytics comme important : seuls 8%
pensent que leur organisation est performante
dans ce domaine. Plus de 80% des professionnels
jugent quils nont pas les capacits suffisantes
pour analyser les donnes leur disposition.
Par manque de donnes fiables ou de comptences
pour les analyser, trs peu dorganisations sont
donc aujourdhui capables de mesurer la valeur
relle que les employs apportent leur entreprise
et de modliser les impacts de la gestion du capital
humain en termes financiers et organisationnels.
Ainsi, daprs les rcentes tudes menes par
Bersin by Deloitte, seules 14% des organisations
interroges utilisent des modles analytiques
avancs ou prdictifs pour prendre des dcisions
sur leur capital humain.
HR Trends 2015

18

Les enjeux
Loc Larbodire
Directeur
Deloitte
Capital humain

Afin de gagner en flexibilit et rduire leur cot, plus

de 75% des organisations ont dcid ces dernires
annes de mettre en place des solutions ressources
humaines en mode SaaS (Software As A Service). La
gestion des talents, le recrutement, la formation ont
t jusqu maintenant le terrain de jeu favori pour
ces nouvelles solutions ; ceci sexplique dune part
par la richesse des offres proposes, dautre part par
la volont pour les entreprises de vivre une user
exprience tout en matrisant les risques.
On observe aujourdhui quune partie de ces
entreprises rflchissent lopportunit de mettre en
place un nouveau Core HR, ceci afin de couvrir plus
efficacement le processus de gestion administrative
du personnel. Les diteurs qui ont investi largement
pour enrichir leurs offres travers des fonctionnalits
innovantes, poussent galement dans ce sens.

Dans leurs rflexions, les organisations trouvent leurs

motivations dans lintrt de digitaliser autant que
possible les fonctions support, de mitiger le risque
dobsolescence de leurs applications existantes ainsi
que dans lintrt davoir des outils ergonomiques qui
pousent le concept demployee centric .
Cette tendance permet ainsi par la mme occasion
dhomogniser et rationaliser le paysage applicatif RH
travers la mise en place progressive dun univers full SaaS.
Avant de se lancer dans un projet qui est par nature
plus complexe que les autres domaines mtier RH,
les entreprises doivent raliser un business case ;
lobjectif est ici didentifier au pralable leurs niveaux
de maturit, de mesurer la valeur mtier apporte
par la mise en place dun socle RH (et le retour sur
investissement associ), mais galement de cibler les
exigences fonctionnelles et techniques permettant de
cibler par la suite, loffre diteur la plus approprie.

Caractristiques
CADRES 1er NIVEAU

CADRES CONFIRMS

CADRES SUPRIEURS

Age mdian

Age mdian

Age mdian

41 ans
5 ans

danciennet

47 ans
12 ans

danciennet

57 ans
25 ans

danciennet

Bien quprouvant le besoin de mettre en place de nouvelles solutions RH, 54% des professionnels interrogs ne se sentent pas prts dmarrer
un tel projet. Ce constat est partag quelle que soit la taille de lorganisation.
Ces rticences peuvent sexpliquer travers plusieurs facteurs :
le manque de user exprience qui est une des conditions dadoption et de dploiement des solutions type SaaS ;
la logique conomique, car bien que moins coteux, la mise en place dune refonte de son application en mode SaaS exige un minimum
dinvestissement financier et humain ;
la rticence des services informatiques pouser un modle qui les contraint repenser en partie leur organisation et ajuster leurs
comptences ;
la difficult dfinir une stratgie SIRH travers des offres diteurs mouvantes, complexe apprhender.

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

19

Mthodologie et panel
de comparaison

20

Lapproche retenue par Deloitte et lANDRH pour lanalyse des rmunrations est une analyse par niveau de
responsabilit , en opposition aux analyses par titre de poste . Cette mthodologie permet des comparaisons plus
fiables et plus prcises.
Ainsi, les marchs de rmunration sont prsents en levels Deloitte.
Les niveaux de responsabilit
Les levels Deloitte sont une structuration de lchelle des responsabilits permettant le positionnement relatif des
postes au sein dune organisation. Regroupant des postes en niveaux homognes, les levels Deloitte permettent :
des comparaisons externes dans les enqutes de rmunration ;
la construction de classifications ;
la clarification de lorganisation par lanalyse des positionnements relatifs des postes.
Les levels Deloitte sont des regroupements de niveaux de postes valus en points Deloitte, selon la mthode
dvaluation des postes Deloitte JES (JobEvaluation System). Ils correspondent au premier niveau de segmentation
naturelle des postes au sein dune organisation.
Les sublevels correspondent une subdivision des levels Deloitte, constituant la maille la plus troite dune
classification. Au sein dun mme sublevel, les postes peuvent tre considrs comme tant du mme niveau de
responsabilit.
Cette mthode danalyse du niveau de responsabilit est raccorde prs dune centaine de conventions collectives.
La restitution du positionnement salarial pouvant se faire en niveau/chelon conventionnel.
Indicateurs statistiques
Les marchs sont prsents selon les indicateurs statistiques suivants :
Le 9e dcile est la limite des 10% des rmunrations les plus leves du march considr : 10% des titulaires sont
ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 90% en de.
Le 3e quartile est la limite des 25% des rmunrations les plus leves du march considr : 25% des titulaires sont
ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 75% en de.
La mdiane est la limite sparant les rmunrations du march considr en deux : 50% des titulaires sont ainsi
rmunrs au-del de ce niveau, 50% en de.
Le 1er quartile est la limite des 25% des rmunrations les moins leves du march considr : 75% des titulaires
sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 25% en de.
Le 1er dcile est la limite des 10% des rmunrations les moins leves du march considr : 90% des titulaires
sont ainsi rmunrs au-del de ce niveau, 10% en de.
Les marchs sont calculs avec une mthodologie dchantillonnage permettant dviter toute sur-reprsentativit
dune socit ou dun secteur dactivit au sein de notre base de donnes, tout en conservant la dispersion des
rmunrations

Etude sur les rmunrations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture

21

Contacts

Deloitte
Philippe Burger
Associ Capital dumain
Deloitte Conseil
185, avenue Charles-de-Gaulle
92524 Neuilly-sur-Seine Cedex
Tl. : +33 (0)1 40 88 24 60
phburger@deloitte.fr
Avec plus de 10 500 consultants spcialistes dans le monde, et plus
de 100 en France, Deloitte saffirme comme lun des leaders du
conseil en capital humain et accompagne dans leur transformation
des grandes entreprises comme des entreprises moyennes et
petites, tant dans la sphre prive que publique.
Fortes dune stratgie multidisciplinaire prouve, les quipes
apportent aux directions gnrales comme aux DRH une offre
complte :
Transformation de la fonction RH
Audit de conformit, audit de paie, audit RH
Stratgies de rmunration
GPEC, gestion des talents et de la relve
Accompagnement du changement
Les consultants proposent des rponses pragmatiques et
innovantes aux problmatiques les plus complexes en France
et linternational.
Pour en savoir plus : www.deloitte.fr

EXPOFRANCE 2025

Deloitte soutient la candidature

de la France lorganisation de
lExposition Universelle de 2025

Deloitte fait rfrence un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, socit de droit anglais ( private company
limited by guarantee ), et son rseau de cabinets membres constitus en entits indpendantes et juridiquement distinctes. Pour en savoir
plus sur la structure lgale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France,
Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses
affilis.
Deloitte
185, avenue Charles-de-Gaulle - 92524 Neuilly-sur-Seine Cedex
Avril 2016 Deloitte Conseil - Tous droits rservs - Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited
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