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Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad de Oriente Ncleo Monagas


Coordinacin de Postgrado en Ciencias Administrativas
Maestra en Ciencias Administrativas, mencin: Gerencia General
Materia: Comportamiento Organizacional

Facilitador:
Dr. Luis Orsini La Paz
Maturn, noviembre de 2014

Participantes:
Gladeivis Barreto.
Lisbeth Caraballo.
Jos Orta.
Melecio Fernndez.
Miguel Hilario Natera.

Cosmovisin

Estructura

Modelo

Personas
Grupos
Adaptacin

Marco Referencia

Liderazgo en el
comportamiento y
cambio
organizacional

Paradigma

Crisis

Resolucin
conflictos

Cambio

Negociacin

El desempeo del lder


como agente de cambio
Ruptura

Guar

Crisis

Inspirar

Cambio
Motivar

Cuestionamiento
Problemas

Liderazgo

Oportunidades

Determinacin
Tomar
decisiones

Creencias

Administracin

Retos
Futuro

Innovacin

Miguel Hilario Natera

Cosmovisin
Forma de ver y
entender el mundo

Comprensin del orden que posee la realidad,


de acuerdo a los distintos puntos de vista que
posee cada cultura

Cada persona observa la realidad de una manera distinta,


puesto que no todos tenemos los mismos criterios

Modelo
Un modelo es una representacin de un objeto, sistema o
idea, de forma diferente al de la entidad misma

El propsito de los modelos es ayudarnos a explicar o


entender algo. Un modelo de un objeto puede ser una rplica
exacta de ste o una abstraccin de las propiedades
dominantes del objeto

Creencias

Marcos de
Referencias

Una o varias
Perspectivas

Costumbres
Tradiciones

Resistencia al
Cambio

Comodidad

Desplazamiento
Mental

Crisis

Cambio

Melecio Fernndez

Se define como crisis a un momento de ruptura en el


funcionamiento de un sistema, un cambio cualitativo en sentido
positivo o negativo. La comprensin de una crisis se funda en el
anlisis del estado de un sistema: la fase previa al momento en
que se inicia la crisis, la fase de crisis propiamente dicha, y por
ltimo, la fase en que la crisis ha pasado y el sistema ha asumido
un cierto modelo de funcionamiento que no es ya el anterior a la
crisis.

La crisis est relacionada con la ruptura de un


paradigma (forma de ver y comprender el mundo).
Desde la perspectiva del pensamiento sistmico, la crisis
incide en el funcionamiento de un sistema (conjunto de
elementos que actan de manera coordinada para
alcanzar un objetivo).
En consecuencia, una crisis amerita la revisin de los
supuestos de las acciones ejecutadas y el
comportamiento global del sistema.

Peligro

Oportunidad

Si bien la crisis puede originar problemas, tambin es cierto


que las crisis son consecuencias de fallas sostenidas en los
sistemas. Es decir, nada falla de un da para otro.
Sin embargo, problemas no solucionados a tiempo generan
crisis. Desde ese punto de vista, una crisis puede ser una
oportunidad para cambiar y mejorar.
Etimolgicamente, la crisis es ruptura pero tambin resolver.

El xito de una organizacin en momentos de crisis va a


depender principalmente de contar con un equipo
unido, competente, preparado, capaz de hacer frente a
la situacin.

Los problemas son situaciones que obstaculizan el correcto


desempeo de los procesos y fenmenos que nos rodean,
son parte normal de la vida y debemos aprender a
enfrentarlos.
Cada problema es una oportunidad para ejercer tu
razonamiento, que es la manera de crecer

Lisbeth Caraballo

No aceptes lo habitual como cosa natural.


Porque en tiempos de desorden, de confusin
organizada, de humanidad deshumanizada,
nada debe parecer natural. Nada debe
parecer imposible de cambiar.
Bertolt Brecht.

Necesidad
del cambio

Realidad,
Imprescindible

LA NECESIDAD
DEL CAMBIO

CMO
PODER
INICIAR UN
CAMBIO?

Si el cambio es lo de ayer, lo de hoy y


ser lo del maana y si es tan natural
Entonces por qu cuesta tanto
cambiar cuando es necesario
hacerlo? por qu las personas y las
organizaciones no quieren cambiar y
aferran a Pautas de comportamiento
obsoletas que dieron resultado ayer
pero que no Garantizan el resultado
para el maana? se debe cambiar?
cmo poder iniciar un cambio?
stas son algunas de las preguntas a
partir de las que el Presente texto se
desarrolla con breves respuestas que
toman un carcter reflexivo.

SE DEBE
CAMBIAR?

RESISTENCIA
AL CAMBIO

Aprender nuevas pautas de conducta

Retomar lo til de la experiencia acumulada (aprender a


aprender)

Estar al tanto del impacto y efecto que sus acciones estn


provocando
As, la mejor alternativa para el desarrollo en La
organizacin y en el individuo, est en el cambio: hacer
que las cosas sean diferentes (Gonzlez, A. 2000:175).

No es posible cambiar una organizacin si no cambian sus


integrantes puesto que son individuos los que la forman. No es
posible pensar que la organizacin debe cambiar pero que
yo no tengo porqu cambiar, al menos no debera serlo.

(Chiavenato, 2002).
Sin embargo, pesa mucho lo viejo y la renovacin implica un
pecio pero si no optamos por ella tambin pagamos un alto
precio.

Stephen Covey presenta 10 claves a tomar en cuenta en la


organizacin para el proceso de transformacin:

1. Tomar conciencia de la necesidad de cambiar.


2 . Involucramiento: Alineando los objetivos de la organizacin a los
individuales.
3. Construir un sentido de seguridad interior frente al cambio.
4. Legitimacin del cambio reconociendo su Necesidad y su
precio.
5. Adoptar responsabilidad por los resultados, el individuo es
Responsable de desarrollar sus competencias personales y debe
Preguntarse: hasta qu punto el desarrollo le corresponde a la
Organizacin o a l mismo?

Stephen Covey presenta 10 claves a tomar en cuenta en la


organizacin para el proceso de transformacin:

6 . Enterrar lo viejo rechazando lo obsoleto.

7 . Seguir el nuevo camino con una visin positiva.

8. Contar con una actitud de apertura o lo que se llama espritu


abierto.
9. Practicar la sinergia unindose a otros que estn en el mismo
proceso.

10 . Propsito trascendental: Los intereses generales deben


prevalecer sobre los particulares.

Gladeivis Barreto

Qu es el liderazgo?

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas


que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo

que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas


y objetivos.

Tambin se entiende como la capacidad de


tomar

la

iniciativa,

gestionar,

convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un


grupo o equipo.

El lder como agente de cambio

Es aquella persona responsable de iniciar o materializar


cambios a nivel grupal, departamental u organizacional.

Debe mantener la bsqueda permanente de la mejora y


eficacia organizacional,

debe crear un clima favorable de cambio dentro de su equipo


de trabajo y la organizacin.

Modelos de liderazgo

Lder gua

Lder
administrador

Lder con
coraje

Lder
inspirador

Lder
motivador

El lder como gua

El lder

gua es el

que dirige y ensea a un grupo

determinado de personas u organizacin en la forma como

hacer o desarrollar ciertas y determinadas actividades para el


logro de sus objetivos.

Lder inspirador

Las investigaciones de John Zenger sobre el lder

inspirador o

extraordinario. Sealan que los grandes lderes trabajan sobre sus


fortalezas y no sobre debilidades y es precisamente eso, entre otras
cosas lo que los hace extraordinarios. . Al analizar a los lderes
inspiradores se observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de
debilidades sino la presencia de unos cuantos puntos fuertes
fundamentales y la utilizacin de una serie de mecanismos para
compensar sus propias debilidades.

Lder Motivacional
Segn varios autores:
Abraham Maslow con su teora de las Motivaciones Humanas, l seala que
mientras se satisfacen las necesidades ms bsicas las personas desarrollan deseos
ms elevados.
Mac Gregor por ejemplo hace nfasis en la importancia de la seguridad
laboral.
Taylor quien basa su enfoque motivacional de la mano con la productividad,
motivando a los trabajadores a travs de recompensas econmicas y haciendo
eficiente los procesos de produccin al estudiar de manera detallada las tareas.
Entonces

Lder Administrador
Los lideres administradores o gerentes conducen de forma
racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin
fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin,
direccin y el control de todas las actividades, funciones o
tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones
jams

tendran

condiciones

para

existir

crecer.

Lder con coraje

El coraje es el eje del liderazgo efectivo. Implica tener la


fortaleza de carcter para persistir y aferrarse a las ideas a
pesar de la oposicin. Esto no lo restringe a su relacin con el
miedo, sino que se trata de tener la fuerza de carcter y la
devocin para defender causas e ideas.

Jos Orta

Chiavenato (2009) define el comportamiento organizacional como: el


campo de estudio que investiga las repercusiones que las personas, los
grupos y la estructura producen en el comportamiento de las
organizaciones, con el propsito de aplicar estos conocimientos para
mejorar la eficacia de una organizacin.
ASPECTOS QUE COMPONEN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Estrategias, objetivos, polticas y procedimientos,


estructura de la organizacin, autoridad formal,
cadena de mando, tecnologa.

Percepciones, actitudes, normas del grupo,


interacciones informales, conflictos interpersonales e
intergrupales.

La cultura organizacional es un conjunto de valores, asunciones y creencias bsicas mantenidas


por sus miembros; opera de forma inconsciente y sirve para conducirse de un modo adecuado
en ese contexto.
Bases
Creacin y
reforzamiento
de la cultura
Acciones
gerenciales
Mediciones de
rendimiento
Prcticas de las
personas
Visin, propsito y
estrategia
Estructura
Contexto
competitivo

Manifestacion
es
Contenido y
manifestacion
es
de cultura
Clima
Normas
Smbolos
Filosofa
Valores
Creencias
Modelos
mentales

Impacto
sobre la
interaccin
organizaciona
l
Conductas:
lenguaje,
costumbres,
tradiciones
y rituales
Habilidades
y
competencias
Decisiones

Resultados
El efecto
sobre los
Resultados
de los
negocios,
El
rendimiento
y el capital
intelectual

La cultura en la organizacin es la razn y el modo de explicar cada fenmeno dentro de sta.


La cultura organizacional es invisible a los ojos. Solo las manifestaciones de la cultura
son observables.
No se debe menospreciar la cultura organizacional, ya que determina
la misin, los objetivos y el funcionamiento de una organizacin.
La cultura controla al gerente y no a la inversa.

Influyen las emociones en el desempeo? Qu distingue las emociones funcionales de las


disfuncionales en el trabajo?
Componentes de las diferencias individuales

Las habilidades y las aptitudes; aplicacin prctica de


conocimientos tericos, lo que soy o tengo y lo que puedo
desarrollar.

La personalidad, enfoque de rasgos y de


competencias.
tendencias
de
comportamiento de una persona en
diferentes situaciones; el segundo integra
habilidades y conocimiento para trabajar
en forma eficaz.
Las actitudes, sus factores y sus componentes (emotivo,
cognitivo y conductual) pueden generar resultados de
inters para la organizacin.

La satisfaccin laboral resulta de las actitudes desarrolladas por la persona hacia su trabajo y, a
pesar de su importancia positiva comprobada sobre las utilidades, la mayora de los gerentes no se
preocupan o sobreestiman la satisfaccin de los trabajadores.

El desempeo de un grupo de trabajo depende de lo que cada miembro hace.


El equipo, los esfuerzos individuales ms el trabajo colectivo obtienen un desempeo mayor
que la suma de las contribuciones individuales, gracias al esfuerzo coordinado (sinergia).
Por ltimo, se analiza el tema del liderazgo,
Los lderes deben desarrollar el capital intelectual de las personas, al motivarlas desde la
creacin de una visin comn, aprovechar las fortalezas y neutralizar las debilidades de
sus seguidores, de manera que juntos puedan trabajar con xito.

Gladeivis Barreto
Lisbeth Caraballo
Jos Orta
Melecio Fernndez
Miguel H. Natera.