GRADO DE RELACIONES LABORALES Y RECURSOS HUMANOS

CURSO 2015-2016
GESTIN Y TOMA DE DECISIONES

TEMA 2
ESTUDIO Y VALORACIN DE PUESTOS DE TRABAJO
1. LA VALORACIN DEL PERSONAL
1.1. Finalidad de la valoracin.
La evaluacin o valoracin es una funcin que, formal o informalmente, siempre se ejercita en
todos los niveles de la jerarqua organizacional de la empresa al objeto de lograr una perfeccin
y mejora de la actividad de cada individuo inserto en ella, mediante la observacin de su
conducta en su puesto de trabajo o unidad en que se halle destinado.
Cada vez que un responsable jerrquico pide el traslado de un subordinado, o bien solicita su
promocin o la omite en favor de otro, lo hace siempre basndose en una valoracin previa. Esta
valoracin puede ser implcita o expresada claramente, consciente o latente, instintiva o fruto de
un razonamiento sistemtico, pero siempre hay que entenderla como una valoracin, aunque
pueda parecer superficial. La valoracin del personal o evaluacin del desempeo es una
actividad de carcter continuo y permanente, ligada estrechamente a la responsabilidad de
quienes tienen poder de mando sobre otras personas.
En ocasiones, las valoraciones hechas por los mandos, cuando es a iniciativa de ellos, estn
basadas en elementos objetivos, tales como ausencias, cantidad de trabajo desarrollado, horas
extraordinarias, errores cometidos, devoluciones y similares (siempre relacionados con el
rendimiento), es decir, son elementos que prescinden de los aspectos personales del trabajador
y no tienen en cuenta la contribucin que todo trabajador puede dar bajo forma de colaboracin,
adhesin a la empresa, iniciativa, inventiva o creatividad, sentido de responsabilidad, etc., y eso
es un mrito que debe tenerse en cuenta y valorar adecuadamente.
Los sistemas de valoracin pueden medir una amplia variedad de factores; rasgos de
personalidad, resultados conseguidos, grado de cumplimiento de los objetivos planificados, etc.
Ahora bien un sistema de valoracin no puede tener en cuenta todos los aspectos, dado que
sera impracticable; ms bien tiene que centrarse en algunos de ellos.
En este sentido, aparece el dilema de si se tiene que enfocar ms haca los resultados, cuya
valoracin girar alrededor de la cantidad de producto o servicio realizado y su grado de calidad
y, por tanto, no sobre la persona sino por las operaciones que ste realice, o por el contrario
sobre los rasgos y personalidad que determinan en definitiva su comportamiento, que puede
basarse en criterios capaces de describir sus conocimientos, experiencia, juicio, capacidad de
desarrollo, etc.
El propsito es disponer de un mtodo que objetive el mximo posible el anlisis de lo que la
persona ha hecho en su trabajo y del resultado conseguido, comentando posteriormente la
opinin al evaluado.

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Todo ello llevar a los siguientes resultados:

a)

b)

c)

d)

e)

f)

Conocer los intereses profesionales del personal. Ello ayuda a mejorar las
relaciones con los colaboradores, ya que las entrevistas de valoracin siempre han de
resultar una mejor y mayor comprensin por ambas partes. Esta tcnica suministra al
mando la posibilidad de establecer un dilogo entre l y sus colaboradores, pudiendo
tener importantes consecuencias en relacin a la colaboracin y la formacin.
Involucrar a las personas en los objetivos de la empresa. La labor de una
organizacin es orientar al personal haca unos objetivos establecidos estratgicamente
y si no es as, difcilmente los colaboradores podrn aunar esfuerzos en la misma
direccin para conseguirlos.
Evaluar los resultados y efectuar las correcciones oportunas. Ayuda a encontrar a
los individuos potencialmente ms vlidos y a programar una mejor utilizacin de los
mismos. Al mismo tiempo, puede poner en evidencia la incapacidad de alguno para
realizar cierto trabajo y la consiguiente oportunidad de recolocarlo en otro lugar en
consideracin a los resultados positivos surgidos a travs de la valoracin. Partiendo
de esto, se puede permitir una asignacin de los puestos de trabajo ms idneos segn
el principio el hombre apropiado en el puesto apropiado. Es entonces una funcin de
control que indudablemente ayuda a descubrir el potencial de trabajo tanto presente
como futuro de los individuos y de los colectivos que constituyen determinados
departamentos, secciones, divisiones, etc.
Proponer los premios, promociones y sanciones, tanto econmicas como
profesionales. Si bien la valoracin de tareas es el instrumento genuino y bsico
para la implantacin de los sistemas salariales, la valoracin de mritos contribuye
tambin a la implantacin de un sistema equitativo de retribuciones y a la concesin de
gratificaciones o adecuaciones salariales. En base a la misma, se podrn conceder
diferencias salariales previstas en el mbito de los niveles retributivos que sern
asignados a los empleados en funcin del juicio conseguido.
Descubrir las carencias de formacin necesaria para el mejor desempeo del
puesto actual y para la carrera futura. Se pone de relieve los puntos dbiles del
colaborador, que podrn ser corregidos con una accin de adiestramiento estudiada y
planificada adecuadamente. Solo en los casos en que se compruebe una deficiencia
comn a varios colaboradores, la accin formativa, lgicamente ser de grupo.
Evaluar el desarrollo y la motivacin del personal. Lo que nos permitir establecer
objetivos de trabajo relacionados con los del departamento donde se prestan los
servicios. Ello ha de conseguirse aconsejndoles, informndoles e intentando orientar
su conducta mediante las correcciones precisas.

1.2. Eleccin de criterios para determinar el mtodo.

La eleccin de los criterios depender del tipo de actividad que desarrolle la organizacin en
general, del puesto de trabajo, de las responsabilidades que asuma el empleado, del entorno en
que se encuentre, de la cultura de la empresa, del clima laboral, etc. No son lo mismo los
condicionantes laborales de una industria que realiza un producto que los de un establecimiento
del sector de servicios. Para la eleccin ser necesario saber con claridad y precisin qu es lo
que se quiere medir y qu factores se han de tener en cuenta para ello.
Se plantear adems el dilema entre medir los resultados sin tener en cuenta los factores
personales o medir el comportamiento que da lugar a los resultados.

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Resulta evidente que existen numerosas ocasiones en las que el rendimiento de un individuo no
est influido exclusivamente por su propio esfuerzo ni actitud, sino por otras variables que estn
fuera de su control pero que influyen en el resultado y en el comportamiento de ste.
Ante estas perspectivas, CLAVER, GASC y LLOPIS proponen valorar por los resultados siempre
que sea posible, reservando el comportamiento para cuando se den circunstancias que hagan
difcil la medicin de los anteriores.
2014.11.11
En aquellos trabajos en los que no existen mecanismos para medir los resultados se tendr que
elegir que utilizamos; por ejemplo, para el trabajo de un profesor resultar apropiado tomar en
consideracin, los rasgos como experiencia docente, habilidad en las explicaciones y
conocimientos y el comportamiento dedicacin, inters, etc. Pero en cambio ser conveniente
utilizar medidas basadas en los resultados en aquellos trabajos directamente vinculados con la
produccin, nmero de piezas realizadas, nmero de piezas rechazadas por defectos, etc. No es
una regla sin excepciones, por lo que habr que analizar cada vez la situacin, puesto que, por
ejemplo, los vendedores de una empresa, no estando estrechamente ligados con un proceso de
produccin, debern ser evaluados por los resultados y, por otra parte, quienes si estn ms
prximos a la produccin, como personal que efecta trabajos de mantenimiento y reparacin,
debern ser valorados por el comportamiento (rapidez, destreza, etc.).

1.3. Determinacin de factores.

Todos los autores sealan abundancia de factores para la valoracin, pero como es de
comprender, ni todos son mensurables en cada puesto de trabajo, ni los mismos pueden
aplicarse a cada persona. As tenemos que para un caso determinado ser necesario medir o
valorar los adecuados, reuniendo unos requisitos que debern ser respetados, y que segn
MATUTE, sern:
- Observables, sin necesidad de utilizar mecanismos tcnicos excesivamente sofisticados.
- Medibles, tampoco sin la utilizacin de frmulas que dificulten el trabajo. Lo importante
es que de una manera u otra distingan unos individuos de otros.
- Comunes, a todos los trabajos de las personas que se pretenda calificar.
- Independientes, de manera que el rea que cada uno abarca, no comprenda parte de la
otra.
Siguiendo a ROIG citaremos los principales factores de valoracin, siempre teniendo en
consideracin el tipo de tarea o de trabajo desempeado por el empleado, segn se refiera a
obreros, administrativos, tcnicos, subalternos, etc.
1. Capacidad de comprensin e interpretacin de datos, de normas, de principios y
de tcnicas.
2. Capacidad de asimilacin de instrucciones.
3. Capacidad de anlisis y estudio de los problemas.
4. Capacidad de razonamiento y de discusin.
5. Capacidad de innovacin y de creatividad.
6. Capacidad crtica de autosupervisin y de valoracin de sus tareas.
7. Grado de habilidad y destreza para la ejecucin de sus tareas.

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Buena parte de autores consideran que no es idneo incluir en la hoja de valoracin un nmero
excesivo de factores y subfactores, reducindose en la prctica a los siguientes 5:
1.
2.
3.
4.
5.

Capacidades y habilidades.
Conocimiento de las tareas.
Cantidad y calidad de trabajo.
Adaptabilidad al trabajo.
Actitud y comportamiento.

1.4. Valoracin por los mritos

La valoracin del personal es aquel conjunto de procedimientos que permite recoger,
comprobar, compartir, ofrecer y utilizar informacin recabada de y sobre las personas en el
trabajo, con nimo de mejorar su actuacin.
Es esencialmente un proceso subjetivo y, consecuentemente, no puede ser exacto; sus
resultados son mejores que los juicios particulares y las opiniones espontneas. Es un
procedimiento continuo, ya que se valora todo el perodo que comprende, siendo adems,
sistemtico, orgnico y en cascada ya que el superior valora al inferior jerrquico y en algunos
casos al revs.
La valoracin afecta a ambas partes, tanto al valorador como al valorado, es decir, por un lado,
la persona que es valorada expone su ego y, por tanto, tiene la posibilidad de recibir informacin
aunque sea poco favorable, mientras que el individuo que valora es posible que tema la reaccin
que causar el resultado de la misma en su colaborador y manifieste reparos o inconvenientes a
quien le est solicitando que valore.
Con este sistema se toma en consideracin la opinin de quienes rodean o se relacionan
frecuentemente con el evaluado en el mbito del trabajo, como pueden ser:
o los que estn a su nivel jerrquico,
o su responsable jerrquico superior inmediato,
o sus colaboradores,
o los que estn bajo su responsabilidad inmediata,
o y los clientes internos y proveedores de la organizacin, si stos se relacionan
con el evaluado.
Implica adems formular preguntas a esos que rodean al evaluado, como seran:
1. Qu le gusta del sujeto evaluado?
2. Qu no le gusta?
3. Qu le gustara que sucediera o modificara en sus conductas el sujeto?
Este mtodo est pensado para fomentar la colaboracin entre los diferentes grupos, medir el
desarrollo del personal, sus competencias y conductas y poder disear programas de desarrollo
as como permitir la retroalimentacin por parte del evaluado y as poder tomar las medidas para
mejorar el desempeo de su tarea. Es una tcnica que tiene en cuenta el pasado por el tiempo
evaluado, y miras hacia el futuro (que es lo que se pretende a cambiar).

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Respecto a la valoracin por los mritos (Merit rating), o tambin denominada evaluacin del
desempeo, es necesario precisar que es, principalmente, un mtodo de recogida de opiniones
sobre el personal y no para medir los resultados que obtengan aquellos.
Esta distincin entre opiniones y mediciones es importante, en primer lugar, para
comprender lo que es la valoracin de los mritos, qu fines se prefijan y cules son sus
limitaciones, y en segundo lugar, se debera distinguir entre las opiniones sobre el trabajo
desarrollado actualmente por los colaboradores y las relativas a las capacidades potenciales de
los mismos para futuros trabajos de otro tipo. Siguiendo el criterio ROIG, consiste en fijar
peridicamente y por escrito, el juicio profesional que a lo largo de determinados espacios de
tiempo se ha venido formando la organizacin, acerca de la prestacin efectiva de trabajo y de
capacidad demostrada por el empleado en su puesto de trabajo, as como del comportamiento
laboral y grado de cumplimiento de las obligaciones.
La personalidad del empleado puede influir sobre la produccin de sus compaeros; su falta de
cuidado puede dar lugar a accidentes; su falta de puntualidad puede retrasar el trabajo de un
equipo de profesionales; su iniciativa puede dar por resultado el desarrollo de mejores mtodos
de produccin, factores todos ellos no mensurables cuantitativamente.
Este mtodo no se halla exento de dificultades para que se le pueda dar plena validez, con lo
que an llevado con mucho rigor, solamente tendr valor orientativo ya que como elementos en
contra tenemos los siguientes:
- La falta de realidad objetiva: Las cualidades y las caractersticas personales, no
se perciben con el mismo estado de opinin por todos los valoradores.
- Dificultades de interpretacin y errores terminolgicos sobre los factores: El
valorador tendr dificultades para asimilar de forma homognea los parmetros
de valoracin.
1.5.- Valoracin por los resultados
Para BAZINET el enfoque consiste en evaluar los resultados del empleado no recurriendo a
criterios sobre la personalidad o profesionalidad del mismo. La valoracin de los resultados es
mucho menos subjetiva, ya que no valora los rasgos de personalidad y generalmente se centra
en medir dos aspectos del resultado relacionados estrechamente: cuantitativos y cualitativos.
Se trata de sistemas que miden cuestiones fcilmente ponderables por una magnitud (tiempo,
unidades fsicas, unidades monetarias, etc.). Los principales factores de medicin son cantidad y
calidad de produccin, es decir, el producto del trabajo.
La cantidad de produccin se valora por el nmero de piezas producidas por unidad de tiempo, o
por el tiempo empleado para producir una unidad de producto.
La valoracin de los resultados, va siempre ligada a la intencin de incentivar al trabajador,
generalmente con el pago de ms retribuciones que las que le corresponderan con una
actividad normal, de forma que, una vez medidos los resultados, pueden obtenerse ciertas
ventajas, generalmente monetarias y para ello ha de disponerse de un sistema de medicin de
los resultados.
La calidad de produccin se valora por el estado del producto y su duracin.

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1.6. Tcnicas de valoracin.

Existen una enorme variedad de tcnicas, posiblemente porque cada organizacin puede
construir un cuestionario adaptado a sus necesidades pudiendo distinguirse las individuales de
las colectivas. Como dice KNOWLES, todas ellas se pueden clasificar en los cuatro grandes
grupos siguientes:
a) El sistema numrico. Consiste en atribuir cierto nmero de puntos a cada una de las
caractersticas representativas del empleado (las cuales denominaremos factores), en
cuanto al xito del trabajo, de modo que su suma reflejar el valor relativo del empleado
valorado.
b) El sistema de escalas grficas. Est constituido por una lista de factores dispuestos en
forma de escala lineal. El evaluador tiene que indicar qu grado posee el evaluado en
cada una de sus caractersticas. Consiste en marcar en un formulario los factores de
evaluacin del desempeo a travs de unos grados de variacin de stos. Los factores
son seleccionados previamente por la empresa a fin de definir las cualidades que se
pretenden evaluar para cada empleado. Los grados de cada factor deben definirse con
una explicacin escueta y objetiva para evitar distorsiones ya que cuanto mayor sea la
descripcin colocada en cada una de las casillas, mayor ser la precisin sobre el factor.
c) La distribucin forzada. Consiste simplemente en una distribucin de todos los
empleados de cada seccin, departamento o rea, desde el menos eficiente al que ms.
Este sistema est orientado principalmente a evitar respuestas de los valoradores
tendentes al efecto central ya que, como sabemos, la valoracin trata de conseguir la
diferenciacin de los empleados que son ms vlidos y los que no lo son tanto en su
actividad. Este mtodo, ms que otros, est pensado para saber el comportamiento e
inters de los empleados con respecto a la empresa y no tanto para establecer
compensaciones retributivas. Tiene una misin claramente de vigilancia y control de los
empleados. Tiene a su vez el riesgo de que el evaluador se vea influenciado por
preferencias personales y los acontecimientos recientes.
d) La comprobacin checklist. Consiste simplemente en una serie de juicios, opiniones o
adjetivos que describen las caractersticas propias del xito en un trabajo determinado.
El evaluador seala las calificaciones que considera representativas de la realizacin del
trabajador, y para ello requiere que los indicadores de comportamiento incluidos en esa
lista no sean genricos y se refieran a trabajos concretos y que las listas sean
verdaderamente representativas de varios aspectos positivos o negativos del
comportamiento y el desarrollo del trabajo del individuo. La lista pone cada pregunta que
debe contestar el valorador y lo sita en el dilema de una eleccin categrica, no
existiendo la posibilidad de expresar matices que suavicen o exalten el s o el no. El
sistema puede ser de dos clases, denominadas respectivamente comprobacin
ponderada y comprobacin por preferencia. La primera consiste en estructurar
previamente una lista de diversas formas de comportarse, atribuyendo un valor a cada
una de las mismas y la suma de los puntos, lo que permite identificar la vala del
empleado de acuerdo con una tabla predeterminada. La segunda se basa en una lista
de descripciones con diversos aspectos del rendimiento y las cualidades personales o
profesionales del trabajador que el valorador deber sealar o dejar en blanco si no se
ajustan a la realidad del valorado.

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1.7. Valoracin por objetivos alcanzados

Este sistema es el que utilizan los directivos y puede definirse como un procedimiento por el
cual stos y sus colaboradores dentro de una organizacin identifican en un mismo tiempo sus
metas comunes, definen las principales zonas con responsabilidad de cada individuo con arreglo
a los resultados que se esperan de cada uno de ellos y utilizan estas medidas como pauta para
gobernar la unidad, seccin, departamento, equipo, etc.
Se han dado varias definiciones de objetivo, pero la ms comn es: todo resultado verificable
y delimitado en el tiempo previsto a cualquier nivel de organizacin y establecido como
consecuencia de un consenso entre dos o ms individuos. Un objetivo no es meramente un
ideal o una aspiracin a conseguir, es adems una orientacin de accin que delimita el
resultado que se espera obtener. La consecucin de los objetivos tiene que ir acompaada de
incentivos econmicos, de lo contrario no resultan atractivos para quien los tenga que cumplir y,
por tanto, puede que no se alcancen las metas establecidas. En la prctica, por razones varias y
porque va relacionado con la medicin de los resultados generales econmicos de la
organizacin, se acostumbra a establecer los objetivos para cumplirlos dentro de un ao natural.
Este sistema persigue estimular el rendimiento, reconocer la eficacia, reformar o modificar
valores de cultura organizativa, proporcionar flexibilidad al sistema retributivo y personalizar la
remuneracin.

2. LA VALORACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

La valoracin del personal, est basada esencialmente en los rasgos y comportamientos del ser
humano en el trabajo, cuya valoracin, se hace siempre despus de transcurrido un periodo
determinado. Por otro lado, la valoracin de tareas (job evaluation) es la valoracin del propio
trabajo que se deber efectuar sin tener en cuenta qu empleado la realizar, la realiza o ha
realizado, sin que la personalidad del mismo condicione o influya en la valoracin, cuyo estudio
se efectuar previamente a la ejecucin de un perodo de tiempo concreto. Si el primero
(evaluacin del desempeo) es esencialmente subjetivo, el segundo se basa en conseguir la
mayor objetividad posible; si el primero es un balance de un perodo de tiempo pasado, el
segundo debe realizarse con miras al futuro.
La valoracin de las tareas permite comparar internamente diversos puestos y sirve de base
para una poltica adecuada de salarios, de planificacin de carreras profesionales, de seleccin
del personal y de motivacin.
La valoracin de puestos de trabajo, es un conjunto de valoraciones de tareas que dan lugar a
la existencia de lo que comnmente se entiende por puesto de trabajo. Estas tareas no son
nicamente movimientos, cantidades de producto o piezas, sino que comprende adems
responsabilidad, formacin, esfuerzo, creatividad y control emocional que hay que poner en
juego para que pueda considerarse configurado culaquier puesto de trabajo.
Los sistemas de VPT empiezan por definir que es un puesto de trabajo entendiendo que es
aquel conjunto de cometidos, deberes y responsabilidades, que el lugar exige de quien lo ocupe,
estableciendo unos procedimientos de anlisis y de sntesis determinando el valor relativo de las
diferentes funciones desempeadas y que servir de base para establecer un sistema equitativo
de retribuciones.

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La valoracin de puestos de trabajo (job rating) es aquel procedimiento que pretende

determinar la posicin relativa de un puesto con respecto a los dems de la organizacin,
incluyendo una comparacin formal y sistemtica entre ellos, a fin de determinar el valor de cada
uno con relacin a los otros.
Esta comparacin deber efectuarse en trminos de los distintos factores en que se
descompone un puesto de trabajo, tales como responsabilidad, habilidades, iniciativa, etc., en el
bien entendido que lo que se pretende valorar es exclusivamente el puesto de trabajo, y no a las
personas que lo ocupan. La valoracin se est refiriendo a quin deber ser y no a quin es
el que ocupe el puesto.
Una definicin ms completa por lo descriptiva es la que cita PEA: Valoracin de puestos es la
tcnica que seala el valor de un puesto, dentro de una organizacin, en funcin de los dems
puestos de la misma. Comienza con el estudio de las tareas para conocer el contenido de cada
una y su descripcin, ordenndolas por medio de algn sistema que permita determinar su valor
relativo. Asimismo incluye los niveles salariales de cada uno de los valores obtenidos,
estableciendo los mximos y mnimos para cada grupo de trabajo, en relacin con valores
sealados. La accin de valoracin finaliza con la revisin final del sistema de retribucin
obtenido.
2.1.- Objetivos de la valoracin
Partiendo de que la valoracin de los puestos de trabajo no es un fin sino un sistema para
obtener la informacin necesaria de forma objetiva, los fines que persigue son, esencialmente:
- La obtencin de datos concretos, precisos y situarlos de forma ordenada para
determinar el valor de las tareas que generan el puesto de trabajo.
- Elaborar una base de informacin equitativa y justa para la retribucin del
personal.
- Auxiliarse para la seleccin (tanto interna como externa), la promocin
profesional y la movilidad del personal.
- Mejora del clima laboral.
Han de estar claramente definidos los objetivos, puesto que de no centrarlos se corre el riesgo
de fracasar, y el fracaso comportar muchos perjuicios. Cualquier implantacin de una
valoracin de puestos de trabajo es una tarea compleja, laboriosa y requiere una importancia e
inversin de tiempo, esfuerzos y dinero. Ello bien enfocado ha de fructificar en una mejora del
clima laboral, y colaborar en la motivacin del personal, para establecer una retribucin ms
equitativa y mejorar los rendimientos y ajustar las cargas de trabajo para el personal.
El anlisis, la descripcin y la especificacin de los puestos de trabajo es la tcnica que permite
averiguar y describir las actividades y deberes que se realizar en un puesto, as como las
cualidades mnimas que deber poseer cualquier persona que aspire a desempearlo. Las
etapas a desarrollar para efectuar la valoracin de los puestos de trabajo son las siguientes:
Anlisis
El anlisis consistir en un procedimiento de obtencin de informacin acerca del contenido de
las tareas, los aspectos y condiciones que lo rodean. Recabar esa informacin se hace mediante
la observacin, relleno de cuestionarios, entrevistas, informes, consultas, etc.
Pero para realizar este trabajo ser necesario formularse previamente cuatro preguntas bsicas:
qu hace?; cmo lo hace?; por qu lo hace? y qu exige la tarea?

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Los pasos a seguir en esta etapa se realizarn de la siguiente forma:

1) Inventario de los puestos de trabajo. Ser preciso, antes de iniciar cualquier estudio,
efectuar un inventario de los puestos de trabajo, consistente en formar una relacin
ordenada y detallada de todos los puestos existentes, con detalle de las respectivas
denominaciones, departamentos, secciones, nmero de trabajadores y ocupacin de
stos como mnimo. Naturalmente, partiendo de los datos existentes en el archivo del
servicio de personal, y por tanto tendr el carcter de provisional a la espera de
confirmaciones que debern realizarse mediante formularios y entrevistas con los
interesados y mandos de stos.
2) Conocimiento de los puestos de trabajo. Pueden utilizarse diversas tcnicas para
recopilar informacin que sea lo ms aproximada a la realidad todo ello mediante:
a. La observacin: el analista observa a los trabajadores mientras desempean
sus funciones teniendo en cuenta que pueden aparecer problemas de distorsin
de la actividad y rendimiento cuando las personas se sienten observadas;
b. La entrevista individual: el analista mantiene conversaciones con el
ocupante del puesto recibiendo as la informacin necesaria. Requiere mucho
tiempo y siempre resulta algo subjetiva la informacin;
c. La entrevista de grupo; el analista efecta conversaciones en grupo, de los
trabajadores que ocupan puestos iguales o similares. Se consigue ms precisin
en el conocimiento del puesto;
d. El cuestionario estructurado: es un impreso que cumplimentan los
ocupantes del puesto de trabajo y que formula una serie de preguntas
predeterminadas para el anlisis;
e. Partes de trabajo: Son las hojas que peridicamente cumplimentan los
empleados de las tareas que han realizado.
3) Determinacin del resultado del anlisis. El estudio deber realizarse a conciencia y ser
necesario establecer algn tipo de modelo de impreso que ordene las conclusiones.

Descripcin
Esta etapa se basa en el desglose o detallado de los puestos (job description), recoge en un
documento la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado de este modo el
contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherente al mismo. Adems
deber recoger tambin aspectos relativos al entorno y determinadas condiciones de tipo fsico y
organizativo.
Especificaciones
La ltima etapa son las especificaciones de los puestos (job specification). De la descripcin
de las tareas se pasa, mediante una actividad de interpretacin, de valoracin y de sntesis, a las
especificaciones. Harn referencia a los requisitos y cualidades personales exigidas de cara a un
cumplimiento satisfactorio de las tareas. Estos requisitos emanarn de forma directa del anlisis,
de la descripcin del puesto, lo que conducir a la elaboracin del correspondiente perfil del
trabajo.

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Las especificaciones son la va de acceso desde la descripcin a la valoracin y, al margen de

las particularidades de cada organizacin, hay unos factores de especificacin que son
universales, con lo que siempre estn presentes en las especificaciones:
-

Esfuerzo fsico y mental (levantar, caminar, etc.).

Requisitos fsicos (vista, odo, etc.).
Requisitos de aptitud (memoria, destreza, etc.).
Conocimiento y capacidad.
Nivel intelectual.
Condiciones ambientales y riesgos.
Comportamiento (relaciones con terceros, decoro, etc.).

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