Economía Estrategia

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EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?
EST SEGURO DE TENER UNA

E S T R AT E G I A ?
artculo
DONALD C. HAMBRICK
Professor of Democratic Business Enterprise at the Graduate School of Business,
Colombia University.
JAMES W. FREDRICKSON
Professor of Strategic Management and Chevron Oil Centennial Foundation Fellow
in the McCombs School of Business at the University of Texas, Austin.
Tras ms de treinta aos de anlisis profundo de la estrategia, consultores y acadmicos han generado una abundante cantidad de
esquemas para tratar situaciones estratgicas. An as, se echa en falta una gua para conocer cul debera ser el resultado de estos
instrumentos, o en qu consiste realmente una estrategia. La estrategia se ha convertido en un trmino multifuncional para designar
lo que cada uno quiera sealar. Hoy en da los ejecutivos hablan de su servicio estratgico, de su estrategia de marca, de su
adquisicin estratgica, o de cualquier clase de estrategia que pase por sus cabezas en un momento dado. Pero los estrategas
sean presidentes de compaas afianzadas, directores de departamento, o pequeos empresarios deben tener una estrategia; un
concepto integrador y articulador que lograr los objetivos de la empresa. La estrategia a seguir por la empresa est normalmente
dividida en distintas partes. Cules son esas partes? Nosotros presentamos un esquema para el diseo de la estrategia,
argumentando que la estrategia tiene cinco elementos y ofreciendo respuestas a cinco preguntas: mbitos: dnde actuaremos?;
vehculos: cmo llegaremos all?; diferenciadores: cmo ganaremos en el mercado?; fases: cul ser la velocidad y la secuencia de
nuestros movimientos?; lgica econmica: cmo obtendremos nuestras ganancias? Nuestro artculo desarrolla e ilustra estas
opciones, centrndose fundamentalmente en lo esencial: que formen un todo unificado.
onsidere estas frases relativas a estrategia

recogidas de documentos y anuncios
recientes de diferentes empresas:
Nuestra estrategia es la que ofrece menores costes.

La estrategia de la empresa es integrar un conjunto de
ganancias regionales.
Nuestra estrategia es ofrecer al cliente servicios
inigualables.
Nuestro propsito estratgico es ser siempre los
primeros.
Nuestra estrategia es pasar de la defensiva al activismo
industrial.
Qu tienen en comn estas grandes declaraciones?

Nada, salvo que ninguna de ellas es una estrategia. Slo
son hilos estratgicos, meros elementos de las
estrategias. Pero no son comparables a la estrategia de
Dell Computer, que se puede sintetizar en vender
directamente a los consumidores, ni a la estrategia de
Anbal de usar elefantes para cruzar los Alpes. Ese uso
generalizado refleja un sndrome en expansin: la
fragmentacin multifuncional de la estrategia.
Transcurridos ms de treinta aos de anlisis agudo de
la estrategia, consultores y acadmicos han generado
una enorme cantidad de esquemas para tratar
situaciones estratgicas.Tenemos cinco fuerzas de
anlisis, adems de mbitos bsicos, hipercompetencia,
el enfoque basado en recursos de la empresa, cadenas
de valores, y una gran variedad de instrumentos
analticos tiles, algunos de ellos sumamente potentes1.
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R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

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An as, se echa de menos una gua para conocer cul

debera ser el resultado de estos instrumentos, o en qu
consiste realmente una estrategia. En efecto, el uso de
instrumentos estratgicos especficos suele llevar a que
el estratega trace conceptos estrechos y particularistas
de estrategia que encajen con el alcance limitado de los
instrumentos en s mismos. Por ejemplo, los estrategas
del anlisis de cinco fuerzas de Porter, tienden a
considerar la estrategia como un procedimiento de
seleccin de industrias y de sectores dentro de stas.
Los ejecutivos que se mueven en la competencia o en
otros esquemas tericos de juego ven su mundo como
un conjunto de opciones para tratar con adversarios y
aliados.
Este problema de fragmentacin de la estrategia ha
empeorado en los ltimos aos, a medida que
acadmicos y consultores reducidamente especializados
han empezado a aplicar sus instrumentos designndolos
como estrategias. Pero la estrategia no es una cuestin
de precios. No es capacidad de decisin.Tampoco es
establecer presupuestos de I+D. stas son piezas de las
estrategias y no pueden aplicarse ni considerarse de
manera separada.
Imaginemos un aspirante a pintor a quien se le ha
enseado que los colores y matices determinan la
belleza de un cuadro. Qu hacer con tal enseanza?
Despus de todo, las obras maestras requieren mucho
ms que la eleccin de colores: por ejemplo, prestar
atencin a las siluetas y figuras, tcnicas de pincelado y
procesos de acabado.Y lo ms importante: las grandes
obras dependen de una combinacin artstica de todos
esos elementos. Algunas combinaciones son clsicas,
realistas; otras son frescas e innovadoras; y muchas
combinaciones incluso en el arte vanguardista
denotan errores.
La estrategia se ha convertido en un trmino
multifuncional usado para designar lo que cada quien
quiera sealar. Las revistas de economa tienen ahora
secciones regulares dedicadas a la estrategia en las que
se plantean discusiones tpicas sobre la manera en que
las empresas conocidas abordan diversas cuestiones,
como el servicio al cliente, nuevas iniciativas
empresariales, promocin de sus marcas, o comercio
electrnico. Por su parte, los ejecutivos hablan de su
servicio estratgico, de su iniciativa empresarial
estratgica, de su estrategia de marca, o de cualquier
clase de estrategia que pase por sus cabezas en un
momento determinado.
Despus, esos ejecutivos comunican estos hilos

estratgicos a sus organizaciones con la creencia
errnea de que al hacerlo, ayudarn a sus jefes a elegir
las mejores opciones. Pero, de qu manera el conocer
que su empresa est buscando una adquisicin
estratgica o una estrategia de primer movimiento,
ayudar a la inmensa mayora de directivos a hacer su
trabajo o a establecer sus prioridades? Cun til es
anunciar de forma peridica nuevas iniciativas que
tengan el trmino estrategia pegado a ellas? Cuando los
ejecutivos llaman a todo estrategia y terminan con una
coleccin de estrategias, crean confusin y arruinan su
propia credibilidad. Con ello, lo que ms demuestran es
que en realidad no tienen una concepcin integrada de
lo que son los negocios.
Cuando los ejecutivos llaman a todo

estrategia y terminan con una coleccin de
estrategias, crean confusin y arruinan su
propia credibilidad.
Muchos lectores de trabajos sobre este tema saben que
estrategia deriva del trmino griego strategos, o el arte
del general. Pero pocos se han puesto a pensar en lo
importante de este origen. Por ejemplo, qu hace
especial el trabajo de un general, comparado con el de
un comandante de campo? El general es el responsable
de mltiples unidades, en mltiples frentes y en mltiples
batallas. El reto del general y el valor agregado del
generalato es orquestar y articularlo todo. Los grandes
generales piensan en el todo.Tienen una estrategia, sta
tiene partes o elementos, pero todas ellas conforman un
todo coherente. Los generales de los negocios, sean
presidentes de empresas consolidadas, directores de
departamento o empresarios emergentes, tambin deben
tener una estrategia: un concepto central, integrado y
orientado al exterior sobre la manera en que la empresa
lograr sus objetivos. Sin una estrategia, el tiempo y los
recursos se gastarn en actividades minsculas y dispares;
los directivos medios llenarn el vaco con sus propias y a
veces restringidas interpretaciones sobre lo que la
empresa debera estar haciendo; y el resultado ser un
popurr de iniciativas desarticuladas y endebles.
Abundan los ejemplos sobre empresas que han padecido
la falta de una estrategia coherente. De haber sido una
poderosa fuerza en el mercado, Sears pas diez aos
sombros vacilando entre poner el nfasis en bienes
duros o blandos, entrando y saliendo de negocios mal
elegidos, equivocndose al definir su posicin en todos
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ellos, y sin construir nunca una lgica econmica de

conjunto. De manera semejante, la alguna vez imbatible
Xerox, intenta hoy revitalizarse en medio de la crtica
de sus propios ejecutivos a la falta de estrategia de la
compaa. Uno de ellos dice: Oigo hablar de ventas de
activos, de refinanciamiento, pero no oigo que nadie
diga convincentemente:Este es el futuro2.
Una estrategia consiste en un conjunto integrado de
opciones, pero no es una misma respuesta para cada
eleccin importante que un ejecutivo toma. Como
ilustra la Figura 1, la misin y los objetivos de la
compaa, por ejemplo, se colocan fuera pero guan la
estrategia. En este sentido, no diremos que el empeo
de New York Times por convertirse en el peridico de
Estados Unidos se registre como parte de su estrategia.
El objetivo de General Electric de ser el primero o el
segundo en todos sus mercados dirige su estrategia,
pero no es la estrategia en s misma.Tampoco ningn
objetivo para lograr unos beneficios o ganancias en
particular es parte de una estrategia.
De manera similar, no porque la estrategia seale el

modo en que la empresa debera abordar sus opciones
para la organizacin interna, stas constituyen parte de
la estrategia. Entonces, no debemos hablar de polticas
compensatorias, sistemas de informacin, o programas
de formacin como si fueran estrategias. stas son
opciones clave que deberan reforzar y apoyar la
estrategia, pero no construyen la estrategia por s
mismas3. Si todo lo que sea importante se denomina
estrategia, entonces este concepto tan esencial pasa
rpidamente a no significar nada.
No pretendemos retratar el desarrollo de la estrategia
como un proceso simple y lineal. La Figura 1 excluye
flechas de ida y vuelta y otras indicaciones que
presenten a los grandes estrategas como sujetos
interactivos y de pensamiento cclico4. La clave est en
no seguir un proceso secuencial, sino en conseguir una
consistencia slida y fortalecida entre los mismos
elementos de la estrategia.
FIGURA 1
PONIENDO LA ESTRATEGIA EN SU LUGAR
Anlisis estratgico
- Anlisis de la industria
- Tendencias del consumidor/mercado
- Pronstico del ambiente
- Anlisis de la competencia
- Identificacin de las fortalezas,
debilidades y recursos internos.
Misin
Objetivos
- Propsito
fundamental
- Valores
- Metas
especficas
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Arreglos para el fortalecimiento

organizacional
Estrategia
Concepto central,
integrado y orientado
al exterior sobre cmo
lograremos nuestros
objetivos
Premios
Estructura
Gente
Procesos
Smbolos
Actividades
Potencias
y perfiles funcionales
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LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Si una empresa debe tener una estrategia, entonces, la
estrategia necesariamente debe tener partes. Cules son
esas partes? Como muestra la Figura 2, una estrategia
tiene cinco elementos y da respuesta a cinco preguntas:
mbitos: dnde operaremos?
Vehculos: cmo llegaremos all?
Diferenciadores: cmo ganaremos en el mercado?
Fases: cul ser la velocidad y la secuencia de
nuestros movimientos?
Lgica econmica: cmo obtendremos nuestras
ganancias?
Este artculo desarrolla e ilustra estos tipos de opciones,
enfatizando lo esencial de que todos ellos formen un
todo unificado. Mientras otros se centran en los
elementos de entrada del pensamiento estratgico (el
recuadro superior de la Figura 1), nosotros nos
centraremos en los elementos de salida: la produccin y
el diseo de la estrategia en s misma.
MBITOS
Las opciones ms importantes que un estratega toma
son las relacionadas con el lugar, o los mbitos, en los
que se desarrollarn sus empresas. Esto trae a colacin la
pregunta que Peter Drucker planteaba algunas dcadas
atrs: En qu negocios operaremos?5. La respuesta no
puede ser una generalidad del tipo: Seremos los lderes
en consultora sobre tecnologas de la informacin,
que es ms una proyeccin o un objetivo que una parte
de una estrategia. En el caso de mbitos que estn
relacionados, es importante ser lo ms especfico posible
sobre las categoras del producto, los segmentos de
mercado, las reas geogrficas o las industrias clave, as
como sobre las fases de valor aadido (como diseo del
producto, fabricacin, venta, servicios, distribucin) que
la empresa pretende realizar.
Por ejemplo, tras un estudio de profundidad, una
compaa de biotecnologa defini sus mbitos. La
compaa quera usar la tecnologa de receptores de
clulas T para desarrollar productos para el diagnstico
FIGURA 2
LOS CINCO GRANDES ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA
Dnde operaremos? (y con cunto nfasis?)

- Qu categoras de productos?
- Qu segmentos de mercado?
- Qu reas geogrficas?
- Qu tecnologas clave?
- Qu fases de creacin de valor aadido?
Cmo llegaremos all?
Cul ser la velocidad y la secuencia de nuestros movimientos?
mbitos
- Cul ser la velocidad de la expansin?

- Cul es la secuencia de las iniciativas?
Fases
- Desarrollo interno?
- Alianzas empresariales?
- Licencias (franquicias)?
- Adquisiciones?
Lgica
econmica Vehculos
Cmo obtendremos nuestras ganancias?

- Costes mnimos a travs de beneficios escalados?
- Costes mnimos a travs de beneficios amplios y multiplicadores?
- Mejores precios a travs de un servicio insuperable?
- Mejores precios a travs de las caractersticas propias del producto?
Diferenciadores
Cmo ganaremos en el mercado?

- Imagen?
- Fabricacin?
- Estilo?
- Calidad de producto?
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y el tratamiento teraputico de un tipo de cncer.

Decidi mantener el control de todas las actividades de
investigacin y desarrollo del producto, pero la
fabricacin de los medicamentos y buena parte de las
pruebas clnicas requeran autorizaciones legales. Los
principales mercados de Estados Unidos y Europa
constituan el rea geogrfica donde la compaa
planteaba operar. Los mbitos elegidos por la compaa
eran sumamente especficos, con productos y mercados
identificados incluso por nombres.
En otros casos, en especial si se trata de empresas con
una variedad ms amplia de productos, segmentos de
mercado o reas geogrficas, la estrategia ms bien
debera especificar tipos de mbitos, o criterios para los
mbitos elegidos. Por ejemplo, accesorios de alta
costura para mujeres, o pases con un PIB superior a los
5.500 dlares. Pero en todos los casos, es fundamental
ser lo ms especfico posible.
Al escoger los mbitos, el estratega no slo tiene que
indicar dnde operar la empresa, sino tambin cunto
nfasis pondr en cada mbito. Por ejemplo, algunos
segmentos de mercado se identifican como esenciales,
mientras otros se consideran secundarios. Puede haber
razones muy lgicas para que una estrategia se centre
en un tipo de producto, mientras que a otros que son
necesarios por motivos defensivos o para ofrecer a los
clientes una atencin plena se les concede menos
importancia.
VEHCULOS
Adems de decidir en qu mbitos operar, el
estratega tambin tiene que decidir cmo llegar a
ellos. Esto quiere decir que para conseguir presencia
en una categora particular de producto, segmento de
mercado, rea geogrfica o fase de creacin de valor
aadido, se requiere de un proceso de eleccin
estratgica. Si hemos decidido expandir el alcance de
nuestro producto, vamos a alcanzarlo basndonos en
el desarrollo orgnico e interno del producto, o hay
otros vehculos como nuevas alianzas empresariales o
adquisiciones que ofrezcan mejores frmulas para
alcanzar nuestro objetivo en toda su amplitud? Si
pretendemos una expansin internacional, cules
deberan ser nuestras frmulas o vehculos bsicos:
edificar instalaciones, sacar licencias, adquirir locales o
buscar socios? Los ejecutivos de la compaa de
biotecnologa que citamos antes, decidieron apostar
por las alianzas empresariales para introducir su
presencia en Europa, pero tambin hicieron algunas
adquisiciones tcticas de productos teraputicos que
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complementaran su lnea de productos dirigidos al

diagnstico.
La manera en que se abordan los mbitos es un asunto
muy importante. Por tanto, la eleccin de los vehculos
no debe verse como algo secundario, o como un
simple detalle del proceso de implementacin. La
decisin de entrar a trabajar en nuevas categoras de
productos implica siempre incertidumbre. Pero el grado
de la incertidumbre vara enormemente dependiendo
de si esa entrada se logra obteniendo licencias de otras
compaas tecnolgicas, en el caso de que stas tengan
una experiencia previa; o mediante adquisiciones, si la
empresa es novel en el rea. Los errores de fondo al
elegir y articular los vehculos para la pretendida
expansin pueden generar una demora considerable en
la instalacin, costes innecesarios, o un fracaso total.
Los errores de fondo al elegir y articular

los vehculos para la pretendida expansin
pueden generar una demora considerable
en la instalacin, costes innecesarios, o un
fracaso total.
Hay curvas de crecimiento ascendente mediante el uso
de frmulas de expansin alternativas. Las
investigaciones han descubierto, por ejemplo, que las
compaas pueden desarrollar capacidades apropiadas y
altamente ventajosas cuando hacen adquisiciones o
alianzas empresariales6. La empresa que utiliza diferentes
vehculos para responder con cada uno a diversas
situaciones especficas, y no usa una lgica precisa ni un
enfoque pragmtico, tiene grandes desventajas frente a
las compaas que s operan con coherencia.
DIFERENCIADORES
Una estrategia no slo debe especificar dnde operar
la empresa (mbitos) y cmo llegar a ello (vehculos),
sino tambin cmo ganar en el mercado, esto es, de
qu manera atraer a los clientes. En un mundo
competitivo, ganar es el resultado de los diferenciadores,
y stos no se dan porque s. Por el contrario, requieren
que los ejecutivos tomen opciones concienzudas, bien
analizadas, sobre las armas que reunir, preparar y usar
para derrotar a los competidores en la lucha por los
clientes, ganancias y beneficios. Por ejemplo, Gillette
usa su propio producto y proceso tecnolgico para
desarrollar productos de afeitado superiores, y acenta
esta diferencia de calidad mediante campaas
publicitarias singulares y agresivas que realzan la imagen
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de la marca. El banco de inversiones Goldman Sachs

ofrece a sus clientes un servicio inigualable,
manteniendo una relacin estrecha con stos y
coordinando la variedad de servicios que ofrece a cada
cliente. Southwest Airlines atrae y mantiene a los
clientes ofreciendo las tarifas ms baratas posibles y una
puntualidad extraordinaria.
Lograr ventajas en un mercado competitivo no
significa, necesariamente, que la empresa tenga que
llegar al extremo de diferenciarse de las dems de
manera continua; lo que muchas veces confiere una
enorme ventaja en el mercado es tener la mejor
combinacin de diferenciadores. sta es la filosofa de
Honda en cuanto a coches. Hay mejores coches que
los Honda, y los hay menos caros, pero muchos
compradores consideran que no hay otro mejor en
una relacin de calidad y precio que un Honda; una
posicin estratgica que la compaa se ha esforzado
mucho por arraigar y reforzar.
Ms all de los diferenciadores indicados imagen,
fabricacin, precio, estilo del producto, servicios postventa, u otros el elemento crtico para los estrategas es
tomar opciones de forma concienzuda y deliberada.
Sin ello, surgen dos resultados desafortunados. Uno es
que, si la alta direccin no se propone crear una
diferenciacin que sea nica, no surgir ninguna.Y de
nuevo, tenemos que los diferenciadores no se
materializan porque s; por el contrario, son muy
difciles de lograr.Y sin ellos, las empresas pierden.
El otro resultado negativo es que sin una eleccin de
opciones seria y meticulosa de los diferenciadores, los
altos ejecutivos pueden ofrecer al cliente superioridad
sin par, intentando, al mismo tiempo, separarse de los
competidores mediante otros mltiples diferenciadores,
como precios ms bajos, mejores servicios, estilo de
alto nivel y dems. No obstante, tales intentos se
hunden debido a sus inconsistencias inherentes y a la
extraordinaria demanda de recursos que todo ello
supone. Al elegir los diferenciadores, los estrategas
deberan otorgar amplia preferencia a aquellas nuevas
formas de superioridad que se refuerzan unas a otras
(por ejemplo, imagen y estilo del producto), que sean
adecuadas a los recursos y capacidades de la empresa y,
por supuesto, que estn altamente valoradas en los
mbitos que la compaa ha identificado.
FASES
La eleccin de mbitos, vehculos y diferenciadores
constituye lo que se puede llamar la sustancia de la
estrategia: lo que los ejecutivos proyectan hacer. Pero

esta sustancia clama por decisiones que se tomen
respecto a un cuarto elemento: las fases, o la velocidad
y la secuencia que tendrn las maniobras principales
para alcanzar el mayor xito posible7. La mayora de
estrategias no aplican iniciativas iguales ni equilibradas
en todos los frentes ni en todos los tiempos. Por lo
general, algunas iniciativas se dan primero, despus les
siguen otras, y luego otras ms. Al construir un
edificio, primero hay que poner los cimientos, luego
se levantan las paredes, y slo despus se coloca el
techo.
Claro que en la estrategia empresarial no hay una
secuencia universal, ms bien, se requiere del juicio del
estratega. Consideremos una empresa de equipos de
impresin que se propuso ampliar su lnea de
productos y expandirla internacionalmente. Los
ejecutivos decidieron que los productos nuevos se
aadiran al principio, en la primera fase, porque los
vendedores estrella que deseaban utilizar para la
expansin internacional no podran, o no querran,
representar a una lnea de productos reducida. Aunque
los ejecutivos estaban ansiosos por emprender la
expansin geogrfica, si lo hacan sin contar con una
lnea de productos ms completa, hubieran
desperdiciado una gran cantidad de tiempo y dinero.
La mitad izquierda de la Figura 3 muestra esta lgica
de fase doble. Fabricante de equipos de impresin con
planes de expansin internacional y ampliacin de su
lnea de productos.
Los ejecutivos de una compaa regional de seguros,
como parte de su nueva estrategia, buscaban lograr un
alcance nacional mediante un conjunto de
adquisiciones. Como diferenciadores, planeaban
implantar una marca de prestigio, para lo cual
utilizaran una campaa de publicidad agresiva y un
servicio al cliente inmejorable. Pero los ejecutivos se
enfrentaban a un problema de los que se muerden la
cola: no podan hacer adquisiciones en trminos
favorables sin haber elevado la imagen de la marca, pero
con el limitado alcance regional que tenan en ese
momento, no podan costear los costes de publicidad de
calidad y cantidad requeridos para promocionar la
marca. Eligieron entonces un plan de tres fases (ver la
mitad derecha de la Figura 3): 1) hacer adquisiciones
selectivas en regiones adyacentes para as convertirse en
una empresa de carcter supra-regional en tamao y
escala; 2) hacer inversiones moderadamente fuertes en
publicidad y fortalecimiento de la marca; 3) hacer
adquisiciones en otras regiones adicionales y en
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FIGURA 3
E J E M P L O S D E FA S E S E S T R A T G I C A S
Amplio
Meta
Nacional
Meta
Fase 3
Alcance
geogrfico
Alcance
geogrfico
Fase 2
Fase 2
Fase 1
Fase 1
Actualmente
Regional
Reducido
Reducido
Amplio
Ancho de la lnea de productos
trminos ms favorables (gracias a la promocin de la

marca, a un rcord de crecimiento y, eso esperaban, a
atractivos precios de las existencias) mientras, al mismo
tiempo, seguan impulsando el fortalecimiento de la
marca.
Hay varios factores que llevan a la toma de decisiones
sobre las fases. Uno de ellos, por supuesto, son los
recursos. Por lo general, financiar y dotar de personal a
cada iniciativa proyectada, en los niveles necesarios, no
es posible fuera del marco de una nueva campaa
estratgica. La urgencia es un segundo factor que afecta
a las fases; algunos elementos de una estrategia pueden
ser fuente de importantes oportunidades y, por tanto,
hay que abordarlos primero y con gran nfasis. Un
tercer factor es conseguir credibilidad. Desde el
principio, la calidad de algunos elementos sean
mbitos, diferenciadores o vehculos puede ser un
factor determinante para atraer los recursos y
accionistas que se necesitan para otras partes de la
estrategia. Un cuarto factor es la bsqueda de ganancias
rpidas. Resulta mucho ms sensato acometer
eficazmente una parte de la estrategia que es
relativamente fcil, antes que abordar otras iniciativas
que sean ms complejas o que no resulten familiares.
stos son slo algunos de los factores que pueden
terciar en las decisiones sobre la velocidad y secuencia
de las iniciativas estratgicas. Sin embargo, como quiera
que el concepto de fases apenas ha sido explorado en la
literatura sobre la estrategia, incluso los mismos
estrategas le suelen prestar poca atencin.
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Actualmente
Dbil
Fuerte
Poder de la marca
LGICA ECONMICA
En la esencia de una estrategia empresarial debe haber
una idea clara sobre cmo se conseguirn los
beneficios; no slo algunos beneficios, sino incluso los
que se generarn sobre el coste de capital de la
empresa8. No hay que conformarse con un recuento
vago que indica que las ganancias son superiores a los
costes. A no ser que haya un motivo poderoso para
ello, los clientes y los competidores obligan a ir ms
all.Y no es suficiente elaborar una larga lista de
razones para que los clientes estn dispuestos a pagar
precios ms altos por tus productos, junto a otra lista
de frmulas para que tus costes sean ms bajos que los
de tus competidores. sta sera una va de escape hacia
la esquizofrenia estratgica y la mediocridad.
No hay que conformarse con un

recuento vago que indica que las
ganancias son superiores a los costes. A
no ser que haya un motivo poderoso
para ello, los clientes y los competidores
obligan a ir ms all.
Las estrategias ms eficaces tienen una lgica
econmica central que sirve como fundamento para la
creacin de beneficios. En algunos casos, la clave
econmica puede ser precios elevados que el cliente
pague a cambio de productos que son nicos. Por
ejemplo, The New York Times puede cobrar a sus
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lectores precios bastante altos (y obtener beneficios

muy favorables por las licencias que otorga a los
distribuidores de su informacin por internet) debido
a su excepcional calidad periodstica; adems, este
diario puede cobrar altos precios en concepto de
publicidad debido a su gran nmero de lectores
asiduos. As tambin, ARAMARK, la exitosa
compaa internacional de servicios de comida logra
altos precios de sus pequeos y grandes grupos de
clientes porque les ofrece una calidad de servicio y
respuesta personalizada que las competidoras no
pueden igualar. Esta compaa slo persigue clientes
que quieran un servicio de comida superior y que
estn dispuestos a pagar por ello. As, cuando las
compaas areas restaron importancia a caracterizarse
por la calidad de las comidas que servan,
ARAMARK abandon ese sector.
En algunos casos, la lgica econmica reside en el
factor costes de la ecuacin de beneficios. Adems de
su nivel de precios, ARAMARK utiliza su enorme
magnitud de operaciones y presencia en mltiples
segmentos de mercado (empresarial, educativo,
atencin sanitaria, sistema penitenciario de servicio de
comida) para obtener excelentes ventajas en la compra
de comida; una ventaja que los competidores no
pueden igualar. GKN Sinter Metals, que por medio de
adquisiciones ha crecido hasta convertirse en la mayor
compaa de metales en polvo, logra beneficios
enormes de su capacidad para obtener metales en
bruto y para explotar en diferentes pases su
posicin de liderazgo en el proceso de transformacin
de metales.
En estos ejemplos, las lgicas econmicas no son
transitorias ni momentneas. Estn arraigadas entre las
fortalezas fundamentales y caractersticas de las
empresas. ARAMARK y The New York Times pueden
cobrar precios elevados porque sus ofertas son
superiores ante los ojos de sus clientes; quienes
otorgan mucho valor a esa superioridad que los
competidores no alcanzan a imitar. ARAMARK y
GKN Sinter Metals tienen costes menores que sus
competidores porque tienen ventajas de escala que son
sistmicas, por su experiencia y porque saben conjugar
sus diversas capacidades. Es muy posible que estos
liderazgos no duren para siempre, ni que sean
completamente inalcanzables, pero las lgicas
econmicas con que trabajan estas compaas indica
que pueden seguir sumando importantes ganancias
ao tras ao.
LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA

ARTICULADORA
A estas alturas, ya debera estar claro por qu una
estrategia tiene que integrar los cinco elementos:
mbitos, vehculos, diferenciadores, fases y lgica
econmica. En primer lugar, los cinco son lo
suficientemente importantes para requerir una
intencionalidad en su eleccin y aplicacin. No
obstante, la mayora de planes estratgicos enfatizan uno
o dos de estos elementos sin dar ninguna consideracin
a los otros. Pero, desarrollar una estrategia sin prestar
atencin a esos cinco elementos genera omisiones
graves.
Segundo, los cinco elementos no slo implican
eleccin, sino tambin preparacin e inversin. Los
cinco requieren un tipo de capacidades que no surgen
de forma espontnea.
Tercero, los cinco elementos deben coordinarse y
apoyarse unos a otros. Cuando los ejecutivos y
acadmicos piensan en la coordinacin, tienen en
mente el esquema tpico de que las partes internas de la
organizacin tienen que estar coordinadas con la
estrategia (siguiendo la mxima la estructura sigue a la
estrategia9), pero muy pocos prestan suficiente
atencin a que haya consistencias pertinentes entre los
elementos de la misma estrategia.
Por ltimo, slo despus de la especificacin de los
cinco elementos de la estrategia, el estratega se halla en
la mejor posicin para pasar a disear todas las dems
actividades complementarias polticas de
funcionamiento, acuerdos de organizacin, programas
de operacin y procesos necesarias para reforzar la
estrategia. Los cinco elementos del diamante de la
estrategia pueden considerarse como el ncleo o nudo
medular para el diseo de un sistema de actividades
articulador e integrado10.
ESTRATEGIAS ARTICULADORAS EN IKEA Y BREAK

PRODUCTS INTERNATIONAL
IKEA: REVOLUCIONANDO UNA INDUSTRIA
Hasta este punto, hemos identificado y examinado los
cinco elementos que conforman una estrategia y pulen
nuestro diamante estratgico. Pero una estrategia va ms
all de la simple eleccin de opciones en estos cinco
frentes: es un conjunto integrado y mutuamente
reforzado de opciones; opciones que conforman un
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todo coherente. Para ilustrar la importancia de esta

coherencia, analizaremos ahora dos ejemplos de
diamantes estratgicos sumamente elaborados. Como
primera muestra, tomaremos la iniciativa estratgica de
IKEA, el afamado vendedor mundial de muebles. La
estrategia de IKEA en los ltimos 25 aos ha sido
altamente coherente, con los cinco elementos
reforzndose unos a otros.
Los mbitos en los que IKEA opera estn bien
definidos: la compaa vende muebles y accesorios de
hogar relativamente baratos, modernos y de estilo
escandinavo. El mercado objetivo de IKEA es el de
clientes jvenes, sobre todo blancos. Su alcance
geogrfico es mundial, o por lo menos llega a todos los
pases que cuentan con condiciones socioeconmicas y
de infraestructura que puedan sostener este concepto.
IKEA no slo se encarga de la venta; tambin mantiene
control sobre el diseo del producto para garantizar la
integridad de su imagen exclusiva y para acumular una
experiencia insuperable en el diseo de una fabricacin
eficiente. La compaa, sin embargo, no es la fabricante,
sino que delega estas labores en proveedores de largo
plazo que le aseguran una produccin de calidad y
geogrficamente dispersa.
IKEA no slo se encarga de la venta;

tambin mantiene control sobre el diseo
del producto para garantizar la integridad
de su imagen exclusiva y para acumular
una experiencia insuperable en el diseo
de una fabricacin eficiente.
El principal vehculo de IKEA para alcanzar los
mbitos que ha elegido es acometer la expansin
orgnica, es decir, construye sus propias tiendas y
mantiene la propiedad sobre ellas. IKEA ha decidido no
hacer adquisiciones de otros vendedores y muy pocas
veces realiza alianzas empresariales. Esto refleja la
mxima de su alta direccin: que la compaa debe
tener un control total sobre la ejecucin que se hace a
nivel local de su concepto altamente innovador de
venta.
IKEA atrae a los consumidores y derriba a sus
competidores ofreciendo diversos e importantes
diferenciadores. Primero, sus productos son de buena
calidad pero tienen bajos precios (cuestan un 20% o
30% menos que los productos de calidad semejante que
ofrecen los competidores). Segundo, en lugar de
16
encontrar el ambiente estresante e intimidatorio que

suele haber en las tiendas tradicionales de muebles, los
compradores encuentran en IKEA un ambiente
divertido, una experiencia que no resulta agobiante,
donde les est permitido dar grandes paseos por una
tienda visualmente estimulante y obtener ayuda slo
cuando la requieren.Y tercero, la compaa procura
satisfacer la demanda del cliente de forma inmediata.
Especficamente, esto significa que IKEA lleva un
inventario detallado de cada tienda, lo que permite que
el cliente se lleve el producto a casa y si no, que se lo
enven el mismo da. En contraste, las tiendas
tradicionales de muebles ensean modelos de muestra,
pero luego hay que esperar de seis a diez semanas a que
su sistema de reparto entregue cada tipo de producto
que se ha comprado.
En lo que respecta a las fases, o la velocidad y secuencia
de los movimientos de IKEA, una vez que la direccin
de la empresa advirti que su enfoque poda operar en
medio de una variedad de pases y culturas, la compaa
emprendi una rpida expansin internacional, pero
abarcando slo una regin cada vez. En general, el
enfoque de la compaa ha sido aplicar sus recursos
limitados al establecimiento de una sola primera
instalacin en el pas que ha identificado. Esta entrada
nica se ve apoyada por unas campaas de publicidad y
relaciones pblicas agresivas, dirigidas a realzar
radicalmente el nuevo concepto de ventas introducido
en ese mercado. Ms tarde, IKEA vuelve a ingresar en
el pas y abre ms tiendas.
La lgica econmica de IKEA reside bsicamente en las
economas de escala y en las ventajas de la
reproduccin. Aunque la compaa no vende productos
idnticos en todos sus mercados geogrficos, tiene
suficientes estndares de los que obtiene grandes
ventajas, al ser el mayor vendedor de muebles del
mundo. Como quiera que los acuerdos con sus
proveedores son de largo plazo, estos costes son
tremendamente bajos, e IKEA los abarata an ms,
puesto que se encarga del diseo de los productos.
En cada regin, IKEA tienen una dimensin
suficientemente grande como para tener mecanismos
de distribucin y promocin eficientes. Adems, cada
tienda se considera como una operacin de magnitud
dentro del engranaje, lo que genera un mayor ahorro
en inventarios, publicidad y personal. La fase expansiva
internacional de IKEA permite que los ejecutivos se
beneficien de la experiencia acumulada de pas a pas
en la eleccin del lugar, el diseo de la tienda, la
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inauguracin de tiendas nuevas y en operaciones de

continuidad. Son individuos vigilantes, aprendices
astutos, y dan a ese aprendizaje un gran uso econmico.
Ntese cmo todas las acciones de IKEA encajan
(Figura 4). Por ejemplo, consideremos la fuerte
coordinacin entre sus mbitos objetivo y sus
diferenciadores competitivos. El nfasis en precios
bajos, divertimento, estilo moderno y respuesta
inmediata conjugan bien con el enfoque de la
compaa en gente joven que se compre muebles por
primera vez. O pensemos en el encaje lgico entre los
diferenciadores y vehculos de la compaa: ofrecer una
experiencia de compras divertida y una atencin
inmediata a los requerimientos implica una intrincada
ejecucin del local, y esto resulta mucho ms fcil de
lograr si uno es el constructor y propietario de la
tienda, que si sta procediera de una adquisicin, una
alianza empresarial o una franquicia. Estas
coordinaciones, as como las otras, han ayudado a IKEA
a ir sumando aos y a que el crecimiento de sus ventas
se vayan duplicando, mientras sus ingresos actuales
llegan a 8.000 millones de dlares.
El ejemplo de IKEA permite ilustrar el diamante de la

estrategia mediante una historia empresarial que nos
resulta conocida. Este ejemplo, sin embargo, tiene una
base retrospectiva: mirar atrs para interpretar la
estrategia de la compaa de acuerdo a su estructura.
Pero la verdadera fuerza y rol de la estrategia, est, por
supuesto, en mirar adelante. A partir de un anlisis
cuidadoso y completo del ambiente de la compaa, el
mercado, los competidores y las fortalezas internas, los
altos directivos tienen que confeccionar una iniciativa
estratgica para su compaa. El diamante es un
esquema til para ello, como ahora veremos en el caso
de una empresa cuyos altos ejecutivos determinaron
desarrollar una nueva estrategia que les permitiera
romper una espiral de beneficios mediocres y ventas
estancadas.
BREAK PRODUCTS INTERNATIONAL: TRAZANDO UNA
NUEVA DIRECCIN
El diamante estratgico demostr ser de gran utilidad al
ser aplicado por el nuevo equipo ejecutivo de Break
Products International (BPI), un distinguido fabricante
de componentes de sistemas de freno y suspensin de
FIGURA 4
LA ESTRATEGIA DE IKEA
Arenas
- Muebles modernos que no sean caros
- Clientes jvenes y blancos
- Escala mundial
Fases
mbitos
Vehculos
- Expansin orgnica
- Tiendas totalmente propias
- Expansin internacional rpida, por regiones

- Una entrada inicial por pas, la expansin viene despus
Lgica
econmica Vehculos
Fases
Lgica econmica
Diferenciadores
- Economas de escala (mundial, regional

y tiendas de escala individual)
- Ventajas de la reproduccin
Diferenciadores
-
Calidad garantizada
Bajos precios
Diversin, experiencia de compras no agobiante
Respuesta inmediata a los requerimientos
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autobuses y camiones ligeros. En los aos

inmediatamente previos, BPI pas por muchas
dificultades a medida que la industria automovilstica se
consolidaba en todo el mundo. Ante ello, su reaccin
fue una mezcla de iniciativas heterogneas y poco
diversificadas, alternadas con un recorte de gastos en
todos sus frentes. Evidentemente, sus resultados netos
no fueron buenos, y se tuvo que introducir a un nuevo
equipo directivo para que intentara revitalizar el
desempeo de la empresa. Como parte de su esfuerzo
renovador, este equipo desarroll una nueva iniciativa
estratgica basada en la adopcin de decisiones crticas
para cada uno de los cinco elementos: mbitos,
vehculos, diferenciadores, fases y lgica econmica. No
analizaremos el proceso que determin la eleccin de
sus opciones (como en el ejemplo de IKEA), en este
caso, utilizaremos a BPI para ilustrar la articulacin de
una estrategia articuladora.
En lo que refiere a los mbitos que defini como
objetivo, los ejecutivos de BPI se propusieron
expandirse ms all de sus mercados tradicionales y
llegar a Asia, donde los fabricantes mundiales de coches
se estaban expandiendo de manera vertiginosa.
Consideraron la posibilidad de ampliar la gama de sus
productos e incluir componentes de coche adicionales,
pero luego decidieron que era mejor centrarse en su
rea ms fuerte: los componentes de freno y
suspensin. No obstante, decidieron que podan aplicar
su alta experiencia en sistemas de freno antiobstruccin y sistemas electrnicos de control de
tracciones para desarrollar componentes de contencin
para vehculos de fuera de carretera, como son los
equipos agrcolas y de construccin. Adicionalmente, se
propusieron aadir un nuevo servicio, el de sistemas de
integracin, para acoplar los productos BPI a otros
componentes relacionados de otros fabricantes. As,
formaran sistemas completos de suspensin para
ofrecer a los fabricantes de coches productos preensamblados de fcil manejo. Esta iniciativa permitira
reducir considerablemente los costes de ensamblaje a
los fabricantes de coches, adems de que slo tendran
que negociar con un proveedor, lo cual tambin les
ahorrara costes sustanciales de logstica e inventariado.
El equipo directivo identific tres vehculos principales
para conseguir la presencia de BPI en los mbitos
seleccionados. Primero se aprestaron al desarrollo
orgnico interno de sistemas de nueva generacin para
el frenado, incluyendo aquellos para los vehculos de
fuera de carretera. Para convertirse en el proveedor
favorito de sistemas integrados de suspensin de los
18
fabricantes, estos ejecutivos decidieron establecer

alianzas con los lderes en la produccin de otros
componentes clave de suspensin. Por ltimo, para
trabajar con los fabricantes de vehculos que estaban
expandiendo sus operaciones en Asia, proyectaron dar
lugar a alianzas empresariales a partes iguales con
compaas de freno en China, Corea y Singapur. BPI
proporcionara la tecnologa y vigilara la fabricacin de
frenos anti-obstruccin innovadores y de gran calidad,
mientras que los socios asiticos se encargaran del
mrketing y las relaciones con los gobiernos.
Los ejecutivos de BPI tambin acometieron el
desarrollo y la explotacin de un conjunto pequeo de
diferenciadores. La compaa ya era un lder en
tecnologas, particularmente en sistemas de freno antiobstruccin y sistemas electrnicos de control de
tracciones. Considerando la importancia fundamental
de estas capacidades propias, decidieron fortalecerlas.
Estos ejecutivos tambin apostaron por ganar una
posicin preeminente como integradores de sistemas de
equipos completos de suspensin. No obstante, alcanzar
esta ventaja requera de frmulas de fabricacin y
capacidades logsticas nuevas, as como de nuevas
habilidades para el manejo de relaciones con otros
fabricantes de componentes. Esto inclua una excelente
capacidad para el comercio electrnico que conectara a
BPI con sus proveedores y clientes. Finalmente, siendo
una de las pocas compaas de freno y suspensin con
presencia en Norteamrica y Europa y ahora en
Asia, los ejecutivos de BPI concluyeron que tenan
una ventaja potencial, a la que denominaban alcance
global, que encajaba bien en el proceso de
consolidacin global de la industria automovilstica. Si
BPI mejoraba la coordinacin de actividades de sus
operaciones geogrficamente dispersas, poda ofrecer
una venta integrada y de bajo coste que los gigantes de
la industria buscan tanto.
Si BPI mejoraba la coordinacin de las

actividades de sus operaciones
geogrficamente dispersas, poda ofrecer la
venta integrada y de bajo coste que los
gigantes de la industria buscan tanto.
Los ejecutivos de BPI llegaron a las decisiones sobre las
fases de manera muy deliberada. Perciban las urgencias
a las que haba que responder en distintos frentes, pero
tambin se dieron cuenta de que, despus de varios
aos de rendimiento mediocre, la empresa no contaba
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completas de sistemas integrados y de conceptos de

alcance global, complementadas con un mrketing
agresivo.Tambin en esta segunda fase se iniciara la
expansin en el mercado de vehculos de fuera de
carretera.
con los recursos ni la credibilidad para acometerlos

todos de una sola vez. Como suele suceder, las
decisiones sobre las fases eran ms importantes para
aquellas iniciativas donde la brecha entre el statu quo y
las pretensiones estratgicas fuera mayor. Por ejemplo,
los ejecutivos decidieron que para ofrecer una seal
clara y temprana de compromiso sostenido a los
principales fabricantes de automviles, un primer paso
bsico era establecer alianzas empresariales con
fabricantes de frenos en Asia. Perciban la urgente
necesidad de ganar la ventaja de ser los primeros en
hacerse integradores de sistemas de suspensin. Por
tanto, la direccin de la empresa se encamin
rpidamente a establecer alianzas con grupos selectos de
fabricantes de otros componentes de suspensin, y a
probar resultados con un cliente piloto. Estos dos
conjuntos de iniciativas constituyeron la primera fase
de la iniciativa estratgica de BPI. Para la segunda, los
ejecutivos planificaron el lanzamiento de versiones
La lgica econmica de BPI descansaba en asegurar el

cobro de precios altos por sus productos, ofreciendo a
sus clientes por lo menos tres ventajas muy valoradas y
difciles de imitar. La primera era el liderazgo mundial
de BPI en sistemas de freno; las compaas de
automviles pagaran por dotar con estos productos a
sus modelos ms modernos y acabados. Segunda, BPI
ofreca a sus clientes una fuente nica y econmica de
productos de freno, lo que les ahorrara considerables
costes administrativos y de inspeccin de la calidad;
ahorros por los que estaran muy dispuestos a pagar.Y
tercera, a travs de sus alianzas con importantes
fabricantes de componentes de suspensin, BPI podra
FIGURA 5
LA ESTRATEGIA DE BPI
mbitos
- Autobuses y camiones ligeros en Norteamrica, Europa y Asia
- Frenos y componentes de sistemas de suspensin
- Integracin de sistemas de suspensin
- Sistemas de freno para vehculos de fuera de carretera
Fases
- Fase 1: alianzas empresariales en Asia
y alianzas con empresas de componentes
de suspensin
- Fase 2: oferta agresiva de diseo y de
sistemas de integracin de mercado
mbitos
Vehculos
Fases
Lgica
econmica Vehculos
Lgica econmica
- Estatus preferente como proveedor y precios altos
gracias al liderazgo de sus tecnologas
- Estatus preferente como proveedor y precios altos
por ofrecer a los clientes soluciones globales
- Precios altos por ofrecer a los clientes equipos integrados
Diferenciadores
-Desarrollo interno de productos

de freno nuevos y de la mejor calidad
- Alianzas estratgicas con
fabricantes de componentes
de suspensin
- Alianzas empresariales
con compaas de frenos en Asia
Diferenciadores
- Tecnologa de diseo ABS
- Tecnologa electrnica de control de tracciones
- Capacidad de integracin de sistemas
- Capacidad para el comercio electrnico con proveedores y clientes
- Alcance global
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entregar a sus clientes sus sistemas integrados de

suspensin de un modo que les ahorrara costes de
compras, de inventariado, e incluso de ensamblaje, y por
el que estaran dispuestos a pagar un precio elevado.
recoge estos criterios. Recomendamos firmemente a

los ejecutivos que apliquen estas pruebas a lo largo de
los procesos de diseo de la estrategia, en especial
cuando emerge una nueva propuesta de estrategia.
Los resultados que obtuvo BPI fueron altamente

beneficiosos. La esencia de la estrategia de la compaa
(que se muestra en la Figura 5), fue fundamental para
revertir la endeble situacin previa, como lo fue el
conciso concepto estratgico que se comunic por toda
la firma, que en palabras de su presidente seala:
Puede que haya quienes piensen que la estrategia no es

un concepto fresco, que ya est pasado de moda. En
una poca de rpidas y continuas derivas en el mundo,
es pertinente que la compaa intente adivinar su
futuro en lugar de enfrentar el desastre del momento?
No es mejor ser flexible, diligente para recoger las
oportunidades cada vez que pasan?
Por fin hemos identificado lo que queremos ser y lo

que es importante para nosotros. As tambin ha sido
importante decidir lo que no queremos ser y dejar de
malgastar tiempo y esfuerzos. Desde que empezamos a
pensar en BPI en trminos de mbitos, vehculos,
diferenciadores, fases y lgica econmica, hemos
colocado a nuestro mejor equipo en el nivel que le
corresponde. Como es lgico, hemos tenido que tomar
numerosas decisiones que respalden nuestra estratgica
agenda articuladora.
SOBRE LA ESTRATEGIA, LA MEJOR ESTRATEGIA Y

LA NO ESTRATEGIA
El objetivo de nuestro artculo es elemental: identificar
lo que constituye una estrategia. Esta pretensin bsica
es valiosa porque los ejecutivos y los acadmicos han
perdido el sentido de lo que significa absorber el arte
del general. Deseamos especialmente contener la actual
fragmentacin del concepto estrategia y recordar a los
estrategas que su tarea es la orquestacin del conjunto.
Pero no queremos ser malinterpretados. Nosotros no
creemos que la simple aplicacin de esos cinco
conjuntos de opciones sea suficiente. No, una empresa
no slo precisa de una estrategia, necesita una estrategia
que sea consistente. Algunas estrategias son claramente
mejores que otras. Por fortuna, ah es donde reside la
riqueza de los instrumentos de anlisis que se han
desarrollado en los treinta ltimos aos.Tales
instrumentos, como el anlisis industrial, los ciclos
tecnolgicos, las cadenas de valores y las competencias
esenciales, entre otros, son muy tiles para mejorar la
consistencia de las estrategias. Cuando comparamos
estos instrumentos y les extraemos sus mensajes
centrales ms poderosos, emergen diversos criterios
clave que ayudarn a los ejecutivos a probar la calidad
de las estrategias que pretenden aplicar. La Tabla 111
20
Parte de este escepticismo frente a la estrategia se debe

a conceptos bsicos mal interpretados. En primer lugar,
la estrategia no tiene por qu ser esttica: puede
evolucionar y ajustarse apoyada en su base tctica.
Adems, las oportunidades repentinas no se ignoran por
el mero hecho de que estn fuera de la estrategia.
Segundo, una estrategia no requiere de una empresa
rgida. Algunos de los mejores estrategas del turbulento
mundo actual mantienen abiertas opciones mltiples y
construyen con una flexibilidad notable a travs de
alianzas, prstamos de activos, bsqueda de fuentes
externas, inversiones en tecnologas prometedoras, y
otros numerosos medios. Una estrategia puede ayudar a
constituir intencionalmente diversas formas de
flexibilidad, si se la utiliza para ello.Tercero, una
estrategia no slo est dirigida a un futuro desconocido
y distante. En los ltimos aos, el tiempo de vida de las
estrategias empresariales se ha acortado. Antes las
estrategias se proyectaban en horizontes de cinco o diez
aos, pero hoy en da un horizonte de dos o tres aos
es ms apropiado. En cualquier caso, la estrategia tiene
poco que ver con ordenar el futuro con antelacin, y
mucho con identificar las condiciones actuales
relevantes y las que probablemente se den en el futuro,
para as tomar las mejores decisiones posibles en el
presente.
El fundamento bsico de la estrategia no es la
planificacin. Tiene que ver con elecciones que sean
intencionadas, informadas e integradas. Los conocidos
pensadores de la estrategia Gary Hamel y C. K.
Pralahad decan: El liderazgo [de una compaa] no
puede planificarse, ni tampoco darse, si no cuenta con
una aspiracin grande y bien razonada12. Nosotros
ofrecemos el diamante de la estrategia como un
medio para constituir y articular una aspiracin
empresarial. % %
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TABLA 1
PRUEBA LA CALIDAD DE TU ESTRATEGIA
Criterios clave de evaluacin

1.
Encaja tu estrategia con lo que ocurre en tu entorno?

Hay beneficios potenciales slidos donde te diriges?
Tu estrategia se articula con los factores clave para el
xito de tu entorno elegido?
2.
Explota tu estrategia los recursos clave?

Considerando tu mixtura particular de recursos, te da
esta estrategia una ventaja sobre tus competidores?
Puedes desarrollar esta estrategia con menos gastos
que tus competidores?
3.
Sern sostenibles los diferenciadores que propones?

Ser difcil para los competidores luchar frente a ti?
S no lo es, incluye tu estrategia medidas especficas
para crear un rgimen incesante de innovaciones y
oportunidades?
4.
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a las siguientes personas por sus
sugerencias provechosas: Ralph Biggadike,Warren
Boeker, Kathy Harrigan, Paul Ingram, Xavier Martin,
Atul Nerkar y Jaeyong Song.
Son los elementos de tu estrategia internamente

consistentes?
FICHAS BIOGRFICAS
DONALD C. HAMBRICK es el Profesor Samuel
Bronfman de Iniciativa Empresarial Democrtica en la
Escuela de Graduados de Administracin de la
Universidad de Columbia. Ha recibido ttulos de la
Universidad de Colorado (Licenciatura), de la
Universidad de Harvard (Maestra) y de la Universidad
del Estado de Pensilvania (Doctorado). Adems de
ejercer activamente como consultor e instructor de
estudios ejecutivos, ha sido presidente de la Academy of
Management.
dch2@columbia.edu
JAMES W. FREDRICKSON es Profesor de Gestin
Estratgica y miembro de la Fundacin Chevron Oil
Centennial en la Escuela Mc Combs de la Universidad
de Tejas-Austin. Previamente trabaj en la Universidad
de Columbia y en la Universidad de Pittsburg y obtuvo
el doctorado en la Universidad de Washington.
james.fredrickson@bus.utexas.edu
Has elegido tus mbitos, vehculos, diferenciadores,

fases y lgica econmica?
Se encajan y refuerzan mutuamente todos ellos?
5.
Tienes recursos suficientes para desarrollar esta

estrategia?
Tienes el dinero, tiempo y talento empresarial y otras
capacidades para realizar aquello que ambicionas?
Ests seguro de no estar esparciendo tus recursos
demasiado de modo que no te quedes con un cmulo
de posiciones frgiles?
6.
Se podr implementar tu estrategia?

Tus componentes fundamentales te permitirn
desarrollar esta estrategia?
Podr tu organizacin superar la fase de transicin?
Estis capacitados y dispuestos t y tu equipo directivo
a llevar adelante los cambios requeridos?
21
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BIBLIOGRAFA
1
Porter, M. (1980). Competitive strategy. (Estrategia competitiva).

Nueva York.The Free Press, ofrece una discusin profunda sobre
el modelo de cinco fuerzas. La hipercompetencia se aborda en:
DAveni, R. A. (1994). Hypercompetition. (Hipercompetencia). Nueva
York.The Free Press. El enfoque basado en recursos de la
empresa se analiza en: Barney, J. (1991). Firm resources and
sustained competitive advantage (Los recursos de la emprea y
las ventajas competitivas sostenibles). Journal of Management, N
17, pgs. 99-120. Para un anlisis sobre la co-ompeticin, ver:
Branderburger, M., Nalebuff, R. J. (1995). The right game: Use
game theory to shape strategy (El gran juego: use la teora del
juego para moldear su estrategia). Harvard Business Review, JulioAgosto, pgs. 57-71.
2
Bianco, A., Moore, P. L. (2001). Downfall:The inside story of

the management fiasco at Xerox (La cada: la historia ntima
del fiasco en la gestin de Xerox). Business Week, N 5 Marzo.
Un amplio esquema aplicable de implementacin de la

estrategia se discute en: Galbraith, J. R, Kazanjian, R. K. (1986).
Strategy implementation: Structure, systems and process (Implementacin
de la estrategia: estructura, sistemas y procesos). 2. Edicin. Saint Paul.
West Publishing. Una herramienta similar se ofrece en:
Hambrick D. C., Cannella, A. (1989). Strategy implementation
as substance and selling (La implementacin de la estrategia
como esencia y negociacin). The Academy of Management
Executive, N 3 (4), pgs. 278-285.
sta es una observacin que durante aos han hecho diversos

autores, como: Quinn, J. B. (1980). Strategies for change: Logical
incrementalism (Estrategias para el cambio: el incrementalismo lgico).
Homewood, Illinois. Richard D. Irwin Publishing; y, Mintzberg,
H. (1973). Strategy making in three modes (Tres frmulas para
construir la estrategia). California Management Review, N 15,
pgs. 44-53.
22
Drucker, P. (1954). The practice of management (La prctica de la

gestin). Nueva York. Harper & Row.
Haleblian, J., Finkelstein, S. (1999). The influence on

organizational acquisition experience on acquisition
performance: A behavioral learning perspective (La influencia
de la adquisicin de experiencia organizacional en la adquisicin
de beneficios: una perspectiva de aprendizaje a travs de
comportamientos). Administrative Science Quarterly N 44, pgs.
29-56.
7
Eisenhard, K. M., Brown, S. L. (1998). Time pacing:

Competing in markets that wont stand still (El paso del
tiempo: la competencia en mercados que no perdurarn).
Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre, pgs. 61-78.
El colapso del mercado de acciones de las empresas de internet

que no obtenan beneficios -ni presentaban posibilidades de
obtenerlos-, marc un retorno a la economa real. Los beneficios
sobre el coste de capital de la empresa son necesarios para
ofrecer a los accionistas ganancias sostenidas o de largo plazo.
Galbraith y Kazanjian, op. cit.; y Hambrick y Cannella, op. cit.
10
Porter, M. E. (1996). What is strategy (Qu es la

estrategia?). Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre,
pgs. 61-78.
11
Un conjunto clsico, pero limitado, de pruebas evaluatorias se

encuentra en:Tilles, S. (1963). How to evalue strategy (Cmo
evaluar la estrategia). Harvard Business Review, Julio-Agosto, pgs.
112-121.
12
Ver: Hamel, G., Prahalad, C. K. (1993). Strategy as strecht and

leverage (La estrategia como fuerza y palanca). Harvard
Business Review, Marzo-Abril, pgs. 84-91.

Economía Estrategia

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EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

EST SEGURO DE TENER UNA

onsidere estas frases relativas a estrategia

Nuestra estrategia es la que ofrece menores costes.

Qu tienen en comn estas grandes declaraciones?

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

An as, se echa de menos una gua para conocer cul

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

Despus, esos ejecutivos comunican estos hilos

Cuando los ejecutivos llaman a todo

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

ellos, y sin construir nunca una lgica econmica de

De manera similar, no porque la estrategia seale el

Arreglos para el fortalecimiento

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA

Dnde operaremos? (y con cunto nfasis?)

Cul ser la velocidad y la secuencia de nuestros movimientos?

- Cul ser la velocidad de la expansin?

Cmo obtendremos nuestras ganancias?

Cmo ganaremos en el mercado?

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

y el tratamiento teraputico de un tipo de cncer.

complementaran su lnea de productos dirigidos al

Los errores de fondo al elegir y articular

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

de la marca. El banco de inversiones Goldman Sachs

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

estrategia: lo que los ejecutivos proyectan hacer. Pero

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

Ancho de la lnea de productos

trminos ms favorables (gracias a la promocin de la

No hay que conformarse con un

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

lectores precios bastante altos (y obtener beneficios

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS ARTICULADORAS EN IKEA Y BREAK

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

todo coherente. Para ilustrar la importancia de esta

IKEA no slo se encarga de la venta;

encontrar el ambiente estresante e intimidatorio que

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

inauguracin de tiendas nuevas y en operaciones de

El ejemplo de IKEA permite ilustrar el diamante de la

- Expansin internacional rpida, por regiones

- Economas de escala (mundial, regional

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

autobuses y camiones ligeros. En los aos

fabricantes, estos ejecutivos decidieron establecer

Si BPI mejoraba la coordinacin de las

R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 Octubre 2002 Diciembre 2002

EST SEGURO DE TENER UNA ESTRATEGIA?

completas de sistemas integrados y de conceptos de

con los recursos ni la credibilidad para acometerlos

La lgica econmica de BPI descansaba en asegurar el