Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de

intercambio entre los lderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su
desempeo laboral y el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
Ventajas
Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son
motivados con recompensas por los resultados conseguidos. El lder transaccional
crea estructuras claras, donde queda bien definido lo que requiere de sus
subordinados y las recompensas que van a percibir.
Desventajas
El perfil de seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el
dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante
predecible. Los lderes transaccionales se centran en el presente y son muy buenos
para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Sin
embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas reglas y funciona
muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante que nos encontramos
hoy en da, donde el xito de las compaas muchas veces depende de los cambios
continuos, existen estilos de liderazgo ms efectivos.
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obeceder completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que
les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no
est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados

mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia
del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo funcionan
mejor con una clara lnea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una
parte del trato es que cede toda la autoridad al mando. El propsito ms importante
de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.
El lder transaccional trabaja creando estructuras claras, donde est claro lo que
requiere de sus subordinados, y las recompensas que estos obtienen al seguir las
rdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los
ssitemas funcionan.
El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociacin del contrato
donde al subordinado obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la
empresa la autoridad sobre s mismo.
El liderazgo transaccional, que implica la motivacin y direccin de seguidores se basa
en apelar a sus propios intereses.
El seguidor del lder transacional es un individuo racional, motivado por el dinero y
otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible.
El liderazgo transaccional, ms que un estilo de liderazgo es un tipo de management
ya que el foco est en las tareas a corto plazo. Tiene muchas limitaciones para el
trabajo creativo o basado en el conocimiento, de todas formas es efectivo para
determinadas situaciones. Max Weber uno de los fundadores de la sociologa
moderna, desarroll esta teora en 1947. En este modelo los aumentos de salario o
beneficios, corresponderan a quienes hayan realizado el mejor trabajo.

Los lderes transaccionales deben entender que los subordinados trabajan mejor
solos, por lo tanto deben tener una postura indiferente.
Esta forma de trabajo requiere que el subordinado tenga una tica del trabajo slida, a
fin de completar las tareas requeridas sin supervisin.
Los intercambios en el liderazgo transaccional, implican 4 dimensiones:
Recompensas contingentes: Los lderes transaccionales vinculan el objetovo a las
recompensas, clarifican las expectativas, proveen de recursos necesarios, establecen
objetivos con consenso, y proveen varios tipos de recompensas por un desempeo
exitoso. Establecen objetivos especficos, medibles, realistas y con tiempo
determinado.
Gestin activa por excepcin: Los lderes transaccionales controlan el trabajo de sus
subordinados, verifican desviaciones a las reglas y aplican acciones correctivas para
prevenir errores.
Gestin pasiva por excepcin: Los lderes transaccionales intervienen solo cuandos la
performance no es la esperada.
Liberalismo: El lder provee un entorno donde los subordinados cuentan con muchas
herramientas disponibles para tomar decisiones. El lder no toma decisiones y el grupo
carece de direccin.
5.Liderazgo transformacional
Los lderes transformadores emplean niveles altos de comunicacin para conseguir los
objetivos y aportan una visin de cambio que consiguen transmitir a los empleados.
Ventajas
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen
una fuerte visin y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de la
organizacin y son capaces decambiar las expectativas, percepciones y motivaciones
del equipo. Cuando estos lderes y sus seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel
superior de moral y motivacin. La clave est en el impacto que tienen sobre los
seguidores, ya que dichos lderes se ganan la confianza, respeto y admiracin de los
mismos.
Desventajas?
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones
especficas utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades
intangibles, como la visin, los valores compartidos y las ideas, con el propsito de
crear relaciones, de dotar de mayor significado a las actividades independientes y de
ofrecer una visin compartida que permita funcionar conjuntamente con los seguidores
en el proceso de cambio.
Liderazgo transformacional: muchos expertos coinciden en que es el verdadero pilar
dentro de los diferentes estilos de liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al
liderazgo carismtico en el entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final
su ego no es tan grande y antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una
fuente de inspiracin para sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por
el resto de personas. El lder transformacional, aparte de cumplir con los objetivos
marcados de la mejor manera posible, es el encargado de proponer nuevas iniciativas
y agregar valor a las decisiones tomadas.
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora
de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le
transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse

apoyados slo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que
muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional
como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor.

Lder carismtico
El carisma es la facilidad de las personas para hacerse dignos de admiracin.
Las personas carismticas tienen la facultad de crear un aura de carisma a su
alrededor provocando que todos sientan admiracin, cario y empata por ellos.
El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la
espontaneidad, pese a que pueden aprenderse ciertas tcnicas que facilitan su
prctica. Los lderes carismticos no tienen necesidad de obligar a sus subordinados a
realizar las tareas, sino que ellos las realizan por el sentimiento de admiracin hacia el
lder. Estas personas sienten una necesidad inherente de sentirse aceptados por
la persona que los lidere, lo que les lleva a realizar cualquier tarea que l les
encomiende.
Son sin duda uno de los lderes ms eficaces dado que su carcter de liderazgo no
se ver mermado mientras sea capaz de mantener ese sentimiento de admiracin.
Un ejemplo de lder carismtico podra ser Gandhi.
Liderazgo carismtico: el lder carismtico sobresale del resto por sus cualidades
innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia las personas. Se muestran
siempre muy enrgicos al transmitir sus ideas generando satisfaccin y entusiasmo
dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del lder
carismtico dentro de la organizacin no hay xito. Entre sus principales deficiencias
est el centrar demasiados los esfuerzos alrededor de esta figura puede llegar a ser
un problema para la compaa el da que este abandone la organizacin.

Teoras de la motivacin
A. Mndez
Las teoras de la motivacin en Psicologa han sido de gran inters para el
conocimiento humano.

A la hora de estudiar la motivacin se han producido diversos enfoques que abarcan

desde las teoras de la motivacin humana, teoras de la motivacin en el trabajo,
teoras de la motivacin del aprendizaje hasta teoras de la motivacin ms
especficas.

Podemos decir que las teoras de la motivacin ms importantes son:

1. La jerarqua de necesidades de Maslow
Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos
cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay cinco necesidades:

Necesidades fisiolgicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

Necesidades de seguridad: empleo, seguridad fsica, familiar, moral, de salud.
Necesidades de afiliacin: amistad, afecto, amor, intimidad sexual.
Necesidades de reconocimiento: xito, logro, respeto, confianza.
Necesidades de autorrealizacin: moralidad, creatividad, falta de prejuicios..
En la base estn las necesidades fisiolgicas y en la cspide las de autorrealizacin.
Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base para poder pasar a las
siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las necesidades fisiolgicas no se podrn
pasar a las de seguridad y as consecutivamente.

Maslow afirm: Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar, un poeta debe
escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo que un hombre puede
ser, debe ser.
Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarn motivados a
satisfacer las mismas necesidades, por lo que est en cada uno satisfacer las
necesidades que crea oportunas para llegar a su propsito.

2. Los tres factores de McClelland

Su teora centra la atencin sobre tres tipos de motivacin:

Logro: se trata del impulso de obtener xito y destacar. Y por tanto la
motivacin surge de establecer objetivos importantes, apuntando a la excelencia, con
un enfoque en el trabajo bien realizado y la responsabilidad.
2.
Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir reconocimiento de
importancia. Se desea el prestigio y el estatus.
1.

3.

Afiliacin: se trata del impulso de mantener relaciones personales

satisfactorias, amistosas y cercanas, sintindose parte de un grupo. Se busca la
popularidad, el contacto con los dems y ser til a otras personas.

3. La teora del factor dual de Herzberg

Mediante un estudio profundo que se bas en determinar la motivacin humana en el

trabajo, se lleg a la conclusin de que el bienestar del trabajador est relacionado
con:

Factores higinicos: son externos a la tarea que se realiza (relaciones

personales, las condiciones de trabajo, las polticas de la organizacin,etc)
Factores motivadores: son los que tienen relacin directa con el trabajo en s
(reconocimiento, estmulo positivo, logros, sueldo e incentivos..).
4. La Teora X y Teora Y de McGregor

Es una teora muy utilizada en el mundo empresarial, en la que aparecen dos estilos
de direccin contrapuestos.
1.

La Teora X presupone que los seres humanos son perezosos, tendiendo a

eludir las responsabilidades, y por tanto deben ser estimulados a travs del castigo.
2.
La Teora Y presupone que lo natural es el esfuerzo en el trabajo, y por tanto
los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

5. La teora de las expectativas

Est basada en determinar que es lo que busca conseguir una persona dentro de una
organizacin, y el modo en el que intentar alcanzarlo. Es decir, se basa en la
determinacin de las expectativas para poder ser efectivo en suministrar los
mecanismos a travs de los cuales se conseguir cumplirlas.
Necesitas ampliar ms informacin acerca de las teoras de la motivacin? Quieres
participar dando tu punto de vista y aportando tus conocimientos? Pues no dudes en
dejar tu comentario contando lo que te apetezca acerca delas teoras de la
motivacin.
Un saludo y hasta la prxima, Andrea.
A lo largo de la historia del pensamiento, el hombre intent conocer que es lo que
motiva a otro a realizar determinada tarea y cules son las condiciones necesarias
para obtener un resultado especfico.
Este es el resumen de las principales teoras sobre la motivacin
humana estudiadas en comportamiento organizacional.
La jerarqua de necesidades de Maslow

El grfico de Maslow representa distintos niveles de necesidades en forma piramidal,

abajo las bsicas y las superiores o racionales arriba.
La movilidad a cada categora se da segn el grado de satisfaccin de la persona, slo
s la necesidad inferior le es contemplada podr acceder a nuevas y superiores
autorrealizaciones. As muestra el ascenso desde requerimientos bsicos, como la
alimentacin y la vestimenta; sucesivamente a las superiores, como seguridad,
compaerismo y reconocimiento.
El factor dual de Herzberg
Mediante encuestas que indagaron la satisfaccin de las personas en sus trabajos, se
determin que el bienestar tiene relacin con la estimulacin personal, el
reconocimiento, los logros, y la autorrealizacin (Factor Motivadores). Mientras que lo
contrario le es atribuido al entorno donde la persona realiza sus tareas, las relaciones
personales, las condiciones de trabajo, y la poltica de la organizacin (Factores
Higinicos).
De estos dos grupos posteriormente se elabor el concepto de job
enrichment (enriquecimiento del trabajo), que son indicaciones para evitar la
monotona incrementado la responsabilidades y la valoracin de las personas. La
autonoma, la retroalimentacin, y el ambiente de trabajo, son los puntos principales.
Los tres factores de MacClelland
David McClelland sostiene que las personas tienen tres caractersticas que indican el
factor de motivacin de cada una: Logro, Poder, Afiliacin.
Primero estn aquellos en que el impulso de obtener xito es constante y la
estimulacin la alcanzan desarrollando actividades que aspiren a la excelencia, de
aparente importancia, y siempre esperan una devolucin por su trabajo. Luego, le
siguen los individuos que buscan influir en su entorno y que aspiran al reconocimiento
y la valoracin de su grupo de trabajo. Por ltimo, se ubican los que la motivacin la
consiguen en las relaciones interpersonales, habituados al trabajo en grupo.
Teora X y Teora Y de McGregor
En este desarrollo terico se contrapone dos estilos de direccin influidos por la
concepcin del ser humano que tiene el que la pone en prctica.
Bajo la suposicin de que una de las caractersticas de las personas es la pereza
frente al trabajo, en la Teora X la motivacin se consigue a base de controles y
castigos. Mientras que en la Teora Y sobrevalora el esfuerzo y el compromiso como
motivadores.
Teora de la Expectativa
Lo fundamental de la teora de la expectativa es conocer lo que la persona busca
dentro de la organizacin, y las formas en que intentar alcanzarlo, porque el grado de
motivacin estar determinado por lo que crea que tienen de valioso para l las metas
y los incentivos.
El autor ms destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teora sostiene que los
individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de
elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y
actitudes.

La ERC de Alderfer
Basada en la experiencia de Maslow esta teora destaca slo tres necesidades por
encima del resto para lograr la motivacin.
Existencia: Satisfaccin de las necesidades bsica.
Relacin: Interaccin con el entorno, reconocimiento alcanzado, e identificacin con
grupo de trabajo.
Crecimiento: Estimula la autorrealizacin.
La Fijacin de Metas de Edwin Locke
En la teora de Locke se valora el impulso que da la intencin de una persona por
alcanzar una meta mediante el propio reconocimiento de su esfuerzo al lograrlo.
Cada persona espera metas especficas, desafiantes, posibles de concretar, y al
finalizar un feedback para maximizar el logro alcanzado.
Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.
La Equidad de Stancey Adams
El nombre determina el fin de la teora, es evitar la desmotivacin frente a la inequidad
al comparar las recompensas y el producto alcanzado entre las personas. Si la
persona recibe lo mismo por igual trabajo se siente satisfecho para continuar con la
tarea.