ES POSIBLE IMPLEMENTAR TPM EN LAS PYMES?

RETOS, POSIBILIDADES Y OBSTCULOS

JHON LOMBANA
ANA MARA PELEZ
SANTIAGO RAMIREZ HENAO
JUAN PABLO VALENCIA OCAMPO
MAURICIO OTLVARO RESTREPO

Profesor:
CARLOS ALBERTO ZARATE YEPES

LEGISLACIN PARA LA GESTIN EMPRESARIAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE MINAS
MEDELLN, COLOMBIA
2013

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO....................................................................................2
1.

INTRODUCCIN........................................................................................5

2.

ANTECEDENTES.......................................................................................6

3.

JUSTIFICACION......................................................................................10

4.

FORMULACIN DEL PROBLEMA.................................................................11

5.

OBJETIVOS........................................................................................... 11
5.1.
5.2.

6.

OBJETIVO GENERAL........................................................................................11
OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................11

DESARROLLO........................................................................................12
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.

7.

HISTORIA E INICIOS............................................................................................... 12
CARACTERSTICAS DEL TPM...................................................................................13
BENEFICIOS........................................................................................................ 13
IMPLEMENTACIN DEL TPM....................................................................................14
IDENTIFICACIN DE LAS SEIS GRANDES PRDIDAS........................................................15
XITO DE IMPLANTAR TPM.....................................................................................16

ACTUALIDAD DE LA PYMES......................................................................17
7.1.
7.2.

8.

CONCEPTO DE PYME........................................................................................... 17
CONCENTRACIN DE LAS ACTIVIDADES DE LAS PYMES................................................17

BARRERAS PARA APLICAR TPM EN LAS ORGANIZACIONES..............................19

8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.
8.7.

9.

BARRERAS DE CONDUCTA:.....................................................................................20
BARRERAS ORGANIZACIONALES:..............................................................................20
BARRERAS CULTURALES:.......................................................................................20
BARRERAS TECNOLGICAS:....................................................................................20
BARRERAS ENTRE LAS DIFERENTES REAS.................................................................21
BARRERAS OPERACIONALES...................................................................................21
BARRERAS FINANCIERAS........................................................................................22

FACTORES CRTICOS DE XITO PARA LA IMPLEMENTACIN EXITOSA TPM...........23

9.1.
9.2.
9.3.

LA FORMACIN Y LA EDUCACIN..............................................................................23
ENSEANZA Y CAPACITACIN..................................................................................24
POR QU LLEVAR EL TPM A LAS PYMES?.................................................................25

10.

PROYECTOS ACTUALES........................................................................26

11.

CONCLUSIONES..................................................................................29

12.

RECOMENDACIONES............................................................................31
2

13.

BIBLIOGRAFA....................................................................................32

NDICE DE TABLAS

Tabla 1: Comparacin entre TPM y otros sistemas de gestin.......................................7

Tabla 2: Empresas que han implementado TPM en Colombia.......................................8
Tabla 3: Fases y etapas de implantacin de TPM......................................................14
Tabla 4: Las 6 grandes prdidas en TPM.................................................................15
Tabla 5: Definicin MIPYME en Colombia................................................................17
Tabla 6: Participacin de las empresas segn tamao y ubicacin geogrfica...............17
Tabla 7: Dificultades y enseanzas del TPM.............................................................25

1. INTRODUCCIN
Hoy ms que nunca las compaas sean grandes o pequeas necesitan buscar
soluciones que les permitan sobrevivir en un entorno cada vez ms complejo, pues el
mercado no es un nocin local sino mundial, mantener la sostenibilidad y productividad de
las empresas depende de un modelo altamente competitivo que combine calidad,
entregas agiles e innovacin a bajo costo.

Muchas compaas japonesas han logrado salir adelante a travs de TPM (Total
Productive Maintenance) desde hace varias dcadas, enmarcado el proceso de la toda la
empresa dentro de los principios del mejoramiento continuo. Ahora no es secreto
japons, ni herramienta de gestin pasajera o que est de moda, es un sistema que
integra y cohesiona la gestin de las operaciones, el mantenimiento y la manufactura que
permite eliminar las prdidas de las empresas y mantener la competitividad en el largo
plazo.

En Colombia cada vez ms empresas encuentran en TPM una manera de mantener la

rentabilidad y el valor del negocio, as empresas reconocidas a nivel nacional como
Carvajal, Corona, Grupo empresarial Nutresa, Unilever, Johnson y Johnson, Industrias
del Maz, Procter & Gamble entre otras, demuestran su validez y la necesidad de
implementarlo.

Hay que conocer entonces qu es TPM, por qu es necesario y que lo hace exitoso; para
finalmente evaluar su aplicabilidad, sus barreras y bondades y los principales factores
crticos de xito en el entorno de las medianas y pequeas empresas (PYMES), que es el
objetivo fundamental de este trabajo acadmico.

2. ANTECEDENTES
La creciente eliminacin de fronteras y la alta competencia en el mercado, pone a todo
tipo de industrias a pensar en mejorar continuamente, en ser ms eficientes y eficaces en
el uso de sus equipos; y a mejorar da a da sus procesos, para as ofrecer productos de
alta calidad que puedan salir a competir con otros de su mismo tipo. Es por esto que en la
actualidad, las organizaciones deben tomar conciencia de la importancia de la
implementacin de una filosofa de mejoramiento, la competitividad en un mundo global
ya no es una opcin, es una necesidad; pero, en este punto, aparecen las inquietudes
para tomar la decisin sobre cul es la mejor metodologa, la ms conveniente y si se
tiene como punto de partida, la de mayor acogida en la industria.
Antes de implementar una metodologa de mejoramiento o de combinarlas en distinto
grado; se debe realizar un anlisis profundo, en donde se debe tener presente: el tipo de
industria, su sistema de gestin, polticas de la empresa, los clientes a los que llega y
hasta sus valores y cultura empresarial, adems de conocer al detalle los motivos que
llevan a la empresa a desarrollar estos sistemas, es decir, conocemos nuestras grandes
prdidas?, qu deseamos mejorar?, sabemos cul es nuestro tiempo de entrega o lead
time?, conocemos las necesidades de nuestros clientes? conocemos los beneficios
que cada sistema individualmente nos ofrece?; la pregunta ms importante que se debe
responder antes de implementar cualquiera de ellas o una combinacin de las mismas, es
la siguiente: Cul es el objetivo primordial, en la bsqueda de la excelencia en nuestra
organizacin? Si la respuesta es: el cliente estamos enfocados por el sendero correcto.
Bajo estos modelos de productividad y gestin a nivel mundial se fueron facilitando otros
proyectos basados en la gestin humana, (TPM) que es el mantenimiento productivo de
cada integrante de la compaa a travs de actividades de pequeos grupos que buscan
vencer imperfecciones como "reparar cuando se produzca el dao", esperar a que se
produzca el dao para intervenir, evitando incurrir en unos costes excesivamente
elevados (prdidas de produccin, deficiencias en la calidad, etc.) y por ello las empresas
industriales se plantearon implantar procesos de prevencin de estas averas mediante un
adecuado programa de mantenimiento.
Las compaas deben de ajustar sus departamentos (si es que existen) y vincularlos en
un todo, donde desde el gerente hasta el personal de produccin deben aportar hacia un
bien comn, que para todos es la utilidad, desarrollando metodologas que incentiven a la
participacin de todo el personal, en el fortalecimiento del proceso misional de la
empresa. Su implementacin se realiza con las directivas para lograr su participacin y
compromiso activo, como condicin fundamental para el xito del Sistema.
Una de las buenas prcticas de productividad operacional que existen en el mundo es el
5S, que es una prctica de calidad y mejoramiento desarrollada en Japn a comienzo de
la dcada de los 70. Las 5s se refieren al mantenimiento integral de la empresa,
incluyendo tanto aparatos como el entorno del trabajador, con el propsito de mejorar los
niveles de calidad, eliminar los tiempos muertos, reducir los costos y mejorar la calidad de
vida de las personas.
En la Tabla 1 podemos observar una comparacin entre el TPM y otros sistemas de
gestin.

Tabla 1: Comparacin entre TPM y otros sistemas de gestin

TPM (Mantenimiento
Productivo Total)

Six Sigma

Lean
Manufacturing
(Manufactura
Esbelta)

Es un modelo Japons

Nace en USA, un
programa
muy
popular,
que
General Electric
adopt con gran
xito

Es una versin
americana
adaptada
del
sistema
de
produccin
TOYOTA (TPS)

Objetivo

Lograr
cero
accidentes,
cero
defectos de calidad y
cero averas. Es decir
hacerlo bien y a la
primera.

Optimizar el valor
de aquellas partes
que si aportan
valor minimizando
o suprimiendo la
variabilidad

Eliminar
todo
aquello que no
tenga
valor
agregado en el
proceso es decir,
eliminar
los
llamados
desperdicios

Beneficios /
Metodologa

La metodologa existe
en el sistema de
produccin TOYOTA,
es porque el flujo de
una sola pieza, la
calidad a la primera y
los bajos inventarios,
no pueden sostenerse
con
lneas
de
produccin con poca
confiabilidad, esa es
una de las grandes
razones del TPM en
una cadena logstica

Seis sigma se
refiere a la meta
de 3,4 defectos
por
milln
de
unidades
producidas y se
enfoca
en
la
formacin
de
Green belts, back
belts y master
black
belts
(cinturones
verdes, cinturones
negros y masters
de
cinturones
negros

El programa busca
mejorar el flujo de
proceso,
reduciendo mudas
(desperdicios)
y
tiempos de ciclo
empleando
una
herramienta
llamada
VSM
(Value
Stream
Mapping).

tem a
comparar

Origen

Relacin
entre
Metodologa
s

Busca la confiabilidad
de los equipos. Se
requiere
de
una
correcta
implementacin
de
TPM antes de lograr
un
exitosa
implementacin
de
Lean y JIT

La
formacin
comprende
formaciones
tericas sobre las
herramientas y un
proyecto
que
pretende ahorrar
100.000 dlares
ms

Cambio cultural de la

Proyectos entre 6

Hacer LEAN sin

una
base
de
equipos confiables,
de personas auto
dirigidas y con la
cultura
de
indicadores
y
mejoramiento
continuo
que
construye TPM es
realmente
muy
difcil
Cambio cultural de
la organizacin

JIT (Justo A
Tiempo)

Es
un
Japons

modelo

Entregar al mercado
el
producto
solicitado, en un
tiempo breve, en la
cantidad requerida.
Evitando los costes
que no producen
valor aadido

Disminuye
las
inversiones
para
mantener
el
inventario, aumenta
su rotacin, emplea
menor espacio de
almacenamiento;
cada
operacin
produce
slo
lo
necesario
para
satisfacer
la
demanda.

Intentar
manejar
MRP JIT, sin tener
una alta confiabilidad
de sus equipos, es
un
camino
con
rumbo al fracaso

Sostenible a largo
plazo

organizacin,
sostenible
a
plazo

largo

meses a tres aos

Fuente: Elaboracin propia

La reduccin de la variacin de los procesos es clave para lograr una gestin de calidad
adecuada, garantizando productos ms confiables y asegurando la satisfaccin de sus
clientes; una combinacin adecuada de SEIS SIGMA-LEAN, se podra convertir en una
gestin exitosa.
No pretendemos extender la definicin de cada una de las metodologas y vender los
beneficios que cada una de ellas ofrece, o la que ms le conviene a las organizaciones;
como se mencion anteriormente, la excelencia operacional de toda organizacin, debe
tener como objetivo principal el cliente; desafortunadamente en cualquier tipo de empresa,
su gestin est enmarcada solamente con la propia organizacin (crecimiento,
productividad, utilidad operacional, reduccin de costos) y todo el tiempo y esfuerzos de
su gente se centra en perseguirlos a toda costa; no hay que olvidar que los modelos de
excelencia NO son el fin, son el medio; lo ideal es lograr un sistema integral, con
principios y filosofas de mejoramiento a largo plazo, enfocados en lo que esto agrega
valor al cliente, al final, el cliente es el protagonista de la accin comercial, dar una buena
respuesta a sus demandas y resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta es
imprescindible. El cliente es, por muchos motivos, la razn de existencia y garanta de
futuro de la empresa y la competitividad de la organizacin en el mercado.
Cambiar la cultura organizacional o la forma de cmo se ve una compaa desde adentro
(empleados) se debe realizar, sin afectar los resultados de esta. Es por esto que la
tendencia en los sistemas de produccin es que se logre la implantacin del TPM, que
como lo vimos anteriormente, puede ayudar a cambiar nuestra forma de trabajar. La
filosofa de TPM ha tenido muy buenos resultados a nivel mundial, al ser implementado
por varias empresas con resultados sobresalientes, tales como Ford, Eastman Kodak,
Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson. Todas ellas reportan una mayor productividad
gracias a esta disciplina. En Colombia muchas empresas igualmente han implementado
esta herramienta de mejoramiento. Tales empresas se muestran la Tabla 2.
Tabla 2: Empresas que han implementado TPM en Colombia

Fuente: (Serna, Alzate, & Cortes. 2012)

De acuerdo a la bsqueda realizada de las empresas que han implementado TPM en

Colombia, ninguna es considerada PYME, lo cual nos lleva a enfocar nuestro trabajo en el
anlisis de la implementacin de TPM en la industria del pas, centrndonos en las
8

PYMES, que segn el DANE en su encuesta anual manufacturera, nos permite valorar la
incidencia de la MIPYME en el panorama empresarial colombiano.
Representan el 96.4% de los establecimientos, aproximadamente el 63% del empleo; el
45% de la produccin manufacturera, el 40% de los salarios y el 37% del valor agregado.
Son ms de 650.000 empresarios cotizando en el sistema de seguridad social.
Como tema de investigacin para el presente trabajo nos centraremos en la metodologa
TPM, ya que como se analiz anteriormente, para una PYME e inclusive para una
empresa grande no es posible implementar las dems metodologas (a excepcin de Seis
Sigma) si no se logra una correcta implementacin de TPM. Ahora es posible implementar
seis sigma en una PYME, pero los costos elevados de formacin de los ingenieros en
relacin a los recursos de la empresa son una barrera difcil de balancear; adems la
PYME tendra que enfrentarse a la situacin, que sus ingenieros formados en seis sigma
decidan cambiar de organizacin llevndose consigo la experiencia y recursos invertidos,
a pesar de los proyectos exitosos que hayan conseguido en su permanencia, estos no se
podrn explicar ni mantener en el tiempo por otro ingeniero que ocupe su lugar.

3. JUSTIFICACION
Segn la Asociacin de Instituciones Financieras (ANIF) el 90% del parque empresarial
nacional en Colombia est conformado por pequeas y medianas empresas, las cuales
generan el 73% del empleo y el 53% de la produccin bruta de los sectores de industria,
comercio y servicios (ANIF, 2003).
Con lo anterior se puede evidenciar el alto grado de importancia que tienen las PYMES
dentro de la estructura productiva del pas, por lo cual resultara pertinente explorar los
sistemas de gestin que se pueden implementar en las PYMES para generar mayor
eficiencia en sus procesos productivos, logrando as mayor competitividad a nivel nacional
y mundial, cumpliendo con estndares de produccin.
De acuerdo a esto, se deben buscar diferentes alternativas para hacer competitivas a las
PYMES de cara un mercado cada da ms dinmico y competido, por lo tanto, el TPM
puede ser una herramienta til para ser implementada, de forma que permita a las
empresas no quedarse rezagadas ante la competencia, tanto nacional como internacional.
Este trabajo tiene como propsito explorar las causas por las cuales este tipo de
metodologas no es ampliamente implementado por las PYMES, e identificar cules son
los factores que se deben tener en cuenta para su aplicacin.

10

4. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Los sistemas de gestin son por lo general creados para las grandes compaas, ahora
con ms mpetu que antes. TPM es una de esta herramientas, la cual est siendo
difundida y utilizada por muchas compaas con grandes resultados. Qu ventajas y
desventajas tienen las PYMES del rea metropolitana en la implementacin del TPM?.

5. OBJETIVOS
5.1.

OBJETIVO GENERAL

Estudiar la factibilidad de la implementacin de TPM en las PYMES.

5.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Identificar los factores de xito y fracaso en la implementacin del TPM en las

PYMES.
2. Identificar si la totalidad de la metodologa del TPM se pude implementar en las
PYMES.
3. Identificar que entidades gubernamentales apoyan la implementacin de
metodologas de mejoramiento continuo en el rea metropolitana.

11

6. DESARROLLO
Para el estudio de la implantacin del TPM en las pymes, debemos conocer los conceptos
bsicos del TPM, conocer el momento actual de las pymes y los esfuerzos del gobierno
que existen.

6.1.

Historia e inicios

Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es un

sistema desarrollado en Japn para eliminar prdidas, reducir paradas, garantizar la
calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. El trmino TPM fue
definido en 1971 por el JIMP (Instituto Japons de Mantenimiento de Planta). La T, de
Total significa, la implicacin de todos los empleados. El objetivo del TPM es lograr cero
accidentes, defectos y averas.
En palabras de Gmez Santos, El TPM es una estrategia compuesta por una serie de
actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de
una organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a
crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las
deficiencias de los sistemas operativos.
El TMP incorpora conceptos innovadores como es el mantenimiento autnomo por parte
de los trabajadores, la implicacin activa de todos los empleados (total), desde los altos
cargos hasta los operarios en planta, en alcanzar los objetivos propuestos por la empresa
y la creacin de una cultura propia que estimule el trabajo en equipo y eleve la moral del
personal.
As pues, el TPM nace como consecuencia de la implantacin de distintas etapas:
Mantenimiento Correctivo, Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento Productivo. Su
evolucin est fundamentada en la filosofa kaizen o mejora continua, donde cada fase
se ha caracterizado por un enfoque propio que finalmente ha servido de base para la
introduccin y desarrollo de la siguiente fase.
El TPM surgi y se desarroll inicialmente en la industria del automvil y pronto pas a
formar parte de la cultura corporativa de las empresas que lo implantaban. Es el caso de
empresas como Toyota, Nissan y Mazda. Posteriormente otro tipo de industrias ha
introducido con xito el TPM. En la actualidad, el inters por el TPM fuera de Japn est
creciendo cada vez ms debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficacia
de gestin y calidad.
El TPM, es cada vez ms popular en el mundo y, especialmente, en los pases de Amrica
Latina. Creemos que esto se debe al hecho de que ms y ms empresas toman
conciencia de que usar TPM puede producir resultados asombrosos. Estamos hablando
de duplicar la productividad y/o reducir costos en un 30% o ms.
As las cosas, los pasos que se han venido implementando para lograr el TPM son:
1. Informar y formar al personal de mantenimiento
2. Diagnosticar la situacin del sector
3. Elaborar un programa para el sector o fijar un objetivo
12

4.
5.
6.
7.
8.

Analizar y eliminar las causas de fallas, daos y perdidas

Desarrollar el mantenimiento autnomo y darle aplicacin al mtodo de las 5S.
Desarrollar y optimizar el mantenimiento programado
Mejorar las tcnicas y perpetuar lo adquirido
Integrar experiencias en la concepcin de nuevas mquinas y aplicar las mejoras
en los nuevos equipos.
9. Validar el TPM y certificar el trabajo realizado

6.2.

Caractersticas del TPM

Las caractersticas del TPM ms significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema

para mantener equipos.

Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de

prestar atencin a mantener los equipos funcionando.

Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en

el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

El modelo original TPM propuesto por el Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas

sugiere utilizar pilares especficos para acciones concretas diversas, las cuales se deben
implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones
de autocontrol del personal que interviene.
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
a) Direccin de operaciones de mantenimiento
b) Direccin de tecnologas de mantenimiento.
El TPM es sinrgico con otras estrategias de mejora de las operaciones como el sistema
de produccin Justo a Tiempo, Mass Customization, Total Quality Management, Gestin
del Conocimiento Industrial, modelos de certificacin de sistemas de calidad, etc.
Los efectos del TPM se miden en la mejora de los resultados del sistema productivo, es
decir, en trminos de P (productividad), Q (calidad), C (costos), D (delivery interno y
13

externo), S (seguridad, higiene y medio ambiente) y M (moral y satisfaccin en el puesto

de trabajo). Con el TPM buscamos mejorar no slo los factores relacionados con los
resultados en trminos de producto (P, Q, C, D) sino tambin los relacionados con el
aspecto humano (S y M).

6.3.

Beneficios

La implantacin con xito del TPM se basar en un cambio de actitud en la direccin

pasando de ser una direccin tradicional, a una direccin participativa, lo cual se traducir
en un personal participativo, motivado e involucrado con el proceso productivo del que
forma parte. Los principales beneficios son:

Productividad de los equipos: aumento de la productividad y la calidad, reduccin

de costes e incremento de beneficios, gracias a la reduccin de averas, defectos y
accidentes.

Personal ms cualificado: el personal debe tener un grado de formacin elevado

ya que debe asumir responsabilidades mayores. Esta mayor comprensin de su
trabajo se traduce en un sentimiento de seguridad y autoestima en s mismos, por
lo tanto, en sus tareas.

Mejoras en el entorno laboral: la prctica del TPM mejora la seguridad en el trabajo

y contribuye a crear un entorno sano y agradable. Este entorno se transforma en
un lugar limpio y bien organizado, a travs de la aplicacin de las 5 S, como parte
del mantenimiento autnomo.

6.4.

Implementacin del TPM

El desarrollo de un programa TPM se lleva a cabo en cuatro fases: preparacin,

introduccin, implantacin y estabilizacin, las cuales se desglosan en 12 etapas, como
se observa en la siguiente tabla:
Tabla 3: Fases y etapas de implantacin de TPM

Fase
Preparacin

Etapa
1. Decisin de aplicar el TPM
en la empresa.
2. Informacin sobre TPM y
publicidad del concepto.
3. Estructura promocional del
TPM
4. Establecer polticas
bsicas TPM y fijar metas

Aspectos de gestin
La alta direccin hace pblico su deseo de llevar
a cabo un programa TPM a travs de reuniones
internas, comunicacin, etc
Campaas informativas a todos los niveles para
favorecer la introduccin del TPM
Formar comits especiales en cada nivel para
promover TPM. Crear una oficina de TPM.
Analizar las condiciones existentes el punto de
partida, establecer objetivo, prever resultados

14

5. Establecer un plan
maestro para el desarrollo
del TPM
6. Arranque formal del TPM

Introduccin

7. Mejorar la efectividad del

equipo
8. Desarrollar un programa
de mantenimiento autnomo

Implantacin

9. Desarrollar un programa
de mantenimiento planificado
10. Formacin para elevar
capacidades de operacin y
mantenimiento
11. Gestin temprana de
equipos.

Estabilizaci
n

6.5.

12. Consolidacin del TPM y

elevacin de metas

Preparar planes detallados con las actividades a

desarrollar y los plazos de tiempo que se
prevean para ello.
Invitar clientes, proveedores y empresas o
entidades relacionadas.
Seleccionar un equipo con prdidas crnicas y
analizar causas y efectos para poder actuar.
Implicar en el mantenimiento diario a los
operarios que utilizan el equipo, con un programa
bsico y la formacin adecuada
Incluye el mantenimiento peridico o con parada,
el correctivo y el predictivo.
Entrenar a los lderes de cada grupo que
despus ensearn a los miembros del grupo
correspondiente.
Disear y fabricar equipos de alta fiabilidad y
mantenibilidad.
Mantener y mejorar los resultados obtenidos,
mediante un programa de mejora continua, que
puede basarse en la aplicacin del ciclo PECA.

Identificacin de las seis grandes prdidas

Es necesario descubrir, clasificar y eliminar los principales factores que merman las
condiciones operativas ideales. Los principales factores que impiden maximizar la
eficiencia global de un equipo se han clasificado en seis tipos y se conocen como las seis
grandes prdidas.
Agrupadas en las tres categoras, que ya desde la introduccin, hemos considerado que
podan dar lugar a fallos en el rendimiento de un sistema productivo con intervencin
directa o indirecta de los equipos de produccin, estas seis prdidas son las que pueden
observarse en el esquema siguiente:
Figura 1: Diagrama representativo de las prdidas

15

La meta del TPM es eliminar o minimizar las 6 grandes prdidas, como se muestra en la
siguiente tabla:
Tabla 4: Las 6 grandes prdidas en TPM

Tipo

Prdidas

Tiempos
muertos y
de vaco

1. Averas
2. Tiempos de
reparacin y ajuste
de los equipos

Prdidas de
velocidad
del proceso

Productos o
procesos
defectuoso
s

6.6.

3. Funcionamiento
a velocidad
reducida
4. Tiempo en vaco
y paradas cortas
5. Defectos de
calidad y repeticin
de trabajos
6. Puesta en
marcha

Tipo y caractersticas
Tiempos de paro del proceso por fallos,
errores o averas,
ocasionales o crnicas, de los equipos
Tiempos de paro del proceso por
preparacin de mquinas o tiles
necesarios para su puesta en marcha
Diferencia entre velocidad actual y la de
diseo del equipo segn su capacidad.
Se puede contemplar adems otras
mejoras en el equipo para superar su
velocidad de diseo
Intervalos de tiempo en que el equipo
est en espera para poder continuar.
Paradas cortas por desajustes varios
Produccin con defectos crnicos u
ocasionales
en
el
producto
y
consecuentemente en el modo de
desarrollo sus procesos.
Prdidas de rendimiento durante la fase
de arranque del proceso que pueden
derivar de exigencias tcnicas

Objetivo
Eliminar
Reducir al
mximo
Anular o hacer
negativa
diferencia con
diseo

Eliminar
Eliminar prodproc
Fuera
tolerancias
Minimizar segn
tcnica

xito de implantar TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas
pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una
mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5
millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de
beneficio directamente derivado de implementar TPM.

16

En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de

su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber
reducido sus tiempos perdidos por fallos en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin
en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La
necesidad de subcontratar manufactura tambin se vio drsticamente reducida en la
mayora de ellas.
Actualmente, la competitividad es mayor que nunca, por lo tanto es indudable que TPM es
la diferencia entre el xito o el fracaso de muchas empresas. Su eficacia ha quedado
demostrada no slo en plantas industriales, sino tambin en la construccin, el
mantenimiento de edificios, transportes, etc.
Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no
es el programa del mes, sino que es un plan en el que los ms altos niveles gerenciales
se encuentran comprometidos para siempre, incluyendo la gran inversin de tiempo
mientras dure su implementacin.
Si todos se comprometen como deben, los resultados sern excelentes comparados con
la inversin realizada. Podemos hacer referencia a algunos de los resultados alcanzados
por plantas que ganaron el Premio a la Excelencia en TPM:
1- En el rea de produccin, la productividad con valor agregado creci entre 1 y 2
veces.
2- Los quiebres espordicos se redujeron de 1/10 a 1/250.
3- Las quejas de los clientes relacionadas con la calidad disminuyeron en un 75 %.
4- El costo de las mercaderas producidas fue reducido en un 30%.
5- No se registraron retrasos en las entregas.
6- Se logr una reduccin del 50% en los inventarios de productos en proceso y
productos terminados.
7- No se produjo ningn accidente con ausentismo.
8- No se registr ningn tipo de polucin.
9- En trminos de moral, el nmero de sugerencias generadas por empleado creci
entre 5 y 10 veces.

17

7. ACTUALIDAD DE LA PYMES
7.1.

Concepto de PYME

En Colombia las PYMES representan un porcentaje significativo dentro del crecimiento

econmico, dado que generan ms del 50% del empleo nacional, significan el 36% del
valor agregado industrial, el 92% de los establecimientos comerciales y el 40% de la
produccin total del pas, lo cual demuestra su importancia y su gran potencial de
crecimiento.
Adicionalmente, en Colombia el sector empresarial est clasificado en micro, pequeas,
medianas y grandes empresas. Esta clasificacin est reglamentada por la Ley 590 de
2000 y sus modificaciones, Ley 905 de 2004, conocida como Ley MiPYMES, la cual
define a esta clase de empresas como toda unidad de explotacin econmica, realizada
por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,
comerciales o de servicios, rural o urbana (Ley MiPYME 2004).
El ministerio de industria y comercio especifica que segn el tamao, el trmino PYME
hace referencia al grupo de empresas pequeas y medianas con activos totales
superiores a 500 SMMLV y hasta 30.000 SMMLV. En particular la anterior definicin
responde a dos criterios, cantidad de empleados y valor de activos medidos por cantidad
de salarios mnimos legales vigentes, tal y como se observa en la Tabla 2.
Tabla 5: Definicin MIPYME en Colombia

Tipo de
empresa
Micro
Pequea
Mediana

7.2.

Cantidad de
empleados
10
50
200

Valor de activos (SML)

501
5.000
30.000

Concentracin de las actividades de las PYMES

Continuando con el anlisis del censo econmico de 2005 realizado por el DANE, en el
reporte N.3 de MIPYMES (REPORTE N 3 2005) de se observa una alta concentracin
geogrfica de empresas de todas las categoras, en cinco departamentos del pas en los
cuales se concentran el 79% de las grandes empresas y el 62% de las MIPYMES,
evidenciando la existencia de brechas de desarrollo entre las regiones, como se puede
observar en la Tabla 3. 19
Tabla 6: Participacin de las empresas segn tamao y ubicacin geogrfica

Departamento
Bogot
Antioquia
Valle
Cundinamarca
Santander
Atlntico
Resto del Pas
Total

MiPYMES
23%
14%
10%
6%
6%
4%
38%
100%

Grandes
36%
18%
9%
7%
4%
5%
21%
100%

De acuerdo a varias investigaciones en diferentes lugares del mundo (BAGLEE and

SAWISLAK) y comparando estas con la actualidad de nuestro pas es fcil comprender la
18

situacin de las PYMES en el rea metropolitana. A pesar de que hay muchos esfuerzos a
nivel local y nacional para integrar la economa en clsters, la realidad de una PYMES
resulta interesante desde el punto de vista productivo.
Las estructuras de las PYMES son informales, pues en la mayora de los casos el gerente
es el mismo dueo de la compaa, a la vez que cumple las funciones de jefe logstica,
marketing y produccin; las decisiones son tomadas por el mismo dueo, a veces se
informa de algunos aspectos en reuniones informales con los operarios para llegar a
conclusiones acerca de toma de decisiones.
Por lo general estn resolviendo en cada momento problemas que resultan de la actividad
productiva. Sus ambiciones a lejano plazo son pocas, pues se vive el da a da y los
planes a realizar son enfocados a cada ao dependiendo de lo que sucedi en los
anteriores.
Los sistemas de informacin son informales para la mayora, donde las actividades a
realizar son discutidas en reuniones no programadas. Algunas han comenzado a
implementar sistemas de gestin como la ISO 9000, que son de gran ayuda para conocer
el estado actual de los procesos y de la empresa como tal.
Los sistemas de innovacin son enfocados resolver problemas (reactivos), pues cada vez
que resulta algo nuevo en los productos o algn problema en el proceso productivo, los
gerentes buscan como implementar el nuevo producto y solucionar el problema del
proceso con los recursos existentes. Cuando deben de tomar decisiones como las de
inversin, el primer problema que aparece es si el recurso se encuentra disponible o si la
forma de financiacin es adecuada para la adquisicin de la nueva herramienta.
Uno de las barreras principales que se encuentran en las PYMES es el factor dinero, pues
como se coment anteriormente, se vive el da a da, y el pensamiento de los dueos es
subsistir en este mundo que cada vez es ms competitivo, pues los Tratados de Libre
Comercio (TLCs) y la fortalezas de las grandes compaas, son amenazas fuertes para la
PYMES.
En vista de lo anterior sobre las PYMES y sobre las beneficios que pueden llegaran
obtener las compaas TPM, resulta la duda sobre si es fcil implementar TPM en
estas compaas.

19

8. BARRERAS
PARA
ORGANIZACIONES

APLICAR

TPM

EN

LAS

En la literatura se destaca que muchas de las industrias mediante la adaptacin de la

filosofa de TPM estn cosechando las recompensas y han experimentado un notable
aumento de la productividad, reduccin en costos y mantenimiento, y una disminucin de
prdidas debidas a defectos y averas en los equipos.
De otro lado, varias organizaciones que iniciaron su viaje para la implementacin de TPM,
han fracasado teniendo as que renunciar al proceso completo. Revisando la literatura se
identifica que los factores relacionados con lo humano y en general el mantenimiento, han
sido evadidos dentro de las organizaciones manufactureras.
Tradicionalmente, la funcin de mantenimiento ha sido considerada como un trabajo de
bajo perfil y su mbito de aplicacin se limita a mantenimiento reactivo y preventivo, caso
que se alcanza a vislumbrar fcilmente en las tareas generales de las Pymes.
Como resultado de una competencia fuerte en todos los campos de la industria, la alta
gerencia de las organizaciones ha dado importancia no slo a las prdidas relacionadas
con el equipo o mquina, sino tambin la importancia del mantenimiento y a la mejora en
el rendimiento, con el fin de obtener una ventaja competitiva mayor.
La filosofa de TPM se ha ganado un amplio reconocimiento en el sector industrial como
un motor para mejorar la competitividad organizacional. Habiendo entendido los
beneficios de la filosofa TPM, la inversin en iniciativas de TPM para mejorar la
competitividad de las industrias manufactureras se convirti en imprescindible para los
empresarios. En los ltimos aos las principales industrias colombianas han dado un paso
proactivo para incorporar tecnologa de ltima generacin mantenimiento iniciativas de
mejora en sus organizaciones con el fin de mejorar el desempeo.
En la bsqueda de lograr excelencia, en virtud de las iniciativas de mejora en
mantenimiento, la mayora de las organizaciones de fabricacin lder en Colombia, han
hecho esfuerzos notorios para alcanzar una implementacin de TPM sobresaliente. Sin
embargo, como resultado de las actitudes organizacionales y su entorno de fabricacin,
estas organizaciones se han encontrado con un nmero sustancial de los obstculos en la
implementacin de la metodologa TPM.
Una identificacin metdica de estos obstculos puede servir como plataforma para
promover a las organizaciones a desarrollar y establecer un amplio programa de
implementacin de TPM que supera con xito las barreras para la implementacin de la
metodologa en las organizaciones manufactureras de la Colombia y especialmente en las
PYMES.
En primer lugar, se destaca la falta de conocimiento de la herramienta, a nivel de las
Pymes el desconocimiento es muy profundo. Hay prejuicios como que el TPM no es para
el tamao de la empresa. Y hoy ya no alcanza con tener un nicho de mercado o haber
heredado una empresa en funcionamiento, hay que ser muy eficientes.
Hay una cierta resistencia a implementar sistemas de gestin integrada que ataquen las
causas profundas de los problemas de las organizaciones. Ese tipo de sistema nos obliga
20

a interrelacionarnos, a tener que trabajar en equipo, hace que conversen distintos

departamentos. Y ese mismo ejercicio va llevando a que las personas empiecen a
descubrir conflictos, a sacarlos a la luz, a tratarlos en lugar de ocultarlos. En las industrias
que desconocen estos sistemas el conflicto es algo tapado. Cada rea oculta sus errores
y muchas veces tienen objetivos contrapuestos. Son todos compartimientos hermticos
que a lo sumo se juntan una vez con la alta Direccin pero no exponen los conflictos
reales.
Los obstculos han sido clasificadas como barreras conductuales, organizacionales,
culturales, tecnolgicas, departamentales, operativas y financiera.

8.1.

Barreras de conducta:

Falta de motivacin para mejorar el desempeo de la organizacin.

La aversin al cambio debido a la inseguridad en el empleo y la prdida de

especializacin debido a los avances tecnolgicos.
La resistencia de los empleados a aceptar y adaptarse a nuevos conceptos y
cambios.
Falta de desarrollo de mltiples habilidades y la falta de evaluacin peridica de la
mejora de habilidades de los empleados.

8.2.

Barreras organizacionales:

La falta de compromiso de gerencia y la falta de comunicacin.

La falta de un enfoque sistemtico para registrar, controlar y evaluar los

indicadores clave de rendimiento, tales como la eficacia total del equipo (OEE ), el
rendimiento del capital empleado (ROCE) y el rendimiento de los activos netos
(RONA).
Incapacidad para conducir y gestionar la transformacin cultural y lograr la
implicacin total del empleado.
La falta de recompensa y el sistema de incentivos de la organizacin.
La falta de conocimiento y comprensin de los conceptos y principios del TPM.

8.3.

Barreras culturales:

La falta de capacidad de la alta direccin para motivar a los empleados a

desarrollar nuevas habilidades.

Ineficacia en la alineacin de los empleados con las metas y objetivos de la

organizacin
Ambigedad en los roles y responsabilidades de los empleados y sus beneficios
personales.
Participacin de los empleados en la toma de decisiones.
Actitud de aceptar costos de mala calidad, como por ejemplo, reprocesos como un
elemento de produccin tpico.
La falta de coherencia, falta de conciencia de calidad y de cambiar conjuntamente
que resulta en la falta de profesionalismo en permitir una transformacin cultural.

21

8.4.

Barreras tecnolgicas:

La falta de un sistema de informacin de gestin de mantenimiento.

La falta de infraestructura para el mantenimiento preventivo.

La falta de impulso para evaluar y desarrollar la fiabilidad del sistema de
produccin.
Conocimiento insuficiente de los efectos de la ineficiencia organizacional.
Formacin insuficiente de los trabajadores acorde al ritmo de los avances
tecnolgicos.
Capacitacin inadecuada en la mejora de metodologas de calidad y de la
resolucin de problemas y tcnicas de diagnstico.
Cambios de largo plazo de puesta a punto que conducen a una falta flexibilidad de
los sistemas de produccin.

8.5.

Presencia de una fuerte separacin entre las responsabilidades de las reas de

produccin y mantenimiento.
Falta sinergia y coordinacin entre los departamentos de produccin y
mantenimiento.
Falta de confianza por parte del personal de mantenimiento de las capacidades de
los operadores de produccin para llevar a cabo actividades de mantenimiento
autnomas.
Falta de voluntad de los operadores de produccin para la implementacin del
concepto de mantenimiento autnomo.

8.6.

Barreras entre las diferentes reas

Barreras operacionales

Resistencia de los empleados del taller de mantenimiento para realizar las

actividades de mantenimiento autnomas.
Mayor nfasis en la conformacin del equipo en lugar de la prevencin de fallos.
La falta de estandarizacin, por ejemplo, el uso de procedimientos normalizados
de trabajo, etc.
Actitud general de no aceptar el alto nivel de defectos asociados con los sistemas
de produccin.
Falta de procedimientos estructurados y documentados para las actividades de
mantenimiento planificadas.
Falta de empoderamiento de los empleados; pobre implicacin de los empleados
en el equipo y en la mejora relacionada con los procesos de incentivos.
Implementacin de las 5S limitada lo que resulta en un ambiente de trabajo
desalentador.
El aumento de la carga de trabajo en la produccin de lo que resulta en menos o
en ninguna atencin en las actividades de TPM.
Restriccin en la transferencia de responsabilidades del operador para realizar
tareas de mantenimiento autnomas en comparacin con las fases iniciales de la
implementacin de TPM, crea un impacto negativo en el desarrollo profesional del
operador que da como resultado insatisfaccin.
22

Mayor nfasis en el cumplimiento de las metas de produccin diarias, por lo tanto

carecen de tiempo y de recursos para el proceso de mejoras.
La aplicacin no estructurada y planificada del enfoque de TPM.
Los indicadores se formulan exclusivamente para satisfacer los procesos de
auditora interna y externas.

8.7.

Barreras financieras

No asignacin de inversiones para las actividades de TPM.

Incapacidad de la administracin para apoyar las iniciativas de TPM, el proceso de
implementacin requiere una considerable cantidad de recursos dedicados.
Falta de incentivos adecuados e implementacin de un sistema de recompensa.
La fase inicial de ejecucin de TPM requiere de recursos adicionales.

23

9. FACTORES CRTICOS DE XITO PARA LA

IMPLEMENTACIN EXITOSA TPM
Las industrias han experimentado una resistencia desde su interior para implementar
cambio y les es complicado desarrollar nuevas estrategias por factores como la falta de
mano de obra, la falta de competencia en el ambiente de trabajo y la escasez de recursos
para la implementacin de TPM. Por lo tanto, es indispensable para las organizaciones
manufactureras fomentar estrategias proactivas para la implementacin de la metodologa
TPM de acuerdo al marco cultural de cada empresa.
Los factores crticos de xito para una implementacin exitosa TPM en las empresas
manufactureras pueden ser clasificados en:
Factores humanos orientados a:

Compromiso en la gestin.
Implicacin total del empleado.
La transformacin cultural.
Estrategias de mantenimiento convencionales y proactiva.
La formacin y la educacin.
La prevencin de fallos y sistema de produccin
perfeccionamiento.

centrado

Los factores humanos son orientados a desempear un papel fundamental en la

formulacin de la base para la implementacin de TPM, mientras que los factores de
proceso estn enfocados a lograr una implementacin exitosa dentro de la organizacin.
Por otra parte, las organizaciones manufacturares tienen que hacer grandes esfuerzos
para poner en prctica programas de mejora de mantenimiento, tales como los sistemas
de gestin para aumentar el rendimiento de fabricacin a travs de las estrategias de
mejora continua como mantenimiento proactivo y mantenimiento predictivo.
Las organizaciones necesitan, para manifestar el verdadero potencial de TPM, programas
y fuentes para la promulgacin y la comunicacin de las polticas de TPM y un plan
maestro para el desarrollo de una estructura organizativa especfica que se centra en la
implementacin de TPM en las mquinas piloto y crticas, creando as un ambiente de
aceptacin hacia la filosofa de TPM seguido por su despliegue horizontal en toda la
organizacin.
Con el fin de aprovechar los beneficios impecables de TPM, las organizaciones deben
implementar de manera integral las actividades de mantenimiento planificadas, las
iniciativas de mantenimiento de calidad y mantenimiento autnomo y, metodologas para
mejorar la eficiencia del apoyo de las funciones administrativas.

9.1.

La formacin y la educacin

El xito de la organizacin en el logro de todos los beneficios de TPM mediante la

aplicacin efectiva de las estrategias de mantenimiento convencionales y proactiva
decisivamente dependiente en las competencias de la fuerza laboral. Por lo tanto, la
24

formacin pertinente y la educacin de los empleados en todos los niveles dentro de la

organizacin deben ser recibidas como un factor de xito clave para una de
implementacin exitosa de TPM.
Los objetivos de la capacitacin debe ser una brjula para el desarrollo sistemtico de las
competencias y los conocimientos y la mentalidad son esenciales para que los empleados
ejecuten las tareas previstas. Esto permite un resultado en la productividad y permite
alcanzar los ms altos estndares de calidad, la reduccin de la inactividad en la jornada
laboral, las fallas y accidentes de los equipos, el aumento en el nmero de mejoras
(kaizens), y generar sentido de pertenencia entre todos los empleados dentro de la
organizacin.
Las organizaciones tienen que dotar a la fuerza de trabajo en capacitacin con calidad
para transformar la mentalidad de los empleados de "Yo opero, inspecciona otro, y
mantiene otro a " Yo opero, yo inspecciono, yo sostengo". En este sentido, es
responsabilidad de la gerencia identificar las necesidades de capacitacin, establecer
objetivos para la capacitacin, el desarrollo de programas de formacin, y garantizar
efectiva la ejecucin del programa de formacin seguido de un proceso de evaluacin
para asegurar su eficacia.
El flujo de informacin transparente es otro factor que permite un rendimiento ejemplar de
cualquier programa de cambio. La informacin puede influir en el comportamiento de las
personas cuando un programa como TPM la difusin de la estrategia hace hincapi en la
evaluacin equilibrada y es transmitida de forma clara. Adems, la consistencia de los
factores crticos de xito en el cumplimiento de la implementacin exitosa de TPM,
pueden evaluarse mediante el uso de indicadores clave de rendimiento (KPI), que ayuda
a evaluar el rendimiento de fabricacin.
Los indicadores de gestin se utilizan ampliamente en las organizaciones para medir
diferentes parmetros a travs de varias categoras. Estos son claves para establecer los
objetivos, evaluar el desempeo y fortalecer comportamientos positivos. Las empresas
deben desarrollar y desplegar a todos sus empleados los indicadores elementales con el
fin de evaluar el xito del proceso de implementacin de TPM.
Al comparar los niveles de mantenimiento de rendimiento en la etapa de pre-implantacin
y post-implementacin de las fases de TPM, la empresa puede evaluar el impacto
estratgico de implementacin en la organizacin. Los resultados y beneficios del
programa de implementacin de TPM deben ser analizados a conciencia y
detalladamente, y ser compartidos con los empleados con el fin de elevar la satisfaccin y
la motivacin de los empleados, garantizando la participacin de todos empleados y las
contribuciones de estos en la organizacin en el futuro.
La adaptacin integral de los factores crticos de xito, se crean para obviar los efectos
adversos de las barreras a la implementacin de TPM. Esto puede impulsar
estratgicamente las organizaciones a desarrollar competencias para lograr una
competitividad de clase mundial sostenible. Un examen minucioso de los factores crticos
de xito para la implementacin TPM, es un factor determinante para la implementacin
de esta filosofa en las empresas y especialmente en las PYMES (Panneerselvam, 2012).

25

9.2.

Enseanza y capacitacin

Los problemas de falta de conocimiento parten desde el mismo mbito acadmico, donde
el TPM se ensea como un captulo dentro de una materia de mantenimiento. Y est muy
lejos de ser mantenimiento, es un sistema integral de gestin. Si un ingeniero industrial
est completamente empapado en TPM, puede lograr esa interrelacin necesaria entre
los distintos departamentos de la empresa. As se logra que cada rea se enfoque en los
problemas reales y soluciones pertinentes.
Cuesta tanto implementar el cambio porque el TPM ataca causas profundas y hoy se
tiende a la bsqueda de resultados inmediatos lo que siempre tienta a llamar a un tercero
que repare nuestros equipos. As, nos perdemos la enseanza en nuestros operadores,
el abrir y conocer el equipo por dentro, el que vengan todas las reas de apoyo, el que la
gerencia misma participe y haga un quiebre de cultura porque se pone un overol.
Otro punto a tener en cuenta es la cuestin econmica. Si lo que buscamos son
resultados inmediatos, inmediatamente pensamos en no implementar TPM, pues se
piensa que los costos aumentan por la inversin que se debe realizar y eso puede ser un
inconveniente para algunos. La resistencia es cultural y econmica. Las reas de soporte
estn obligadas a ser parte de ese proceso.
Entre las caractersticas de la cultura colombiana no puede ignorarse una cuota de
indisciplina y desorden. Es por eso, que para la implementacin exitosa de TPM requiere
de un paso previo: la incorporacin de base de las 5S (Clasificacin, Orden, Limpieza,
Normalizacin y Mantener la disciplina).

9.3.

Por qu llevar el TPM a las pymes?

Creemos que las empresas de punta conocen las herramientas de TPM y muchas las
aplican, el tema es que tienen que llegar fundamentalmente a las Pymes. Ah es donde la
falta de difusin, la falta de conocimiento de nuestros ingenieros, hacen que no se
implemente. Si realmente supieran el cambio cultural que provocan las implementaran,
aunque sea de forma gradual, el modelo gerencial primero y su despliegue paso a paso
despus, al ritmo de las posibilidades. Con un entorno cada vez ms agresivo, vamos a
tener que ir hacia esos cambios o hacia prdida de competitividad y desaparicin de
empresas.
Tabla 7: Dificultades y enseanzas del TPM

DIFICULTADES
Falta de conocimiento
Cultura actual
Costos adicionales iniciales
Necesidad de resultados inmediatos
Soporte inicial
Negociaciones con sindicatos
No implementacin (5S; seguridad)
Sistemas de produccin existentes
Desacuerdos por tareas que antes
realizaban otras reas

ENSEANZAS DEL TPM

Cambio cultural
Conocer, identificar y eliminar prdidas
Alineamiento de la organizacin
Visin sistmica
Nocin de cero defectos y cero
prdidas
Enfoque en causas races y no en
sntomas (la fiebre no es la
enfermedad)
Capacitacin en necesidades reales

26

27

10.

PROYECTOS ACTUALES

Actualmente existe una iniciativa que pretende fortalecer y mejorar la productividad de las
pymes del sector manufacturero mediante la promocin, implementacin y reconocimiento
de buenas prcticas de productividad operacional.
El programa llamado Enplanta es liderado por la Alcalda de Medelln y es operado por el
Centro de Ciencia y Tecnologa de Antioquia CTA, cuenta con apoyo adicional de
Proantioquia. El pblico objetivo del programa son las pequeas y medianas empresas
(Pymes) con procesos de manufactura que quieren mejorar su competitividad y
rentabilidad, con la capacitacin, el acompaamiento especializado y el desarrollo de
capacidades de innovacin en el personal de la planta de produccin. Su proyeccin
dirigida hacia 2014 y 2015, busca generar una transformacin productiva en la ciudad y
preparar a las empresas participantes para afrontar retos internacionales.
En su primera fase, a lo largo del 2013, convocar y sensibilizar a ms de 300 pymes de
la ciudad. De ellas, se seleccionarn las 200 ms aptas para la formacin e
implementacin de buenas prcticas, en busca de su mejoramiento operacional, en
productividad y rentabilidad.
El programa busca generar una transformacin productiva en la ciudad de Medelln,
preparando a las empresas participantes para afrontar los retos de los TLC. De forma
prctica, Enplanta:

Fomentar la productividad en ms de 300 pymes participantes con estrategias de

promocin y divulgacin de buenas prcticas de productividad.-Componente de
Promocin y Divulgacin.
Transferir al personal de 200 pymes seleccionadas, metodologas y herramientas
para el incremento de su productividad operacional y su innovacin, a travs de
capacitaciones
y
acompaamiento
especializado. -Componente
de
Implementacin.
Reconocer y premiar los logros de las pymes y sus empleados, que logren
aumentar la productividad operacional e incorporar las buenas prcticas en sus
procesos.-Componente de Reconocimiento.

Enplanta est en marcha, desde noviembre de 2012, cuando se realiz con xito un piloto
en Medelln. Muchas cifras positivas y productos se asocian con los resultados esperados
de este programa. Las ms importantes son:

Ms de 1400 personas entre operarios y gerentes, se beneficiarn en su labor

y su calidad de vida
Hasta 333 pymes sern sensibilizadas, diagnosticadas y evaluadas en
aspectos relacionados con la productividad operacional
200 pymes mejorarn su productividad por medio de la implementacin de
buenas prcticas
Ms de 27 especialistas en productividad, capacitarn y orientarn las mejoras
en las pymes
10 pymes y su gente, sern reconocidas por sus logros en materia de
productividad
28

Plataforma web con contenido dirigido especialmente al personal de planta

nica comunidad de prctica en Colombia, en temas de productividad
operacional
Espacios de encuentro para la socializacin e intercambio de
implementaciones y resultados
Consultorio virtual para pymes
Eventos de transferencia de Buenas Prcticas de Productividad Operacional

De esta convocatoria podrn participar todas las pequeas y medianas empresas

manufactureras con sede en Medelln, que tengan entre 20 y 250 empleados y que estn
dispuestas a conformar equipos Kaizen (sistema enfocado a la mejora continua de las
empresas y sus componentes) para implementar buenas prcticas de productividad en su
planta de produccin.
Entre las empresas inscritas, se seleccionarn 200 por parte de un equipo de 27
especialistas en mejoramiento continuo, quienes a travs de acompaamiento presencial
y virtual capacitarn y orientarn a los empleados de cada compaa en materia de
productividad e indicadores de alto impacto.
Al final de cada ao, adems de resultados que impacten en la rentabilidad de las pymes,
En planta premiar los logros de las empresas y los empleados que logren aumentar la
productividad operacional e incorporar buenas prcticas en sus procesos.
Figura 2: Diagrama Proceso participacin convocatorio Enplanta

El programa tuvo una experiencia piloto con 10 empresas en noviembre pasado. Entre
ellas estuvo Texfusin, que desde hace 8 aos se dedica al termofijado de entretelas para
partes de prendas, previo a su confeccin.

29

Su gerente es Sergio Jaramillo Meja, quien particip en varios talleres en que reconoci
los frentes de trabajo que comenzarn a intervenirse desde esta semana en la planta de
260 metros cuadrados, con dos mesas de corte y seis mquinas fusionadoras.
"Nos centraremos en mejorar la productividad de nmero de piezas. Hoy estamos
procesando 32 mil piezas (cuellos, mangas, etctera), pero podemos llegar a
incrementarlas en un 50 por ciento", seala este ingeniero que espera ganar ms
eficiencia, capacidad instalada y, por ende, generar ms empleos directos.
Para este ao Enplanta tiene un presupuesto pblico de 1.942 millones de pesos, pero
procurar apalancar recursos nacionales mediante el Programa de Transformacin
Productiva e Innpulsa para ampliar su cobertura.
Ahora se espera que muchas pymes de Medelln se animen a participar en esta iniciativa
y sigan otra mxima de Vctor Hugo: "El futuro tiene muchos nombres. Para los dbiles es
lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad".

30

11.

CONCLUSIONES

Objetivo 1: Identificar los factores de xito y fracaso en la implementacin del TPM en las
PYMES.
TPM no es una solucin rpida y los gerentes de las PYMES deben de tener esto en
cuenta. Es necesario un cambio tanto en la empresa como en la actitud de los empleados
y sus valores, el cual implica tiempo para llevarse a cabo, por lo tanto, implica una
planificacin a largo plazo. Una implementacin de TPM a gran escala en toda la
organizacin va a ser de corta duracin si no se hace un cambio cultural con el fin de
frenar la ambivalencia y elevar las posibilidades de xito en la fase inicial.
Los obstculos experimentados por las empresas grandes han sido clasificados como
barreras conductuales, organizacionales, culturales, tecnolgicas, entre las diferentes
reas, operativa y financiera. La implementacin exitosa de las iniciativas de TPM puede
ser racionalmente realizada en las industrias manufactureras a travs de un cambio en la
cultura radical y un compromiso entusiasta por parte de la gerencia.
Para implementar y mantener con xito las prcticas de TPM, las organizaciones
manufactureras deben estar dispuestas a fomentar un ambiente que fortalezca la filosofa
TPM y sus cambios en el lugar de trabajo. La contribucin de la alta direccin es uno de
los factores determinantes para la implementacin exitosa TPM.
Por lo tanto los se debe saber cmo utilizar las iniciativas de TPM en diferentes
circunstancias para promover la participacin de los empleados en todas las etapas de los
procesos de produccin y mantenimiento, para optimizar el flujo de procesos, mejorar la
calidad del producto y reducir al mnimo los costos de operacin y mantenimiento.
Es un intento intil tratar de reinventar la metodologa de implementacin de TPM. La
clave es aprender de las organizaciones que han tenido xito en la aplicacin de la
filosofa y por consiguiente seguir y adaptarse a lo esencial que ya ha sido establecido y
probado en la aplicacin de TPM y garantizar una transformacin exitosa.
Objetivo 2: Identificar si la totalidad de la metodologa del TPM se pude implementar en
las PYMES.
Los proyectos de TPM piloto a pequea escala deben ser administrados, para mostrar
ganancias y beneficios rpidos y visibles. Las organizaciones pueden entonces utilizar la
experiencia adquirida en estos proyectos piloto para ajustar a escala completa la
implementacin posterior. Se han expuesto diversos obstculos y desafos que influyen en
la implementacin exitosa de TPM en las industrias manufactureras, las cuales se deben
de tener en cuenta para la implementacin de TPM en las PYMES.
Como sabemos las Pymes buscan sobrevivir en el entorno competitivo, preocupndose
por la forma rpida en que pueden obtener ganancias para sostener la organizacin; la
implementacin del TPM para 10 o 50 empleados, se puede hacer a pequea escala,
resaltando los puntos fundamentales de esta filosofa, logrando que esta sea ms
eficiente y se obtenga una visin a largo plazo para ser competitivas en su entorno.

31

Las limitaciones de las PYMES en recursos econmicos para destinar parte de su

presupuesto en la implementacin de metodologas de mejoramiento, y/o contratar
asesora externa especializada, es un factor crtico que se debe tener muy en cuenta si se
decide por implementar TPM en las organizaciones. Por lo general este tipo de
metodologas est por arriba de los 500 millones en inversin inicial y ms de 15 millones
en asesoras externas para pagar los honorarios de los consultores. Esta restriccin
econmica limita la implementacin en su totalidad y en su sostenimiento de la
metodologa TPM en las PYMES.
Los objetivos de la metodologa TPM, en su bsqueda de los ceros defectos, es posible
llevarlo como filosofa de mejoramiento a las PYMES; es decir, el principal objetivo de
buscar la mejora continua en todos los procesos de la organizacin es posible trabajarla a
travs de algunas herramientas que ofrece TPM y que son de fcil aplicacin. Con este
punto en particular las empresas pueden enfocar sus esfuerzos en conformar equipos de
trabajo Kaizen (mejoramiento continuo), manejo de indicadores, tableros de gestin,
anlisis de problemas empleando los 5 por ques, diagramas de causa y efecto, anlisis
AMFE, etc. Estas herramientas no requieren de un riguroso sistema de implementacin y
costos para llevarlo a cabo, y por lo contrario trae muchos beneficios en el cambio de
cultura del personal y mrgenes de utilidad para la empresa.
Objetivo 3: Identificar que entidades gubernamentales apoyan la implementacin de
metodologas de mejoramiento continuo en el rea metropolitana.
Como ejemplo de lo que se puede hacer desde pequeos cambio en una organizacin
siguiendo el sentido comn es lo que ha realizado Enplanta con su simples pero eficaces
propuestas para las organizaciones. El apoyo de los gobiernos para este tipo de mejora
continua ha sido fundamental en el cambio de pensar y trabajar de los empleados de
varias organizaciones que estn vinculadas con enplanta.

32

12.

RECOMENDACIONES

Las metodologas de mejoramiento si pueden implementarse en las pequeas y medianas

empresas no como su objetivo principal y ni el de lograr certificaciones de las
metodologas; si no con el fin de mejorar sus procesos, encontrar desperdicios en las
plantas de produccin, y mejorar la seguridad el orden y organizacin de la empresa. La
gobernacin de Antioquia ofrece a travs del programa "Enplanta". El programa ofrece
asesora y acompaamiento a las empresas del Departamento de Antioquia que quieren
adentrarse en las metodologas de mejoramiento "Kaizen" y formacin a los equipos que
se formen al interior de la empresa. Esta iniciativa de la organizacin es una estrategia
que las empresas pueden incorporar a sus planes estratgicos con el fin de cambiar su
forma de trabajar buscando mejorar su rentabilidad, la seguridad del personal y mejorar
su competitividad en un mercado global.

33

13.

BIBLIOGRAFA

CUATRECASAS ARBS, LL., TPM: Total Productive Maintenance: hacia la competitividad

a travs de la eficiencia de los equipos de produccin, Gestin 2000, (2003).

LIKER, J., Las claves del xito de Toyota, Gestin 2000, (2004).
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productivo total, Productivity Press, Cambridge (1991).
REY SACRISTN, F., Mantenimiento total de la produccin (TPM): proceso de
implantacin y desarrollo, FC Editorial, (2001).

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