Universidad Nacional Autnoma de Honduras

Facultad de Ciencias Econmicas

Carrera de Administracin Pblica

Asignatura:
Organizacin y Mtodos I

Tema:
Reingenieria
Catedrtica: MSC. Karla San Martin

Equipo N 2
Integrantes: Seidy Mariely Sierra Lpez.20111001391
Yina Yoselin Castro Mendoza.....20101006330
Dennis Fernando Suazo Rodrguez.20091012051

Ciudad Universitaria Jos Trinidad Reyes 28 de Noviembre de 2014

ndice
Introduccin.....1
Objetivos Generales Especficos......................................2
Marco Conceptual Reingeniera...4
..
Conclusiones...13
.
Preguntas.14
Bibliografa.................................................................................................15

Introduccin

El presente trabajo de investigacin sobre Reingeniera nos lleva a conocer que

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se
realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante
("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi
despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante
que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un anlisis a travs de la teora de la reingeniera y
como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el
desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa.

Objetivo General
La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables del
organismo identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real de cambio o

una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran impacto sobre la estrategia
general de la organizacin y, particularmente, sobre el ciudadano. Los objetivos del
rediseo o reingeniera de un proceso deben incluir la definicin de la meta global por
obtenerse, tipos especficos de mejoramiento deseados, plazos en los que deberan
obtenerse y, en lo posible, una cuantificacin de los costos y de las economas esperadas.
Todos los objetivos definidos para un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos
deben derivar, necesariamente, del plan estratgico.
El xito en el proceso de implantacin de la reingeniera est en la concentracin de todos
los esfuerzos en aquellas actividades que constituyen los procesos ms importantes de la
organizacin. Pero esto no significa que, se descuide los sistemas, las polticas y las
estructuras organizacionales.

Objetivos Especficos
Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado

Importantes reducciones de costos

Mejoras rpidas en la calidad de servicios

 Mejoras rpidas en los tiempos de reaccin

Reduccin de desperdicios

Mejoras en los niveles de satisfaccin del cliente interno y externo

Mejoras en los tiempos de ciclos.

Mejorar el flujo de fondos de la empresa.

Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir resultados notables y
sorprendentes no solo resultados incrementales.

Marco Terico
HISTORIA DE LA REINGENIERIA

La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido una evolucin del proceso
propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de
la empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el
trabajo profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon
especialistas
de
habilidades
similares
en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es
responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del
proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos habilidades

utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)
Pese a esto, este tipo de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La
organizacin de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y
pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de
organizaciones
tienen
miedo
al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos
eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias geopolticas,
sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad que
estas estructuras no
logran
responder
a
los
cambios.
En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace
responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas, que
incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin actual y
sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en la
satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las empresas.

La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que

los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al
publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi las
ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el padre
de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la industria en
base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una racionalizacin
cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se bas
en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales

De carcter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien

mientras los mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes.

QUE ES REINGENIERA?

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o un

cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la
reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la
empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales
de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la
satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse
de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los
cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.

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Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y
es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa
en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La Reingeniera es el
replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr
mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales
como costo, calidad, servicio y
rapidez".
(Hammer
1994)
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy
Existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

La base fundamental de la reingeniera: es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en

esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es
que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el
reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la "ingeniera" del
proceso.
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a pensar de
un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones
bsicas
de
los
procesos
en la
organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de
nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo.
Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad
de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla la reingeniera cambia
el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura
para maximizar la rentabilidad del negocio.

METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas actualmente
familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de desempeo,
identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que permiten
resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos
de valor agregado. La metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en
organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos
entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica
procesos
especficos
y
que
agregan
valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc.
Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance
decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspirador
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la
empresa. La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues
para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la
etapa 4.

Las principales estrategias de la Reingeniera son:

1) Estar muy bien informado.

2) Disponer de recursos en talento y capital.

3) Lograr una perfecta armona en el trabajo.

4) Obtener eficacia en la combinacin de procesos.

5) Optimizar los controles.

Para aplicar Reingeniera se necesitan:

1)Objetivos definidos.

2)Dominar las condiciones existentes.

3)Equipos de trabajo eficaces.

4)Liderazgo profesional.

Para lograr Reingeniera es necesario alcanzar altos niveles en tres valores

indispensables.

Innovacin.

Calidad.

Productividad.

8
En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los
siguientes:
Movilizar
integrar el equipo,
elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)
Comunicar
ubicacin de los cambios en el contexto
difusin del flujo de trabajo de la implementacin
exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias.
Realizar
ejecutar tareas
controlar la ejecucin de acuerdo con el plan
difundir informes de avance
Evaluar
medir ejecucin en relacin con especificaciones
Seguimiento
administracin del cambio
control de actividades clave.

verificacin de actividades clave.

Las ventajas de la reingeniera son:

Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin e
indicadores de resultados (calidad del producto y satisfaccin del ciudadano o cliente).
Simplificar y estandarizar los flujos de operacin.
Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso,
eliminando "agujeros negros".
Eliminar actividades sin valor agregado.
Mejorar los flujos de informacin.
Reducir tiempos de operacin.
Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.
Mejorar la calidad del servicio.
Normalizar las mediciones de desempeo organizacionales e individuales.
Definir de manera clara insumos (producto) y productos de cada operacin.
Identificar al "dueo" o responsable de cada proceso o subproceso.
Identificar oportunidades concretas de mejoras en forma continua.
Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica.

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Las desventajas de la reingeniera son:

1. Resistencia al cambio.

2. Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.

3. En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseo

de la gerencia.

4. La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

Para lograr Reingeniera es necesario alcanzar altos niveles en tres valores

indispensables.

Innovacin.

Calidad.

Productividad.
En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los
siguientes:

Movilizar
integrar el equipo,
elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)

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Comunicar
ubicacin de los cambios en el contexto
difusin del flujo de trabajo de la implementacin
exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias.
Realizar
ejecutar tareas
controlar la ejecucin de acuerdo con el plan
difundir informes de avance
Evaluar
medir ejecucin en relacin con especificaciones
Seguimiento
administracin del cambio
control de actividades clave.

verificacin de actividades clave.

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Conclusiones

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio.

La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las

oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que
de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a
los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.

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Preguntas
1-Qu es la Reingeniera Empresarial?
La Reingeniera de Procesos es una reaccin al cambio de las realidades empresariales,
brinda soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras
que supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz
de la realidad empresarial.
2-Cules son las Ventajas?
Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los
costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
3-Cuales son las Desventajas?
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la

perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.
4-Qu diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniera?

En el caso de la mejora continua los procesos existentes se encuentran

razonablemente prximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre
en la mayora de los casos en los que se aplica reingeniera, en los cuales se verifica
procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen
procesos que cumplen y an exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado,
efectan reingeniera de sus procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre
sus competidores.
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En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partindose de

ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniera se cuestionan
las mismas bases de los procesos vigentes

Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnologa con un enfoque

incremental, en tanto que la reingeniera considera la tecnologa como el motor de
las transformaciones. Cabe aqu tambin apuntar que sta ltima afirmacin no se
da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada ms all de
la tecnologa de la cual se haga uso.

La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es

generalmente pequeo, ms all del impacto de los cambios acumulativos en el
tiempo. En el caso de la reingeniera los riesgos son mayores porque el impacto es
grande y afecta transversalmente la organizacin.

En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniera, los
costos atribuibles a la mejora continua es en la mayora de los casos irrelevante.

5-En qu factores se basa la reingeniera y porqu?

La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:

La satisfaccin absoluta del cliente, y

procesos internos eficaces y eficientes.

El xito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los
clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la
organizacin para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa
desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicacin de los empleados para cumplir las
necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpete el xito.
Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no slo para que se sientan
cmodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado.

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Bibliografa
COOK, Victor.
"Readings in Marketing Strategy". 2da edicin. The Scientific Press.
LEVITT, Theodore.
"Comercializacin Creativa". Compaa Editorial Continental. Mxico. 1986. 191 pg.
"Innovation in Marketing". McGraw Hill. 203 pg.
MORRIS, Daniel.
"Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994.282 pginas.
PRIDE, William.
"Marketing: Concepto y estrategias". 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.
TROUT, Jack.
"Posicionamiento". Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
WILSON, Bud.
Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero Hermanos, Mxico. 217 pg
Hammer Michael & Champy James. Reingeniera

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