UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

INTRODUCCION

Vivimos en un mtodo muy dinmico, en constante cambio

el cual es afecto por situaciones socioculturales,
econmicas, polticas, tecnolgicas y administrativas. Estas
situaciones plantean problemas complejos que requieres de
soluciones buenas y efectivas segn las variables que
determinan estas situaciones cuya implantacin afectara
en mayor o menor grado a los sistemas que se
interrelacionan con el rea vinculada.
Tal vez no exista ningn factor que tengo ms peso en el
xito o fracaso de un supervisor que su habilidad para
tomar decisiones en diferentes situaciones.
La toma de decisin es una
responsabilidad de los
gerentes, supervisores y administradores a todos los
niveles. La calidad de esa decisin no solo contribuye al
xito o fracaso de la organizacin sino que tambin afecta
gravemente el xito personal de quien la hace
Toda decisin tendr una consecuencia, por lo tanto, es
indispensable anticipar cual ser el efecto que tendr cada
una de las alternativas y as poder eliminar algunos
recursos probables de accin que puedan hacer dao a la
organizacin.

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INDICE
LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES:
- EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
- CMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES?
- TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA
DE DECISIONES
- ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
- TOMA DE DECISIONES EFICAZ EN EL MUNDO ACTUAL.

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I.

LOS GERENTES
DECISIONES

COMO

TOMADORES

DE

EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Una decisin es la eleccin racional
entre dos o ms
alternativas para lograrlos resultados ms favorables para la
institucin en cuyo proceso el pronstico del resultado se
debate entre dos situaciones: Certidumbre, riesgo e
incertidumbre. La decisin se basa en procesos mentales
racionales y ocasionalmente en procesos empricos (de la
experiencia o intuitivos) para solucionar problemas de la
organizacin.
Los individuos en todos los niveles y en todas las reas de las
organizaciones toman decisiones. Es decir, escogen entre dos o
ms alternativas. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel toman
decisiones acerca de las metas de la organizacin, dnde
establecer plantas manufactureras, en qu nuevos mercados
ser conveniente incursionar y qu productos o servicios
ofrecer.
La toma de decisiones no es solo escoger entre varias
alternativas, si no que la toma de decisiones es un proceso
completo y no tan slo el acto de escoger una entre varias
alternativas.
El proceso de toma de decisiones es un conjunto de ocho pasos
que comienzan con la identificacin del problema y de los
criterios de decisin, y la asignacin de ponderaciones para
esos criterios; procede despus a desarrollar, analizar y
seleccionar una alternativa capaz de resolver el problema;
implementa dicha alternativa; y concluye con la evaluacin de
la eficacia de la decisin. Este proceso se aplica por igual a la
decisin personal, por ejemplo dnde pasar las prximas
vacaciones de verano o a las actividades de una corporacin.
Paso 1: Identificacin del Problema.
El proceso de la toma de decisiones comienza con la presencia
de un problema o, ms precisamente, una discrepancia entre
dos estados de cosas, el ya existente y el que se desea alcanzar.
Qu es lo que no est funcionando? Qu se puede hacer?
Funcionar de esta forma?
Paso 2: Identificacin de los criterios de decisin.
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Una vez que el gerente ha identificado un problema que

requiere su atencin, necesita identificar los criterios de
decisin importantes para resolver ese problema. Esto significa
que los gerentes deben de determinar lo que es pertinente para
tomar una decisin.
Entre ellos podran estar incluidos diversos criterios, tales como
precio, modelo y fabricante del producto, garantas, reas
funcionales que no estn alcanzando los objetivos, etc., estos
criterios reflejan lo que el gerente de ventas considera
pertinente en su decisin.
Independientemente de que lo declaren explcitamente o no,
todas las personas que toman decisiones se basan en criterios
que les sirven de gua.
PASO 3: ASIGNACIN
CRITERIOS.

DE

PONDERACIONES

LOS

No todos los criterios mencionados en el paso anterior son

igualmente importantes, por lo cual la persona que sta a cargo
de tomar las decisiones debe ponderar cada elemento a fin de
asignarle la prioridad correcta en la decisin. Cul es el
procedimiento para ponderar criterios?
Una aproximacin sencilla consiste simplemente en conceder al
criterio ms importante una ponderacin de 10, y a
continuacin asignar las ponderaciones de todos los dems
tomando como base ese estndar. As, en contraste con un
criterio al que se le haya dado una ponderacin de 5, el factor
ms alto de todos tendra que ser doblemente importante.
PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.
El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones
elabore una lista de las alternativas viables con las que se
podra resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar
cada una de esas alternativas, sino solamente mencionarlas.
PASO 5: ANLISIS DE ALTERNATIVAS.
Despus de identificar las alternativas, la persona a cargo de
tomar la decisin debe analizar crticamente cada una de ellas.
Las fortalezas y debilidades de cada alternativa resultan
evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones
ya establecidos.
PASO 6: SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA.
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El sexto aso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa

de las que aparecen en la lista y fueron evaluadas. Hemos
determinado todos los factores pertinentes para la decisin, los
ponderamos correctamente e identificamos las alternativas
viables.
Ahora slo tenemos que escoger la alternativa ms viable que
se produjo.

PASO 7: IMPLEMENTACIN DE LA ALTERNATIVA.

Aun cuando el proceso de seleccin termin en el paso anterior,
todava es posible que la decisin fracase si no se implementa
correctamente. Por lo tanto en este paso consiste en poner en
prctica la decisin.
La implementacin incluye el hecho de comunicar la decisin a
las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla
en prctica. Si las personas que debern poner en prctica la
decisin participan en el proceso, las probabilidades de que
apoyen con entusiasmo el resultado sern mayores que si slo
se les ordena lo que deban hacer.
PASO 8: EVALUACIN DE LA EFICIENCIA DE LA DECISIN.
El ltimo paso del proceso de toma de decisiones consiste en
evaluar el resultado de la decisin para ver si el problema
realmente ha sido resuelto. Se obtuvo el resultado deseado
mediante la alternativa elegida en el paso 6 e implementada en
el paso 7?
RESUMEN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Hay modelos clsicos de cmo se toman las decisiones (Hastie,
2001) y existe un esquema bsico de resolucin de problemas
(DZurilla, Goldfried, 1971) que plantea como hacerlo de forma
efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo
conductual con todos los mritos (Nezu, 2004).
Por supuesto que en la prctica clnica no se puede olvidar
nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los
modelos y que hay que determinar para cada paciente que
proceso sigue para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta
que cada persona afronta la resolucin de problemas de una
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forma diferente, basada en su experiencia y su historia de

aprendizaje, y es el anlisis del mtodo particular que sigue el
paciente para resolver sus problemas lo que nos va a permitir
analizar la influencia de la preocupacin en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta
adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que,
adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha
detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha
decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar
la situacin: hay que determinar los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones
entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso
puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta
aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del
problema.
Una vez determinada cual es la situacin problemtica y
analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario
elaborar modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para
imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que
subjetivamente
se
le asigna
ya
sea
consciente
o
automticamente. As se obtiene una idea de las consecuencias
que tendra cada una de las acciones alternativas que se han
definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea
como el curso de accin que va a solucionar la amenaza.
Descrito as, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a
cualquier situacin en la que hagamos un plan para afrontarla y
no solamente a las situaciones amenazantes o problemticas.
La preocupacin es la conducta de preparar el curso de accin y
puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a
cualquier problema que queramos resolver o cualquier accin
creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este
sentido, habra que analizar si preocuparse en tareas que no son
problemticas, por ejemplo, la dedicacin excesiva al trabajo;
pueden tener la misma funcin que la preocupacin patolgica
que se describe en el resto de artculo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo
automticamente o conscientemente, tal y como plantean los
modelos aqu mencionados. Pero posiblemente se elija muchas
veces el curso de accin sin hacer ningn plan y sin extrapolar
las consecuencias, sino ms bien siguiendo las primeras
reacciones automticas que se han generado en la situacin o
simplemente se evite la preocupacin y la toma de decisiones.
Nezu (2004) define otros estilos de resolucin de problemas, el
impulsivo que acta as o el evitativo, que simplemente no se
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enfrenta al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el

proceso de toma de decisiones puede ser un paso adelante.

II.

CMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES?

Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms

alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones
de la vida. Un gerente debe tomar la mejor decisin posible,
con la informacin que tiene disponible (que generalmente es
incompleta). Se supone que la toma de decisiones gerenciales
es racional.
A continuacin se establece la revisin de evidencias que
proporcionar una descripcin ms precisa de cmo se toman
realmente la mayora de las decisiones en las organizaciones,
a travs de la caracterizacin de tres modelos de toma de
decisin de acuerdo con los criterios establecidos McLeod
(2000): el racional, el de racionalidad limitada y el poltico.
Con ello se introduce al lector en las diferentes formas en que
se percibe la toma de decisiones. Estos modelos son tiles
para identificar la complejidad y variedad de las situaciones
de la toma de decisiones en una organizacin.
a) El Modelo Racional: constituye un proceso de eleccin
entre alternativas para maximizar los beneficios de la
organizacin. Incluye una amplia definicin del
problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de
los datos, as como una cuidadosa evaluacin de las
alternativas. Andreu, et al (2001), resea que los
criterios de evaluacin de alternativas son bien
conocidos y estn acordados. Bajo este criterio, se
supone que la generacin e intercambio de informacin
entre individuos es objetiva y precisa. Las preferencias
individuales y las elecciones organizacionales son una
funcin de la mejor alternativa para toda la
organizacin. Por tanto, el modelo racional de toma de
decisiones se basa en las suposiciones explcitas de que:
(a) Se ha obtenido toda la informacin disponible
relacionada con las alternativas. (b) Se pueden clasificar
estas alternativas de acuerdo con criterios explcitos. Y
(c) La alternativa seleccionada brinda la mxima
ganancia posible para la organizacin (o para quienes
toman las decisiones). Una suposicin implcita, afirma
McLeod (2000:329), consiste en que no existen dilemas
ticos en el proceso de toma de decisiones, esto es
partiendo de que el utilitario dominar la consideracin
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de los asuntos ticos. Desde el punto de vista

organizacional, una obvia limitacin del modelo racional
es que su pleno uso puede requerir bastante tiempo. El
uso de recursos humanos puede rebasar cualquier
beneficio. Este enfoque requiere datos e informacin
considerables, que pueden ser difciles de obtener. An
ms, si la situacin sigue cambiando, las decisiones
tomadas en un proceso que requiere considerable
tiempo pueden rpidamente convertirse en obsoletos.
Otra limitacin es que los gerentes pueden verse
forzados a actuar cuando las metas son vagas o
contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso
racional, quienes toman las decisiones pueden
simplemente cambiar las metas establecidas, los
criterios o su ponderacin si la alternativa ms
favorecida no resulta ser la primera. En resumen, se
puede sugerir que se utilice el modelo racional en la
medida que sea factible, sin esperar que sea la nica o
ni siquiera la gua principal en la toma de muchas
decisiones organizacionales.
b) El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las
limitaciones de la racionalidad y pone de manifiesto los
procesos de toma de decisiones frecuentemente
utilizados por personas y equipos. Este modelo, precisa
el autor en referencia, explica la razn por la que
diferentes personas o equipos toman decisiones
distintas cuando cuentan exactamente con la misma
informacin. Este modelo, reconoce tambin la realidad
de que una informacin completa relacionada con las
alternativas disponibles o el resultado de algn curso de
accin, puede ser imposible de obtener para un
individuo o equipo, sin considerar la cantidad de tiempo
y recursos que se destine a esta tarea. As, el modelo de
racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de
equipo para: (a) Seleccionar una meta o una solucin
alterna que no sea la mejor (es decir, que satisfaga). (b)
Realizar una bsqueda limitada de soluciones alternas. Y
(c) Arreglrselas con informacin y control inadecuados
de las fuerzas ambientales externas e internas que
influyen sobre los resultados de las decisiones. Las
reglas
de
la
decisin
desde
la
perspectiva
organizacional, segn McLeod (2000), son una parte del
modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona
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formas rpidas y fciles de llegar a una decisin sin

anlisis y bsquedas detalladas. Estn escritas y se
aplican con facilidad. Ahora bien, el modelo de
racionalidad limitada desde la prctica gerencial, se
basa en la toma decisiones mediante la construccin de
modelos simplificados que extraen las caractersticas
esenciales de los problemas sin capturar toda su
complejidad.
c) El Modelo Poltico: describe la toma de decisiones de las
personas para satisfacer sus propios intereses. El mismo
autor seala, las preferencias basadas en metas
personales egostas rara vez cambian conforme se
adquiere nueva informacin. Por tanto, la definicin de
los problemas, la bsqueda y recopilacin de datos, el
intercambio de informacin y los criterios de evaluacin
son slo mtodos utilizados para predisponer el
resultado a favor del que toma la decisin. Las
decisiones reflejan segn Laudon (2002), la distribucin
del poder en la organizacin y la efectividad de las
tcticas usadas por gerentes y empleados, determina el
impacto de las decisiones. Adicionalmente, el modelo
poltico predomina en las organizaciones en todo el
mundo. Es decir, prevalece por encima de los dos
modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta
directiva. Desde la perspectiva de la prctica gerencial,
el modelo poltico se expresa muy vvidamente en las
organizaciones mediante el uso de diversos mtodos de
influencia, medios por los cuales los individuos o grupos
tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de
otros. Los mtodos de influencia se presentan as:
persuasin racional, convocatoria inspiradora y consulta.
Frecuentemente son los ms efectivos en muchas
situaciones de trabajo. Mientras que los mtodos menos
efectivos parecen ser los de presin, coalicin y
legitimacin. Sin embargo, suponer que ciertos mtodos
darn buenos resultados o que otros nunca tendr xito
es un error.

III.

TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA

TOMA DE DECISIONES

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Las Decisiones Estructuradas (Programadas): son las

que se toman para resolver problemas y situaciones que
se producen de manera rutinaria, sistemtica, por
ejemplo: el sueldo a pagar a un trabajador, cmo
proceder ante la devolucin de mercancas por los
clientes, los procedimientos para extraer mercancas
del almacn. Se establecen mediante la definicin
de polticas,
procedimientos, sistemas de
trabajo,
definicin de la autoridad para aprobar documentos,
excepciones, etc.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar las

actividades y situaciones que se presentan de manera
repetitiva y definir los instrumentos que le
permitirn decidir "por una sola vez" como deben
resolverse esos problemas.

Tipos de decisiones programadas:

Procedimiento: Serie de etapas interrelacionadas que

utiliza un gerente para responder (aplicar una
poltica) a un problema estructurado.
Regla: Afirmacin explcita que limita lo que un
gerente o empleado puede o no hacer.
Poltica: Pautas generales para tomar una decisin
sobre un problema estructurado.
-

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Las Decisiones No Estructuradas (No Programadas): son

las que se toman para resolver "problemas no
estructurados", que son situaciones que no se producen
constantemente y que requieren soluciones nicas,
como pueden ser: adquisicin de una nueva tecnologa,
aprobacin de un plan de mercadotecnia, asignacin
de recursos,
cmo
mejorar
las
relaciones
con
la comunidad. Segn los especialistas, este es el tipo de
decisiones que, con mayor frecuencia, tienen que tomar
los dirigentes. Estas situaciones exigen soluciones
innovadoras, que no pueden seguir polticas trazadas.
Para este tipo de decisiones se utilizan procesos de
anlisis de problemas, grupos de expertos, contratacin
de estudios especiales.

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CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES:

1. Condiciones de certidumbre:
Conocemos nuestro objetivo y tenemos informacin
medible y
relativamente confiable acerca de los
posibles resultados de las
alternativas de decisin,
por experiencias
anteriores, conocimiento de las de
otras entidades u otras fuentes. Por ejemplo, cuando el
tesorero del estado de California decidio donde
depositar los fondos estatales excedentes, sabias
exactamente la tasa de inters ofrecida por cada banco
y la cantidad que se ganaran por los fondos. Tena la
certeza sobre los resultados de cada alternativa.
2. Condiciones de riesgo:
Cuando no podemos predecir con certeza el resultado de
alguna a alternativa, pero contamos con informacin
histrica de experiencias personales que nos permite
asignar probabilidades a diferentes alternativas. Por
ejemplo, cuando ha echado al aire una moneda, para
tomar una decisin, o ha jugado en la ruleta, se ha
enfrentado a situaciones probabilsticas. Si el Plan de
Marketing sobre el que va a decidir se aprueba por
primera vez, el dirigente se enfrenta, entonces, a una
situacin de riesgo.
3. Condiciones de incertidumbre:
Cuando no se cuenta con informacin sobre las posibles
alternativas, ni sobre la probabilidad a diferentes
alternativas de algn acontecimiento, lo que impide
predecir los resultados. Por ejemplo, condiciones
climticas que pueden alterar los pronsticos. Una
empresa que decida iniciar sus operaciones en otros
territorios, o pases, quizs sepa poco sobre ese entorno y
las posibles barreras que podr encontrar.
La imprevisibilidad de la reaccin de competidores ante el
lanzamiento de un producto nuevo.

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IV.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones.

Independientemente de s su estilo es lgico o creativo, el
mtodo debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no
permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados
por circunstancias personales.
Existen varias formas de estilo de decisiones:
-

La Intuicin Y La Lgica:
Se cree que la emocin, la imaginacin, la intuicin y la
creatividad estn situadas en un lado del cerebro y que
al otro se sita la lgica, el lenguaje, las matemticas y
el anlisis. Aunque las personas tienden a tener un lado
dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan
en dos categoras: el ejecutivo intuitivo que decide de
manera creativa y espontnea, y el ejecutivo lgico que
trabaja de una manera racional, basada en un juicio
determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo
natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre
alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

Sistemtico

Los mtodos sistemticos para alcanzar una decisin

garantizan que se aborden todos los temas pertinentes:
se rene la informacin necesaria, se consideran y
comparan correctamente todas las alternativas, se
identifican las dificultades y se evala la factibilidad, y
se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque
sistemtico permite preparar unas medidas lgicas y
eficaces, de manera que el proceso de la decisin pueda
explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.
- Correr riesgos
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier
resultado con un resultado incierto supone cierto
elemento
de
riesgo,
e
incluso
las
personas
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cuyo pensamiento es lgico corren riesgos. Gran parte

de la diferencia entre ambos mtodos para llegar a una
decisin est en el enfoque mental: los pensadores
intuitivos apuestan por una opcin de cuya certeza
estn convencidos, aunque otros la consideren muy
improbable, mientras que los pensadores lgicos
calculan todas las posibilidades y slo entonces deciden
intentar alcanzar la mejor opcin. De un modo o de otro,
procure minimizar el riesgo.
-

Integrador
En la modalidad integradora, las personas enmarcan los
problemas de manera amplia, utilizando los aportes de
muchas fuentes, y toman decisiones que involucran
mltiples cursos de accin que podran evolucionar con
el tiempo a medida que cambian las circunstancias
El "sereno" o el que evita los problemas
Busca preservar el statu quo, y acta para evitar
introducir cambios. Este ejecutivo busca mantener las
condiciones actuales, ya aunque esto puede no ser la
meta establecida de las decisiones y acciones
ejecutivas, puede ser su resultado prctico. Cuando
tenga que enfrentar dificultades, ajustar los datos
reportados a fin de suavizar o ignorar por completo las
dificultades.
Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no
reconozca los problemas del entorno y podr responder
con razonamientos que demuestren que los supuestos
problemas en verdad no lo son. Parecer ciego a las
dificultades y ser la persona ms resistente a los
cambios, aun cuando stos sean por el bien de la
empresa.

El que resuelve los problemas

El estilo del que resuelve los problemas es el estilo
gerencial ms comn. La mayora de los ejecutivos
esperan confrontar problemas y resolverlos como parte
del curso normal de hacer negocios o duda en realizar
cambios cuando hay indicios de que son buenos y
necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer
cambios hasta que se ha determinado por medio de la

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investigacin y el anlisis cientfico de datos que los

cambios son necesarios.
-

El que busca problemas

El que busca problemas, como se deduce del nombre,
busca de manera activar los problemas e intenta
afrontarlos antes de que surjan como dificultades
mayores para la empresa. Participa de manera
entusiasta en la planeacin: creacin de contingencias.
No slo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree
que la mejor manera de enfrentarlo es anticipndose, y
no slo reaccionando ante las necesidades presentes.
Utiliza el anlisis de datos, no slo comprende el
presente, sino tambin proyecta el futuro. Es un
campen corporativo de la investigacin y dedicar
muchas horas a tratar de compren de implicaciones de
los datos investigados en el futuro de la empresa.
Aunque su preocupacin por el futuro de la empresa
puede parecer que lo que va a negligencia con respecto
a las necesidades y situaciones actuales, cumple una
funcin vital en la planeacin del futuro de ella.
Existen dos puntos en su favor:
1) A menudo es ms fcil y eficaz enfrentar problemas
pequeos antes de que se vuelvan grandes, y,
2) No basta con que una empresa cambie, debe hacerla
en la direccin correcta para sobrevivir en el medio
de negocios pardamente cambiante.

V.

TOMA DE DECISIONES EFICAZ

ACTUAL.

EN EL MUNDO

El mundo comercial de hoy en da gira en torno a la toma de

decisiones, con frecuencia riesgosas, por lo general con
informacin incompleta o inadecuada, y bajo una intensa
presin de tiempo.
Debido a que en el mundo actual una mala decisin puede
costar millones, los gerentes deben tener en cuenta las
siguientes
pautas
para
tomar
decisiones
eficaces:
Comprender las diferencias culturales.
Saber cundo rendirse. Cuando es evidente que una decisin no
est funcionando; muchos tienden a bloquear o distorsionar la
informacin negativa porque no quieren creer que su decisin
fue mala.
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Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.

Construir una organizacin que pueda reconocer lo inesperado y
adaptarse rpidamente al entorno modificado. A tales empresas
se las denomina organizaciones muy confiables, las cuales
comparten cinco hbitos:
No se dejan engaar por su xito.
Confan en los expertos de primera lnea.
Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solucin.
Aceptan la complejidad.
Se anticipan pero tambin reconocen sus lmites.
Tomar decisiones hoy en da, en un mundo que cambia
rpidamente, no es fcil. Los gerentes exitosos necesitan
buenas habilidades relacionadas con la toma de decisiones para
planear, organizar, dirigir y controlar.
La mayora de los gerentes toman una decisin tras otra; y
como si no fuera suficientemente difcil, ahora es ms
arriesgado que nunca. Las malas decisiones pueden costar
millones. Aqu algunas pautas para la toma eficaz de decisiones
en el mundo actual.

1) COMPRENDER LAS DIFERENCIAS CULTURALES

Desde hace dcadas, la globalizacin ha infundido movimiento
tambin en los mercados laborales internacionales. No se trata
tan solo de que muchas personas puedan afirmar en nuestros
das que el mundo es su lugar de trabajo. Esta evolucin
tambin ha dado lugar a una gran diversidad cultural en las
plantillas de las empresas. Su heterognea composicin, al
estar formadas por personas de distintos pases, culturas,
religiones, grupos de edad y gneros, exige nuevas formas de
cooperacin, incluso en el mbito de la gestin de conflictos.
Uno de los grandes desafos consiste sin duda en desarrollar la
cultura organizativa y las estructuras de direccin de la empresa
de modo que surja una identificacin con sus objetivos y tareas,
teniendo en cuenta la diversidad que existe en ella. Se trata de
encontrar caminos para identificar diferencias personales, pero
tambin puntos comunes, y adaptarlos a la cultura de la
empresa, la cual tambin puede estar profundamente marcada
por su pas de origen. De la solucin de esta cuestin depende,
entre otras cosas, el xito de una empresa.

2) SABER CUANDO RENDIRSE

Cuando es evidente que una decisin no est funcionando, no
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tema cancelar la decisin y tomar otro camino. Ya que muchos

tomadores de decisiones bloquean o distorsionan la informacin
negativa porque no quieren creer que su decisin fue mala. Se
apegan tanto a una decisin, que se rehsan a reconocer
cuando tienen que seguir con otra cosa. En el entorno dinmico
actual, este tipo de pensamiento simplemente no funciona.

3) UTILIZAR UN PROCESO EFECTIVO EN LA TOMA DE

DECISIONES
a) Enfocarse primero en lo que es importante: para ser
realmente efectivo, se debe poner lo verdaderamente
importante por encima de lo urgente, ya que lo urgente
slo es importante para otros. Logrando desarrollar este
hbito se aplica el principio de implementar nuestros
planes de accin para lograr propsitos significativos.
b) Es lgico y consistente: lo que se decida debe ser
esperable, por ser una consecuencia natural y justificada
por sus antecedentes, o por responder a la razn o al
sentido comn. Unin y relacin adecuada de todos los
aspectos de la decisin, no puede haber cabos sueltos.
c) Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el objetivo
y combina el pensamiento analtico con el intuitivo: toma
en cuenta tanto la experiencia personal como las reglas
universales y adems permite tanto el uso de la lgica
como el de la percepcin de lo que est ante el o los que
toman decisiones.
d) Solo requiere la informacin y el uso de anlisis para la
solucin de un problema en particular: esto requiere usar
modelos analticos para formular soluciones ante
situaciones particulares que se puedan encontrar en el
camino.
e) Fomenta y gua la acumulacin de informacin importante
y opiniones informadas: Si quien toma la decisin tiene
conocimientos, ya sea de las
Entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso
de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos,
es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
f) Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.

4) CONSTRUIR UNA ORGANIZACIN QUE PUEDA RECONOCER

LO INESPERADO Y ADAPTARSE RPIDAMENTE AL ENTORNO:
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Las caractersticas de las organizaciones muy confiables

segn el psiclogo Karl Weick son:
1. No se dejan engaar por su xito. Estas organizaciones
se preocupan cuando fallan. Estn alertas a la ms pequea
desviacin y reaccionan rpidamente ante cualquier cosa
que no encaje con sus expectativas. Deben crear entornos
donde la gente se sienta segura de confiar en sus
presentimientos.
2. Confan en los expertos de primera lnea. Los
trabajadores de primera lnea cuentan con conocimientos
de primera mano de lo que puede y no hacerse, de lo que
funcionar y lo que no. Obtienen sus contribuciones. Los
dejan
tomar
decisiones.
3. Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solucin. Toman conductas fuera de lo normal ante
situaciones
inesperadas.
4. Aceptan la complejidad. Se preguntan "por qu" y se
siguen preguntando por qu conforme ahondan ms en las
causas
del problema
y
las
posibles
soluciones.
5. Se anticipan pero tambin reconocen sus lmites. Estas
organizaciones intentan anticiparse lo ms posible, pero
reconocen que no pueden anticiparse a todo. "No piensan y
luego actan, sino que piensan mientras actan. Al hacer
cosas, descubrir lo que funciona y lo que no".

CONCLUSION
La toma de decisiones impacta sustancialmente las actuaciones de los
gerentes y la contribucin efectiva que estos aportan al xito de la
empresa donde se desempean.
El aspecto dinmico de todo lo que les rodea demanda una actitud
alerta, vigilante y proactiva.
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Las decisiones guiadas por un criterio racional, ponderando las

alternativas y concediendo la participacin apreciada de sus subalternos
los guiarn a efectuar decisiones de calidad y aceptacin que lograrn
los objetivos esperados.

BIBLIOGRAFIA
http://prezi.com/b8dxhy2xz9kb/copy-of-toma-de-decisiones-gerenciales/
https://www.aiu.edu/publications/student/spanish/TOMA%20DE
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

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