Universidad

Tecnolgica de
Quertaro

Digitally signed by Universidad Tecnolgica

de Quertaro
DN: cn=Universidad Tecnolgica de
Quertaro, c=MX, o=Universidad
Tecnolgica de Quertaro, ou=UTEQ,
email=webmaster@uteq.edu.mx
Date: 2006.08.21 15:20:39 +02'00'

Universidad Tecnolgica de
Quertaro
Voluntad Conocimiento Servicio

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO BASADO

EN COMPETENCIAS LABORALES

SIGMA TAO S.A. de C.V.

Reporte de Estada para obtener el ttulo de Tcnico

Superior Universitario en Administracin
Presenta :

ADELA ESPINO AGUILAR

Santiago de Quertaro

Agosto del 2005

Universidad Tecnolgica de
Quertaro
Voluntad Conocimiento Servicio

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO BASADO

EN COMPETENCIAS LABORALES

SIGMA TAO S.A. de C.V.

Reporte de Estada para obtener el ttulo de Tcnico Superior

Universitario en Administracin
Presenta :

ADELA ESPINO AGUILAR

Ing. Manuel Antonio Lpez Falconi
Asesor Empresa
C.P. Patricia Guadalupe Prez Ortiz
Asesor UTEQ

Santiago de Quertaro

Agosto del 2005

NDICE

AGRADECIMIENTOS............................................................................................III
DEDICATORIAS.....................................................................................................V
INTRODUCCIN

CAPTULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes histricos........................................................................................3

1.2 Servicios..............................................................................................................4
1.3 Infraestructura......................................................................................................5
1.4 Oportunidad de mercado.....................................................................................5
1.5 Objetivos de servicio............................................................................................6
1.6 Misin..................................................................................................................6
1.7 Visin...................................................................................................................7
1.8 Polticas generales.................................................................................................7
1.9 Ubicacin de la empresa.......................................................................................8

CAPTULO II DESCRIPCIN DEL PROYECTO

2.1 Planteamiento del problema..................................................................................10

2.2 Justificacin..........................................................................................................10
2.3 Marco conceptual.................................................................................................11
2.3.1 Qu es competencia laboral? ...........................................................................13
2.3.2 Definiciones de algunos expertos ......................................................................14
2.3.3 Deteccin de necesidades de capacitacin.........................................................15
2.3.4 Qu es y qu no es un DNC? .........................................................................17
2.3.5 DNC con base en competencias laborales.........................................................18
2.4 Objetivo..............................................................................................................18

CAPTULO III DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1 Establecer el modelo de entrenamiento................................................................21
3.2 Determinar las necesidades de entrenamiento......................................................22
3.3 Describir actividad de entrenamiento...................................................................23
3.4 Desarrollar material de entrenamiento..................................................................25
3.5 Ejecutar la actividad de entrenamiento.................................................................25
3.6 Medir efectividad del entrenamiento....................................................................26
3.7 Medir impacto del entrenamiento.........................................................................27
3.8 Diagrama de flujo del proceso.............................................................................28

CAPTULO IV
CONCLUSIONES..................................................................................................30
BIBLIOGRAFA......................................................................................................33
NOTAS BIBLIOGRFICAS...................................................................................34
ANEXOS

II

AGRADECIMIENTOS

A mi Dios las gracias le doy profundamente de volver a disfrutar de una etapa ms

de mi vida ya que con l tengo todo y sin l nada.

Agradezco a mis padres que siempre se preocuparon por m y me brindaron su

apoyo, seguridad y confianza. Que han sufrido para llevarme por el buen camino y
me han brindado lo mucho de

lo poco que tienen,

me siento orgulloso de mis

padres Joaqun Espino y Ma. Carmen Aguilar que para m son un ejemplo a seguir.

A todos mis hermanos agradezco todas las atenciones y todo el nimo que me dieron
para que en ningn momento dejara de luchar y de seguir adelante, pero sobre todo
por ese apoyo y amistad incondicional que siempre voy a tener.

A mi hermana Lupita que ha sido la mejor y ms grande amiga que nunca voy a
olvidar. Gracias por preocuparte por m y por apoyarme en todo siempre. Me siento
tan agradecida de estar tan cerca de una persona como t, que me da la mano en el
momento preciso y siempre de acuerdo a sus posibilidades, sin exagerar y sin limitar
y hoy s que das realmente desde el fondo de tu corazn.

A Francisco Garca que siempre me dio su amistad, cario y apoyo incondicional,

quiero agradecer que nunca me dejo sola, que siempre estuvo en el momento preciso
para ayudarme.

A mis amigas Vernica, Sara e Isabel que siempre me apoyaron y que de ellas
aprend muchas cosas, como una sincera y bonita amistad, gracias por estar conmigo
hasta el fin.

III

Mis ms sinceros agradecimientos a todos mis profesores que con su colaboracin,

esfuerzo y dedicacin me ensearon muchas cosas que me sirven para desarrollarme
de manera profesional y que me sern de gran utilidad. Muchas gracias a cada uno de
ellos.

A Manuel Lpez, Juan Carlos Puerta, Mariana Tllez y Elas Snchez que de alguna
manera me aportaron y ensearon muchas cosas que me sern de utilidad en el
ambiente laboral. Y a todas aquellas personas que de alguna forma me ayudaron para
la creacin de mi proyecto.

IV

DEDICATORIAS
Con todo mi amor y cario dedicado a Joaqun Espino y Ma. Carmen Aguilar que
son mis padres y nunca me han dejado sola que siempre estn cerca de m,
preocupndose para que yo logre alcanzar mis sueos y metas.

A mi hermanita Lupita que quiero mucho que siempre esta preocupada por m y que
no me deja sola, por ese cario y amistad incondicional, que a diario me brinda.

Y a todos mis hermanos que siempre me dan nimo de seguir luchando por lo que
quiero. A ellos que desde donde estn me dan su apoyo.

A ti mi Dios que me has dado todo lo que tengo y lo que ms quiero, a ti de manera
muy especial te lo dedico, ya que nunca me has dejado al olvido y me has dado una
vida maravillosa de la cual me siento muy agradecida contigo, una vida que vivo
hacia adelante, pero que he aprendido de lo pasado.

INTRODUCCIN

En el presente proyecto se mostrar la interrelacin del rea de entrenamiento con los

objetivos, en lo que ha servicios se refiere que presta la empresa Sigma Tao Software
hacia sus clientes para el desarrollo de software a la medida de las necesidades de los
mismos, una de las principales preocupaciones de la empresa (como de muchas
otras) es el desarrollo profesional y humano de sus trabajadores, as como
desarrollarse de manera eficiente, eficaz y profesional, por lo que pone mucho
nfasis en la capacitacin, ya que es un elemento fundamental en el xito de sus
proyectos con sus diferentes clientes.

Dicha interrelacin es mediante procesos y procedimientos que identifican, registran

y dan seguimiento a las necesidades de la empresa, alinendolos a la visin, misin
y polticas generales dirigidas hacia las necesidades del cliente.

CAPTULO I

ANTECEDENTES DE
LA EMPRESA

CAPTULO I
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes histricos

Sigma Tao Software S.A. de CV. es una empresa que forma parte del Grupo Carso,
el cual esta conformado por empresas de diversos giros.

Nace en el mes de marzo del 2001 a raz de una estrategia TELMEX (Telfonos de
Mxico) que decidi desincorporar de su giro principal, de la telecomunicacin. El
desarrollo de Sistemas de Software, decide crear junto con SOFTTEK, una empresa
para el desarrollo de sistemas, iniciando, as las funciones de Sigma Tao Software.
S.A. de CV. Dentro de los objetivos de su creacin era lograr un manejo ms
eficiente en los sistemas de Software, as como disminuir los costos del mismo,
procediendo a separar las fases del proceso para una mejor calidad en la fabricacin
de Software, la cual es destinada a TELMEX, como principal cliente.

Sigma Tao Software S.A. de CV, es una empresa dedicada al desarrollo de Software
a la medida para atender las necesidades de tecnologa de informacin de sus
clientes.

A diferencia de otras empresas de diferente giro, Sigma Tao Software S.A. de CV.
Es considerada una fbrica de Software por dos factores importantes:

1. El proceso de desarrollo de Software se realiza a distancia, es decir, sus

equipos de trabajo desarrollan los proyectos desde su centro de desarrollo, no
importando dnde se encuentre su cliente.

2. En su proceso de desarrollo se encuentran incorporados algunos elementos

como el control de calidad, los cuales dan matrices de un proceso
industrializado.

El personal con el que cuenta Sigma Tao se encuentra distribuido en las instalaciones
de Sigma Tao Quertaro, oficinas de TELMEX en Mxico e instalaciones de los
dems clientes. Sigma Tao inicia operaciones en marzo del 2001 con 70
desarrolladores, hoy son ms de 500.

Las metas iniciales fueron reducir los costos de los servicios de desarrollo de
software y mejorar el tiempo de respuesta a la compaa original.

Actualmente estn brindando servicios a TELMEX, varias de sus subsidiarias y al

sector Gobierno. Esto es proporcionado en reas tan diversas como administracin de
redes, soluciones administrativas SAP y control de inventarios.

30% del staff se localiza en sitio con el cliente, y el 70% se localiza en la fbrica de
software de Quertaro. De esta forma se pone en prctica su modelo de trabajo a
distancia.

1.1 Servicios

Desarrollo y mantenimiento de:

Aplicaciones para gestin de redes de telecomunicaciones.

Aplicaciones Sistemas de Informacin Geogrfica (GIS).

Aplicaciones workflow.

ERP (SAP, etc.).

Aplicaciones para Internet.

1.3 Infraestructura

Centro de desarrollo con capacidad instalada para ms de 300 expertos en IT.

Acceso de alta velocidad a la red de Telmex.

Tecnologa de punta en conectividad y comunicaciones.

Equipos de alimentacin de energa regulada sin interrupcin (Planta de

emergencia y UPS).

Construccin de un nuevo site con capacidad para ms de 1000 personas en el

prximo ao.

Alta Focalizacin de los equipos de trabajo.

Cliente especifico.

La aplicacin a un conjunto de Aplicaciones Relacionadas.

1.4 Oportunidad de mercado

Mercado altamente insatisfecho.

Alta demanda de este tipo de servicios (Nacional e Internacionalmente).

Oferta actual menor a la demanda.

Cambios constantes en tecnologas.

Globalizacin constante.

Faltan lderes en la industria.

1.5 Objetivos de servicio

Alta focalizacin de los equipos de trabajo.

Cliente especfico.

Tecnologa requerida.

Procesos adecuados al modelo de desarrollo y mantenimiento de software a

distancia.

Asignacin de recursos On Site, para garantizar la satisfaccin del cliente.

y el desempeo en tareas que as lo requieran.

Uso disciplinado de Metodologas de Desarrollo de Proyectos.

Uso disciplinado de las mejores tcnicas de ingeniera de software.

Buscar las acciones requeridas para lograr la certificacin de CMMI en los

siguientes aos.

1.6 Misin

Proveer servicios de desarrollo, mantenimiento e implantacin de sistemas, con las

siguientes caractersticas:

Alta calidad y productividad.

Alta eficiencia en costos.

Alta disponibilidad y rapidez (time to market).

Alto impacto en el desempeo y resultados de nuestros clientes.

1.7 Visin

"Ser el centro de desarrollo de software a distancia en las Amrica lder en eficiencia,

calidad, costos y satisfaccin al cliente".

1.8 Polticas generales

1. Todos los proyectos de desarrollo debern utilizar el proceso estndar de

software de la organizacin (PESS) como base para establecer su proceso
definido. Esta deber ser la versin vigente del PESS al inicio del proyecto.

2. Todos los acuerdos con el cliente debern estar documentados, firmados por el
representante del mismo (firma escrita o electrnica) y verificados por la
Direccin General.

3. Todas las personas de la organizacin debern estar capacitadas, conforme al

Programa de entrenamiento, en los procesos y herramientas que deben usar de
acuerdo al rol o roles que estarn ejecutando.

4. Todos los proyectos deben ser provistos de recursos y fondos adecuados para su
ejecucin.

5. Todos los proyectos deben ser provistos de herramientas para soportar sus
actividades.

1.9 Ubicacin de la empresa

Epigmenio Gonzlez N 2
Col. Parques Industriales
Santiago de Quertaro, Qro. Mxico

CAPTULO II

DEFINICIN DEL
PROYECTO

CAPTULO II
DESCRIPCIN DEL PROYECTO

2.1 Planteamiento del problema

La industria del software demanda una constante actualizacin en conocimientos y
habilidades para que el personal de estas empresas pueda ser competitivo.

En el rea de entrenamiento de la gerencia de recursos humanos de la empresa Sigma

Tao tienen el proceso de entrenamiento de acuerdo a las necesidades de cada
departamento, es decir, conforme hay un proyecto nuevo se tiene que identificar el
entrenamiento necesario para que puedan realizar dicho proyecto, por lo tanto este
proceso que se tiene para la capacitacin de los empleados es

limitado y no tienen

un desarrollo de su conocimiento, habilidad y actitud.

Entonces el modelo de entrenamiento que se propone es basado en las competencias

laborales para que se tenga un enfoque en el trabajador, es decir, tiene nfasis en los
puntos especficos y necesarios, como es su conocimiento, habilidad y actitud para
que pueda desempearse eficazmente y permitan al trabajador desarrollar su labor y
capacidad para resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo.

2.2 Justificacin

Esta investigacin nos permitir tener una visin general de las competencias que
requieren todas las personas que laboran en Sigma Tao para una adecuada
administracin. El contar con un modelo de entrenamiento permitir ser oportuno y
eficaz al otorgar la capacitacin.

10

Sin embargo puede tener otras ventajas como lo es:

Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del

cargo.

Actualizar y mejorar el conocimiento del puesto.

Contribuir a la formacin de lderes y dirigentes.

Subir el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permitir el logro de metas individuales.

Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, en otras funciones en

las cuales pueda ser considerada la persona.

Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima ms satisfactorio entre

los empleados y aumentar su motivacin

El beneficio ser para la empresa y todos los empleados. El rea de entrenamiento

de la gerencia de recursos humanos contar con una herramienta que le permitir una
administracin oportuna y eficaz del entrenamiento. Despus de que los empleados
hayan sido seleccionados y orientados, es posible que an deban adquirir
actualizaciones

sobre

el

conocimiento,

habilidad

actitud,

necesaria

para

desempearse en forma adecuada.

2.3 Marco conceptual

La capacitacin es una tcnica de formacin que se le brinda a una persona o

individuo para que pueda desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera ms
eficaz.

11

La funcin de capacitacin, se define como:

Simn Dolan, nos dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjunto de
actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando
su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al

trabajador desarrollar su trabajo y resolver los problemas. sta repercute en el
individuo de dos diferentes maneras:

1. Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del

mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.
2. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es
decir empresa y empleado.

La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,

que se requiera. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo
en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del
individuo.

Segn Dessler Gary, La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados,

nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La
capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo
funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o
inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.

12

El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,

aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y
desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica
necesariamente estos tres aspectos.

2.3.1 Qu es competencia laboral?

Existen mltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral.

Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para
llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La
competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo; es
una capacidad real y demostrada.

Una buena categorizacin de la competencia, que permite aproximarse mejor a las

definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia
como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos
personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado holstico, incluye a
los dos anteriores.

A continuacin se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas

por expertos, instituciones nacionales de formacin e instituciones nacionales de
normalizacin y certificacin.

13

2.3.2 Definiciones de algunos expertos

Se han seleccionado algunas definiciones intentando construir una gama lo ms

completa posible.

Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas

y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, puede resolver los problemas
profesionales de forma autnoma y flexible, est capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organizacin del trabajo.1

Le

Boterf: Una construccin, a partir de una combinacin de recursos

(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente

(relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un
desempeo. 2

Miranda: De un modo genrico se suele entender que la competencia laboral

comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar
exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de
desempeo considerados idneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones
reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en reas de
competencia (funciones ms o menos permanentes), especificando para cada una de
las tareas los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede evaluar su
ejecucin como competente. 3

Bunk, G. P., La transmisin de las competencias en la formacin y perfeccionamiento profesionales en la RFA, Revista
CEDEFOP N1, 1994. Pag. 45
2

Le Boterf, Guy, La ingeniera de las competencias, Pars, Dorganisation, 1998. Pag. 67

Miranda, Martn. Transformacin de La Educacin Media Tcnico-Profesional en Polticas Educacionales en el Cambio de Siglo.
La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian Cox, editor). Pag 52
3

14

Kochanski: Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los conocimientos y
las caractersticas que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento,
sobre un trabajador normal dentro de una misma funcin o categora laboral. 4

La anterior es una buena muestra del enfoque de competencias centrado en los

atributos de la persona, muy utilizado en los procesos de gestin de recursos
humanos por competencias. Este enfoque se centra en la definicin de competencia
como atributos de las personas que les permiten lograr un desempeo superior;
originado en las investigaciones de David Mac Clelland.

2.3.3 Deteccin de necesidades de capacitacin

El Diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC) es la parte medular del

proceso de capacitacin, que

permite conocer las necesidades existentes en una

empresa a fin de establecer los objetivos y acciones en el plan de capacitacin.

Toda necesidad implica la carencia de un satisfactor. Cuando se mencionan las

necesidades de capacitacin, se refiere especficamente a la ausencia o deficiencia en
cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe adquirir,
reafirmar y actualizar para desempear satisfactoriamente las tareas o funciones
propias de su puesto.

Kochansky, Jim, El sistema de competencies, en: Training and Development digest, Madrid, 1998. Pag 28

15

El Diagnstico de necesidades de capacitacin es una tarea concreta de tipo

operativo para encontrar las reas de oportunidad del entrenamiento.
Una necesidad de capacitacin es:
La diferencia entre:
Lo que debe hacerse vs. lo que se hace

Lo que se debe hacer se refiere a que el personal es apto para cumplir las tareas,
funciones, objetivos y estndares del puesto. Lo que se hace responde a la capacidad
real del personal para cumplir lo descrito. Afirmamos que el DNC es:

El anlisis de las causas que justifican la capacitacin y acciones

complementarias para la solucin de problemas y el cumplimiento de
objetivos.

Al analizar las necesidades de capacitacin, se detectan las desviaciones o

discrepancias entre el deber ser o situacin esperada y el ser o situacin real; y
esto nos permite identificar:

A quien capacitar.

En que capacitar.

Cuando capacitar.

Con que profundidad capacitar.

16

Compartimos las ideas al respecto Coldrick y T.P. Lyons: la necesidad de

capacitacin es la diferencia entre el desempeo real y el requerido en determinada
rea de actividad de la empresa, en la que la capacitacin representa la manera ms
econmica de eliminar esa diferencia.5

2.3.4 Qu es y qu no es un DNC?

Es:

Un proceso que permite conocer las deficiencias de conocimientos,

habilidades y actitudes.

La base para elaborar los programas.

El principio para sistematizar la capacitacin.

Un proceso para concienciar al personal sobre sus reas de oportunidad.

Un proceso dinmico en funcin de necesidades cambiantes.

No es:

Una suma de peticiones de curso.

Un medio para manipular al personal.

La manifestacin de la ineptitud del personal.

Un proceso mecnico y esttico.

MENDOZA Nez Alejandro, Manual para determinar necesidades de capacitacin y desarrollo,

editorial Trillas, 2000. Pag. 33

17

2.3.5 DNC con base en competencias laborales

Diagnstico de necesidades de capacitacin por competencias laborales se sustenta

en el Mtodo DACUM como un modelo de determinacin de competencias
ampliamente reconocido, en tanto que representa un procedimiento que aborda la
identificacin de competencias a partir del anlisis ocupacional va puesto- funcin,
concluyendo con el o los cursos necesarios para adquirir las competencias clave
requeridas para el desempeo competente.

DACUM se define como un mtodo rpido para efectuar a bajo costo el anlisis
ocupacional. Utiliza la tcnica de trabajo en grupos, conformados por trabajadores
experimentados en la ocupacin o puesto bajo anlisis. DACUM significa
literalmente Desarrollando un Currculo.

2.4 Objetivo

Definir un modelo de entrenamiento basado en competencias que requieren los

diferentes tipos de roles definidos en Sigma Tao.

Este deber contar con un catlogo de competencias asociado a estos roles y las
actividades de entrenamiento necesarias para alcanzar estas competencias.

18

De tal manera que al final de la capacitacin, los participantes debern ser capaces
de:

Tener los conocimientos necesarios para la ejecucin de los roles que

juegan dentro de la empresa.

Facilitar los procesos de desarrollo organizacionales

19

CAPTULO III

DESARROLLO DEL
PROYECTO

CAPTULO III
DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1 Establecer el modelo de entrenamiento

Se identifican los requerimientos genricos de entrenamiento.

El coordinador de rea de conocimiento junto con cada

propietario de KPA y el

autor de procesos analiza la definicin de rol de la organizacin, logrando agrupar

los roles que desempeen el mismo perfil, ya que el Director de operaciones, Gerente
de proyecto y el Coordinador de rea de conocimiento
documentado, identificado

tendrn

el perfil

a los miembros de la organizacin que desempeen el

perfil de manera sobresaliente.

El Coordinador de rea de conocimiento entrevista a los expertos por perfil para

detallar las competencias requeridas para desempear su trabajo o para seleccionarlas
con el

catlogo de competencias, integrando

las requeridas para cada perfil de

entrenamiento y filtrndolas por perfil. Dependiendo de esa informacin se buscaran

las actividades de entrenamiento necesarias para desarrollar cada competencia del
perfil de entrenamiento, as como tambin identificaran las dependencias entre las
actividades de entrenamiento

As mismo se tendr la prioridad de cada actividad de entrenamiento, para asignar la

fecha en que la descripcin de la actividad de entrenamiento y el material del mismo
deben estar listos para poderlos llevar a cabo.

21

Se efectuar una revisin para que el modelo de entrenamiento cumpla con todos
los criterios definidos, si hay defectos se registran en la

lista de defectos de

entrenamiento y se da seguimiento de acuerdo al proceso SCP.

3.2 Determinar las necesidades de entrenamiento

El coordinador de entrenamiento, usando la lista de recursos de la operacin y en

conjunto con el administrador del proyecto y el

lder funcional, completa los

registros de entrenamiento, indicando qu perfiles desempear cada persona y de

acuerdo a cada plan de entrenamiento del proyecto.

El coordinador de entrenamiento tendr la responsabilidad de actualizar los

entrenamientos, es decir, darles seguimiento basndose en los registros de
entrenamiento que han tenido durante el ltimo periodo e identificar que el personal
tenga actualizaciones de cada actividad de entrenamiento, al igual que

la

informacin en el modelo de entrenamiento.

El coordinador de entrenamiento pide a cada coordinador de rea de conocimiento

cuyas descripciones de actividad del mismo en su rea que estn pendientes,
obteniendo los siguientes datos preliminarmente: tamao de grupo (si aplica),
duracin estimada, y si ser una actividad interna o externa y lo documenta en el
modelo de entrenamiento.

El coordinador de entrenamiento revisa con cada gerente de proyecto los registros de

entrenamiento, las necesidades del mismo en sus proyectos, as como las fechas en

22

las que cada persona lo tomar. Explorar con el gerente de proyecto si existiera algn
entrenamiento adicional que pudiera tomar una persona aunque est fuera del alcance
del proyecto y aadirlo en su entrenamiento requerido en los registros. Si hay
defectos se registran en la lista de defectos de entrenamiento.

El gerente de proyecto revisa junto con su lder funcional los registros de

entrenamiento y emite la exclusin de quienes no lo requieren. La evidencia que
respalda de la exclusin se entrega junto con la exclusin de entrenamiento. Para los
casos en que se cuente con un examen del participante por separado correspondiente
a la actividad de entrenamiento ste deber ser presentado junto con la evidencia de
exclusin. Documentndolos en los registros de entrenamiento para tener un mejor
control sobre el personal.

El coordinador de esta actividad comunica a toda la organizacin el plan del proyecto

as como a cada persona los requerimientos para esta actividad.

3.3 Describir actividad de entrenamiento

El experto crea o actualiza la descripcin de actividad de entrenamiento, usando los

datos del modelo de entrenamiento considerando que el entrenamiento sea aprobado
por la organizacin.

23

El experto tambin se basar en el proceso ICP inspeccin colegiada de productos

para inspeccionar,

que el requerimiento no tenga errores en el momento de

ejecutarse y considerando los lineamientos que debe tener para no ser rechazado.

El experto revisar junto con el coordinador de entrenamiento y el coordinador de

rea de conocimiento la descripcin de actividad de entrenamiento para que
satisfagan el modelo del mismo, dejando
para tener visibilidad en

evidencia de su revisin y autorizacin,

defectos y registrarlos en la lista de defectos de

entrenamiento, se corrigen los defectos para dar el

seguimiento de acuerdo al

proceso SCP.

El coordinador de entrenamiento actualiza la informacin de la descripcin de la

actividad del mismo en la seccin de actividad. Teniendo como referencia el SCP
(seguimiento y control de proyectos) para actualizar el plan basado en los
requerimientos de cada descripcin de actividad.

El alcance del plan se amplia a:

Formar a los instructores.

Medicin de efectividad.

Medicin de impacto.

El coordinador de entrenamiento solicita la publicacin de la descripcin de

actividad.

24

3.4 Desarrollar material de entrenamiento

El experto crea o corrige el material de entrenamiento, para cada actividad que lo

requiera, posteriormente tendr que pasar por el proceso ICP (Inspeccin colegiada
de productos) para inspeccionar el material.

Se le

notifica los cambios en versiones de los procesos

al coordinador para

mantener un registro de los mismos en el modelo de entrenamiento. Se tendr una

revisin en el material de entrenamiento de proveedores externos, la revisin es
contra la descripcin de actividades. En caso de tener observaciones estas se
documentarn en el mismo material.

3.5 Ejecutar la actividad de entrenamiento

El coordinador de entrenamiento hace los arreglos logsticos pertinentes de acuerdo a

lo indicado en la descripcin de actividad de entrenamiento. Documenta y enva la
invitacin a cada participante y al instructor. Documenta y enva la lista de asistencia
al instructor.

El instructor ejecuta la actividad de acuerdo a lo indicado en el material de

entrenamiento. Lleva el control de la lista de asistencia y exmenes que se lleven
acabo dentro del curso.

El participante ejecuta la actividad de entrenamiento de acuerdo a lo indicado en el

material. Presenta el examen del participante y llena la encuesta de entrenamiento.

25

El instructor evala cada examen del participante. El resultado lo documenta en la

lista de asistencia y la enva junto con cada encuesta al coordinador.

El lder funcional elabora un informe de terminacin para reportar el entrenamiento

provisto por su proyecto y lo reporta al coordinador.

El coordinador consolida la encuesta, usando el consolidado de encuestas. El

consolidado es comunicado al instructor, al coordinador de entrenamiento y al
experto.

El coordinador de entrenamiento actualiza el registros de entrenamiento, usando la

lista de asistencia y el examen del participante. Se notifica al gerente de proyecto la
terminacin del entrenamiento para su personal.

3.6 Medir efectividad del entrenamiento

El coordinador disea el muestreo de la medicin de efectividad, usando los registros

y la documenta en el reporte final de medicin de efectividad. Con esta informacin
tendr un anlisis de los resultados obtenidos de acuerdo a la descripcin de
actividad de entrenamiento y lo documenta en el reporte final de medicin de
efectividad.

26

El grupo de coordinador de rea de conocimiento genera una minuta con acciones

concretas a tomar si los resultados obtenidos no fueron satisfactorios y los dar a
conocer al coordinador de entrenamiento al experto y al coordinador de rea de
conocimiento estos resultados obtenidos mediante la publicacin del reporte final de
medicin de efectividad.

3.7 Medir impacto del entrenamiento

El coordinador de entrenamiento genera el reporte final de medicin de impacto

consolidando cada reporte final de medicin de efectividad de las actividades de
entrenamiento ejecutadas y medidas en el periodo, as como definir el plan de
respuesta basndose en los resultados obtenidos y lo documenta en el reporte final de
medicin de impacto.

Los involucrados para la obtencin de esta informacin son:

El grupo de Coordinador de rea de conocimiento.

El Director general.

El Director de operaciones.

Nota: Ver anexos para conocer la documentacin que sustenta el entrenamiento.

27

3.8 Diagrama de flujo del proceso

28

CAPTULO IV

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

El giro de la empresa Sigma Tao Software S. A. de C.V. es el desarrollo de software

a distancia, para lo cual Sigma Tao cuenta con el PESS versin 4.1.0 (Proceso
Estndar de Software de Sigma Tao), en el cual de describen 4 procesos principales
que son:

1.- Proceso de desarrollo de software.

2.- Proceso de desarrollo de procesos.
3.- Procesos de administracin de la tecnologa.
4.- Proceso de administracin del entrenamiento.

Cada uno de estos procesos estan orientado a reas especficas de la empresa y dan
las definiciones y procedimientos detallados que se deben seguir para poder obtener
un producto, un bien o un servicio como resultado.

El proceso de entrenamiento maneja el High-IMPACT Training model que consta

de 6 Fases que se enfoca en proporcionar un efectivo plan de entrenamiento.

Siguiendo este modelo se provee sistemticamente de actividades de construccin y

monitoreo del mismo. Estas fases estn claramente determinadas en el proceso de
Entrenamiento PE definido en el PESS y es un proceso iterativo.

Las fases son:

1. Identificar

Necesidades

de

Entrenamiento.

Analizar

las

necesidades

organizacionales.

30

2. Mapear

(determinar)

el

alcance.

Seleccionar

apropiadamente

el

entrenamiento para mejorar la ejecucin del trabajo.

3. Producir

herramientas

de

aprendizaje.

Definir

las

herramientas

de

aprendizaje.
4. Aplicar tcnicas de entrenamiento. Proporcionar el entrenamiento como fue
diseado para asegurar resultados exitosos.
5. Calcular resultados.

Evaluar el entrenamiento, comunicar resultados y

redisear el proceso si es necesario.

6. Traza Seguimiento. Asegurar que el impacto del entrenamiento no
disminuya. Seguimiento a

tcnicas que soporten sustancialmente el

entrenamiento.

Cada uno de los procesos debe llevarse acabo por completo, es decir, debe de prever
y evitar dificultades que puedan afectar las diferentes fases a fin de terminar con
xito el proceso.

Sin embargo el basarse en competencias fue de gran ayuda, ya que se tiene una idea
ms clara y precisa sobre que es realmente lo que necesita el personal de Sigma Tao,
as como obtener informacin de los conocimientos adquiridos y necesarios que le
sirvan al personal en la ejecucin de los roles o perfiles que juegan dentro de la
empresa, facilitando los procesos de desarrollo de la organizacin.

El beneficio del modelo es poder identificar las competencias que se requieren

especficamente en el puesto, ya que el entrenamiento se dar de una manera ms
efectiva y concreta, es decir, hay una prioridad en habilidades y conocimientos del
trabajador previamente identificados.

31

Este modelo permiti:

Hacer una determinacin de las necesidades de entrenamiento requeridas por

puesto de trabajo, ya que con este se logr clarificar que es lo que el
trabajador requiere para su labor de manera que vaya teniendo
crecimiento en cuanto

un

a sus conocimientos, habilidades y actitudes para

realizar sus actividades dentro de la empresa.

Bajar costos al utilizar el mismo entrenamiento para distintos roles.

Clarificar con los proveedores los objetivos especficos de aprendizaje para

que este pueda cubrir las necesidades del participante y no se tenga un
entrenamiento errneo.

Identificar de una manera ms fcil el entrenamiento para nuevos ingresos

que requieren de forma inmediata. De tal manera que tenga bien definido cual
ser su rol o roles dentro de la empresa en el momento de comenzar con sus
actividades.

Con este proyecto se adquiri que la empresa cuente con una herramienta para que
el personal de Sigma Tao obtenga un crecimiento intelectual y actualizado, ya que la
prioridad o su materia prima de Sigma Tao es el personal.

32

BIBLIOGRAFA

MENDOZA Nez Alejandro, Manual para determinar necesidades de

capacitacin y desarrollo, Ed. Trillas, Mxico, 2000.
CRAG L. Roberto, BITTEL R. (Editores), Manual de entrenamiento y
desarrollo de personal American Society For Training and Development, Ed.
Diana, Mxico, 1971.
ARIAS Galicia, Fernando, Capacitacin para la excelencia, Ed. Arges,
Mxico, 1988.
NORTON, R. Dacum Handbook, Second edition, Colombus, Ohio State
University, 1997.

33

NOTAS BIBLIOGRFICAS

BUNK, G. P., La transmisin de las competencias en la formacin y

perfeccionamiento profesionales en la RFA, Revista CEDEFOP N1, 1994.
Pg. 45
LE BOTERF, Guy, La ingeniera de las competencias, Pars, Dorganisation,
1998. Pg. 67
MIRANDA, Martn. Transformacin de La Educacin Media TcnicoProfesional en Polticas Educacionales en el Cambio de Siglo. La Reforma
del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian
Cox, editor). Pg. 52
KOCHANSKY, Jim, El sistema de competencies, en: Training and
Development

digest,

Madrid,

1998.

Pg.

28

34

ANEXOS

PE-D13 Consolidado de Encuestas de Entrenamiento

DATOS GENERALES
Clave del evento de la actividad de entrenamiento:
Clave y nombre de la actividad de entrenamiento:
Nombre del Instructor:
Asistencia Programada:

Fecha:
Encuestas consolidadas:

Asistencia Real:

INSTRUCCIONES DE UTILIZACIN
Para cada rubro indica bajo cada calificacin el nmero de participantes que calificaron ese rubro en especial con esa
calificacin.
SECCIN DE EVALUACIONES
NA
Evaluacin del Instructor:
Conocimiento sobre temas del curso.
Cubri los objetivos del curso.
Resolvi las dudas satisfactoriamente.
Tuvo una buena aplicacin prctica de los ejercicios.
Expuso de manera clara y amena.
Lleg puntual.
Evaluacin de las Instalaciones:
El equipo de cmputo fue adecuado.
Las instalaciones resultaron agradables.
Evaluacin de los Materiales:
El material result claro y de utilidad.
El curso sigui la secuencia propuesta en el material.
El material fue de buena calidad.
Evaluacin de las Sesiones Prcticas:
Las sesiones prcticas reafirmaron los conocimientos
expuestos.
Tiempo asignado a la prctica fue suficiente.
Comentarios.-

10

PE-D12P INFORME DE TERMINACIN DE ENTRENAMIENTO

Gerencia: clave y nombre de la gerencia

Proyecto: clave y nombre del proyecto

Fecha de inicio:
Fecha de terminacin:
Clave y nombre de la actividad de entrenamiento:
Localizacin del material:

Clave de
instructor

Nombre de
instructores

Clave de
participant
es

1/5

Nombre de participantes

VERSIN : 3.0.1

PE-D12P L ISTA DE ASISTENCIA

DATOS GENERALES
Clave y nombre de la
actividad de
entrenamiento:

Sala:

Fecha y Horario:
Nombre del Instructor:
INSTRUCCIONES DE ASISTENCIA
Marca las asistencias puntuales con punto (.).
Marca las faltas con una diagonal (/).
Marca las llegadas tarde con una cruz (+).

Participantes:
Clave y Nombre

SECCIN DE EVALUACIONES
Asistencias:
Lunes

Martes

Mircoles

Jueves

Viernes

Sbado

Domingo

Calif.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
1.

COMENTARIOS

2/5

VERSIN : 3.0.1

PE-D14 Encuesta de medicin de efectividad

Clave del curso
No. de Empleado

Nombre del curso:

Nombre del empleado:

Fecha de aplicacin: __________________

Despus de tomar este curso y aplicar los conocimientos en tu trabajo, nos gustara evaluar su efectividad.
Tus respuestas para este cuestionario nos ayudarn a continuar mejorando nuestros esfuerzos de entrenamiento.

Sigue las instrucciones que te damos a continuacin. De antemano Muchas

gracias!!!
Preguntas generales:
Instrucciones: Selecciona la opcin que te sea ms significativa para cada una de las siguientes preguntas.
1

En general, Qu tan aplicables son en

tu trabajo los conceptos, ideas y
habilidades cubiertos en el curso?

NA

1
No son aplicables

2
Son aplicables en
algunas actividades

3
Los aplico en casi todas
las actividades

4
Los aplico prcticamente
en todas las actividades

Qu tanto has utilizado los conceptos,

ideas y habilidades cubiertos en el curso
desde que tomaste el curso?

NA

1
No lo he utilizado

2
Los utilizo una o dos
veces cada mes

3
Los utilizo una o dos
veces cada semana

4
Los utilizo casi diario

Qu tan bien te prepar el curso para

realizar las actividades relacionadas a los
conceptos cubiertos en l?

NA

1
Nada bien, las
actividades no las puedo
realizar

2
Suficientemente bien,
las actividades me
resultan difciles de
realizar

3
Muy bien, las
actividades la realizo sin
dificultad

4
De forma sobresaliente,
las actividades la realizo
fcilmente

Qu esfuerzo extra, aparte del

entrenamiento, necesitaste para poder
aplicar los conceptos?

NA

1
Mucho, requer ms
investigacin al respecto

2
Algo, fue necesario
aproximadamente 1
hora ms de consulta

3
Muy poco, con una
breve consulta extra fue
suficiente

4
Ninguno, con el
entrenamiento fue
suficiente

1
No los utilizo

2
Utilizo solo una parte de
ellos en ciertos
momentos de la
actividad

3
Utilizo solo una parte de
ellos en toda la
actividad

4
Los utilizo
completamente en toda
la actividad

Al realizar actividades relacionadas a los

conceptos cubiertos en el curso Qu tan
tiles han sido los materiales que te
dieron?

NA

En general Qu tan seguro te sientes en

el uso de los conceptos cubiertos en el
curso?

NA

1
Nada seguro,
no los entiendo

2
Algo seguro,
puedo hablar del tema

3
Muy seguro,
puedo aplicarlos con
facilidad en mi trabajo

4
Totalmente seguro,
me considero experto

En general Crees que el curso cambio

tu nivel de conocimiento con respecto a
lo que conocas anteriormente?

NA

1
No, no me ensearon
nada nuevo

2
Algo, algunas cosas
fueron nuevas

3
Bastante, la mayora de
los conceptos fueron
nuevos

4
Totalmente, no conoca
nada del tema

Preguntas especficas:
Instrucciones: Selecciona la opcin que te sea ms significativa para cada una de las siguientes preguntas.

NA: No aplica la pregunta.

Preguntas de opinin:
Instrucciones: Escribe tus comentarios en el espacio en blanco.
Sugerencias de mejoras al curso:

3/5

VERSIN : 3.0.1

PE-D02 D ESCRIPCIN DE ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO

Clave de la
actividad de
entrenamiento
Nombre de la
actividad de
entrenamiento
Versin
Fecha de
elaboracin
Perfil(es) a
quien(es) est
dirigida
Nivel

(
(
(
(

) Bsico
) Intermedio
) Avanzado
) Orientacin

Pre-requisitos
para la
participacin
Objetivo de
aprendizaje
Propsito de
la actividad de
entrenamiento
Vehculo de
entrenamiento
Duracin
Plan de
lecciones o
temario
Criterios para
determinar la
terminacin
exitosa de la
actividad

4/5

VERSI N : 3.0.1

PE-D02 D ESCRIPCIN DE ACTIVIDAD DE ENTRENAMIENTO

Mecanismos
para evaluar
peridicamente
la efectividad
del
entrenamiento
Consideracione
s especiales
Nmero de
participantes
Nmero de
instructores
Participantes
de apoyo
Documentos de
apoyo
Requerimientos
logsticos
Criterios para Confidencialidad.
determinar la Estrategia.
fuente Economa.

Disponibilidad.
Capacidad.
Fuente

( ) Interna
( ) Externa

5/5

VERSIN : 3.0.1