Liderazgo y emprendimiento

MDULO 3:
PROFESOR:

Visin de un Lder Emprendedor (los resultados)

Jos Manuel Espitia Cifuentes

3.1 Direccin Estratgica

Una de las
herramientas ms
poderosas, la
Planeacin Estratgica
All donde hay una
empresa de xito
alguien tom alguna
vez una decisin
valiente
Peter Drucker

lanear nos implica definir nuestros

objetivos y las diferentes estrategias
para el logro de los mismos, as
como los planes de actividades que se
desarrollaran en este proceso. Planear de
manera estratgica, nos ayuda a tener una
direccin, minimizar la incertidumbre, ser
ms eficientes y poder controlar nuestros
resultados.
Para los emprendedores es fundamental
planear, de la misma manera que se puede
hacer en nuestras vidas, tener claro qu
camino es el que queremos recorrer y a dnde
queremos llegar. Algunas personas viven sin
un propsito y esto los lleva por diferentes
opciones, como una veleta, apuntamos en la
direccin en la que el viento sople con ms
fuerza y esto no puede pasar en la vida de un
emprendedor.

Para esto revisaremos los aspectos de la

planeacin estratgica como una herramienta
poderosa que podemos aplicar en nuestras
vidas y en nuestro entorno empresarial.

Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se refiere a un
proceso que abarca a todas las personas
que estn en nuestro entorno cercano o la
organizacin y tiene un alcance de largo plazo.
Incluye la planeacin, organizacin, direccin
y control eficiente y eficaz en un horizonte de
varios aos, segn el libro, Administracin,
de COULTER, Robbins (2010) Naucalpan de
Jurez, Estado de Mxico. Editorial Pearson.
Un plan estratgico es aquel que nos
proporciona el rumbo general en nuestra vida
o de la organizacin, anticipndonos al futuro.
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3.1 Direccin Estratgica

En este proceso, identificamos y diseamos las actividades que son necesarias para obtener los objetivos que
nos hemos planteado o los de nuestra organizacin. El propsito de planear es asegurar la eficiencia y eficacia al
proporcionar un marco de referencia sobre el que se pueda llevar un control del desempeo, si a esto lo miramos
como gerentes, podremos ser efectivos en la organizacin de nuestra empresa.

Plan
Este es un resultado tangible de un proceso deliberado que prescribe las actividades y susdependencias entre ellas,
as como los plazos, el tiempo y las personas o equipos responsables de realizar dichas actividades.

Eficacia
Definida como el grado en el cual se obtienen los objetivos planteados o de la organizacin.

Eficiencia
Est especificada como la utilizacin ptima de los recursos (materiales e intelectuales) para generar un resultado
determinado que tanto utilizamos y cmo lo empleamos.

Efectividad
Mezcla de las dos anteriores y lograr el efecto que se desea, hacer lo correcto sin ningn desperdicio.
Todos los das podemos ver diferentes personas o empresas que no dan un buen uso de sus recursos, incluso nosotros;
Cada da aprovechamos el tiempo que tenemos de manera adecuada? Somos eficaces con la administracin del
tiempo? Logramos hacer todas nuestras tareas en el tiempo que tenemos provisto?

Metas
Todos los objetivos contienen una serie de metas, que en conjunto son la fuerza para alcanzar el objetivo. Podemos
definirla como los procesos necesarios que se deben realizar desde un inicio hasta el final, para lograr cumplir un
objetivo.

Objetivo
Son la declaracin de lo que deseamos hacer en un futuro, son los elementos necesarios para dar cumplimiento a una
accin futura en un periodo de tiempo determinado.
Definir correctamente un objetivo es muy importante, por cuanto este nos mostrar el estado al que queremos
llegar, por lo cual este tiene unas caractersticas que son el fundamento para la buena formulacin, estn son : Tener
un verbo que est en infinitivo, ser Claro, no pueden existir dudas de los que queremos, debe ser Flexible, cuando
sea necesario podamos modificarlo y ajustarlo a la nueva situacin, debe ser Medible, es preciso poder saber cmo
vamos con nuestro cumplimento, ser Realista en el planteamiento del mismo, el objetivo debe ser posible de lograse,
los objetivos deben ser coherente de acuerdo con nuestros intereses, de la misma manera que en la empresa y por
ltimo, debe ser inspirador, la redaccin ser un elemento clave para lograr ese motivacin, en forma de reto y nos
ayude personalmente y al equipo a estar enfocado en cumplirlo.

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3.1 Direccin Estratgica

La Misin
Es la razn de ser de la empresa o persona, el porqu de su existencia. La misin determina las funciones bsicas que
la persona o empresa realizaran o desempearan. Esta responde a preguntas como cul es nuestra razn de ser?
En la formulacin debemos tener en cuenta elementos como: quines son nuestros clientes, internos y externos?,
cules son nuestros principales adjetivos y caractersticos que ofrecemos como persona?, cules son los intereses
por alcanzar?, cules son nuestras creencias, valores y principios?
Una buena misin persona debe tener las siguientes caractersticas:

Debe ser clara y

comprensible

No debe ser
muy limitada

Debe poder
distinguirnos
de otras
personas

Fuente: Elaboracin propia del autor.

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3.1 Direccin Estratgica

La Visin
Esta define el Qu? desea lograr la persona o empresa. Es la declaracin de cmo usted se ve o su empresa en el
futuro; debe contestar preguntas como: hacia dnde nos dirigimos en el futuro?, hacia dnde queremos llegar?,
cul es la imagen que queremos proyectar en el futuro? nuestros deseos y aspiraciones?
Una buena visin personal o de la empresa debe tener las siguientes caractersticas:

Fuente: Elaboracin propia del autor.

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3.2 La innovacin
La innovacin
La prueba de una
innovacin no es
su novedad, ni su
contenido cientfico, ni
el ingenio de la idea es
su xito en el mercado
Perter Drucker.

nnovacin, es la implementacin
de un producto (bien o servicio); un
proceso nuevo con un alto grado de
mejora; un mtodo de comercializacin
u organizacin nuevo aplicado a las
prcticas de negocio, al lugar de trabajo
o a las relaciones externas.Un elemento
esencial de la innovacin es su aplicacin
exitosa de forma comercial. Definicin
tomada de OCDE 2005, que nos muestra
realmente cmo debemos interpretar la
innovacin.

Tipos de Inovacin
La innovacin la podemos realizar de
diversas formas como las siguientes:
Innovacin de Producto: Bien o servicio
nuevo o significativamente mejorado.

Innovacin
de
Proceso:
Cambios
significativos en tcnicas, materiales y/o
programas informticos que busquen
disminuir costos y/o mejorar la calidad de
los procesos de produccin o distribucin.
Innovacin de Marketing: Mtodos
nuevos de comercializacin (Cambios
significativos en envases, empaques,
posicionamiento, promocin) con el
objetivo de aumentar las ventas.
Innovacin en Organizaciones: Cambios
estratgicos para mejorar resultados
de productividad y reduccin de costos
(Gestin de conocimiento, sistemas de
gestin de operaciones de produccin, de
suministro y gestin de la calidad).

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3.2 La innovacin

La mejor manera de empezar algo es dejar de

hablar de ello y empezar a hacerlo
Walt Disney

Estrategias de innovacin?
En los ltimos aos se ha investigado y hablado
mucho de las diferentes estrategias para generar
Innovacin y existen muchos autores que hablan de
este tema. Podemos concluir que hay muchas formas
de lograr la innovacin y no hay una variable nica
que de forma aislada sea totalmente suficiente para
alcanzar la innovacin. Para esto hace falta mucho
ms que una persona inteligente o la creacin de
un departamento concreto; podemos tomar muchos
ejemplos de grandes empresas que han diseado
modelos para innovar en sus organizaciones, unos
ms y otros menos exitosos.
La innovacin es una mezcla de muchas las variables
como personas, habilidades, objetivos, proyectos,
procesos, disciplina y observacin. Debemos suponer
queno todas las innovaciones son de alto impacto en
la organizacin, pero s mejoras en los productos o en
el servicio reflejado en los resultados.
Entre algunos de los elementos claves para el
desarrollo de innovacin, se puede distinguir
la conformacin de grupos de personas, todas
heterogneas, caractersticas diversas y de diferentes
niveles. Es tambin importante darle un enfoque al
cliente o consumidor, donde podamos ofrecer ms
en nuestra propuesta de valor, ofrecer solucin a los
problemas que podamos ver y que podamos validar
con nuestros clientes o posibles clientes, por ltimo,

la posibilidad de aprender de la experiencia, errores

y aciertos, pero siempre de la manera ms eficiente y
econmica.
Invencin
Algo nuevo, a partir de otro conocimiento mejorado
o en algunos casos sin antecedentes en la ciencia.
Debe contener un objeto, tcnico o proceso que posee
caractersticas novedosas transformadoras, segn
el libro, Administracin de COULTER, Robbins (2010)
Naucalpan de Jurez, Estado de Mexico. Editorial
Pearson.
Empresa de Base Cientfica y Tecnolgica
De acuerdo con U.S. Office of TechnologyAssesment
(1992), se definen como:
Organizaciones productoras de bienes y servicios,
comprometidas con el diseo, desarrollo y produccin
de nuevos productos y/o procesos de fabricacin, a
travs de la aplicacin sistemtica de conocimientos
tcnicos y cientficos.

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3.2 La innovacin

Emprendimiento de alto impacto

Empresas constituidas y con modelos de negocio
innovadores, basados en las mejores ideas y las
proyecciones ms ambiciosas; son empresas con un
alto potencial de ser prsperas, emplear a cientos,
y hasta miles de personas, generando millones de
dlares en sueldos e ingresos.
Caractersticas:

Fuente: Elaboracin propia del autor.

Caractersticas y consecuencias de
las empresas de alto impacto

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3.3 Generacin de modelos de negocios

Modelo de
generacin de
negocios Canvas
Tu tiempo es
limitado. No lo
desperdicies viviendo
el sueo de otras
personas
Steve Jobs

sta metodologa de innovacin y diseo

creada por Alexander Osterwalder, se
realiza en un lienzo, sbana o plantilla,
contiene 9 bloques temticos cubriendo las
cuatro principales reas del negocio en donde
se define la Oferta de valor, la Segmentacin
de clientes, los Canales de distribucin, los
Beneficios e ingresos, los Recursos y las
Actividades claves, los Costos de la operacin y
por ltimo las Alianzas estratgicas. Este modelo
nos ofrece la oportunidad de ver nuestra idea de
forma esquemtica, la lgica de la empresa en
la produccin de dinero y de manera dinmica
para ajustarse a las necesidades del cliente.

Imagen: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

Propuesta de Valor
Nos define el conjunto de caractersticas
atributos y beneficios de nuestro bien o servicios
de acuerdo con cada uno de nuestros segmentos
de clientes. La propuesta de valor es la razn
por la cual nuestros clientes nos compran
satisfaciendo la necesidad que estos tienen.

Esta puede ser por novedad, un producto

completamente nuevo, por mejoramiento de los
productos o servicios existentes, personalizacin,
diseo, marca, precio, accesibilidad y conveniencia
entre otras.

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3.3 Generacin de modelos de negocios

Segmento de clientes

Flujos de ingresos

Para iniciar es necesario definir las personas a las que

la empresa espera servir o crear valor cubriendo sus
necesidades, estos sern agrupados en diferentes
segmentos de acuerdo con sus necesidades o
intereses u otras caractersticas que no ayuden
a agruparlos. Es posible que tengamos varios
segmentos, por lo cual es necesario identificarlos.

Este flujo representa el dinero que genera la empresa

por cada uno de los segmentos de clientes, la mayora
de las empresas se crean para generar un flujo de
ingresos los cuales pueden provenir de las ventas,
comisiones, licencias, participacin, publicidad o
suscriciones.

Canales de Distribucin

Para que funcione nuestro modelo de negocio, de

acuerdo con los anteriores bloques es necesario
definir los recursos ms importantes, estos pueden
ser financieros, fsicos, humanos, marcas, patentes,
etc.

Para poder llevarles a nuestros clientes nuestra

oferta de valor es necesario definir el canal de
distribucin, siendo estos muy importantes por
cuanto es el contacto con el cliente y hacen parte de
la experiencia que este tendr con nuestra empresa.
Los canales de distribucin son el medio por el
cual nuestros segmentos de clientes nos compran,
nos ayuda para que seamos conocidos, facilitan la
calificacin que nuestros clientes hacen de nuestra
oferta de valor y el servicio que ofrecemos despus
de la venta.

Relaciones con clientes

En este bloque definimos la clase de relacin
que queremos tener con nuestro segmento de
cliente, podemos encontrar la asistencia personal,
autoservicio y comunidades.

Recursos claves

Actividades claves
El funcionamiento de nuestro modelo de negocio
ahora requiere la definicin de las actividades o
procesos ms importantes y necesarios para la
realizacin de su actividad con xito. Para la definicin
de estas actividades se debe tener en cuenta los
bloques anteriores. Estas actividades se pueden
clasificar de acuerdo con los siguientes criterios:
solucin del problema, produccin y la plataforma.

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3.3 Generacin de modelos de negocios

Socios claves
La identificacin de cules son nuestros socios,
proveedores y asociados que son los pilares para el
funcionamiento del modelo de negocio, es de suma
importancia por cuanto es posible que logremos
una reduccin del riesgo e incertidumbre, alianzas
estratgicas, economas a escala, fortalecimiento y
optimizacin de los recursos o actividades claves.

plantillas por cada una de las ofertas de valor y

realizado el mismo procesamiento que describimos
con cada una de ellas.

Estructura de costos

Definido lo anterior vamos al Quin?, nuestro

segmento de mercado, de acuerdo con nuestra
propuesta de valor definimos el mercado o los
mercados en los que estar nuestras propuesta.
Podemos preguntarnos para quin estamos
creando valor? y quines son nuestros clientes ms
importantes?

Por ltimo definimos los costos ms importantes

para el desarrollo de la operacin del modelo de
negocios planteado. Hay emprendimientos que se
basan en la reduccin de costos, tanto fijos como
variables, otros, en la propuesta de valor enfocada
en el cliente y economas a escala.

Cmo resolver el modelo de canvas

Lo primero que demos hacer es imprimir nuestro
lienzo, sabana o plantilla del modelo de cavas y
marcarlo en el borde de la hoja o en los espacios que
se encuentra para este fin, debemos tener en cuenta
que, nunca escribiremos nada ms en l. (Ver en
recuadro la direccin web para bajar plantilla)
Segundo, un marcador delgado de color rojo y negro
preferiblemente.
Tercero debemos tener a mano siempre post-it,
por cuanto es en estos que realizaremos todas la
anotaciones.
Para iniciar con la estructuracin de su modelo de
negocio, imagine una historia con los 9 bloques,
iniciando por la propuesta de valor, el Qu?, para
esto podemos contestarnos algunas preguntas
como por ejemplo: qu problema de nuestros
clientes estamos resolviendo? qu necesidad
estamos satisfaciendo? cules productos o servicios
ofreceremos a nuestro segmento o mercado?,
la respuesta debamos escribirla en el post-it y la
pegamos en la plantilla en bloque correspondiente
Es muy posible que tengamos no solo una oferta
de valor, sino varias; para esto podemos generar

Nuestras anotaciones debern ser palabras, ideas,

acciones, que identifiquen cada bloque de manera
fcil; con esto logramos ir visualizando de manera
rpida y sencilla todo nuestro modelo e historia.

Continuamos con el bloque de canales de distribucin,

teniendo en cuenta y analizando los anteriores
bloques y de nuevo planteamos hiptesis y podemos
contestarnos preguntas como: cmo llevamos
nuestra propuesta de valor a nuestro segmentos
de mercados o clientes?, por medio de qu canal?
cul es mejor? cul es ms rentable?
De igual manera seguimos con cada uno de los
restantes bloques, siempre con base en los anteriores
y formulando las preguntas necesarias para tener
una claridad de cada uno.

Para bajar Plantilla del Modelo Canvas

ingrese a: http://www.businessmodelgeneration.
com/downloads/business_model_canvas_poster.pdf

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3.3 Generacin de modelos de negocios

Los siguientes son algunos de los ejemplos de las
preguntas que pueden formularse para los bloques
restantes: Relacin con el cliente: cmo nos
comunicamos con ellos?, cmo nos encuentran o
contactan? qu tipo de relacin tenemos con los
clientes?
A partir dell flujo de ingresos, podemos preguntarnos:
Cmo obtendremos los recursos de nuestros
clientes?; cul es el valor que estn dispuestos a
pagar nuestros clientes? cunto y cmo pagan hoy
en da?.
Ya tenemos la mitad del modelo de nuestro negocio;
Es muy importante que podamos analizarlo sin prisa
y de manera detallada, por lo que es una sugerencia
el ponerlo en un lugar visible en donde podamos
estar revisndolo y actualizando continuamente.
Recuerden siempre tengamos a mano nuestros postit y el marcador, de manera que podamos ajustar
nuestro modelo.
Ahora pasamos a la parte del modelo de negocio
en que hablamos del Cmo? Siendo estos tan
importantes como los anteriores y nos mostraran el
desarrollo de la operacin para nuestra propuesta de
valor.

Por ltimo, revisamos nuestra estructura de costos, la

cual debe ser muy fcil determinar si tenemos todo lo
necesario y nos preguntamos Cules son los costos
en los que incurrimos en nuestra oferta de valor y los
otros bloques? Cul son los de mayor peso? Dnde
podemos disminuir? si hacemos determinada
actividad o trabajamos con el proveedor X? cunto
nos cuesta? O en cunto podemos disminuir?
Pueden existir muchas ms preguntas, estas
dependern de su modelo de negocio y de la
informacin que se coloque en cada uno de los bloques
del modelo de Canvas.
Debemos ser lo suficientemente flexible para variar
nuestro modelo mientras lo construimos y estar
muy atentos a cada una de las palabras que estn
en los post-it para verlas con prospectiva. Recuerden
que muchas oportunidades de emprendimiento se
desarrollan partiendo de la observacin.
De igual forma tenemos que todas estas ideas
son hiptesis que nos planteamos y necesitamos
convertirlas en datos, validar estos imaginarios con las
necesidades de nuestro mercado, lo que llamamos un
desarrollo de clientes.

Para nuestros recursos claves buscamos Cules

recursos son necesarios para desarrollar la oferta de
valor? Qu necesitamos para desarrollar nuestros
canales de distribucin? Al pagarnos, Cmo
recibimos el flujo de ingresos?
Y con todo lo anterior, qu actividades tenemos que
hacer para nuestra propuesta de valor, canales de
distribucin, relacin con el cliente, etc.? Y nuestros
socios claves? Quines son los principales? Cules
son nuestros proveedores?Cul es la relacin con
los socios?

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3.3 Generacin de modelos de negocios

Ciclo de la Administracin

Planear
Cules son los objetivos a largo plazo de la organizacin?
Con qu estrategias se alcanzaran mejor esos objetivos?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo de la
organizacin?
Qu dificultar deben tener las metas de los individuos?

Organizar
Cuntos subordinados deben rendirme cuentas?
Qu grado de centralizacin debe haber en la
organizacin?
Cmo hay que disear los puestos?
Cundo debe la organizacin establecer una estructura
distinta?

Cuntos subordinados
deben rendirme cuentas?
Qu grado de centralizacin
debe haber en la
organizacin?
Cmo hay que disear los
puestos?

Dirigir
Cmo manejo a los empleados poco motivados?
Cul es el mejor estilo de liderazgo para determinada
situacin?
Qu efecto tendr un cambio especifico en la productividad
de los trabajadores?
Cul es el momento correcto para estimular conflictos?

Controlar
Qu actividades de la organizacin hay que controlar?
Cmo deben controlarse esas actividades?
Cundo es significativa una desviacin del desempeo?
Qu sistema de informacin administrativa debe tener la
organizacin?

Amplia la Lectura:
Coulter, Robbins (2010) Administracin. Naucalpan
de Jurez, Estado de Mexico. Editorial Pearson.

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3.4 Negociacin

Negociacin
Nunca
negociemos
desde el temor y
nunca temamos a
negociar
John F. Kennedy

a negociacin es el proceso por el cual

dos o ms personas estn interesadas
en un asunto determinado y que tienen
como objetivo llegar a un acuerdo, de manera
que se pueda concretar un compromiso
formal entre las dos partes y en donde cada
una pueda obtenga un beneficio.

Caractersticas de un
negociador
A un negociador le debe Gustar negociar,
debe sentirse Cmodo negociando, debe ser
un Entusiasta del tema y con esto me refiero
que debemos estudiar las negociaciones, no
improvisar.
Un negociador debe tener habilidades de
Comunicacin y persuasin con las palabras y
Argumentos, as como ser un gran Observador
de manera que podamos ver ms all de lo
evidente y del lenguaje corporal. Ser Sociable,
Amable, Honesto y Profesional.

Tipos de Negocicacin
Negociacin distributiva
Negociacin en donde las dos partes compiten por la distribucin justa de una cantidad
fija de valor. Es tambin llamada posicional,
negociacin competitiva, o negociacin
ganar-perder.

Negociacin integrativa
Negociacin en donde las partes cooperan
para lograr un resultado satisfactorio para
las dos partes. La negociacin integrativa,
es conocida como negociacin cooperativa o
negociacin ganar-ganar, la cual es la ms
recomendada.

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3.4 Negociacin

Fases de la Negociacin
Toda negociacin contiene 3 fases que se deben seguir
para lograr llegar a un acuerdo, cada uno es necesaria
y tienen un orden establecido, estas son: Preparacin,
Desarrollo y Cierre.

Preparacin
Es el periodo previo a la realizacin de la negociacin.
En este periodo se busca recopilar la mayor cantidad de
informacin posible y que sea relevante para la misma,
de manera que podamos definir una posicin frente a la
futura negociacin, as como nuestra margen de maniobra
o rango de negociacin.

Desarrollo
Est definida desde el momento mismo que nos reunimos
a la mesa de negociacin, hasta la finalizacin de la sesin,
ya sea que logremos un acuerdo o no.

Fuente: Elaboracin propia del autor.

En esta fase se establecen las posiciones de cada parte

y se intercambia informacin. No tiene una duracin
preestablecida, por cuanto no es recomendable
apresurarse, a menos que se hayan establecido algunas
reglas para el desarrollo de la negociacin.

Cierre
Esta es la parte final de la negociacin, para realizarlo se
debe tener en cuenta de revisar cada uno de los aspectos
de la misma de manera que no queden dudas en las
partes.
Se pude llegar al cierre de la negociacin con un arreglo o
sin l. Se recomienda que los aspectos de la negociacin
queden por escrito y estar muy atento a las mismas, de
manera que no se preste para futuros problemas.

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3.5 Toma de decisiones

Toma de
decisiones
Sea que nos guste o no
nos guste, todo lo que
est sucediendo en este
momento es producto
de las decisiones que
tomamos en el pasado
Chopra, Deepak

ste es un proceso al que nos

enfrentamos diariamente al realizar
eleccin de diversas alternativas cosas o
situaciones, como la ropa que nos pondremos,
qu ruta vamos a seguir, qu vamos a almorzar,
el color de una pieza de ropa, etc. Inicialmente
la mostramos como algo muy simple, eleccin,
pero debemos tener una visin ms profunda
y darnos cuenta, a que nos enfrentamos, un
proceso para llegar a la eleccin.
Este proceso es tan importante y en ocasiones
lo hacemos de manera tan intuitiva que no lo
notamos y pasamos rpidamente por las 8
etapas que tiene este proceso.
De igual forma en nuestra vida como
emprendedores, debemos enfrentarnos a tomar
decisiones a todo nivel como gerentes y ms
cuando estamos desarrollando una startup, en
donde invertimos ms que tiempo.Proceso de
Toma de Decisiones
Este proceso de toma de decisiones puede tener
diversas etapas dependiendo de la bibliografa

que estudiemos, en algunos casos vemos que

las resumen en 5 o 6 etapas. Pero para efectos
del curso de liderazgo y emprendimiento, la
dividiremos en 8 etapas del proceso de toma de
decisiones, de manera que sea muy claro cmo
este acta en nuestras vidas y cmo podemos
aplicar de manera efectiva este instrumento
en los emprendimientos que realicemos en un
futuro.

Etapa 1 Identificacin del Problema

En esta primera etapa, identificamos el problema,
situacin o discrepancia que se presenta para
decidir. Los problemas en ocasiones pueden
ser obvios y en otras no tanto, es comn que se
generen confundan los sntomas del problema
con el problema propiamente dicho. Por lo cual
es necesario realizar un estudio, tanto interno
como externo para buscar la raz del problema.
Es importante recordar que los problemas son
subjetivos, depende de con cul ptica la veamos.

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3.5 Toma de decisiones

Etapa 2 Identificacin de Criterios

Etapa 6 Seleccin de una Alternativa

La identificacin de los criterios de la toma de decisin

es muy importante para resolver el problema.
Para ello, debemos hacer un anlisis profundo del
problema a resolver e identificando las diversas
alternativas o soluciones desde diferentes puntos de
vista.

Despus de nuestro anlisis de valor y ponderacin de

cada una de las alternativas de acuerdo con el valor
ms alto, seleccionamos la de mayor ponderacin.

Etapa 3 Asignacin de Criterios

Los criterios que son importantes pueden tener un
peso diferente en cada problema, el decisor debe
dar este valor a cada uno de manera ordenada, este
puede ser en una escala de 1 a 10 tomando como
valor mximo el 10, asignando este valor al criterio
ms importante.

Etapa 4 Desarrollo de Alternativas

Etapa 7 Implementacin de la Alternativa

La implementacin nos lleva a realizar las acciones
necesarias para el desarrollo de la decisin que se
opt para resolver el problema. En algunos casos es
necesario comunicar la decisin a que el equipo de
trabajo puede iniciar el proceso para implantar la
solucin.

Etapa 8 Evaluacin de la Decisin

En esta ltima etapa, se evala si la decisin tomada
resolvi el problema o si fue la ms adecuada.

En esta etapa realizaremos un listado de alternativas

que pueden resolver el problema teniendo siempre
presente el objetivo al que se quiere llegar, sin
evaluarlas.

Etapa 5 Anlisis de Alternativas

Con el listado que tenemos, hacemos uso de nuestro
criterio para evaluar cada una de las alternativas,
teniendo presente que la eleccin de que realicemos,
resuelva el problema de manera eficiente. Para esto
nos apoyamos en las etapas 2 y 3.

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3.5 Toma de decisiones

Tipos de decisiones
Los emprendedores, en esencia, somos tomadores de decisiones, por cuanto hacemos uso del ciclo de la administracin:
Planear, Organizar, Dirigir y Controlar. De igual manera en nuestra vida diaria realizamos muchas acciones rutinarias,
es casi normal, que estas acciones incluidas las decisiones sean realizadas o tomadas de forma rpida, sin darnos
cuenta. Por lo anterior es necesario que tengamos siempre presenta que aunque sencilla o rutinaria que se llegue a
una decisin, nunca deja de ser una decisin, por lo cual revisaremos tres tipos de toma de decisiones.

Toma de Decisin Racional

Podemos asumir que tomamos decisiones racionales cuando estas son lgicas, congruentes y maximizan el valor.
Partimos de un supuesto lgico como que el tomador de la decisin es objetivo, conociendo las diferentes alternativas
y el problema que se plantea es evidente. La decisin que se toma de manera racional debe maximizar las posibilidades
para lograr los objetivos, por lo que los elementos del ciclo del administrador se vuelven una herramienta muy
poderosa.

Toma de Decisiones Racional Delimitada

Este tomador de decisiones parte de la suposicin que es racional en su actuar, pero est limitado por su capacidad
para procesar toda la informacin, as como las diversas alternativas que lo lleva a tomar decisiones dentro de los
rangos seguros.

Toma de Decisiones Intuitiva

Est basada en la experiencia que tenga el tomador de decisiones y puede complementar las dos anteriores. En
algunos casos, la rapidez no es sinnimo de intuicin, es el haber pasado con anterioridad muchas veces por el proceso
y conocer el problema; Podemos decir que no nos apoyamos en un anlisis sistemtico y exhaustivo, ni identificamos
y evaluamos las alternativas, sino que aprovechamos nuestra experiencia y buen juicio para tomar una decisin.

Condiciones para la toma de decisiones

Hay tres condiciones a la que nos enfrentamos cuando tomamos decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre.

Certeza
Es una situacin ideal la cual llamamos certeza cuando contamos con la informacin necesaria y cierta, medible,
confiable, precisa de los resultados que tendremos, as como de cada una de las alternativas que se lleguen a considerar.

Riesgo
Es una situacin mucho ms comn, el riesgo que asume quien toma la decisin, calcula la probabilidad de los
resultados. Para minimizar el riesgo podemos hacer uso de datos histricos o informacin secundaria.

Incertidumbre
Los emprendedores nos enfrentamos en muchas oportunidades a situaciones de incertidumbre, en donde la eleccin
de una alternativa est influenciada por tener con poca informacin o estar limitado.

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Bibliografa
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Startup Owners Manual: The Step-By-Step
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States of America. K&S Ranch, Inc
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Cleary, Thomas (2007) El arte de la estrategia.
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Coulter, Robbins (2010) Administracin.
Naucalpan de Jurez, Estado de Mexico.
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Kim, W. Chan Mauborgne, Rene (2005)
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